第一篇：企業(yè)管理試題
10、簡(jiǎn)述影響企業(yè)組織的相關(guān)因素
答：（1）信息溝通（2）技術(shù)特點(diǎn)（3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（4）企業(yè)規(guī)模（5）環(huán)境變化
11、簡(jiǎn)述公司財(cái)產(chǎn)有限責(zé)任制度的特征。
答：（1）股東個(gè)人財(cái)產(chǎn)與出資財(cái)產(chǎn)的分離（2）公司財(cái)產(chǎn)的法人化（3）公司財(cái)產(chǎn)有限責(zé)任制度是建立企業(yè)破產(chǎn)制度的前提
12、私有產(chǎn)權(quán)和共有產(chǎn)權(quán)的區(qū)別是什么。
答：私有產(chǎn)權(quán)是將財(cái)產(chǎn)的使用與轉(zhuǎn)讓以及收入的享用權(quán)界定給了特定的人，使其享有完整的產(chǎn)權(quán)；共有產(chǎn)權(quán)也稱(chēng)社團(tuán)產(chǎn)權(quán)，即共同體內(nèi)的每個(gè)成員都行使同樣的權(quán)利，或者說(shuō)，這種產(chǎn)權(quán)是共同體成員所共同享有的。
13、企業(yè)文化包含哪三個(gè)層次
答：（1）表層為外層文化，屬于可視的企業(yè)形象部分（2）中間層屬于可感受的企業(yè)行為部分（3）第三層為內(nèi)層或深層文化，是企業(yè)文化的核心，對(duì)表層和中層文化起著支配和決定作用。
14、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的組織層次構(gòu)成答：（1）核心層（2）控股層（3）持股層（4）協(xié)作層
15、簡(jiǎn)述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的新趨勢(shì)
答：（1）扁平化（2）柔性化（3）分立化（4）網(wǎng)絡(luò)化
二、論述題
1、如何理解三重產(chǎn)權(quán)制度？有哪些特點(diǎn)。
答：（1）三重產(chǎn)權(quán)制度是指在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)產(chǎn)生分離的同時(shí)，企業(yè)所有權(quán)自身也出現(xiàn)分離，從而使企業(yè)產(chǎn)權(quán)具有了三重性的一種模式。在公司制的法人企業(yè)中，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)具有不同的特點(diǎn)。公司制法人企業(yè)在產(chǎn)權(quán)上是一種三重結(jié)構(gòu)，股東們分散地掌握著企業(yè)的最終所有權(quán)，董事會(huì)整體地掌握著企業(yè)的法人所有權(quán)，經(jīng)理具體地掌握著企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)權(quán)。公司制法人企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不但出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，而且出現(xiàn)了最終所有權(quán)與法人所有權(quán)的分離。公司制的法人企業(yè)實(shí)際上實(shí)行的是一種三權(quán)分離的企業(yè)產(chǎn)權(quán)模式，這種三權(quán)分離的企業(yè)產(chǎn)權(quán)模式是一種現(xiàn)代的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。三重產(chǎn)權(quán)制度模式的特點(diǎn)集中地體現(xiàn)在公司制的法人企業(yè)之中。（2）三重產(chǎn)權(quán)制度的一個(gè)最大特點(diǎn)是，企業(yè)的所有權(quán)出現(xiàn)了兩個(gè)層次：一個(gè)層次是最終所有權(quán)，另一個(gè)層次是法人所有權(quán)。三重產(chǎn)權(quán)制度的另一特點(diǎn)在于，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離出現(xiàn)了兩個(gè)層次：一個(gè)是最終所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離；另一個(gè)是法人所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。
2、試述交易費(fèi)用理論對(duì)企業(yè)的本質(zhì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)。
答：交易費(fèi)用理論是整個(gè)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論大廈的基礎(chǔ)。1937年，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》一文中首次提出交易費(fèi)用理論，該理論認(rèn)為，企業(yè)和市場(chǎng)是兩種可以相互替代的資源配置機(jī)制，由于存在有限理性、機(jī)會(huì)主義、不確定性與小數(shù)目條件使得市場(chǎng)交易費(fèi)用高昂，為節(jié)約交易費(fèi)用，企業(yè)作為代替市場(chǎng)的新型交易形式應(yīng)運(yùn)而生。交易費(fèi)用決定了企業(yè)的存在，企業(yè)采取不同的組織方式最終目的也是為了節(jié)約交易費(fèi)用。
3、試述最終所有權(quán)和法人所有權(quán)分離的重要意義。
答：
1、法人所有權(quán)使公司具有獨(dú)立資產(chǎn)所有權(quán)—財(cái)產(chǎn)物權(quán)
2、公司資產(chǎn)的投資者仍是資產(chǎn)的原始所有者，但每個(gè)出資人僅擁有與其出資部分的最終所有權(quán)相對(duì)應(yīng)的股權(quán)，與公司法人財(cái)產(chǎn)的直接經(jīng)營(yíng)無(wú)緣。
3、所有者和法人之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系可以明確界定。
4、試述企業(yè)集團(tuán)的地位和作用。
答：企業(yè)集團(tuán)特別是大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展在我國(guó)企業(yè)改革發(fā)展中處于非常重要的位置。第一，大型企業(yè)集團(tuán)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的中堅(jiān)力量。大型企業(yè)集團(tuán)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位，不僅表現(xiàn)在它們?cè)诮?jīng)濟(jì)總量總所占的份額，而且還表現(xiàn)在它們?cè)趪?guó)民經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵行業(yè)中的地位和作用。大型企業(yè)集團(tuán)對(duì)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著支柱的作用。第二，企業(yè)集團(tuán)是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)換代的重要途徑。在改革開(kāi)放以來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，發(fā)展新一代支柱產(chǎn)業(yè)，開(kāi)辟新的 1
經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)是當(dāng)務(wù)之急。因此，只有發(fā)展企業(yè)集團(tuán)，形成一批國(guó)家級(jí)和世界級(jí)的現(xiàn)代化大公司，新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)才可能確立，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展才有保證。第三，企業(yè)集團(tuán)是推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步的重要主體。第四，發(fā)展企業(yè)集團(tuán)是增強(qiáng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的需要。第五，發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)深化企業(yè)改革的重要措施。
5、試述企業(yè)文化的功能。
答：（1）企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能。就是通過(guò)它對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在以下二個(gè)方面。一是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀(guān)念的指導(dǎo)，二是企業(yè)目標(biāo)的指引。（2）企業(yè)文化的約束功能。主要是通過(guò)完善管理制度和道德規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)。一是有效規(guī)章制度的約束，二是道德規(guī)范的約束。（3）企業(yè)文化的凝聚功能。企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán)結(jié)友愛(ài)、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)職工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。（4）企業(yè)文化的激勵(lì)功能。共同的價(jià)值觀(guān)念使每個(gè)職工都感到自己存在和行為的價(jià)值，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿(mǎn)足，這種滿(mǎn)足必將形成強(qiáng)大的激勵(lì)。（5）調(diào)適功能。企業(yè)各部門(mén)之間、職工之間，由于各種原因難免會(huì)產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進(jìn)行自我調(diào)節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、與顧客、與企業(yè)、與國(guó)家、與社會(huì)之間都會(huì)存在不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)之處，這也需要進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)。（6）輻射功能。文化力不止在企業(yè)起作用，它也能通過(guò)各種渠道對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。文化力輻射的渠道很多，主要包括傳播媒體，公共關(guān)系活動(dòng)等。
6、試述事業(yè)部組織的特點(diǎn)。
答：（1）按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤(rùn)。（2）在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。實(shí)行事業(yè)部制之間的關(guān)系。（3）在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。（4）企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。
《對(duì)外經(jīng)濟(jì)管理學(xué)》
一、簡(jiǎn)答題
1、我國(guó)發(fā)展對(duì)外經(jīng)濟(jì)關(guān)系的必要性。
答：（1）實(shí)行對(duì)外開(kāi)放是總結(jié)國(guó)內(nèi)外歷史經(jīng)驗(yàn)的必然結(jié)果，是社會(huì)化大生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)生活國(guó)際化的客觀(guān)要求，也是發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀(guān)要求。（2）發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，要求建立和發(fā)展廣泛的對(duì)外經(jīng)濟(jì)關(guān)系，充分利用國(guó)外資源和國(guó)際市場(chǎng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)。社會(huì)化大生產(chǎn)所需要的資源是多方面的。我國(guó)由于占有世界上最豐富的勞動(dòng)力資源和某些特有的生產(chǎn)要素，現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，又難以將這些要素全部吸收。我國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力的持續(xù)發(fā)展，要求充分利用國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩種資源和兩個(gè)市場(chǎng)，最大限度地利用國(guó)際分工和世界市場(chǎng)的有利條件。（3）社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)要求我們引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)。引進(jìn)技術(shù)是加速?lài)?guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和推迸現(xiàn)代化進(jìn)程的重要措施。（4）對(duì)外開(kāi)放可以吸引大量外資。我國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，人口多，底子薄，生產(chǎn)力水平低，資金嚴(yán)重短缺。（5）對(duì)外開(kāi)放可以更好地借鑒和學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。
2、改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)對(duì)外貿(mào)易的成就主要表現(xiàn)有哪些。
答：（1）進(jìn)出口快速增長(zhǎng)，貿(mào)易順差大幅減小；（2）外貿(mào)經(jīng)營(yíng)主體日益多元化，集體民營(yíng)企業(yè)成為推動(dòng)出口的重要力量；（3）一般貿(mào)易增勢(shì)強(qiáng)勁，加工貿(mào)易平穩(wěn)增長(zhǎng)；（4）進(jìn)出口商品結(jié)構(gòu)繼續(xù)優(yōu)化，機(jī)電和高新技術(shù)產(chǎn)品進(jìn)出口快速增長(zhǎng)；（5）關(guān)鍵設(shè)備和資源性產(chǎn)品進(jìn)口快速增加；（6）對(duì)主要貿(mào)易伙伴出口全面增長(zhǎng)，對(duì)新興市場(chǎng)出口快速增長(zhǎng)。
3、對(duì)外貿(mào)易管理所要遵循的原則。
答：
（一）必須堅(jiān)持宏觀(guān)調(diào)控綜合管理，統(tǒng)一對(duì)外的原則。
（二）必須堅(jiān)持“重質(zhì)先于重量”、“以質(zhì)取勝”和“重合同、守信用”的原則。
（三）必須堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧的原則。4簡(jiǎn)述技術(shù)貿(mào)易的方式主要有哪些？
答：
1、許可證貿(mào)易
2、技術(shù)咨詢(xún)
3、技術(shù)服務(wù)
4、合作生產(chǎn)
5、工程承包
5、簡(jiǎn)述我國(guó)技術(shù)引進(jìn)的基本方針和原則。
答：
1、引進(jìn)軟件技術(shù)
2、進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備
3、避免重復(fù)引進(jìn)
4、加強(qiáng)引進(jìn)技術(shù)的消化
6、簡(jiǎn)述我國(guó)加強(qiáng)技術(shù)引進(jìn)管理的途徑和措施
答：
1、加強(qiáng)宏觀(guān)管理，制定技術(shù)引進(jìn)的長(zhǎng)期總體規(guī)劃
2、加強(qiáng)對(duì)技術(shù)引進(jìn)項(xiàng)目的可行性研究
3、重視軟件技術(shù)引進(jìn)，注意消化吸收與開(kāi)發(fā)創(chuàng)新
4、建立統(tǒng)一的技術(shù)引進(jìn)管理機(jī)構(gòu)，使技術(shù)引進(jìn)與科技開(kāi)發(fā)協(xié)調(diào)進(jìn)行
5、建立重要技術(shù)引進(jìn)項(xiàng)目的檢查與獎(jiǎng)懲制度。
7、新一輪外貿(mào)體制改革方向和目標(biāo)是什么。
答：方向：“堅(jiān)持統(tǒng)一政策、放開(kāi)經(jīng)營(yíng)、平等競(jìng)爭(zhēng)、自負(fù)盈虧、工貿(mào)結(jié)合、推行代理制”目標(biāo)：建立適應(yīng)國(guó)際經(jīng)濟(jì)通行規(guī)則、符合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求的新型對(duì)外貿(mào)易管理體制。
8、簡(jiǎn)述我國(guó)發(fā)展服務(wù)貿(mào)易的必要性
答：(1)發(fā)展服務(wù)貿(mào)易是經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的必然要求。(2)發(fā)展服務(wù)貿(mào)易是我國(guó)加入WTO、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要。(3)可以發(fā)揮我國(guó)人力資源、自然資源的優(yōu)勢(shì)。4)服務(wù)貿(mào)易的發(fā)展是建設(shè)信任和諧的物質(zhì)環(huán)境和精神軟環(huán)境的必要條件。（5）服務(wù)貿(mào)易的充分發(fā)展是過(guò)渡到知識(shí)經(jīng)濟(jì)的必經(jīng)階段。(6)服務(wù)業(yè)的國(guó)際化是我國(guó)參與經(jīng)濟(jì)全球化的重要舉措。
9、新一輪外貿(mào)體制改革的主要內(nèi)容有哪些
答：
1、改革匯率制度，強(qiáng)化對(duì)外貿(mào)易企業(yè)自負(fù)盈虧?rùn)C(jī)制
2、運(yùn)用法律和經(jīng)濟(jì)手段完善對(duì)外貿(mào)易的宏觀(guān)管理
3、加快轉(zhuǎn)換對(duì)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制
4、加強(qiáng)對(duì)外經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)服務(wù)機(jī)制
5、保持對(duì)外貿(mào)易政策的統(tǒng)一性，增強(qiáng)透明度
10、簡(jiǎn)述世界貿(mào)易組織的基本原則
答：
1、最惠國(guó)待遇原則
2、國(guó)民待遇原則
3、透明度原則
4、市場(chǎng)開(kāi)放原則
5、公平競(jìng)爭(zhēng)原則
6、統(tǒng)一實(shí)施原則
11加入世界貿(mào)易組織后，我國(guó)享有的相應(yīng)的權(quán)利有哪些
答：(1)能使我國(guó)的產(chǎn)品和服務(wù)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)在所有成員中享受無(wú)條件、多邊、永久和穩(wěn)定的最惠國(guó)待遇以及國(guó)民待遇；(2)使我國(guó)對(duì)大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家出口的工業(yè)品及半制成品享受普惠制待遇；(3)享受發(fā)展中國(guó)家成員的大多數(shù)優(yōu)惠或過(guò)渡期安排；(4)享受其他世界貿(mào)易組織成員開(kāi)放或擴(kuò)大貨物、服務(wù)市場(chǎng)準(zhǔn)入的利益；(5)利用世界貿(mào)易組織的爭(zhēng)端解決機(jī)制，公平、客觀(guān)、合理地解決與其他國(guó)家的經(jīng)貿(mào)摩擦，營(yíng)造良好的經(jīng)貿(mào)發(fā)展環(huán)境；(6)參加多邊貿(mào)易體制活動(dòng)，獲得國(guó)際經(jīng)貿(mào)規(guī)則決策權(quán)；(7)享受世界貿(mào)易組織成員利用各項(xiàng)規(guī)則、采取例外、保證措施等促進(jìn)本國(guó)經(jīng)貿(mào)發(fā)展的權(quán)利。
12簡(jiǎn)述世界貿(mào)易組織的宗旨
答：(1)提高生活水平，保證充分就業(yè)，大幅度穩(wěn)步地提高實(shí)際收入和有效需求；(2)擴(kuò)大貨物、服務(wù)的生產(chǎn)和貿(mào)易；(3)支持走可持續(xù)發(fā)展的道路，世界貿(mào)易組織各成員國(guó)應(yīng)當(dāng)努力促進(jìn)世界資源的最優(yōu)利用，并且有責(zé)任保護(hù)和維護(hù)環(huán)境，應(yīng)以符合不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平下各成員需要的方式，加強(qiáng)采取各種相應(yīng)的措施；(4)積極努力以確保發(fā)展中國(guó)家，尤其是最不發(fā)達(dá)國(guó)家，在國(guó)際貿(mào)易增長(zhǎng)獲得與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相應(yīng)的份額和利益。
13我國(guó)外債規(guī)模管理的中心目標(biāo)是什么？決定我國(guó)外債規(guī)模的因素主要有哪些。
答：中心目標(biāo)：確定并維持一個(gè)較為合理的借債和負(fù)債規(guī)模。因素：
1、經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)外匯資金的要求
2、對(duì)外債的償還能力和消化吸收能力
3、國(guó)際資本市場(chǎng)的資金供求狀況
14、我國(guó)利用外資所必須堅(jiān)持的原則有哪些？
答：
1、積極、合理、有效利用外資
2、堅(jiān)持平等互利
3、堅(jiān)持為國(guó)外投資者創(chuàng)造良好的投資環(huán)境
4、堅(jiān)持集中統(tǒng)一管理
15、我國(guó)外債償還管理的原則與方式是什么？
答：
1、統(tǒng)借統(tǒng)還
2、統(tǒng)借自還
3、自借自還
二、論述題
1、試論述我國(guó)對(duì)外貿(mào)易存在的問(wèn)題及管理的必要性。
答：（存在問(wèn)題）：1.服務(wù)貿(mào)易發(fā)展滯后(1)我國(guó)服務(wù)貿(mào)易規(guī)模偏小，整體水平差。（2)服務(wù)貿(mào)易結(jié)構(gòu)不合理。①出口的部門(mén)結(jié)構(gòu)不合理。目前我國(guó)服務(wù)貿(mào)易出口主要集中在運(yùn)輸、旅游、3建筑等傳統(tǒng)服務(wù)部門(mén)。②服務(wù)貿(mào)易的國(guó)別(地區(qū))結(jié)構(gòu)不合理。我國(guó)服務(wù)貿(mào)易的進(jìn)出口主要集中在香港地區(qū)、歐盟、美國(guó)和日本，合計(jì)約占我國(guó)進(jìn)出口總額的60%以上。③服務(wù)貿(mào)易的區(qū)域發(fā)展不夠平衡。我國(guó)的服務(wù)貿(mào)易主要集中在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。(3)服務(wù)貿(mào)易法律法規(guī)不健全。我國(guó)服務(wù)貿(mào)易立法嚴(yán)重滯后，直到近年才有較大的改觀(guān)。(4)服務(wù)管理體制落后。2.技術(shù)性貿(mào)易壁壘嚴(yán)重阻礙我國(guó)商品的出口3.貿(mào)易摩擦增多，使得外貿(mào)風(fēng)險(xiǎn)加大。
（管理的必要性）：
1、加強(qiáng)外貿(mào)宏觀(guān)管理和調(diào)控，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢(shì)。
2、加強(qiáng)外貿(mào)宏現(xiàn)管理和調(diào)控，彌補(bǔ)市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制的不足。3加強(qiáng)外貿(mào)宏觀(guān)管理和調(diào)控，保證對(duì)外貿(mào)易健康有序地發(fā)展。
2、試論述我國(guó)加入世貿(mào)組織后面臨的挑戰(zhàn)和對(duì)策
答：挑戰(zhàn)：一，政府管理經(jīng)濟(jì)的方式還不完全適應(yīng)新的形勢(shì)，不同地區(qū)和行業(yè)的應(yīng)對(duì)工作仍不平衡。二，國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義加劇，對(duì)我擴(kuò)大出口構(gòu)成威脅。三，加入世貿(mào)組織的深層次影響逐漸顯現(xiàn)。四，新一輪多邊貿(mào)易談判中面臨新的市場(chǎng)開(kāi)放壓力。對(duì)策：加快政府改革管理體制，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，尋求差異化優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，打造產(chǎn)品本土化，加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，加快培養(yǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所需的專(zhuān)門(mén)人才
3、試論述我國(guó)加入世貿(mào)組織的重要意義
答：中國(guó)為了加入世貿(mào)組織，進(jìn)行堅(jiān)持不懈的努力，作了重大的讓步，這是從全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展，從中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化和改革開(kāi)放的需要所作出的正確決定。我們清醒地認(rèn)識(shí)到，加入世貿(mào)組織，中國(guó)經(jīng)濟(jì)既面臨發(fā)展的機(jī)遇，也面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，一些行業(yè)和企業(yè)將受到較大沖擊。但審時(shí)度勢(shì)，權(quán)衡利弊，加入世貿(mào)組織對(duì)中國(guó)利大于弊，積極作用是主要的。第一，加入世貿(mào)組織有利于改善中國(guó)出口貿(mào)易的國(guó)際條件，擴(kuò)大我國(guó)出口。第二，加入世貿(mào)組織，有利于中國(guó)在平等的條件下，參予世界市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)。第三，加入世貿(mào)組織，有利于引進(jìn)外資。第四，加入世貿(mào)組織，有助于深化國(guó)企改革，提高企業(yè)素質(zhì)。第五，加入世貿(mào)組織，有利于提高人民生活水平。
4、試述中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)與中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)的不同之處。
答：
1、合資是法人形式，合作可以法人也可以是非法人2．合資要董事會(huì)全休通過(guò)的：章程修改，企業(yè)終止解散，注冊(cè)資本增減，企業(yè)合并分立；合作除以上事項(xiàng)外，還多了一個(gè)，資產(chǎn)抵押3．合資的外方不能先行回收投資，而合作在符合條件下是可以的4、收益分配不同
5、剩余財(cái)產(chǎn)處理方式不同
6、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)不同。
5、試述我國(guó)企業(yè)發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。
答：
1、先行主體選擇
2、進(jìn)入方式選擇
3、區(qū)位戰(zhàn)略選擇
4、部門(mén)戰(zhàn)略選擇
5、技術(shù)戰(zhàn)略選擇。加快政府改革管理體制，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，尋求差異化優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，打造產(chǎn)品本土化，加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，加快培養(yǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所需的專(zhuān)門(mén)人才
6、試述利用外資在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的作用
答：
1、利用外資彌補(bǔ)我國(guó)建設(shè)資金不足，加強(qiáng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)薄弱環(huán)節(jié)建設(shè)
2、加快企業(yè)技術(shù)改造，提高企業(yè)技術(shù)水平
3、有助于引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)
4、有利于創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)
5、有利于擴(kuò)大和推動(dòng)外貿(mào)出口，增強(qiáng)創(chuàng)匯能力。
6、有利于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的形成和發(fā)展
第二篇：企業(yè)管理試題
企業(yè)管理學(xué)考試模擬試題
（四）一、名詞解釋
概念技能：是指綜觀(guān)全局、認(rèn)清為什么要做某的能力，即要洞察企業(yè)與環(huán)境要素間相互影響和相互作用的關(guān)系，要有發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅的能力。
戰(zhàn)略決策 ：關(guān)系到組織未來(lái)的生存與發(fā)展的大政方針?lè)矫娴臎Q策。
規(guī)則 ：是對(duì)具體場(chǎng)合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定。
非正式組織 ：就是成員在共同工作的過(guò)程中，由于抱有共同的社會(huì)感情而形成的非正式團(tuán)體。
期望理論：從個(gè)人對(duì)組織所提供報(bào)酬激勵(lì)的價(jià)值的判斷以及對(duì)取得該報(bào)酬的可能性的預(yù)期來(lái)解釋人的行為，前者稱(chēng)為效價(jià)，后者稱(chēng)為期望值。一個(gè)人受激勵(lì)程度，取決于效價(jià)和期望值這兩個(gè)因素的共同作用。
二、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共30分）
1、下列組織結(jié)構(gòu)中分權(quán)程度最高的是：（C）
A.直線(xiàn)制B.直線(xiàn)職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制
2、法約爾提出的管理原則有：（D）
A.五項(xiàng)B.六項(xiàng)C.十項(xiàng)D.十四項(xiàng)
3、企業(yè)中管理人員的選拔是非常重要的工作。選拔的方式不外乎兩種：內(nèi)部提升和（A）外部招聘。對(duì)于內(nèi)部提升的方法來(lái)說(shuō)，其局限性有：
A.近親繁殖B.需要較長(zhǎng)時(shí)間的熟悉
C.組織對(duì)應(yīng)聘者的情況無(wú)法深入了解D.會(huì)打擊組織中其他員工的積極性
4、領(lǐng)導(dǎo)者是：（D）
A、企業(yè)中職稱(chēng)最高的人B、企業(yè)中技術(shù)水平最高的人
C、企業(yè)中最有威信的人D、確定和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的指揮者
5.科學(xué)管理的中心問(wèn)題是（C）：
A.制定定額B.刺激工資制C.提高效率D.提高質(zhì)量
6.適用于市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)或巨型跨國(guó)公司組織形式是：（C）
A.直線(xiàn)制B.直線(xiàn)職能C.事業(yè)部制D.矩陣制
7.下列哪種管理措施，是基于人性假設(shè)中的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)：（A）
A.工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、制定勞動(dòng)定額，實(shí)行有差別的計(jì)件工資、建立嚴(yán)格的管理制度。
B.尊重員工，關(guān)心員工、滿(mǎn)足員工的需要，培養(yǎng)員工的歸屬感、主張參與管理。
C.給員工創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮才能的環(huán)境和條件，重視人力資源的開(kāi)發(fā)、重視內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。
D.管理要因人、因事、因時(shí)而異。
8.在下列決策方法中，屬于確定型決策方法的是：（A）
A.盈虧平衡分析法B.決策樹(shù)法
C.極大極小損益值法D.極小極大后悔值法
9.領(lǐng)導(dǎo)在調(diào)動(dòng)職工的積極性中，最為重要的是發(fā)現(xiàn)職工的（C）。
A.安全需要B.現(xiàn)實(shí)需要C.主導(dǎo)需要D.自我實(shí)現(xiàn)需要
10.由于決策者在具體工作中不可能做到完全合理，因此，決策者在選擇方案時(shí)往往是遵循：
（B）
A．最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)B．滿(mǎn)意標(biāo)準(zhǔn)C．隨意標(biāo)準(zhǔn)D．最差標(biāo)準(zhǔn)
11.領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源包括兩方面：位置權(quán)力和個(gè)人權(quán)力。請(qǐng)找出以下類(lèi)型權(quán)力中屬個(gè)人權(quán)力的部分：（B）
A．懲罰權(quán)。B.模范權(quán)。C.合法權(quán)。D.獎(jiǎng)賞權(quán)。
企業(yè)管理學(xué)考試模擬試題
112．管理活動(dòng)的本質(zhì)是：（A）
A.對(duì)人的管理B.對(duì)物的管理C.對(duì)資金的管理D.對(duì)技術(shù)的管理
13．在火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)，消防隊(duì)長(zhǎng)最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是（A）：
A.獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)B.民主式領(lǐng)導(dǎo)C.放任式領(lǐng)導(dǎo)D.都不對(duì)
14．一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)面臨的不確定性最大的外部環(huán)境類(lèi)型是：（D）
A．穩(wěn)定而簡(jiǎn)單的環(huán)境B．動(dòng)態(tài)而簡(jiǎn)單的環(huán)境
C．穩(wěn)定而復(fù)雜的環(huán)境D.動(dòng)態(tài)而復(fù)雜的環(huán)境
15．對(duì)待非正式組織的態(tài)度，以下哪一種看法不符合現(xiàn)代管理理論的認(rèn)識(shí)?（B）
A．非正式組織的存在是客觀(guān)事實(shí)，應(yīng)允許它的存在B．非正式組織只有消極作用，沒(méi)有積極作用，應(yīng)堅(jiān)決取締
C．非正式組織既有積極作用也有消極作用，關(guān)鍵是引導(dǎo)
D．非正式組織對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有積極作用，應(yīng)鼓勵(lì)它的存在16．矩陣制組織形式是以下哪兩種部門(mén)劃分方式的結(jié)合?（A）
A．按職能劃分部門(mén)和按產(chǎn)品劃分部門(mén)B．按顧客劃分部門(mén)和按產(chǎn)品劃分門(mén)
C．按區(qū)域劃分部門(mén)和按顧客劃分部門(mén)D．按職能劃分部門(mén)和按工藝劃分門(mén)
17．企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)為紐帶，由若干個(gè)企業(yè)、科研單位及經(jīng)營(yíng)組織聯(lián)合而成的經(jīng)濟(jì)組織。以下說(shuō)法中，哪一種比較確切地表達(dá)了企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)?（C）
A．具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)組織。B．具有母子公司體制的獨(dú)立法人。
C.是多個(gè)獨(dú)立法人企業(yè)的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織。D．是以資產(chǎn)為紐帶的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織。
18．對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，進(jìn)行授權(quán)的直接原因在于：（D）
A．使更多的人參與管理工作。B.充分發(fā)揮骨干員工的積極性。
C．讓管理者有時(shí)間做更重要的工作。D．減少管理者自己的工作負(fù)擔(dān)。
19．企業(yè)組織中管理干部的管理幅度，是指他(或她)：（A）
A．直接管理的下屬數(shù)量。B．所管理的部門(mén)(機(jī)構(gòu)、單位)數(shù)量。
C．所管理的全部下屬數(shù)量。D．B和C。
20．某公司的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)金字塔狀，越往上層：（C）
A．其管理難度與幅度都越小。
B．其管理難度越小，而管理幅度則越大。
C．其管理難度越大，而管理幅度則越小。
D．其管理難度與幅度都越大。
21.某企業(yè)在新工廠(chǎng)的建設(shè)以及生產(chǎn)過(guò)程中接二連三地發(fā)生了多起惡性人員傷亡事故。為此，新工廠(chǎng)的負(fù)責(zé)人B在公司的老板那里很挨了一頓訓(xùn)斥。回到辦公室后，B立即召集所有有關(guān)科室的負(fù)責(zé)人層層落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制制度；對(duì)所有一線(xiàn)生產(chǎn)職工結(jié)合本崗位特點(diǎn)進(jìn)行了安全培訓(xùn)、教育；并建立了“互保對(duì)子”，使相互協(xié)作的生產(chǎn)職工相互監(jiān)督，檢查“互保對(duì)子”的安全生產(chǎn)保障狀況。由控制角度來(lái)看，該企業(yè)在這件事上采取了哪些控制措施?（D）
A．反饋控制。B．前饋控制。C現(xiàn)場(chǎng)控制。D．以上都是。
22.管理是人類(lèi)社會(huì)普遍的社會(huì)現(xiàn)象，它是伴隨著（D）的出現(xiàn)而產(chǎn)生的。
A、自然界B、人類(lèi)C、生物D、組織
23.美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)的需求可分為五個(gè)層次，其由低到高的順序?yàn)椋海ˋ）
A．生理、安全、社交、尊重、成就。B．安全、生理、社交、尊重、成就。
C．生理、安全、尊重、社交、成就。D．尊重、生理、安全、社交、成就。
24.美國(guó)“管理運(yùn)動(dòng)”的第三次高潮，誕生了：（B）
A.勞動(dòng)分工B.人際關(guān)系論C.事業(yè)部制D.科學(xué)管理
25.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下屬的成熟程度而逐漸調(diào)整。因此，對(duì)于建立多年且員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是：（C）
A．從參與型向說(shuō)服型轉(zhuǎn)變。B．從參與型向命令型轉(zhuǎn)變。
C.從說(shuō)服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變。D．從命令型向說(shuō)服型轉(zhuǎn)變。
26.如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少，這是否意味著該組織：（B）
A．非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好。
B．正式溝通渠道中信息傳遞存在問(wèn)題，需要調(diào)整。
C.其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息。
D．充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞。
27.劉教授到一個(gè)國(guó)有大型企業(yè)去咨詢(xún)，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門(mén)就開(kāi)了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說(shuō)：“對(duì)不起，我先出去一下。”10分鐘后張總回來(lái)繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門(mén)又開(kāi)了，又有人叫張總出去一下，這回張總又出去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)張總共出去了10次之多，使得企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說(shuō)明：（C）
A．張總不重視管理咨詢(xún)。
B．張總的公司可能這幾天正好遇到緊急情況。
C．張總可能過(guò)于集權(quán)。
D．張總重視民主管理。
28.人際溝通中會(huì)受到各種“噪聲干擾”的影響，這里所指的“噪聲干擾”可能來(lái)自于：（A）
A．溝通的全過(guò)程 B．信息傳遞過(guò)程C．信息解碼過(guò)程D．信息編碼過(guò)程。
29.“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生。”根據(jù)這一說(shuō)法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要?（D）
A.現(xiàn)場(chǎng)控制。B．實(shí)時(shí)控制。C．反饋控制。D．前饋控制。
30.組織成員的滿(mǎn)足程度最高的信息溝通方式是：（D）
A.鏈?zhǔn)綔贤˙.環(huán)式溝通C.輪式溝通D.全通道上式溝通
三、簡(jiǎn)述題（20分）
1．簡(jiǎn)述X理論、Y理論的假設(shè)和管理的方式。
答：“X理論”的假設(shè)：人天性好逸惡勞，總想千方百計(jì)逃避工作；以自我為中心，漠視組織的要求；缺乏進(jìn)取心，別人領(lǐng)導(dǎo)；缺乏理智，易受別人影響。
管理方式：一方面以金錢(qián)和物質(zhì)刺激員工；另一方面靠嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰來(lái)強(qiáng)迫員工為組織效力。
“Y理論” 的假設(shè)：逸惡工作不是人的本性；人愿意實(shí)行自我管理和控制來(lái)完成自己應(yīng)完成的目標(biāo)；人是有責(zé)任心的；人是有較高的想象力和創(chuàng)造性；在現(xiàn)代社會(huì)中，人的智慧和潛能只發(fā)揮了一部分。
管理方式：讓員工擔(dān)當(dāng)富有挑戰(zhàn)性的工作、擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任以發(fā)揮潛能，滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)的要求；給員工更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制、讓員工參與管理和決策。
2．簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的原理及特點(diǎn)。
答：由上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇并對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)的目標(biāo)設(shè)定方法。
3．簡(jiǎn)述有效控制的基本原則。
答：有效控制的基本原則：同計(jì)劃與組織相適應(yīng)；突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外；具有靈活性、及時(shí)性和經(jīng)濟(jì)性；避免出現(xiàn)目標(biāo)扭曲問(wèn)題；注重培養(yǎng)組織成員的自我控制能力。
四、案例題（10分）
施科長(zhǎng)沒(méi)有解決的難題
施迪聞是富強(qiáng)油漆廠(chǎng)的供應(yīng)科長(zhǎng)，廠(chǎng)里同事乃至外廠(chǎng)的同行們都知道他心直口快，為人熱情，尤其對(duì)新主意、新發(fā)明、新理論感興趣，自己也常在工作里搞點(diǎn)新名堂。
前一階段，常聽(tīng)見(jiàn)施科長(zhǎng)對(duì)人嚷嚷說(shuō)：“咱廠(chǎng)科室工作人員的那套獎(jiǎng)金制度，我看到了非改不可的地步了，是徹底的‘大鍋飯’、平均主義。獎(jiǎng)金總額不跟利潤(rùn)掛鉤，每月按工資總額拿出5％當(dāng)獎(jiǎng)金，這5％是固定死了的，一共才那么一點(diǎn)錢(qián)。說(shuō)是具體每人分多少，由各單位領(lǐng)導(dǎo)按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn)‘多勞多得’原則，還要求搞什么‘重賞重罰，承認(rèn)差距’哩。可是談何容易，‘巧婦難為無(wú)米之炊’呀！總共就那一點(diǎn)，還玩得出什么花樣?理論上是說(shuō)要獎(jiǎng)勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給。可是你真的不給試試看?不給你造反才怪呢！結(jié)果實(shí)際上是大伙基本上拉平，皆大歡喜；要說(shuō)有那么一點(diǎn)差距，確定分成三等，不過(guò)這差距也只是象征性的。照說(shuō)這獎(jiǎng)金也不多，有啥好計(jì)較的?可要是一個(gè)錢(qián)不給，他就認(rèn)為這簡(jiǎn)直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦！一個(gè)是咱廠(chǎng)窮，獎(jiǎng)金撥得就少；二是咱中國(guó)人平均慣了，愛(ài)犯‘紅眼病’。”
最近，施科長(zhǎng)卻跟人們談起了他的一段有趣的新經(jīng)歷。他說(shuō)：
改革科室獎(jiǎng)金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好點(diǎn)子來(lái)。直到上個(gè)月，廠(chǎng)里派我去市管理干部學(xué)院參加一期中層管理干部培訓(xùn)班。有一天，他們不知打哪兒請(qǐng)來(lái)一位美國(guó)教授，聽(tīng)說(shuō)還挺有名，來(lái)給咱們作一次講演。
那教授說(shuō)，美國(guó)有位學(xué)者，叫什么來(lái)著???對(duì)，叫什么伯格，他提出一個(gè)新見(jiàn)解，說(shuō)是企業(yè)對(duì)職工的管理，不能太依靠高工資和獎(jiǎng)金。又說(shuō)：錢(qián)并不能真正調(diào)動(dòng)人的積極性。你說(shuō)怪不?什么都講金錢(qián)萬(wàn)能的美國(guó)佬，這回倒說(shuō)起錢(qián)不那么靈來(lái)了。這倒要留心聽(tīng)聽(tīng)。
那教授繼續(xù)說(shuō)，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長(zhǎng)串單子。我記不太準(zhǔn)了，好像是，最要緊的是“工作的挑戰(zhàn)性”。這是個(gè)洋名詞，照他解釋?zhuān)褪侵腹ぷ鞑荒芴?jiǎn)單，輕而易舉地就完成了；要艱巨點(diǎn)，讓人得動(dòng)點(diǎn)腦筋，花點(diǎn)力氣，那活才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點(diǎn)花樣，別老一套，太單調(diào)。他說(shuō)，還要給自主權(quán)，給責(zé)任；要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表?yè)P(yáng)啦，跟同事們關(guān)系友好融洽啦，勞動(dòng)條件要舒服安全啦什么的，我也記不準(zhǔn)、記不全了。可有一條我是記準(zhǔn)了：工資和獎(jiǎng)金是擺在最后一位的，也就是說(shuō)，最無(wú)關(guān)緊要。
你想想，錢(qián)是無(wú)關(guān)緊要的!聞所未聞，乍一聽(tīng)都不敢相信。可是我細(xì)想想，覺(jué)得這話(huà)是有道理的，所有那些別的因素對(duì)人說(shuō)來(lái)，可不都還是蠻重要的嗎?!我于是對(duì)那獎(jiǎng)金制度不那么擔(dān)心了，還有別的更有效的法寶呢。
那教授還說(shuō)，這理論也有人批評(píng)，說(shuō)那位學(xué)者研究的對(duì)象全是工程師、會(huì)計(jì)師、大夫這類(lèi)高級(jí)知識(shí)分子，對(duì)別類(lèi)人未見(jiàn)得合適。他還講了一大堆新鮮事。總之，我這回可是大開(kāi)眼界啦。短訓(xùn)班辦完，回到科里，正趕上年末工作總結(jié)講評(píng)，要發(fā)年終獎(jiǎng)金了。這回我有了新主意。我那科里，論工作，就數(shù)小李子最突出：高中生，大小也算個(gè)知識(shí)分子，聰明能干，工作積極又能吃苦，還能動(dòng)腦筋。于是我把他找來(lái)談話(huà)。
別忘了我如今學(xué)過(guò)點(diǎn)現(xiàn)代管理理論了。我于是先強(qiáng)調(diào)了他這一年的貢獻(xiàn)，特別表?yè)P(yáng)了他的成就，還細(xì)致討論了明年怎么能使他的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性??瞧，學(xué)來(lái)的新詞兒，馬上用上啦。我們甚至還確定了考核他明年成績(jī)的具體指標(biāo)。最后才談到這最不要緊的事——獎(jiǎng)金。我說(shuō)，這回年終獎(jiǎng)，你跟大伙兒一樣，都是那么些。我心里挺得意：學(xué)的新理論，我馬上就用到實(shí)際里來(lái)了。
可是，你猜怎么的?小李子竟發(fā)起火來(lái)了，真的火了。他蹦起來(lái)說(shuō)：“什么?就給我那一點(diǎn)?說(shuō)了那一大堆好話(huà)，到頭來(lái)我就值那么一點(diǎn)?得啦，您那套好聽(tīng)的請(qǐng)收回去送給別人吧，我不稀罕。表?yè)P(yáng)又不能當(dāng)飯吃!”
“這是怎么一回事：把我搞糊涂了。”
根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問(wèn)題：
1．案例中美國(guó)教授所介紹的理論，很有可能是：（A）
A．雙因素理論B．需要層次理論C．期望理論D．公平理論
2．根據(jù)美國(guó)學(xué)者赫茨伯格的理論，工資和獎(jiǎng)金屬于：（A）
A．保健因素B．激勵(lì)因素C．滿(mǎn)足因素D．強(qiáng)化因素
3．根據(jù)美國(guó)學(xué)者赫茨伯格的理論，以下哪一項(xiàng)做法起不到激勵(lì)人的作用?（D）
A．使工作具有挑戰(zhàn)性B．經(jīng)常變換工作內(nèi)容
C．授予下級(jí)更大的工作自主權(quán)D．舒適安全的勞動(dòng)條件
4．富強(qiáng)油漆廠(chǎng)在獎(jiǎng)金分配制度上存在的最大問(wèn)題是：（C）
A．獎(jiǎng)金水平低B．獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)混亂
C．平均主義，吃“大鍋飯”D．科室沒(méi)有分配自主權(quán)
5．施科長(zhǎng)用美國(guó)教授介紹的理論去激勵(lì)小李，結(jié)果碰了釘子，問(wèn)題很可能是：（D）
A．美國(guó)教授介紹的理論完全是無(wú)稽之談。
B．美國(guó)人的理論根本不符合中國(guó)實(shí)際。
C．富強(qiáng)油漆廠(chǎng)的情況十分特殊，是個(gè)例外。
D．施科長(zhǎng)沒(méi)有理論聯(lián)系實(shí)際，只是生搬硬套別人的理論。
五、問(wèn)答題（20分）
結(jié)合實(shí)際談?wù)勌岣邔W(xué)習(xí)《管理學(xué)》后你體會(huì)最深的一個(gè)問(wèn)題，并舉例說(shuō)明。
第三篇：試題企業(yè)管理
萬(wàn)學(xué)海文試題：2012年考研專(zhuān)業(yè)課自測(cè)試題四及答
案之企業(yè)管理
來(lái)源：萬(wàn)學(xué)教育發(fā)布時(shí)間：2011-11-08 11:42:35
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一、單項(xiàng)選擇題.管理工作與作業(yè)工作是有區(qū)別的，區(qū)別在于()
A 管理工作是由管理者做，作業(yè)工作則由業(yè)務(wù)人員做
B 管理工作的任務(wù)是決策，作業(yè)工作的任務(wù)是執(zhí)行
C 管理工作是讓別人做，作業(yè)工作則是做別人指定的工作
D 沒(méi)有任何下屬的人所從事的工作為作業(yè)工作.某公司的簡(jiǎn)報(bào)上刊登了一條意欲提醒裝卸工人注意的安全標(biāo)語(yǔ)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)許多裝卸工人根本沒(méi)看到，原因是大部分裝卸工人根本不看簡(jiǎn)報(bào)。從溝通的原理看，這次溝通無(wú)效的原因是()
A 溝通渠道選擇不當(dāng)
B 信息不充分
C 外界的干擾
D 反饋缺乏.在會(huì)議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問(wèn)題干擾會(huì)議的進(jìn)程，于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無(wú)視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話(huà)講完。這種影響下屬行為的方式是()
A 積極強(qiáng)化 B 懲罰
C 消極強(qiáng)化 D 自然消退.洛克希德導(dǎo)彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火合同之前就已開(kāi)始招聘人員，這是一種()
A 前饋控制行動(dòng)
B 同期控制行動(dòng)
C 反饋控制行動(dòng)
D 無(wú)效的管理行動(dòng).在如下何種情況下，管理幅度可以加寬()
A 組織各項(xiàng)工作的過(guò)程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化
B 工作的相互依賴(lài)程度高，經(jīng)常需要跨部門(mén)協(xié)調(diào)
C 組織環(huán)境很不穩(wěn)定，時(shí)常出現(xiàn)新情況
D 下屬的工作單位在地理上相當(dāng)分散.在其他條件大致相同的情況下，與處于相對(duì)平衡環(huán)境中的主管人員相比較，處于迅速變化環(huán)境中的主管人員的管理寬度要()
A 窄一些 B 寬一些
C 沒(méi)有區(qū)別 D 不好說(shuō).預(yù)先決定要做什么、為什么要做、何時(shí)去做、在何地做、由什么人去做以及如何做，是管理的哪一項(xiàng)職能的任務(wù)()
A 計(jì)劃 B 組織
C 領(lǐng)導(dǎo) D 控制.職能職權(quán)通常較多地是由()
A 直線(xiàn)人員行使
B 專(zhuān)業(yè)人員行使
C 最高層人員行使
D 中低層人員行使.計(jì)劃活動(dòng)的普遍性是指()
A 上層制定的計(jì)劃適應(yīng)組織的所有層次
B 組織對(duì)所有的活動(dòng)都要進(jìn)行精心的計(jì)劃
C 管理的所有職能中都包含著計(jì)劃
D 計(jì)劃是各級(jí)主管人員的一個(gè)共同的職能
10.目標(biāo)管理的最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)()
A 成果管理和自我控制
B 過(guò)程管理和全面控制
C 計(jì)劃與執(zhí)行相分離
D 自我考評(píng)和全面控制.處長(zhǎng)大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績(jī)?cè)诰掷镱H有口碑。大李是局長(zhǎng)老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。大李私下里抱怨老王不給自己留面子，在下級(jí)面前對(duì)自己呼三喊四，對(duì)自己的工作也干預(yù)太多;老王則覺(jué)得大李翅膀硬了，不像過(guò)去那樣聽(tīng)話(huà)了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)當(dāng)采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適()
A 高工作、高關(guān)系 B 高工作、低關(guān)系
C 低工作、高關(guān)系 D 低工作、低關(guān)系.有些從某一職位上退下來(lái)的人常常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過(guò)去曾經(jīng)擁有的職權(quán)是一種()
A 專(zhuān)長(zhǎng)權(quán) B 模范權(quán)
C 合法權(quán) D 當(dāng)時(shí)就不具影響力的職權(quán).一個(gè)尊重需要占主導(dǎo)地位人，下列哪種激勵(lì)措施最能產(chǎn)生效果()
A 提薪 B 升職
C 解聘威脅 D 工作擴(kuò)大化.種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦?一種辦法是灌溉，以補(bǔ)天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是()
A 糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃
B 調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差
C 反饋控制和前饋控制
D 前饋控制和反饋控制.以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋()
A 一個(gè)饑餓的人會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物
B 窮人很少參加排場(chǎng)講究的社交活動(dòng)
C 在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤(rùn)
D 一個(gè)安全需要占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作
16.關(guān)于管理的應(yīng)用范圍人們的認(rèn)識(shí)不同，你認(rèn)為以下說(shuō)法哪一個(gè)最好()
A 只適用于盈利性工業(yè)企業(yè)
B 普遍適用于各類(lèi)組織
C 只適用于非盈利性組織
D 只適用于盈利性組織
17.管理的二重性是由()
A 生產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理兩部分決定的 B 管理的科學(xué)性與藝術(shù)性決定的
C 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一體決定的 D 企業(yè)管理具有自然性決定的.某企業(yè)的經(jīng)歷工作十分繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依據(jù)，對(duì)組織進(jìn)行有效的控制，在這種情況下，最適宜的信息溝通網(wǎng)絡(luò)應(yīng)是()
A 輪式 B 環(huán)式
C 鏈?zhǔn)?D “ Y ”式.管理的控制職能與哪項(xiàng)職能的聯(lián)系最為緊密()
A 計(jì)劃
B 組織
C 領(lǐng)導(dǎo)
D 以上三項(xiàng)同等程度.有時(shí)，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣(mài)力，績(jī)效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒(méi)有培養(yǎng)起共識(shí)高層管理工作所必須的()
A 概念技能
B 技術(shù)技能
C 人際技能
D 領(lǐng)導(dǎo)技能
二、判斷題.企業(yè)唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤(rùn)最大化。().參謀部門(mén)的管理者可以擁有直線(xiàn)職權(quán)。().對(duì)沖突的管理方法就是解決或減少。()。“端起飯碗吃肉，放下飯碗罵娘”，反映了職工對(duì)其待遇的不公平感。().見(jiàn)下圖，環(huán)境的不確定性程度由高到低的順序應(yīng)為“單元 2 在前，單元 3 在后”。()
三、簡(jiǎn)答題.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)與古典管理理論的區(qū)別。.程序化決策與非程序化決策的區(qū)別。
3.組織文化的形成機(jī)制。
4.內(nèi)部提升和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。
四、論述題
直到 80 年代末以前，加薪就像圣誕節(jié)的來(lái)臨一樣是可以預(yù)測(cè)和永恒不變的，每年都會(huì)有。現(xiàn)在不再是這樣!報(bào)酬的增加被一次性的獎(jiǎng)金或股票所替代。過(guò)去用工資形式來(lái)表現(xiàn)的表?yè)P(yáng)越來(lái)越多地被榮譽(yù)榜、電影票、老板的感謝信這些無(wú)法兌現(xiàn)的方式所取代。例如，聯(lián)邦快遞公司在最近一年內(nèi)送出 5 萬(wàn)多封這樣的感謝信。
當(dāng)傳統(tǒng)的加薪越來(lái)越少，甚至完全消失時(shí)，“好樣的!”這樣稱(chēng)贊方式代替了它們。1993 年美國(guó)對(duì) 3200 個(gè)公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，60% 的公司使用非現(xiàn)金的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)，而 1988 年只占 20%。調(diào)查還表明，14% 的公司采用一次性獎(jiǎng)金而不是加薪。這些獎(jiǎng)金可以為公司節(jié)省開(kāi)支，因?yàn)樗麄儾粚儆趩T工永久性工資的一部分。
問(wèn)題： 請(qǐng)你根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析這種激勵(lì)方式改變的原因。
五、案例分析題
上海家家保健品有限公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整
上海家家保健品有限公司是一家成立于 1994 年、以生產(chǎn)與銷(xiāo)售保健品為主業(yè)的企業(yè)。1994 年公司剛成立時(shí)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售的產(chǎn)品只有一個(gè)，即家家 1 號(hào)。產(chǎn)品推出剛兩年，家家 1 號(hào)就已經(jīng)在上海及周邊市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。1996 年 6 月，家家公司決定乘勝追擊，開(kāi)拓以北京為中心的華北市場(chǎng)和以廣州為中心的華南市場(chǎng)。具體的做法包括，先后成立了華東、華北和華南三個(gè)銷(xiāo)售分公司，分別負(fù)責(zé)上海、北京、廣州及其周邊市場(chǎng)的市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)，為了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨資，在二個(gè)地區(qū)開(kāi)展各種促銷(xiāo)活動(dòng)，并輔以大量的廣告投入。
1997 年初，公司又推出了家家 2 號(hào)產(chǎn)品。家家 2 號(hào)與家家 1 號(hào)一樣，是一個(gè)深受消費(fèi)者喜愛(ài)的、老少咸宜的保健產(chǎn)品。1999 年之后，公司新的保健系列產(chǎn)品不斷地推向市場(chǎng)。其中，既有面向青少年的保健系列產(chǎn)品家家青春 1 號(hào)、家家青春 2 號(hào)，又有面向婦女的家家嬌麗 1 號(hào)、家家嬌麗 2 號(hào)、家家嬌麗 3 號(hào)，也有面向中老年顧客的家家青松 1 號(hào)、家家青松 2 號(hào)產(chǎn)品，還有一些面向特殊消費(fèi)群體的保健產(chǎn)品，如面向糖尿病人的家家唐人 1 號(hào)，等等，1999 年至 2001 年底，公司先后共推出了 12 個(gè)新產(chǎn)品。
面對(duì)新品的不斷推出，各個(gè)銷(xiāo)售分公司一開(kāi)始的態(tài)度還是比較積極的，出于對(duì)新品的期望，分公司下屬的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)總是將新上市的產(chǎn)品放在銷(xiāo)售柜臺(tái)比較醒目的位置。隨著新品的不斷上市，出現(xiàn)了有一些新產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)平平的情況，并且市場(chǎng)銷(xiāo)售的數(shù)據(jù)似乎也顯示出顧客還是比較喜歡家家 1 號(hào)、家家 2 號(hào)等早期推出的產(chǎn)品，如公司保健品業(yè)務(wù)中，僅家家 1 號(hào)、家家 2 號(hào)兩個(gè)產(chǎn)品就占到了公司全部保健品銷(xiāo)售收入的 70 %左右。隨著時(shí)間的推移，分公司對(duì)越來(lái)越多的新品表現(xiàn)得越來(lái)越不感興趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不顯眼的位置上銷(xiāo)售，有些品種甚至沒(méi)放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002 年初，上海總部已明顯地感到這一問(wèn)題的嚴(yán)重性和急迫性。在春節(jié)后的第一次由中高層管理者參加的會(huì)議上，公司專(zhuān)門(mén)就這一問(wèn)題進(jìn)行討論。
公司總經(jīng)理王曄說(shuō)道：“我們公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的投入是非常大的，根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，今后三年，我們還將有十多個(gè)新品種推向市場(chǎng)。但是，盡管我們開(kāi)發(fā)的保健產(chǎn)品在技術(shù)上在國(guó)內(nèi)是比較領(lǐng)先的，而且投產(chǎn)前的市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果也顯示出我們研制的新產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)非常明確、技術(shù)含量高，有著較好的市場(chǎng)發(fā)展前景。可現(xiàn)在實(shí)際的市場(chǎng)效果卻太不能令人滿(mǎn)意了。這需要我們好好去總結(jié)一下原因。”
主管分公司業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理李明娜認(rèn)為，“分公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都曾寄予過(guò)很高的期望。但是，作為一個(gè)利潤(rùn)中心，分公司希望的是總公司研究所能多開(kāi)發(fā)些像家家 1 號(hào)、家家 2 號(hào)那樣暢銷(xiāo)的產(chǎn)品。”
北京分公司的劉升經(jīng)理對(duì)公司的廣告策略也提出了自己的看法：“ 1996、1997 年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我們?cè)诒本┦袌?chǎng)的產(chǎn)品只有
一、兩個(gè)，因此家家在廣告上的投入是非常奏效的，但是，隨著新的系列產(chǎn)品的逐步上市，總公司在新產(chǎn)品方面的廣告力度明顯不足。我們希望公司能在 2002 年增加對(duì)新產(chǎn)品的廣告投入，使更多的消費(fèi)者能認(rèn)識(shí)并接受這些新產(chǎn)品。”
廣州分公司的黃一鳴經(jīng)理則認(rèn)為，“從分公司的角度看，過(guò)多的新產(chǎn)品分散了我們寶貴的資源和精力。我認(rèn)為與其再上十多個(gè)新產(chǎn)品，還不如專(zhuān)心致志地攻幾個(gè)核心產(chǎn)品來(lái)得更好。”
“若只做幾個(gè)核心產(chǎn)品的話(huà)，研究所的前期巨額投入就要打水漂了。”人事部的王日民經(jīng)理認(rèn)為，“從我們公司的發(fā)展來(lái)看，我們可以在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上做些文章。譬如，我們能否將現(xiàn)在的按區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)。這樣，我們可以組建五個(gè)產(chǎn)品部，即家家保健品部、青春保健品部、嬌麗保健品部、青松保健品部和特殊產(chǎn)品部，每個(gè)部門(mén)作為一個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)其系列產(chǎn)品負(fù)責(zé)，獨(dú)立運(yùn)作各自的系列產(chǎn)品，并全權(quán)處理諸如產(chǎn)品定位、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、資源配置、廣告投入等業(yè)務(wù)。”
北京分公司劉升經(jīng)理提出他的疑惑，“這一做法是否意味著各個(gè)分公司的權(quán)利都要?jiǎng)澖o產(chǎn)品部呢?如果這樣的話(huà)，我們將該如何處理和協(xié)調(diào)與各個(gè)產(chǎn)品部的關(guān)系呢 ? ”
對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，公司總經(jīng)理王曄也曾考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題，但是，由于部門(mén)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然將涉及公司內(nèi)部權(quán)利的再分配，處理這一問(wèn)題必須非常慎重。因此，王曄總經(jīng)理決定，讓李明娜準(zhǔn)備一套改進(jìn)、完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，并讓王日民準(zhǔn)備一套調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，供下個(gè)月的中高層會(huì)議繼續(xù)討論。
問(wèn)題：.上海家家保健品有限公司是否應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?.上海家家保健品有限公司若將按區(qū)域位置劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品位置劃分的組織結(jié)構(gòu)，新成立的產(chǎn)品部該如何處理和協(xié)調(diào)與地區(qū)的關(guān)系?
參考答案
一、單項(xiàng)選擇題
題號(hào)12345678910
答案CADAAAABDA
題號(hào)1112***81920
答案CCBACBCDAA
二、判斷題
1.× 利潤(rùn)最大化不是企業(yè)的唯一目標(biāo)
2.√
3.× 解決或減少維持適度沖突
4.× 承擔(dān)社會(huì)責(zé)任做出社會(huì)響應(yīng)
5.√
6.× 越是年輕、職位低的群體，越應(yīng)該提倡他們采取群體決策，因?yàn)樵侥贻p、經(jīng)驗(yàn)越少的人，采用群體決策對(duì)準(zhǔn)確率的提高、失誤率的減少作用越大，平均效益越高。
7.× 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略三種密集增長(zhǎng)、一體化增長(zhǎng)、多元化增長(zhǎng)
8.× 規(guī)模小、人員少、任務(wù)簡(jiǎn)單的企業(yè)
9.× 屬于保健因素，協(xié)調(diào)好這些因素只能消除不滿(mǎn)意，但不能產(chǎn)生激勵(lì)效果
10.√
三、簡(jiǎn)答題
1.(1)人際關(guān)系學(xué)說(shuō)把職工看成“社會(huì)人”，而古典管理理論將職工看作“經(jīng)濟(jì)人”
(2)人際關(guān)系學(xué)說(shuō)重視非正式群體對(duì)人的行為的影響。
(3)人際關(guān)系學(xué)說(shuō)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿(mǎn)足度。
2.(1)程序化決策是針對(duì)例行的、重復(fù)出現(xiàn)的活動(dòng)而言，又稱(chēng)重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策。
(2)非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問(wèn)題所進(jìn)行的決策。這類(lèi)決策又稱(chēng)為一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策。
3.組織文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為適應(yīng)組織生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐，經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。
(1)組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存發(fā)展而形成的(2)組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范
(3)組織文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果
4.外部招聘具有許多優(yōu)點(diǎn)：(1)應(yīng)聘者具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”。(2)外部招聘有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。(3)外部招聘能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮空氣。
外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。(1)外聘者不熟悉組織的內(nèi)部情況。(2)組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解。(3)外聘者的最大局限性莫過(guò)于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。
內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)(1)有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。(2)有利于吸引外部人才。(3)有利于保證選聘工作的正確性。內(nèi)部提升制度也可能帶來(lái)某些弊端(1)引起同事的不滿(mǎn)。(2)可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。
四、論述題
要點(diǎn)：
主要從以下方面論述：
(一)馬斯洛 需要層次論的內(nèi)容
生理的需要、安全的需要、友愛(ài)和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要
(二)需求遞進(jìn)的規(guī)律
馬斯洛認(rèn)為 , 人的需要遵循遞進(jìn)規(guī)律 , 在較低層次的需要得到滿(mǎn)足之前 , 較高層次的需要的強(qiáng)度不會(huì)很大 , 更不會(huì)成為主導(dǎo)的需要.當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得相對(duì)的滿(mǎn)足后 , 下一個(gè)較高層次的需要就占據(jù)了主導(dǎo)地位 , 成了驅(qū)動(dòng)行為的主要?jiǎng)恿Α?/p>
(三)聯(lián)系案例討論現(xiàn)在物質(zhì)需求即生理、安全等需要基本得到滿(mǎn)足，更高層次的需要成為主導(dǎo)。。。
五、案例分析題
1? 隨著公司產(chǎn)品種類(lèi)越來(lái)越多，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，應(yīng)該調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。
2? 公司實(shí)行的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。由于各事業(yè)部具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，又提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，還能為管理人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的機(jī)會(huì)。這種組織結(jié)構(gòu)的主要缺陷是資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。因此，主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。
上海家家保健品有限公司需要克服按地區(qū)劃分事業(yè)部帶來(lái)的問(wèn)題。
第四篇：企業(yè)管理有用試題
一、企業(yè)環(huán)境是指一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素組成的一個(gè)系統(tǒng)，是影響企業(yè)管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)各因素的集合二、5w1h：明確是什么物品，在哪里，什么時(shí)間，是誰(shuí)在使用或保管，什么原
因，情況如何。
三、合伙制企業(yè)是指依法在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立的由各合伙人訂立合伙協(xié)議，共同出
資、合伙經(jīng)營(yíng)、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任的營(yíng)利性組織。
四、管理的職能
計(jì)劃職能:擬定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)方案的過(guò)程。
組織職能：對(duì)管理系統(tǒng)擁有的資源的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系進(jìn)行有序安排的活動(dòng)過(guò)程。
領(lǐng)導(dǎo)職能：指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。
控制職能：監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過(guò)
程。
五、有限責(zé)任公司與股份有限公司設(shè)立方式有何區(qū)別
1、有限責(zé)任公司：①股東人數(shù)有限制，為2人以上50人以下，每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任;②以出資證明書(shū)證明股東出資份額;③不能發(fā)行股票，不能公開(kāi)募股;④股東的出資不能隨意轉(zhuǎn)讓;⑤財(cái)務(wù)不必公開(kāi)。
2、股份有限公司：①由兩人以上、二百人以下為發(fā)起人，股東無(wú)人數(shù)限制，資本劃分為等額股份;②通過(guò)發(fā)行股票籌集資本;③股東以其所認(rèn)購(gòu)的股份對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任;④股票可以自由轉(zhuǎn)讓;⑤財(cái)務(wù)公開(kāi)。
六、管理者的作用體現(xiàn)在哪幾方面？
在企業(yè)中，管理者的作用是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo);在人際管理方面，管理者的作用主要是代表、溝通、和指揮；在信息管理方面，管理者的作用主要是有效地獲取信息、處理信息、和發(fā)布信息；在決策制定方面，管理者的作用主要是制定決策和推動(dòng)決策的實(shí)施
七、案例分析
（1）該公司針對(duì)A品牌轎車(chē)制定的是一種“價(jià)格引路戰(zhàn)略”中的“低價(jià)、薄利多銷(xiāo)戰(zhàn)略”。
（2）在實(shí)行該種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循的總原則是，因低價(jià)（降價(jià)）而增加的銷(xiāo)售收入、帶來(lái)的銷(xiāo)售利潤(rùn)，應(yīng)大于低價(jià)（降價(jià)）所造成的損失。（3）其余幾種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合戰(zhàn)略分別是：“產(chǎn)品開(kāi)道戰(zhàn)略”、“渠道開(kāi)通戰(zhàn)略”和“促銷(xiāo)開(kāi)路戰(zhàn)略”。
第五篇：企業(yè)管理試題2014上
企業(yè)管理試題
一、問(wèn)答題
1、管理的價(jià)值體系包括哪些內(nèi)容？你如何理解？
2、有限責(zé)任公司的特征是什么？
3、管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的作用是什么？
4、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略過(guò)程包括哪些方面？
5、進(jìn)行消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)主要有哪些？以手機(jī)市場(chǎng)為例，根據(jù)行為因素應(yīng)怎樣細(xì)分這一市場(chǎng)？
6、我國(guó)目前有哪些籌資的渠道和方式？
7、質(zhì)量認(rèn)證的作用是什么？
8、企業(yè)常見(jiàn)的質(zhì)量損失主要包括哪幾個(gè)方面？
二、案例分析：
案例1：
李強(qiáng)是國(guó)內(nèi)某著名電器企業(yè)集團(tuán)所屬的電子研究所的高級(jí)工程師，他與所長(zhǎng)王華是老朋友，經(jīng)常在一起討論問(wèn)題。最近一個(gè)多月來(lái)，集團(tuán)組織高層管理人員參加企業(yè)高級(jí)管理研討班，請(qǐng)著名的專(zhuān)家學(xué)者來(lái)做講座，以提高集團(tuán)整體的管理水平。這天，王華剛從研討班學(xué)習(xí)歸來(lái)，就碰到了李強(qiáng)，兩個(gè)人又聊了起來(lái)。
李強(qiáng)說(shuō)：“我覺(jué)得管理學(xué)與其說(shuō)是一門(mén)科學(xué)，不如說(shuō)是一門(mén)藝術(shù)，因?yàn)樗鼪](méi)有科學(xué)基礎(chǔ)。拿我現(xiàn)在做的工作來(lái)說(shuō)，我正在設(shè)計(jì)一套人工模擬系統(tǒng)，我知道自己在做什么，也知道自己該怎么做，因?yàn)槲矣须娮訉W(xué)、工程學(xué)、計(jì)算技術(shù)和其他可以利用的科學(xué)知識(shí)。可是，作為這個(gè)項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，能否做好整個(gè)項(xiàng)目的管理工作，我就沒(méi)多少把握了。因?yàn)闆](méi)有管理的科學(xué)理論來(lái)指導(dǎo)我。”
王華說(shuō)：“我記得你曾經(jīng)向我借過(guò)兩本管理學(xué)方面的書(shū)看過(guò)，沒(méi)有得到什么啟發(fā)么?” 李強(qiáng)說(shuō)；“我是看過(guò)幾本管理方面的書(shū)，我的印象是：管理人員必須在一個(gè)封閉的系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行管理，管理人員能夠做的也就是親切地同他的下屬人員商量每件小事，同時(shí)制定嚴(yán)格的規(guī)章制度、工作程序，使下屬人員不會(huì)做錯(cuò)。我看不出管理上有更多的科學(xué)。現(xiàn)在有那么多的管理學(xué)書(shū)本、文章，有那么多的管理學(xué)派和理論，莫衷一是。與數(shù)學(xué)、物理學(xué)這些精確的科學(xué)相比，管理學(xué)遠(yuǎn)不能稱(chēng)為科學(xué)。”
聽(tīng)了李強(qiáng)一席話(huà)，王華很吃驚。因?yàn)樵谶@一個(gè)多月的研討班學(xué)習(xí)期間，專(zhuān)家學(xué)者們不斷地強(qiáng)調(diào)管理知識(shí)如何有用，又如何重要。但是他認(rèn)為李強(qiáng)說(shuō)的又確實(shí)有道理。該怎么回答他呢?
分析回答：1)．如果你是王華，你應(yīng)該怎樣答復(fù)李強(qiáng)?
2)．你認(rèn)為管理學(xué)怎樣才能更科學(xué)?
案例2 工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系
溫哥華有一家印刷工廠(chǎng)，主要印刷信箋、辦公表格等各種各樣的產(chǎn)品，銷(xiāo)售給加拿大西部的工商機(jī)構(gòu)，該廠(chǎng)有40名工人。由斯但管理整個(gè)工廠(chǎng)，幫助他管理的還有3名主管。
也許是由于該機(jī)構(gòu)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)自由松散，原材料的浪費(fèi)現(xiàn)象和失竊現(xiàn)象很?chē)?yán)重，許多工人都在業(yè)余時(shí)間經(jīng)營(yíng)自己的小生意，利用公司的原材料印制辦公表格、信箋等物，賣(mài)給當(dāng)?shù)氐纳倘耍∷④?chē)間的工作時(shí)間從上午8點(diǎn)到中午12點(diǎn)，下午從1點(diǎn)到4點(diǎn)，但是幾乎所有的工人在上午11點(diǎn)30分就準(zhǔn)備去吃午飯，下午3點(diǎn)30分就準(zhǔn)備下班了。
該工廠(chǎng)生產(chǎn)成本之高使公司在多倫多的總部意識(shí)到其浪費(fèi)問(wèn)題的嚴(yán)重性。東部分公司的經(jīng)理桑得先生打算采取一些補(bǔ)救措施，桑得被公司總部的人看作專(zhuān)門(mén)解決麻煩的人，是效
率專(zhuān)家。他被任命為斯但的頂頭上司。
桑得注意到廠(chǎng)內(nèi)原材料和時(shí)間的浪費(fèi)問(wèn)題，于是決定實(shí)行一系列改革來(lái)提高工作效率。
桑得來(lái)工廠(chǎng)一個(gè)星期內(nèi)，就作出了以下的決定：
1．午飯時(shí)間縮短為30分鐘，工人在12點(diǎn)30分之前不許離開(kāi)車(chē)間。
2．下午3點(diǎn)50分之前，工人不許清理機(jī)器準(zhǔn)備離開(kāi)。
3．每名工人使用的原材料都要經(jīng)過(guò)登記。例如：如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登記領(lǐng)到4505張紙，如果由于在印制時(shí)報(bào)廢了一些紙需要多領(lǐng)些，他就必須填寫(xiě)一份表格說(shuō)明原因。
工人們的工作態(tài)度在兩個(gè)星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說(shuō)桑得簡(jiǎn)直不知道自己在做什么，工人們的行為也開(kāi)始發(fā)生了較大變化。例如，裝訂車(chē)間有一件工作是整理書(shū)頁(yè)，大約九名工人要在一個(gè)大長(zhǎng)方形的工作臺(tái)旁不停地巡行，把從機(jī)器中輸送出來(lái)的書(shū)頁(yè)收集起來(lái)，整理成一本本的書(shū)或小冊(cè)子，整理書(shū)頁(yè)的工作非常單調(diào)，從前，工人們總是借閑聊來(lái)打發(fā)時(shí)間。
桑得到工廠(chǎng)三個(gè)星期后，工人們開(kāi)始在工作時(shí)間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來(lái)往穿梭，盡管工人們的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達(dá)到了前所未有的水平。
喬是裝訂車(chē)間的頭頭，他決定應(yīng)該采取一些行動(dòng)來(lái)讓桑得下不了臺(tái)。一天下午，喬對(duì)其他的裝訂工人說(shuō)：“喂，我們沒(méi)必要忍受這些態(tài)度，我們來(lái)一次瘋狂大罷工吧！”工人們都表示贊成，但是，那些已婚的工人沒(méi)法說(shuō)服他們的配偶，讓她們相信這是個(gè)好計(jì)劃。
工人們的態(tài)度更加糟糕了，工人們之間開(kāi)始頻繁地爭(zhēng)吵，偶爾甚至還會(huì)拳腳相見(jiàn)，產(chǎn)量開(kāi)始下降，公司的一位人事關(guān)系主管得知此事，決定讓麥吉爾大學(xué)的一名畢業(yè)生福特以公司全權(quán)特使的身份來(lái)工廠(chǎng)幫助解決這場(chǎng)糾紛。福特的第一步行動(dòng)就是召開(kāi)一次印刷車(chē)間的員工會(huì)議，桑得也到了會(huì)。
福特：“我叫福特，我之所以召開(kāi)這次會(huì)議，是因?yàn)槲衣?tīng)說(shuō)過(guò)這里存在著極其嚴(yán)重的問(wèn)題，自從我人印刷這行以來(lái)－一也就是從麥吉爾大學(xué)畢業(yè)以來(lái)一－我從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)任何一家印刷廠(chǎng)出現(xiàn)過(guò)這種情況。
我從各種渠道聽(tīng)說(shuō)這里工人們的工作態(tài)度很不好，這種情況沒(méi)有任何理由再繼續(xù)下去了。桑得，你難道沒(méi)有意識(shí)到工作態(tài)度和產(chǎn)量之間存在著一種必然的聯(lián)系嗎？如果你繼續(xù)讓工作態(tài)度再繼續(xù)變壞，你認(rèn)為工廠(chǎng)的產(chǎn)量會(huì)怎么樣？”
桑得先生開(kāi)始緊張地顫抖了。
“桑得，這不是管理工廠(chǎng)的辦法，這些雇員也是人，你沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠(yuǎn)不可能順利有效地進(jìn)行管理，這兒必須有所改變。桑得，我會(huì)在廠(chǎng)里兩個(gè)月左右，我想看到一些成果，你明白嗎？”
桑得回答：“是，福特先生。”
一些雇員后來(lái)對(duì)桑得在會(huì)上所受的待遇表示關(guān)切，而另外一些人則認(rèn)為早該這樣了。桑得取消了他的一切改革規(guī)定，工人們的工作積極性很快又提高了，同時(shí)他們又開(kāi)始對(duì)浪費(fèi)問(wèn)題漠不關(guān)心了。大約一個(gè)星期以后，桑得在家用電鋸的時(shí)候，不小心鋸斷了自己的右手食指。
分析回答：1)．桑得和福特采取的管理行為分別代表了兩種不同的風(fēng)格，他們都沒(méi)有成功，試分析他們的管理風(fēng)格各自接近哪種管理流派的觀(guān)點(diǎn)？為什么他們的作
法在這里會(huì)行不通？
2)．就你看來(lái)，還有什么更好的辦法解決這家印刷廠(chǎng)的問(wèn)題？
案例3 鼎立建筑公司
鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室
內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心協(xié)力,干勁十足,經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng),目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司,有了比較穩(wěn)定的顧客,生存已不存在問(wèn)題,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問(wèn)題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。
創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判,監(jiān)督工程進(jìn)展,誰(shuí)在誰(shuí)干,大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和,十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發(fā)展。
然而,隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后,胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺(jué)到不如以前得心應(yīng)手了。首先,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”,他們自恃勞苦功高,對(duì)后來(lái)加入公司的員工,不管現(xiàn)在公司職位高低,一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫,不聽(tīng)從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái),對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次,胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢,大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任,一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào),但也僅僅是遇事匯報(bào),很少有解決問(wèn)題的建議,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng),似乎就要“停擺”。另外,胡經(jīng)理還感到,公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化,對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前,各戶(hù)的抱怨也正逐漸增多。
上述感覺(jué)令胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分,他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律,想把“元老”們請(qǐng)出公司,想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)??。他想到了許多,覺(jué)得有許多事情要做,但一時(shí)又不知道從何處入手,因?yàn)楹?jīng)理本人和其他“元老”們一樣,自公司創(chuàng)建以來(lái)一直一門(mén)心思地埋頭苦干,并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí),實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。
出于無(wú)奈,他請(qǐng)來(lái)了管理顧問(wèn),并坦誠(chéng)地向顧問(wèn)說(shuō)明了自己遇到的難題，希望顧問(wèn)能幫助他解決問(wèn)題。
分析回答：
1、鼎立建筑公司取得成功的因素。
2、鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因。
案例4：新民鐘表公司
新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬(wàn)元，是一個(gè)擁有IO00人的國(guó)有中型企業(yè)。公司自50年代成立以來(lái)，有過(guò)輝煌的歷史。進(jìn)入90年代后，全國(guó)手表行業(yè)中除飛亞達(dá)、羅西尼等少數(shù)幾個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過(guò)競(jìng)選，李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由SO人精簡(jiǎn)到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理。
新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬(wàn)元，是一個(gè)擁有IO00人的國(guó)有中型企業(yè)。公司自50年代成立以來(lái)，有過(guò)輝煌的歷史。進(jìn)入90年代后，全國(guó)手表行業(yè)中除飛亞達(dá)、羅西尼等少數(shù)幾個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過(guò)競(jìng)選，李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由SO人精簡(jiǎn)到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理。
新民鐘表公司的主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查，機(jī)械表在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不受歡迎，全行業(yè)銷(xiāo)售額呈逐年下降趨勢(shì)。公司年產(chǎn)機(jī)芯100萬(wàn)只，主要賣(mài)給香港的中間商，每個(gè)機(jī)芯的售價(jià)在12．60～12．70元之間。由于沒(méi)有達(dá)到約100O萬(wàn)只的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，每個(gè)機(jī)芯的成本為12．SO元左右，比同行廠(chǎng)家高許多。公司生產(chǎn)的低檔機(jī)械表在省外根本賣(mài)不出去，在本省的市場(chǎng)占有率已由前幾年的10％下降到了5％，并且其主要購(gòu)買(mǎi)對(duì)象在農(nóng)村。
目前企業(yè)實(shí)際上已處于虧損狀態(tài)。李總經(jīng)理?yè)?dān)心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過(guò)多次研究，認(rèn)為必須搞多角化經(jīng)營(yíng)。為此，公司在廠(chǎng)區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開(kāi)設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚(yú)池和游泳池，并辦起了一個(gè)“新民度假村”。公司還進(jìn)入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬。養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場(chǎng)。
公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開(kāi)采鐵礦砂非常賺錢(qián)。李總經(jīng)理通過(guò)親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開(kāi)辦新民鐵礦砂廠(chǎng)。在征得有關(guān)金融管理部門(mén)同意后，公司召開(kāi)了全體職工大會(huì)，李總經(jīng)理在會(huì)上說(shuō)：“當(dāng)前公司嚴(yán)重虧損，機(jī)芯和機(jī)械表銷(xiāo)售￥情況不好，資金極為短缺。我們每個(gè)職工一定要認(rèn)清形勢(shì)，團(tuán)結(jié)一條心，黃土變成金。今天我動(dòng)員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬(wàn)元。希望同志們?cè)诒ＷC生活不受影響的￥情況下，自愿集資，不要勉強(qiáng)。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來(lái)鐵礦砂廠(chǎng)贏利￥后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠(chǎng)辦起來(lái)，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題。”
在李總經(jīng)理的號(hào)召和帶動(dòng)下，僅兩周時(shí)間，公司就集資100余萬(wàn)元，再?gòu)母鬈?chē)間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過(guò)緊張的籌備，半年后新民鐵礦砂廠(chǎng)就土法上馬了。開(kāi)工第一個(gè)月贏利40萬(wàn)元。李經(jīng)理非常興奮地說(shuō)：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)．業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢(shì)頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的。”
但是好景不長(zhǎng)，過(guò)了不久，土法上馬的鐵礦砂廠(chǎng)出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過(guò)多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)保部門(mén)勒令新民鐵礦砂廠(chǎng)停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加上經(jīng)營(yíng)不善，“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來(lái)是由一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒(méi)有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李總經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。
分析回答：
1)、從管理的角度來(lái)看，你認(rèn)為李總經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什么工作？
2)、新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠(chǎng)的決策是否正確？為什么？
3)、該公司多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？
案例5
近幾年，匹克木材公司在20年代是一個(gè)小鋸木廠(chǎng)，到70年代，它已成為世界上最大的一個(gè)木材公司。可是，在80年代初，由于住房和商業(yè)建筑地降溫，公司又不得不勒緊“褲帶”。這意味著公司總部，還有它的銷(xiāo)售部門(mén)、膠合板廠(chǎng)、裝配廠(chǎng)，都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。
公司的膠合板廠(chǎng)，生產(chǎn)過(guò)程已經(jīng)大大地自動(dòng)化了，但廠(chǎng)里職工的崗位卻基本上還是50年代那個(gè)樣子。人事經(jīng)理對(duì)剝皮車(chē)間工作崗位有個(gè)新的打算。原來(lái)那兒有不少分工非常細(xì)的手工活：一個(gè)工人浸泡原木，一個(gè)工人翻滾原木，第三個(gè)工人剝樹(shù)皮，第四個(gè)工人把原木移到位，等等。現(xiàn)在，全部過(guò)程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行，由一個(gè)操作工人在控制塔里操作，運(yùn)來(lái)的原木會(huì)沿著傳送帶逐一完成各道工序。只要給那個(gè)操作工配兩個(gè)非技術(shù)工就夠了。對(duì)那個(gè)操作工，他比以前需要更多的知識(shí)、技術(shù)，也負(fù)有更大的責(zé)任。不過(guò)，對(duì)另外兩個(gè)工人來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有技術(shù)要求。
公司詳細(xì)地記載著成千上萬(wàn)客戶(hù)與所需產(chǎn)品之間的關(guān)系。工廠(chǎng)將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后便運(yùn)往各地區(qū)倉(cāng)庫(kù)，由它們?cè)谥付ǖ膮^(qū)域內(nèi)向各自的客戶(hù)提供服務(wù)。公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，可以隨時(shí)調(diào)取。在公司的重組計(jì)劃中，針對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)處，每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)。
羅思是公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)運(yùn)作上的連續(xù)性。他堅(jiān)持，他的指示要逐級(jí)下達(dá)，使每一個(gè)管理層次都清楚明了公司新的政策與工作程序。
總經(jīng)理把產(chǎn)品銷(xiāo)售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)處。由于銷(xiāo)售收入對(duì)財(cái)務(wù)資金至關(guān)重要，總經(jīng)理指示各地經(jīng)銷(xiāo)處的經(jīng)理們每天把銷(xiāo)售情況直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)。有時(shí)候，總會(huì)計(jì)師要求的與副總經(jīng)理的指示相左。
分析回答：
(1)地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)處經(jīng)理們受銷(xiāo)售副總直接管轄，又被要求向總會(huì)計(jì)師直接匯報(bào)，這違反了
什么組織管理的原則，不良后果是什么？
(2)公司通過(guò)重組，減少了管理層次，這意味著管理或控制幅度和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么變化？這種變化的好處是什么？今后要注意防止可能出現(xiàn)什么問(wèn)題？）
案例6
小段畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專(zhuān)業(yè)方面的工學(xué)碩士。畢業(yè)以后，小段到北京某研究院工作，其間因業(yè)績(jī)突出而被破格聘為高工。在我國(guó)科研體制改革大朝沖擊下，小段和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來(lái)自幾個(gè)個(gè)人股東，包括小段本人、他在研究院時(shí)的副手老黃，以及他原來(lái)的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒(méi)辭退掉，小段、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個(gè)股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務(wù)安排是，小段任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作，小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售，小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)，老黃負(fù)責(zé)配件采購(gòu)、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但也存在許多問(wèn)題，這使小段感到了沉重壓力。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，小段感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的事抓得挺緊，小段仍認(rèn)為他精力投入不夠。第三，有兩個(gè)外部股東向小段提建議，希望公司能幫助國(guó)外企業(yè)做一些國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。這方面的回報(bào)不低，這使小段(也包括其他核心成員)頗為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼搏奮斗精神正在消退。例如，小段要求大家每天必須工作滿(mǎn)12小時(shí)，有人開(kāi)始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或者根本不聽(tīng)。公司的業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，小段感到的壓力也越來(lái)越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問(wèn)題，該從何處下手，公司的某些核心成員也有類(lèi)似的感覺(jué)。
分析回答：為使小段的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)你有何建議?
案例7：
戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國(guó)一家以直銷(xiāo)方式經(jīng)銷(xiāo)個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷(xiāo)售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來(lái)運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠(chǎng)商。其中有一定供應(yīng)廠(chǎng)商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬(wàn)件產(chǎn)品中只能有1 000件瑕疵品，并通過(guò)績(jī)效評(píng)估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標(biāo)，并取消了對(duì)這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫(kù)存。類(lèi)似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購(gòu)零部件的供應(yīng)中。
通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買(mǎi)方那里，經(jīng)過(guò)開(kāi)箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉(cāng)庫(kù)中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對(duì)這家電腦顯示屏供應(yīng)商說(shuō)道：“這種顯示屏我們今后會(huì)購(gòu)買(mǎi)400萬(wàn)到500萬(wàn)臺(tái)左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨”的時(shí)候，商界人士無(wú)不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開(kāi)箱驗(yàn)貨和庫(kù)存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。
戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門(mén)從電子數(shù)據(jù)庫(kù)得知公司某日將從自己的組裝廠(chǎng)提出某型號(hào)電腦××部時(shí)，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫(kù)存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。
分析回答： 1).你認(rèn)為，戴爾公司對(duì)電腦顯示屏供應(yīng)廠(chǎng)商是否完全放棄和取消了控制？如果
是，戴爾公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與
傳統(tǒng)的方式有何切實(shí)的不同？
2).戴爾公司的做法對(duì)于中國(guó)的企業(yè)有適用性嗎？為什么？
案例8 小天鵝的末日管理
無(wú)錫小天鵝是一個(gè)以國(guó)有資本為主體的股份制企業(yè)。幾年來(lái)，在企業(yè)內(nèi)部推行末日管理，以建立全球性的“橫向比較”的信息體系手段，以全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷(xiāo)管理體系為支柱，以強(qiáng)有力的人才開(kāi)發(fā)機(jī)制為保證，從追求卓越到追求完善，小天鵝疼的危機(jī)意識(shí)已經(jīng)成為全體員工的共同意識(shí)。
1)競(jìng)爭(zhēng)就是爭(zhēng)取消費(fèi)者。小天鵝運(yùn)用特殊的比較法參與競(jìng)爭(zhēng)，將傳統(tǒng)的“縱比”改為“橫比”，比出了危機(jī)。其一，與國(guó)際品牌相比，找出與世界水平的差距，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際名牌。其二，與國(guó)內(nèi)同行比，學(xué)習(xí)兄弟企業(yè)的長(zhǎng)處，保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。其三，與市場(chǎng)需求相比，目光緊緊鎖住用戶(hù)，把握市場(chǎng)命脈，其四，以己之短比人之長(zhǎng)，努力避免一得自矜，警鐘長(zhǎng)鳴。
2)參與競(jìng)爭(zhēng)就是提高市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率既是企業(yè)成功的條件，又是企業(yè)成功的標(biāo)志。占有了市場(chǎng)就是爭(zhēng)取了消費(fèi)者。小天鵝認(rèn)為，企業(yè)出產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，是質(zhì)量和信譽(yù)，而是廣大消費(fèi)者給我們發(fā)了工資和獎(jiǎng)金。今天的小天鵝不僅完成了這個(gè)觀(guān)念上的轉(zhuǎn)變，而且實(shí)現(xiàn)了按訂單生產(chǎn)，成了“無(wú)倉(cāng)庫(kù)企業(yè)”。小天鵝又提出了“24小時(shí)365天運(yùn)行才是真正的經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念。實(shí)行雙班制生產(chǎn)，推行24小時(shí)熱線(xiàn)服務(wù)，進(jìn)一步提高小天鵝的市場(chǎng)控制應(yīng)變能力和效率，確保了市場(chǎng)占有率。
3)建立面對(duì)市場(chǎng)的全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷(xiāo)管理體系。全員化就是多讓職工參加營(yíng)銷(xiāo)。立體化就是企業(yè)內(nèi)部在生產(chǎn)、科技、營(yíng)銷(xiāo)、人事方面面對(duì)市場(chǎng)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。規(guī)范化就是把行之有效的營(yíng)銷(xiāo)方式制度化，這包括：小天鵝精神，“為國(guó)貢獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)拼博、進(jìn)取敬業(yè)、全心服務(wù)、文明禮貌” ；小天鵝的規(guī)范化管理：人事管理推行“職工就業(yè)規(guī)則“，對(duì)職工的權(quán)利義務(wù)做了明確詳盡的規(guī)定。財(cái)務(wù)管理實(shí)行”裁決順序和簽字原則“，明確總經(jīng)理副總的全縣，對(duì)公司的日常事件做了詳細(xì)的規(guī)定。實(shí)行產(chǎn)品零庫(kù)存制度，如果產(chǎn)品三天賣(mài)不掉，寧可停產(chǎn)。
4)，注重服務(wù)。小天鵝在服務(wù)上推行了“金獎(jiǎng)產(chǎn)品信譽(yù)卡“的承諾，將服務(wù)監(jiān)督權(quán)交給用戶(hù)，把服務(wù)公約公布于眾，堅(jiān)持做到上門(mén)服務(wù)帶一雙鞋，進(jìn)門(mén)兩句話(huà)，帶好三塊布，做到四不準(zhǔn)，五年保修，隨叫隨到，如有逾期甘愿受罰”，并為用戶(hù)辦理了責(zé)任保險(xiǎn)。并堅(jiān)持“名品進(jìn)名店”與全國(guó)經(jīng)聯(lián)會(huì)、貿(mào)聯(lián)會(huì)、新聯(lián)會(huì)、華聯(lián)和交電系統(tǒng)的一百多家商界臺(tái)柱子商場(chǎng)建立了正常友好的業(yè)務(wù)往來(lái)。
5)實(shí)施名牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)只是今天，創(chuàng)新才是明天，隨著經(jīng)濟(jì)的深入，末日管理又有了新的拓展，推行戰(zhàn)略聯(lián)盟，壯大銷(xiāo)售同盟軍，也壯大了小天鵝自己。為實(shí)行自己的“旭日目標(biāo)”，小天鵝的做法是：與同行聯(lián)盟，小天鵝只有波輪全自動(dòng)，沒(méi)有滾筒，也沒(méi)有雙缸，從這點(diǎn)上看，小天鵝要搶占市場(chǎng)份額，確實(shí)有難度，偏偏長(zhǎng)春羅蘭、寧波新樂(lè)有設(shè)備，有產(chǎn)品也樂(lè)于接受品牌，擴(kuò)大批量，小天鵝緊緊抓住這個(gè)機(jī)遇，達(dá)到了雙贏。與相關(guān)產(chǎn)品聯(lián)盟，洗衣機(jī)和洗衣粉休戚相關(guān)，小天鵝與廣州寶潔建立了伙伴式的營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟，寶潔公司在他們生產(chǎn)的碧浪洗衣粉包裝袋上印刷了一流產(chǎn)品推薦的字樣，并表明了小天鵝的商標(biāo)。小天鵝洗衣機(jī)在他們產(chǎn)品為寶潔公司分發(fā)碧浪洗衣粉試用品。與國(guó)外大公司聯(lián)盟，小天鵝公司與德國(guó)西門(mén)子公司雙方投資，組建了博西威家電公司有限公司生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)，又于松下公司合資生產(chǎn)了綠色冰箱，與MOTO NEC分別結(jié)盟成立實(shí)驗(yàn)室，使小天鵝的產(chǎn)品始終與世界先進(jìn)技術(shù)保持同步。
分析回答：
1)管理的創(chuàng)新職能在這個(gè)案例中體現(xiàn)在什么地方？
2)小天鵝的末日管理的最大特點(diǎn)是什么？
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