第一篇：海外企業文化沖突的深層次分析

海外企業文化沖突的深層次分析

中國的海外企業，特別是國有企業，受到中國政治、經濟多重因素影響，往往與國際企業和戰略伙伴的經營目標不一致，我個人把這一點稱為“同床異夢”。* 企業經濟目標和經營目標的不一致

中國的海外企業，特別是國有企業，受到中國政治、經濟多重因素影響，往往與國際企業和戰略伙伴的經營目標不一致，我個人把這一點稱為“同床異夢”。即便在形式上通過合并走向國際化，也在組織目標的內涵上難以實現國際化。由于國企在國內有沉重的社會和政策負擔，企業不大可能像市場化程度很高的企業那樣專心致志地從事商業活動，經濟學理論假定的企業利潤最大化目標在中國國有企業身上出現失效現象。也就是說，跨國文化管理沖突在形式上表現為人文的、文化的沖突，但在實質上體現為企業經濟目標和經營目標的不一致性。

* 管理制度的差異

管理制度和體系的差異通常影響到跨國企業經營的效率。以德國企業為例子。德國企業受到多方利益群體制約的管理制度聞名于世，這些凝聚了豐富管理經驗的制度往往能夠在特殊的本土環境下完成其使命。然而，隨著國際化進程，這些遠渡重洋來到中國的德國企業，比如西門子和大眾，卻發現，德國強調產品質量和生產程序的管理制度在中國土壤中受到了挑戰。日本企業1980年代在美國發展時碰到同樣的問題：日本企業的長期就業人事管理體系無法與在華爾街工作具有高智商的、自我為中心的、獨立性很強的雇員相融，日本人不得不進行人事管理制度的變革，以求生存。管理制度本身存在著短期、中期、長期的目標，不同的管理目標導致企業在國際化面臨不同層次的挑戰。中國企業特殊的管理體制、經營體系、治理制度、激勵機制大大增加了國際合作中的文化沖突。

* 企業內部文化不一致

何謂國際化？何謂國際化的企業文化？以何種方式建立一個國際化企業的文化？建立國際化企業文化的基礎是什么？企業文化在多大程度上應該反映投資國的文化和當地文化？這些都是一個國際化的管理層面臨且必須解決的問題。日本企業強調長期目標，美國企業重視短期績效。美國企業一度很難把美國式的以績效為本的管理制度，不加修改地移植到日本本土。在美國經營的日本企業也弄不懂如何運用短期績效，來衡量當地雇員的長期潛力。對中國企業來講，這樣自相矛盾的結局也同樣是巨大的挑戰。大多數中國企業尚未有一套獨特的、能夠經得住國際化考驗的企業文化體系，無法在很短的時間內在文化層次實現國際化。許多中國企業根本沒有內部績效考核的標準體系。這樣的企業走向國際市場，必然會引發復雜的管理文化沖突。日本索尼公司、南韓三星公司和中國臺灣宏基公司相對較為成功地把本國文化和國際文化融合一起，它們的經驗和教訓很值得準備走出國門的中國企業借鑒。

* 領導風格不一致

當代中國企業家的領導風格，可以概括為“勢如破竹”或“仁慈的獨裁”。許多著名的中國企業家生于上個世紀四五十年代，經歷了中國的貧窮和**，往往具有不同尋常的膽識、智慧和毅力。卻也因此顯露出決策過于武斷、專橫的劣勢，缺乏團隊意識和集體決策行為。同時，缺乏情商中的“同理心”（Empathy）,不善于激勵他人的熱情，挖掘下屬的潛力，更不愿意傾聽他人的意見。這樣的領導風格，無論在哪里都要碰壁。一些著名的中國企業的領導者在歐洲和北美，有時還顯出一副“國家干部”的架勢。與外國人接觸還按照等級劃分，不能同等對待。這種領導者是不可能在異國他鄉順利拓展業務的。

* 不同標準的職業經理人素質

國際化的職業經理人素質應該是什么？這不僅僅是企業的問題，更是社會和教育問題。來華經營的跨國公司人力總監經常抱怨，在中國難以招聘到合格的職業經理人。而在供求的另一端，則是北大、清華、中科院等中國頂級學府培養的畢業生一職難求。巨大的不對稱，根源就在于對職業經理人素質標準的判斷上。中國的教育體制歷來把個人學習成績的比重提得很高，而忽視綜合素質的發展。一些中國畢業生通常被認為缺乏與人交往、獨立作戰、積極主動、眼中有活的能力，盡管具有一定的專業技能，也不能成為跨國公司青睞的職業經理人。在跨國企業，誠信的道德準則被視為最為重要的職業素質。中國企業在這方面重視程度顯然不足。

*語言文化導致的交流障礙

中文的用語習慣、表達方式、用詞標準，和英文存在著巨大的差異，在語言思維模式上也存在不同。英文現在已成為國際商務活動中最重要的語言。這就要求中國的外派經理在語言文化交流上能夠把英文作為主要的交流語言。有些中國大企業的代表出于“派頭”的考慮，自己懂英文也要故意帶上翻譯，自己講中文。中國學生在國外念書，往往會形成所謂“中國角”，無視環境，大聲用中文喧嘩，造成不好的國際負面影響。在合資企業，企業經營管理者通常看不懂外國同事的電子郵件，閱讀還需要翻譯。這些不在同一語言平臺上交流的現象，除去時間成本的考慮，更會帶來信息的缺失、誤解、激發人際關系矛盾并爆發文化沖突。

* 行為舉止導致的交流障礙

非語言的交流，即行為舉止，也會導致跨國交流中的障礙。中國的商業文化是“要做事，先做人；要做商人，先交朋友”。在不了解這一背景的情況下，一些外國人來到中國，按照本國的行為規范，很難交到知心朋友，獲得商業機會。同樣，中國人在國外，通常在孤立的小圈子或小樓區內活動，不愿參加當地的社交活動或酒會，駐外商務機構的工作人員有些人三年沒交一個當地的朋友，在紐約工作了幾年還是出門坐小車，不愿乘坐地鐵。這些行為與當地行為勢必發生沖突，不會產生良好的商業后果。以索尼、松下、三菱為代表的日本企業在這方面的做法，很值得我們深思。他們的領導者不但自己以講英文為榮，在日本同事中公開炫耀自己的英文口語能力，還把妻子孩子送往國外高等學府深造，盡快入鄉隨俗，了解國外的經營理念和風土人情，從而降低管理文化沖突。

* 國際市場中的客戶需求差異

不同國度的消費者，需求和心理也有明顯的差異。一些外國企業在中國缺乏對中國本土消費環境的敏感性。很多企業采用的全球化經營模式在中國遇到了挫折。如戴爾電腦在美國本土開創性的直銷模式，在中國就出現了水土不服的狀況。中國消費者的消費理念和需求心理更加傳統，講究“眼見為實”、“貨比三家”。在適應中國市場方面，戴爾花費了很大成本。為了適應中國市場，美國雅芳化妝品公司在廣東招聘

5000-10000名雅芳小姐作為營銷人員，就是因為中國消費者更偏好人與人、面對面的交流，依靠“個人關系”進行消費選擇。中國企業走向國外，也會產生對國外顧客不熟悉的問題。照搬中國的營銷模式和中國特有的“渠道”模式，在成熟市場中的作用會大打折扣。因此，企業必須建立有積極性的代理體系，熟悉客戶的需求，培養客戶的忠誠度。

* 結論：

解決以上八個角度的文化沖突，要求中國的企業家在走出國門之前，必須善于學習研究外國的政治、法律、經濟、社會和文化歷史和現狀。在英文水平、情感商數方面自我提升，特別是提高“同理心”的能力（Empathy），以降低國際間的文化沖突，提高企業間的融合度。在向西方學習的過程中，應該是中體西用還是西體中用，我不加以評價。但我堅持認為，在學習國外經驗的同時，我們必須認真研究、反思、繼承中國優良的人文傳統，最終把中國博大精深的哲學理念，和近百年在西方市場商業競爭中比較成功的公司治理體系、企業文化、目標管理和績效制度有機地結合起來，創造出既適應國情，又符合國際趨勢的管理文化和制度。

第二篇：企業文化沖突案例及分析

四川吉峰農機與長城公司的企業并購文化沖突

一、案例背景介紹

四川吉峰農機始創于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要從事國內外名優農機產品的引進推廣、品牌代理、特許經營、農村機電專業市場開發，已形成傳統農業裝備、載貨汽車、農用中小型工程機械、通用機電產品等四大骨干業務體系。其銷售網絡覆蓋了四川、重慶、江蘇、遼寧、浙江、吉林、湖南、廣東等10多個省、市、區。

被并購的長城公司成立于1993年，公司主要的經營業務從零部件的銷售，到現在整機銷售、維修服務、配件供應、二手機交易、租賃及再制造等領域。隨著我國農村結構的調整和勞動力成本的上升，用小型機械代替手工勞動是未來發展的趨勢，為了更好地發展大農機的概念吉峰農機進行了這種跨行業的資本運作，在2010年并購了長城公司。

二、企業并購重組的文化沖突

企業文化是存在于頭腦中的一種意識形態，它有較強的歷史延續性和變遷的緩慢性。企業要改變原有的文化觀念很難，需要一個長期的過程。在這一個改變過程中，企業原有文化會繼續在原有群體中發揮作用，與重組企業的文化發生摩擦和沖突。

因此，并購企業怎么在最短的時間里建立一種文化整合模式，是決定并購是否成功的關鍵。由于兩家公司原來老板的領導風格和企業規模差異較大，在吉峰農機并購長城企業后，被并購企業存在感知的文化差異較為明顯，存在著明顯的文化沖突。其主要表現在以下幾點：

（1）人員結構不合理。

由于新公司業務的高速發展，需要引進大批新員工，但學歷都偏低、年齡太年輕，這不利于新公司的企業文化的相互融合。

（2）公司人員流失率過高。

公司2010年的離職率達到了26％，說明公司整體人員的穩定性較弱，公司吸引人才的政策和力度還不夠，員工對新公司的企業文化認可度較低。

（3）制度流程不清晰。

公司很多的規章僅限于口頭約束或大眾慣例，未能形成有影響力的文化氛圍，不能夠有效地去規范員工的紀律、言行以及指導員工的工作。

（4）員工的技能培訓不夠。

公司和廠家對員工的培訓不夠系統，銷售精英的經驗分享還不到位，導致員工成長緩慢。

（5）企業文化建設較弱。

新公司發展至今，在文化的建設上比較薄弱，也許在員工的潛移默化中已經表現出文化的一些方面，但沒有得到沉淀和梳理。

三、結論

為了避免企業文化沖突，文化的融合工作應該做到企業并購的前面。要在事先對并購企業的文化進行充分的調查，對其文化的內容要仔細確認。在企業并購事前要拿出文化融合方案，對其文化差異從各個方面進行分析。

企業文化在很多方面都是一些潛在文化表現形式，在并購中會形成一種文化沖突，而解決這些文化沖突的辦法就是確認雙方的文化差異，并且在認同差異的基礎上，進行有效的溝通了解，并確定其合理性。我想，這樣才能夠使我們更好的去解決文化沖突這一問題。

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第三篇：試論企業文化沖突(續).

不同企業文化背景的員工組合到了一起，由于各自對原企業文化的習慣認同，對對方的文化習慣、價值觀的不認同，決定了兼并企業中文化沖突的客觀必然性。作為一種社會存在，人們每時每刻都要用文化來調節和規范自身的行為，人們的行動無不打上文化的烙印。因此，伴隨著企業的經營管理活動實踐，每個企業都自然會產生相應的企業文化。由此不難看出：企業文化產生于經營實踐活動中人與人之間的頻繁互動和情感溝通，存在于企業中的人們處理問題的特有方式方法，是整體的企業人生，是一個“企業人”所具有的整體修養水平和處世行為特點。每個企業由于歷史、行業、地域、員工構成、經營風格等方面的不同，其所擁有的企業文化必然有著自己獨特的個性。無論是激情橫溢還是小心翼翼；無論是鐘情結果還是關注過程；無論是注重思維還是強調行動；無論是重集權領導還是重民主參與；無論是等級森嚴還是上下打成一片；……；都是企業長期的習慣養成。而且，員工對本企業的文化有著天然的習慣認同。[5]這樣兩種文化背景下的員工，養成的兩種文化習慣，具有兩種不同的思維方式，甚至在價值觀上也有很大差異，兼并后走到一起，在同一個公司工作，甚至在上下道工序工作，難免產生矛盾和分歧，文化沖突是客觀存在的。

正如彼得斯和沃特曼在《成功之路》中指出的那樣，人們對生活意義的需要非常強烈，大多數人只要他們的組織能使他們感到工作的意義，就寧愿把相當大程度的自由交給組織，優秀公司的特點是都有很強的文化傳統，這種文化傳統強到使你別無選擇，要么就順應它那套規矩，要么另謀高就。行為科學也認為，人的行為是心境與環境的互動過程。這里的“心境”，無疑是其個人文化，即其個人價值觀和認知水平對外部世界的反應。如果人們對自己企業的文化沒有深刻的理解和認同，就好像身處異國他鄉的游客那樣，不時會產生陌生感，難以在事業上有所作為。作為一種有形和無形的感知力量，企業文化構成了企業這個特定群體社會中的環境氛圍。所以，個人文化與企業文化的高度協調，是員工內在積極性和潛能充分發揮的依據所在，也是人性管理所追尋的目標。因此，尋找適合自己個人文化的企業就成為人們的孜孜所求。這就意味著企業中的員工，對本企業的文化必然有著一種習慣偏好。新員工進入企業時，學習、感受本企業的文化，并被整合成遵從這種文化，然后再將其傳遞給后面的職工。如此這般，企業文化就變成了一部習以為常的“內在規則”，并通過員工思想的共鳴，達到了

行為的規范，借助個體的認同感、歸屬感和工作滿意感，達到了群體的統一與和諧。兼并發生后，勢必要伴隨新文化理念的注入。對原有文化的習慣認同和偏好，必然使人們對新的變化感到無所適從，于是沖突也就不可避免。而兩種企業文化之間的相似性和相容性決定了文化沖突的激烈程度[6]。

如果兼并與被兼并兩種企業文化的個性相差懸殊，還可能引發激烈的正面沖突。一般來說，兼并企業的個人文化與企業文化整合程度較高，兼并企業希望被兼并企業的成員能夠很好地適應自己的文化環境，并對企業兼并后的建設貢獻力量。而被兼并企業的每個成員也在尋找適合自己在新的組織中的定位點和文化適應路徑。如果兩者結合得好則顯示出高效的文化匹配效應；反之，則因文化匹配的不協調帶來許多組織關系不和諧和矛盾。但是，企業兼并發生后，如果沒有進行很好的文化整合，被兼并的企業員工對企業文化改變的第一反應是迷惑不解，感到無所適從，不知究竟如何遵從新的規則和習慣。隨之而來的是緊張、焦慮和不安全感的彌漫，過去所依仗的認同感、歸屬感消失了，對新的組織的情感又沒有建立起來，工作意愿、積極性和對組織的信任度就會大大下降。這時，兼并企業文化的導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能無法發揮作用，員工與員工之間、員工與管理者之間、被兼并企業與兼并企業之間表現出配合不默契、低效率，人際關系松散不和諧，企業的內耗增加，管理成本提高，管理難度加大，文化沖突延伸到了管理沖突，甚至會發展為人員沖突。造成并購企業失敗的原因，很大程度上是忽略了企業間基本的文化差異。大多數企業在購并時，對目標公司的財務狀況給予充分的重視，但對于維持目標公司聯結與運行的各種文化性因素卻未多加留心，最終卻因文化沖突，而導致購并失敗

五、文化沖突的特征

企業要想正確地對待文化沖突，還必須對文化沖突的特征有所了解。只有了解了文化沖突的特征，才能“對癥下藥”，進行文化變革，實現企業文化的升華與發展。

非線性。文化沖突是世界各民族之間、本民族內部各派系之間、人與人之間的普遍沖突。不同質的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融常常表現出錯綜復雜的狀態，因而具有非線性特征。企業文化沖突也類似于社會文化沖突，沖突是在思維的深處、是精神上的差異所導致的，企業文化沖突的核心是價值觀的沖突。

間接性。企業文化沖突除了在特殊情況下表現為直接的管理或經營或人員之間的對抗外，一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，所以企業文化沖突的結果也只有通過較長的歷史階段后才能得到可視的內容，因而，文化沖突具有間接性特征。

持續性。企業文化沖突是文化不斷發展的表現，沒有企業文化沖突，則企業文化如死水一潭，企業就不會趨于共同的最真實的價值目標。企業文化沖突不像政治沖突、軍事沖突、利益沖突那樣，隨著一方獲勝另一方失敗或雙方和解很快地結束或轉化，企業文化沖突似乎是無休無止地進行著，在跨國經營企業中，文化沖突貫穿在整個經營管理過程之中。

漸次性。企業文化沖突起初是表面的、淺層次的，但持續不斷的沖突使高勢能的文化向低勢能的文化中心不斷推動、加深，從而使低勢能的文化成分得到改變，同時深入進去的高勢能文化也會被低勢能的文化部分地改造。如佛教文化和基督教文化的傳入改變了我們民族文化的成分，但同時，進入我國的佛教和基督教文化已被我國的文化改造了。企業文化之間的沖突也有類似的情況。

全面性。企業文化包括經營管理思想認識、企業價值觀、企業倫理等多種內容在內的一個觀念體系，也包括被這個不斷發展著的觀念體系物化了的和正在物化的一切。因此，企業文化沖突是在企業內部甚至對外部的全面沖突，企業文化沖突不僅是外在的，而且是精神上的；不僅是行為習慣、管理制度上的，而且是價值觀念、思維方式各個方面、各個領域里的全面沖突。

內在性。文化是以思想觀念為核心的，因此文化的沖突最根本地表現在思想觀念的沖突上。心理、情感、思維、行為方式、道德信仰是人與人聯系或沖突的內在決定因素，各種文化現象所引起的外在沖突是由于人的內在因素引起的。在企業里的利益沖突、價值沖突、管理沖突、人員沖突等，說到底都是企業文化的沖突。

客觀性。管理沖突、生產沖突從某種程度上來講可以由人控制，但企業文化沖突的規模、程度等是由各方文化的內在生命力及所有相關因素決定的，各種文化沖突積在一起，是任何個人或權威都無法控制的。企業文化始終按照“自身的邏輯”在發展變化，不以人的意志為轉移，我們只能夠順應其規律。

自發性。對于企業文化沖突何時開始，何時結束，如何發展變化，人是無法把握的，這一點是從客觀性中派生出來的，是由外在客觀條件和文化內在因素變化引起的。而企業內的其他沖突，則可以由人決定開始和結束的時間、地點和方式。

交融性。企業文化沖突與企業文化融合始終相互交叉，相伴而行，沖突之中有融合，融合之中仍在沖突，這說明

了企業作為組織文化體的并非絕對界限的文化性質。交融性是文化沖突的一個重要特征，它對促進企業文化的發展具有較大的正面價值，認識文化沖突的交融性對于研究企業經營管理中的文化融合問題有十分重要的意義。

[1]司馬云杰，文化價值論—文化價值哲學一，山東人民出版社，1992年版，第185頁

[2]竇炎國，當代中國企業倫理文化走向，鐵道師范學院學報，1999年第2期

[3](英S.B.Redding，海外華人企業家的管理思想，上海三聯書店，1993年版，第66頁

[4]馬仲良，企業文化建設中的文化沖突，中外企業文化1995年02期

[5]王麗娟，企業兼并中的文化沖突及整合，無錫輕工大學學報(社會科學版，2000年第1期

[6]胡軍，跨文化管理，暨南大學出版社，1995年版 查看 劉志迎 的所有文章

第四篇：舞蹈文化沖突分析論文

“文化沖突”與“文化震蕩”

文化沖突與文化震蕩就邏輯而言是兩種文化互動的結果。可謂有“矛”才有“盾”，有“碰”才有“撞”。并且由文化碰撞形成文化反彈的文化震撼，使文化互動的雙方受到影響。然而，目下東西方文化交融的一個奇怪的景觀是：雖然東西方文化是互惠互利，而沖突與震蕩只存在于東方——東方舞蹈家在文化交匯中深受的困撓，西方舞蹈家則毫無感覺。例如，在上個世紀50年代，美國先鋒派舞蹈家默斯·坎寧漢得到一本英文版的中國《易經》如獲至寶。他從這本中國古老的哲學著作關于世界萬事萬物不斷變化的辯證思想中獲得了藝術變化發展的重要啟示，同時他把易理爻卦算命的原理用于他的舞蹈創作，形成“機遇編舞法”，坎寧漢先生似乎從未感覺到過東方文化對他的震蕩問題。70年代，另一位先鋒舞蹈家特麗莎·布朗的現代舞蹈團一邊打著中國的“太極拳”，一邊創造她的“放松技術”時，布朗女士亦從未困擾于東西方文化的沖突問題。他們借助中國傳統文化的偉力創造了美國最先鋒的藝術，并且，從本土到世界沒有人對他們所創造的藝術的“美國化”問題提出任何質疑。顯然，文化沖突與震蕩好像一副“剃頭挑子”——只存在于東方舞蹈家感覺中的“一頭熱”。追究個中原因是多方面的，但一個最重要的因素莫過于現代東西文化發展強弱不均，帶來東方舞蹈家在文化交流中心態失衡：或者為西方現代舞蹈文化以勢如破竹風靡世界之勢所懾，以教條主義的學習態度而喪失本土的立場；或者苦于自身文化的羸弱所囿，尚無擁有足夠的文化積累以超越他文化的影響。

然而，無論如何我們必須正視：沖突確實存在，并且，我們自身的現代舞蹈文化亦正是在解決這種沖突中不斷建立。為此，我們首當其沖的問題是要清醒地意識到沖突是怎樣發生的。

靜心梳理東方現代舞蹈文化的發展，全面地受到西方舞蹈文化的影響是一個不爭的事實。這種影響首先不在于西方舞蹈文化的強大而在于東方文化自身發展的內在的需要。正如當代西方馬克思主義者盧卡奇所說，一種真正重大深刻的外來影響被一個民族接受，必然因為前者與后者的某種內在要求相吻合。因此，我們的關注點就應該主要不在于前者的影響，而在于后者的接受。

由于歷史的原因，東方文化在近現代發展中處于相對滯緩狀態亦是一個不爭的事實。當一種新的時代、新的生活、新的經驗需要新的藝術語言及其方式表達傳遞，而文化發展的羸弱與積累的匱乏，東方現代舞者在西風東進中借力而行便成為必然——借外來文化沖擊本土文化的封閉狀態，用外來的身體語言符號表達和揭示自我新的感覺經驗。那么，成在于此，敗即于此。在人類學家的研究成果里，語言是人類文化的一個重要的組成部分，是人類的生命感覺和經驗的傳達方式，語言符號賦予我們周圍世界的經驗以形式及其色彩。語言學家愛德華·薩皮爾認為，人類建構真實的世界是通過他們對語言的詞匯和語法的特別選擇。他的學生本杰明·L·沃爾夫亦認為，說話的語言不同導致人的思維方式的差異。具有語言共同特性的身體語言——舞蹈語言成形于特定的文化土壤和生態環境，以特定的民族的思維方式，表現著特定民族生命生存的狀態。因此，東方舞蹈家借鑒他文化他民族的生命經驗來表現本文化本民族的生命經驗之時，兩種文化，兩種環境，兩種思維方式，兩種經驗之間的距離必然十分鮮明地凸顯出來。如果我們對于這種距離和差異缺少足夠的認識，在文化借鑒中對語言系統不進行應有的必要的轉換，由于二者間的不兼容性帶來的文化沖突便不可避免。

“走向本土”與“國際接軌”

“走向本土”與“國際接軌”是當下現代舞蹈家掛在嘴邊上的兩個口號。就其總體意義而言，前者是尋求外來文化“民族化”的一種努力，后者是民族文化“世界化”的一種追求。毫無疑問，兩者方向的正確性都無可厚非。就其特定意義而言，這兩句口號折射著東方的現代舞者期待被認同的心態，前者在于希望得到國人的認同，后者在于期待世界認同。從某種角度來說，或許出于走出本土文化困境的急切心情，或許國際認同更具有權威性，對接踵而來的本土認同更具有說服力，“與國際接軌”成為東方的現代舞者更心儀的目標。但值得我們注意的是在這種心儀之后悄悄發生的立足點的偏移，恰恰容易使我們背離現代藝術創造的初衷。

問題絕不在于“與國際接軌”將藝術創造的標尺瞄準當今世界文化發展的制高點，而在于以西方文化為中心的現代世界文化格局往往使我們的價值尺度依然指向西方。而在事實上，與國際能夠接軌的現代重大藝術節日和活動幾乎均以西方背景為“麥加”，東方的舞蹈家常常處于被選擇的地位。這樣，與國際接軌所采用的價值判斷的尺度不在東方文化而在于他者文化。在被他者文化與審美判斷選擇下的與國際接軌的東方藝術，尤其是為了“走向世界”而迎合他者文化與審美判斷的東方藝術，很難說有多少東方民族文化獨立的品格。

身體的語言作為人類最早的語言形態是對生命進行詩意的表達，舞蹈作為人類最早的藝術形態的本質在于對生命的發展作出貢獻。因此，一些偉大的藝術創造往往不是誕生于藝術家刻意追趕時尚之中，而誕生于藝術家不失時機地關注和及時地提供了如何解決民族的生命的問題思考之中，當代東西方現代舞蹈家的重大成就亦產生于此。

20世紀20年代末，美國和歐洲經濟處于大蕭條時期，生活變得復雜和嚴峻，面對這樣一個變化了的世界，美國現代舞的奠基人瑪莎·格雷姆認為她的藝術不可能像前輩藝術家那樣去做一朵花，去成一片浪，或像古典芭蕾那樣關心美的線條，她的舞蹈是要使人體成為能量發動機，表現人類有機的行為。瑪莎·格雷姆以伴隨著呼吸的強有力的腹部收縮和脊椎伸展，揭示人的欲望的人性的內在風景。為美國現代舞奠定了堅實的藝術基石。

70年代德國現代舞蹈家皮娜·鮑希一躍成為世界現代舞蹈劇場的先鋒與核心人物，她那破碎、壓抑并充滿暴力的舞蹈劇場或使觀眾一頭霧水或使觀眾趨之若鶩，但她受到人們仰視的決不是表面的破碎、壓抑和暴力的形式，而是在這之后所呈現的戰后德國人精神的狀態和兩性之間或人與人之間互動關系的本質，以及建立在其上的對德國現代文化的深刻反思。鮑希藝術的價值在于她負荷了整個戰后德國人精神的破碎和沉重。

20世紀，西方現代舞蹈藝術向東方文化滲透一直是單方面的，然而在70年代，日本現代“舞蹈”則一反常態將其影響向西方回流。“舞蹈”震撼和影響了歐美劇場大約不在于它那黑暗、畸型、丑和死亡之美的形式，而在于日本舞蹈家對日本戰后文化的深入反思——尤其是對廣島原子彈爆炸后精神肉體的畸型發展的揭示，對不斷制造垃圾的現代工業文明的本質的揭露。

因此，我們是否可以說，藝術的先鋒性和藝術的國際定位都不僅僅在于藝術家刻意追求的形式，而在于在這種刻意追求的形式之中的生命與情感的內涵，尤其是對于本民族生存狀態的反映和對其現存問題的考索與解決。所謂只有民族的才是世界的，屬于世界的往往是民族最好的，這一觀點的價值不在于它對民族文化本身的強調，而在于它指出民族文化中那些解決特定民族生存問題的成功經驗具有人性的普遍意義。

由此，在東西方文化的交匯中，我們應關注的是東方的接受而非西方的影響；我們首先要解決的是本土定位而非與“國際接軌”。當我們把藝術的觸角切入民族生存最敏感的神經，我們的藝術才會具有沖擊力與震撼力，我們只有背靠著民族文化的、哲學的和美學的堅實基石，我們的現代藝術無論

批判還是建構，才會有文化的廣度、美學的高度以及哲學的深度，我們的藝術的本土定位才能成為現實。而當我們成功地解決本民族生命生存中的藝術方式對他民族提供了經驗之時，東方民族藝術的國際定位亦成為不爭的事實。

“現代派”與“現代性”

關于“現代舞”亦是我們爭論了一個世紀之久的概念。對于這個說不清的問題還必須說的原因是由于它直接關系我們前行的方向。現代舞雖說對其認識眾說紛紜，但從表象上總括起來其基本特點主要與以下幾方面概念相聯，一是與過去時所對應的現在時的時間概念相聯；一是與傳統相對應的現代發展的歷史概念相聯；一是與現實主義相對應的現代主義美學概念相聯；還有就是和古典芭蕾所相應的風格類別的概念相聯。可是有人卻狹隘地把東方的現代舞看成是西方舶來的一個現代派舞蹈流派，或僅把它界定為與芭蕾相區別的一個舞種風格，其結果是從本質上忽略了現代舞是一場實現舞蹈藝術從傳統向現代轉換的藝術革命和藝術運動，從而未注意到現代舞蹈家們對“現代舞”的“現代性”的體認與強調。即便西方現代舞蹈家本身亦不強調“現代派”的派別，而強調現代舞是一種觀點，一種對當代世界中藝術功能的態度（塞爾瑪·珍妮·科恩語）。把現代舞理解為是一種心態，一種對舞蹈藝術與時代同步的必要性的認識（霍塞·林蒙語）。因此，淡出“現代派”，強化“現代性”是在文化融合與文化借鑒中，東方舞蹈家解決文化沖突問題的一個思想方法的關鍵，亦是使現代舞蹈文化牢牢地建構在本民族的文化基石之上的關鍵。

所謂“現代派”是一個西方現代文化藝術發展到20世紀的特定的文化現象和文化概念，可以說，它是形形色色的標榜反傳統的文學藝術家的總稱，它是對以現實主義為代表的理性主義的傳統美學的一次徹底的反向運動。而“現代性”則應是指“現代人最深刻的本質，它即為現代思辨所揭示的靈魂深處的奧秘，是那種超越自身，無限發展的精神”（丹尼斯·貝爾語）。在這種精神引領下建構起來的具有“現代性”的舞蹈藝術一是具有現時代的獨創性；二是具有現時代的經典性。如果這兩者均屬于一切優秀藝術品的標志的話，那么，對于現代舞而言，它還具有和一切傳統藝術相區別的“實驗性”——為藝術與為生命的發展尋求更多的可能性而作出的超出傳統價值判斷的種種探索。因此，作為一個現代舞者不僅應該具有批判舊傳統中的僵化成分的勇氣，亦應具有超越舊傳統建設新文化的能力。因為只具有破壞力而缺少建設性的藝術行為較少具有說服力。另外現代舞者還應具有堅強的神經，去迎接舊習俗的攻擊與挑戰，承受失敗和環境的重壓。并且以健康的心態，不急功近利，不媚權媚俗，不取媚西方。因為，現代舞的藝術尺度永遠存在于它作為一個民族的歷史與現實的特定的文化“角色”之中，永遠存在于一個民族的現代審美理想之中。從另一方面而言，整個社會應對現代舞蹈的“探索性”與“實驗性”具有足夠的認識與理解，并對其敞開更寬廣的懷抱。注意不要教條地以傳統與主流藝術的標準來要求與規范它們，防止在這種要求和規范之中使這種探索與實驗精神萎縮，而這種探索與實驗精神萎縮所帶來的不是作為現代舞一種舞蹈風格種類發展的滯緩，而可能將是一個民族舞蹈文化發展的新的可能性的喪失。因為這是由于傳統藝術與現代藝術在現時代的角色定位與功能差異所致。前者代表著一個時代和民族已認同的價值標準與審美尺度，它以一種藝術的和諧維護著社會的穩定與安定。而現代藝術則代表著對傳統秩序的一種突破力量，對舊有文化中不適應時代發展的部分提出質疑，以一種新的可能性取而代之，試圖將藝術推向前進。

關于現代藝術的標準，有學者曾提問：大眾的口味，官方的尺度，專家的判斷，學院派的規范，到底哪一個是藝術的最高尺度呢？并且現代舞、古典舞，民間舞到底哪一種更重要呢？本文再次重復著名理論家約翰·羅素的話語以為作答：作為真正的藝術，是何種類都不重要，“在偉大的藝術家看來，所有藝術標榜的標簽都是可笑和無聊的，真正的藝術家總是沉潛到他的藝術生命的底層，去開拓全新的生命意義和真正的藝術瑰寶。”并且如果我們堅持用時代精神、民族精神與藝術精神建構我們本土的現代舞蹈藝術，東方現代舞蹈文化擺脫東西方文化的沖突走向融合，并在全球化的世紀里使自己的舞蹈藝術納入世界民族舞蹈文化的軌道一定成為歷史的必然。

第五篇：如何理解企業文化沖突的含義解讀

安 徽 科 技 學 院

《企業文化概論》 課程論文

學 期

15-16學年第一學期

所在學院

農學院

專業班級

植物保護122

學生姓名

陳輝

學生學號

1108120201

二〇一五年十月三十

目 錄

1企業文化沖突的含義及表現形式……………………………………1 1.1什么是企業文化沖突……………………………………………………………1 1.2企業文化沖突的表現……………………………………………………………2 2為什么國際市場大環境中企業沖突會時有發生……………………3 2.1在價值觀方面……………………………………………………………………3 2.2在選擇市場領域和方法方面……………………………………………………4 2.3在經營思想和管理方式方面……………………………………………………4 2.4在制度文化方面…………………………………………………………………4 3解決文化沖突的途徑探索。…………………………………………5 3.1選擇科學的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃…………………6 3.2引入專職的整合人員……………………………………………………………6 3.3加強溝通…………………………………………………………………………7 4參考文獻………………………………………………………………8

摘要：

進入21世紀后，中國的企業以信息化為主導，是逐步走向科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源能夠得到充分發揮的企業。在現代云譎波詭的市場競爭中，一個企業要完成從創業到優秀，從優秀到卓越，而且實現可持續發展，就必須更加重視企業文化建設。所謂文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立,相互排斥的過程,它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。

關鍵詞：文化沖突 企業文化 精神之柱

1、企業文化沖突的含義及表現形式

1.1什么是企業文化沖突

所謂文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立,相互排斥的過程,它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。

并購重組是企業發展壯大的重要手段。一般而言，并購后的新企業都要進行業務整合，包括有形整合和無形整合。有形整合主要包括資產債務整合、組織結構整合、經營戰略整合、員工整合等；無形整合主要是企業文化整合。

許多企業在并購前，往往會仔細調查被并購方的財務、市場和管理狀況，而對企業文化方面的情況卻極少考慮。企業文化是企業發展的內 2 動力，每個企業在其發展歷程中都會形成自己獨特的文化，獨特的企業文化是企業成功的基礎，但如果發生企業并購，兩個或多個企業重新組合，企業文化的差異很可能會引發文化沖突。因此，企業并購后的文化整合及其管理，是解決并購雙方(或多方)文化沖突、減少并購風險的重要方法。1.2企業文化沖突的表現

1.2.1經營理念的沖突

不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼于長遠，制定適宜的遠景戰略規劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業只注重短期利益，忽視長期發展；生產經營過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業并購后，可能在經營理念上并不統一，從而產生沖突。

1.2.2決策管理方面的沖突

由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣于集體決策集體論功過以及集權管理；有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。

1.2.3價值觀方面的沖突

共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為準則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。3 企業并購時，企業文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出于本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為準則。

1.2.4勞動人事方面的沖突

基于經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣于套用行政機關那套衡量標準，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等。因而選拔的企業管理者不一定有管理才干。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

2.為什么國際市場大環境中企業沖突會時有發生

2.1在價值觀方面

價值觀是文化的核心所在，在跨文化背景下的經營者堅持自己所習慣的思維方式、工作習慣和溝通方式，堅持“自我參照標準”，因而產生價值觀的沖突。如我國某香煙生產廠家去美國參加一個大型展銷會，帶去了大量香煙作招待用和進行促銷性散發，結果遭到抵制。霍夫斯特德(G．Hofstede)歸納出不同文化價值觀的5個方面：個人主義和集體主義，權力差距，不確定性的規避，價值觀念的男性度與 女性度，長期觀和短期觀，東方文化和西方文化在這五個方面表現出較大的差距。

2.2在選擇市場領域和方法方面

國際企業對異域文化的理解將影響企業在戰略決策過程中細分市場、選擇目標市場以及選擇進入的產品領域。在國際企業向海外市場提供何種產品和服務的全球經營戰略決定過程中，跨國營銷者必須充分考慮文化差異所帶來的影響。例如美國產品一般使用鮮艷的顏色，表現出活潑、明朗、華麗的特色；而歐洲產品所用顏色柔和、淺淡，力求接近大自然。

2.3在經營思想和管理方式方面

不同文化環境中的企業，在如何權衡經濟效益與社會福利、短期獲利與長遠發展等問題時，往往存在很大的差異。實施“走出去”戰略的我國企業，通常缺乏風險意識和冒險精神，重視短期行為，較少考慮合作方的獲利性；西方管理人員則多具有互利、效率、市場應變的思想，強調售后服務，重視長期行為；在決策方面，中方管理者習慣于集體決策承擔責任，而外方管理者習慣于責權明確的分散決策，由個人承擔責任。

2.4在制度文化方面

從層級制度上看，表現為組織設計中的文化沖突。根據霍夫斯特德的文化價值觀理論，在權力距離較大的組織中，強調以團體為單位的培訓和獎勵機制，注重團隊內人際關系和諧。相反，在權力距離指數較小的組織中，個人主義傾向要求業績評估必須以個人的行為、效率和成就為基礎，強調個人對組織的貢獻。具有長期傾向文化的企業，企業戰略的出發點是用漸進的方式獲得長期利潤與增長；而弱長期傾向文化的企業，培訓僅限于企業目前的需要，工資是調動員工積極性的關鍵因素。

跨文化差異對國際營銷活動的影響，表現為對跨國企業內部管理和對外經營方面：

在內部管理上，由于來自不同國籍不同民族的職員具有不同的文化價值觀、生活目標及行為規范，這必將影響企業管理的正常運作，導致管理費用增加。文化差異給跨國企業的內部管理帶來的沖突表現為：跨國企業內部管理的程式更為復雜；跨國企業的決策活動更加困難，文化上的差異致使跨國企業中的溝通和交流經常出現失誤和誤解；跨國企業的決策實施和統一行動的難度更大。

在外部經營上，企業所處微觀環境中的供應商和營銷中介是企業經營的合作伙伴，當企業實施跨國經營時，在與供應商、營銷中介進行合作時可能由于文化背景的差異產生合作上的沖突，甚至導致合作關系的破裂。此外，企業在跨國經營過程中，也將面臨新顧客不同文化價值觀念的挑戰，在新的文化環境中消費者對企業產品的消費觀念，是從自己的文化根基出發來考慮，而不同文化間的差異會導致消費觀念的差異性。跨國營銷人員必須把握這種文化的差異性，避免跨國經營活動的失敗。

3.解決文化沖突的途徑探索。

發生文化沖突可以有效地采取適當方法對文化進行整合。3.1選擇科學的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃

文化整合具有很強的實務性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。

在為并購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業日后的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標企業的企業文化并與自己企業的相比較，確定其企業文化的類型和特點，再根據并購目標確定文化整合模式。

3.2引入專職的整合人員

如前所述，由于并購企業與被并購企業進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權負責購并后的整合業務，在確保將兩個企業的業務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被并購企業的員工進行培訓，并使母體企業的員工能容納被收購企業等等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業內外交流，保證短期見效。

由于并購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的 工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經驗盡快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什么，關注哪方面的問題，與誰聯絡，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時介入，使事態朝著正確的方向前進。對母體企業的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業的戰略目標和文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；(2)對文化差異十分敏感；

(3)不拘泥于自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；(4)對于跨國并購企業的整合，還需具有扎實的外語功底。3.3加強溝通

幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助于穩定業務和減少“安全島”效應的突發。當員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時，這種“安全島”效應便會發生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發生一樣。此后動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。在整個整合的過程中，溝通都占據著相當重要的位置，可以說，整合中出現的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，并購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等等。通用電氣財務公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業，他們在并購后馬上向被并購企業的員工發放一份文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應用。

參考文獻：

[1] 王成榮.企業文化學教程[M].中國人民大學出版社 [2] 黃河濤.企業文化學概論[M].中國勞動社會保障出版社 [3] 陳春花.企業文化管理[M].華南理工大學出版社

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學到的任何有價值的知識都是由自學中得來的。——達爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發不知勤學早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時方恨少、事非經過不知難。——陸游

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話。——笛卡兒

17、學習永遠不晚。——高爾基

18、少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；志而好學，如炳燭之光。——劉向

19、學而不思則惘，思而不學則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干。——培根