第一篇：新聯想的人力資源整合

新聯想的人力資源整合

1）聯想整合IBM的PC業務，一定要整合IBM的人力資源嗎？

我認為，聯想整合IBM的PC業務，一定要整合IBM的人力資源，這是因為：聯想整 合IBM的業務后，成為了一個新的、國際化的聯想，新的聯想的遠景是“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”，新的聯想意味著要實施新的戰略，而新的戰略無疑要由人去制定，靠人去實現，成敗決定于人，決定于聯想可利用的人力資源的數量及質量，決定于聯想對人力資源的管理技術和工作效率。總之人的因素決定一切，人力資源整合對聯想這家高科技公司而言尤為重要，人力資源的整合是否成功對聯想整合IBM的PC業務能否取得成功至為關鍵，要實現新聯想新戰略的順利實施，實現聯想國際化戰略的成功，必須在人力資源整合上取得成功。

聯想整合IBMPC業務，是“蛇吞象”的并購行為，人力資源管理的成敗將是企業并 購成敗的關鍵。在企業并購中常常把獲得“軟資產”作為戰略收購目標的一部分，而軟資產的很大一部分是指關鍵人員，以及銷售渠道、客戶關系、核心技術、管理經驗等，如果這些資源，隨著關鍵人員一起流失掉，則目標企業幾乎成為空殼，這將導致收購的失敗，因此有必要整合IBM的人力資源，最大限度的留住關鍵人才、精英人才，留住人才也就意味者留下了核心技術、銷售渠道、客戶關系、管理經驗這些軟資產，讓它為新聯想所用，讓這些資產繼續為新聯想做貢獻，才能讓新聯想永立不敗之地，才能實現聯想國際化戰略目標的成功。

2）聯想在整合IBM的人力資源過程中，遇到的最大挑戰是什么？

聯想在整合IBM的人力資源過程中，遇到的最大挑戰就是如何整合IBM的人力資源，如何把企業的精英人才、關鍵人才留下來，繼續發揮他們的最大創造力，繼續為新聯想做貢獻。

如何整合IBM的人力資源，具體而言有如下幾方面的挑戰：

（1）員工心理壓力的挑戰。企業并購會給被并購方員工造成壓力，導致他們人心 浮動，產生“并購情緒綜合癥”，如關心工作變動、職業生涯、職位差異、薪酬變化、工作地點變動、適應新組織文化、人力資源管理標準和溝通等問題，如何平復員工的心理壓力，謹慎整合人才，穩定現有團隊，當是務實之策。（2）員工文化差異的挑戰。聯想是中國企業，IBM是美國企業，關鍵人才會遭遇 到文化的沖擊，包括物質文化，制度文化，價值觀三個層面不同的文化的沖擊，被并購的IBM的PC部門有一萬多名員工來自數十個不同國籍，有不同的生活觀念、文化風俗，也形成了特有的IBM文化，并購并不會是原有的企業文化立即消失，仍將在較長時間內存在并產生影響，文化整合可能是最困難的一環，文化沖突在所難免，不能急于求成，只能循序漸進，形成新聯想特有的企業文化。

（3）業務部門關鍵人才流失的挑戰。IBM作為具有90多年歷史的頂尖跨國公司，被中國的聯想收購，員工心理有巨大的落差，加上文化差異、前途未卜，以及惠普等競爭對手“挖角”，導致業務部門許多關鍵人才流失到惠普、戴爾、華碩、明基等公司，如何穩定人心，留住人才，成為新聯想的當務之急。

（4）人力資源政策整合困難的挑戰。企業的人力資源政策包括人力資源計劃、員 工選拔、員工培訓與發展、薪酬、業績評估和員工關系等方面的內容。在并購初期，被并購方的人事變革變動較小，但隨著時間的推移，并購方會被并購方的人事政策體系，如養老金/退休計劃、業績評價系統、激勵計劃、年度紅利/利潤、人力資源計劃等方面進行全方位的整合，特別是對薪酬政策的整合，要達到既要讓IBM的員工對自己的培訓、職業發展、薪酬滿意放心，也要兼顧原聯想內部職工的反應。

3）為了適應新的發展戰略要求，聯想應該如何創新人力資源管理模式？

聯想以“蛇吞象”的方式，收購IBM全球PC業務以后，開始了真正意義的國際化進 程，為適應新的戰略發展要求，聯想應著重從穩定人才、招聘優秀人才、構建科學合理的國際化薪酬體系、推動新聯想文化建設等方面，創新人力資源管理模式，具體而言：

（1）穩定人才、招聘優秀人才。首先要對高層管理人員和核心技術人員要制定各 項穩定人心的政策，出臺一些實質性的激勵措施，來挽留激勵員工，積極為他們創造一個學習及職業成長的良好工作環境，提供良好的職業發展空間，營造企業與員工共同成長的氛圍，讓其對聯想未來充滿信心和期望，同時為適應新戰略積極選拔國際化人才，對有海外工作背景、海外留學背景或大型跨國公司背景的優秀人才、高端人才要積極招聘選拔，“不為學歷重能力，不為資歷重業績”，選拔有真才實學、有專業技能、有良好職業操守的優秀人才，以支持公司全球業務目標的實現和企業的長遠發展戰略。

（2）構建科學合理的國際化薪酬體系。在國際化進程中，新聯想應當繼續履行“為 員工創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量”的使命，逐漸把薪酬福利體系與國際對接，為全球員工提供平等競爭的舞臺，設計一個兼顧中國本土和國際行情的科學合理的國際薪酬福利體系。長期以來，聯想在激勵方面做的比較好，會根據很多細化的指標，設計一個相對有挑戰又可以達到的目標要求，同時聯想非常重視與員工的績效溝通面談；而IBM----PC部門的薪酬結構優勢主要體現在基薪的確定上，比如用等級確定基薪，薪酬調查與國際調查相匹配，能力體系與薪酬的嫁接等，新聯想應綜合各方所長，推出新的績效考核與激勵體系。一方面，繼續加強績效考核工作，因為績效管理是上級與員工之間，就工作職責和提高工作績效問題持續進行的溝通過程，整合后應推出新的績效管理體系，確保工資獎金與績效緊密相關，鼓勵團隊和個人趕超目標，強調公司和員工共同成長，共享收益。另一方面，對國內員工和國際員工，根據不同國家的生活水平差異及市場競爭性設定并不完全一致的薪酬水平，對國內員工的基薪和福利做適當的調整和補充，對國際員工則基薪不變，但在激勵上更兼挑戰性和可實現性，為留住和吸引人才，企業要適時推出高管持股和企業年金等長期激勵機制，使員工愿意多做貢獻，并在新聯想奉獻更長的時間。

（3）積極推動新聯想文化建設。企業的文化是企業的核心競爭力，企業的文化是 一個企業能夠保持其基業長青最基礎的東西，聯想的文化與IBM的文化各有千秋，要取長補短，首先要籌組由聯想和IBM雙方不同部門人員組成的文化融合團隊，通過評估雙方企業的文化特質，找出差距與相容性，然后再決定擬采取的文化整合模式（征服型、融合型、共生型、掠奪型），在選擇文化整合模式后，需優化組合新的企業文化，確定新聯想的核心價值觀，通過宣傳，培訓等手段讓員工接受新聯想企業文化，培養IBM員工對新聯想文化的認同感和歸屬感，通過制定新的考核制度，將新企業文化貫徹實施。當然文化的溝通和融合是一項長期的任務和使命，但只要新聯想管理層和員工堅持積極開放的心態，就能把文化差異帶來的挑戰變成創新的源泉，推動聯想國際化的加速，實現聯想國際化的戰略目標的成功。【參考文獻】

1.新聯想的人力資源整合 2.新聯想的人才新戰略 3.當聯想走向世界

4.聯想并購IBMPC業務面臨的人力資源整合危機

第二篇：聯想風云讀后感新

《聯想風云》讀后感

作者凌志軍以紀實的手法，按時間順序揭示了聯想20年的發展歷程，文筆精練而生動，人物眾多，事件繁雜，情節跌宕起伏，頗有讀武俠小說的感覺。作者盡量以白描的手法來闡述歷史事件，但對關鍵人物和重大事件還是難掩其傾向性。作為一名聯想人，年少輕狂心懷夢想的我迫切地想讀完這本書，去了解聯想的文化，去探索柳傳志的傳奇人生，去激發自己的斗志。

“把5%的希望變成100%的現實”這是我印象最深的一句話，夢想人人都有，但并不是人人都有持久的行動力。每個人都有惰性，能真正堅持下來的往往都是能取得成功的人。從最初小平房里的“中國科學院計算技術研究所新技術發展公司”到現在擁有數十億的聯想控股有限公司，期間不知道經歷里多少坎坷，我佩服創業者的勇氣和堅忍不拔的毅力，佩服管理層的智慧。如今的聯想銷售網絡遍布全世界，總部設在紐約的purchase，在全球有19000多名員工，研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，以及日本的東京、美國的羅利。聯想這棵大樹值得我們去學習，值得我們去探索，值得我們去努力，聯想讓我們所有聯想人感到驕傲！

人往往在危機中、失敗中才能學到更多寶貴的東西，所以處于困境其實并不是什么壞事，反倒總是風平浪靜值得反思，也許真的到了應該立刻大刀闊斧的變革的時候了。只有在逆境中人才有那種殊死一搏的氣概，才會主動的去尋找出路，想方設法的去清除在成功道路上的障礙。安于現狀必定會遭受現實的打擊，有句話說得好“成功是給有準備的人的”。在小區管理上我們也必須就像圈總說的那樣，變被動為主動在業

主發現問題之前就把問題解決了。這樣我們才能得到業主的認可，業主才會更加信任我們物業。

想想聯想的廣告語，“人類失去聯想，世界將會怎樣”“讓世界一起聯想”，這樣的廣告語有一種氣勢，讓人肅然起敬，愿意信賴聯想，愿意托付，如果我買電腦我肯定會選擇聯想，這不僅僅是一種支持，更是一種信賴。要想成功就需要不斷地給自己制定目標，就像在馬拉松比賽中不斷地給自己找目標，不斷的實現目標這樣我們才能跑得更遠，最終取得成功。老總希望改變目前物業的現狀，使物業成為一個受人尊敬的行業。這就需要我們這些物業人共同努力，從自身做起注意自己的一言一行、一舉一動，凡事先謀而后動，話出之前先三思。就像書中所說“你在為自己爭取活路的同時，也必須讓別人活”，凡事都要換位思考，給別人留了足夠的空間，才能給自己爭取的更多。就像在工作中業主溝通，在咱們認為是很小的一件事，在業主那里卻是一件大事，畢竟這個牽扯到業主的利益，我們要站在業主的立場上考慮這個問題，這個時候就是我們物業要挺身而出的時候，讓業主感覺物業和業主是一家，慢慢的和我們更加親近，之后的工作也就變得更加容易了，這也應該說是水到渠成。我們要做的就是向業主獻上最好的服務，加上誠實、微笑、循循善誘和百般奉承；

正如本書中所描述的柳傳志就是聯想的精神領袖，聯想就是他一手帶大的孩子，從當年的艱苦創業到現在的輝煌，如果沒有柳傳志的智慧和堅持，聯想可能早就香消玉損了。所以聯想有柳傳志的性格是理所當然，就像亮劍里說的：一支部隊的精神是帶領它的第一人首長造就的。身處物業這個崗位上我們就要把自己的工作當成是自己的孩子一樣對

待，用心去呵護他，盡最大努力去保護他，努力讓工作變成一種事業。書中還說“把權力和利益交給那些敢于承擔責任的人”，能力越大責任越重，在物業公司中最經常提到的就是責任問題，我們要做的就是分清責任，有時候也要承擔責任，一個決定的做出都會伴隨著責任的產生，這就需要一個敢于承擔并接受責任的人去冒著風險去完成它，當然隨之而來的就是利益。

柳傳志把自己比作珍珠項鏈中的那一條線，珍珠少了一顆兩顆都無所謂，但是這根線不能少，少了就是一盤散沙。柳傳志不是簡單的串聯，而是有效的整合。一個好公司是團隊、文化、形象、管理的綜合體，聯想是特殊環境下的產物，也是無數總因素的下的產物，缺少了任何一個，聯想都不可能是今天的聯想，當然這更離不開柳傳志這樣一個具有傳奇色彩的人物的領導。柳傳志一向信奉看不清楚的事情不要急著做，要多想想，想明白了以后撒腿就跑。從中我們可以看出志向高遠、信念堅定、穩健踏實、勤奮敬業、反應敏捷這些優秀品質正是柳傳志成功的決定性因素。柳傳志這樣評價自己：屬于那種孔雀型和老虎型兼顧的人，在處理問題中既有理性的一面，更有感性的一面。往往在這樣的決策者更具有個人魅力，在這樣的領導者身上能感到一種尊重，一種“親情”，在競爭如此激烈的市場化企業里，散播這樣一種文化，著實讓人內心踏實，真情實感也好，作秀也罷，公司真的需要這種“親情”。

書中說辦公司就是辦人，這句話蘊含著深刻的道理。一個公司是由很多員工組成的，工作是每個員工必須履行的義務，在這些人中間不可避免的有這樣那樣的事情，這就需要有人去屢清這些關系，處理好這中

間出現的各種各樣的問題。其中管理的要旨在于，讓每個員工都清楚在什么時間什么地點做什么事情，就像我們物業每個員工都熟悉自己的工作職責，自己該干什么不該干什么都要做到心里有數。書中一再強調要善于學習，這對任何一份工作都是必不可少的，人必須不斷地充實自己，才能跟得上時代的需要，安于現狀只能被社會所淘汰，對我們物業行業來說，面對的業主是各行各業的，想要把工作做得更好，就需要不斷地靠近他們，這就需要我們不斷的學習讓我們與業主有更多的共同語言，有了這些切入點我們的工作也就會更順利。

《聯想風云》讓我了解了一個感性的聯想，以及理性的聯想是如何九死一生，在夢想與現實之間探索和抉擇，在我看來我們現在要的就是低下頭來認真思考和解決問題，因為公司和我們的未來是要靠大家一起努力來創造的，看完這本書我也聯想到了我自己的工作、自己的人生，我從中受益匪淺我學到了如何待人接物，如何處理利益關系，以及如何規劃自己的人生，盡管現在理解都還是皮毛但是在以后的生活工作中遇到具體的事情，細細體會肯定能領悟其中的真諦。

第三篇：新聯想需要新文化

新聯想需要新文化

16年來，聯想從無到有，從小到大，其轉變過程中唯一不變的便是聯想所強調的一種創業的企業文化，一種創新的文化。

聯想剛起步時，常說的一句話就是“要把5％的可能變成100％的現實”。這是聯想在當時的環境下所表現出來的一種非常堅定的目標導向。這個時期聯想面對的是關系到能否生存的競爭壓力，充滿了創業的決心。在從“做學問”向“做市場”的轉變中，聯想逐漸明白了必須關注客戶需要什么，考慮什么產品才好賣、考慮怎么控制成本才能賺錢、考慮要打出自己的牌子，經營意識就這樣一步步地建立起來了。前無古人，后無來者，聯想把自己領進了市場的大門。

路走順了，就要想想怎么為長跑做好一些準備。于是聯想開始講“管理三要素，講“做事三原則”。一切圍著目標轉就逐漸轉變成了“圍著規則轉”，從目標導向變成了規則導向。誠如楊元慶所言：“一個企業要長遠發展，員工的行為需要規范，業務怎么開展需要規范，企業怎么管理也需要規范。”聯想向規則要的是“精準和效率”，把很多事情都放到一個個流程制度里去規范它。比如用“入模子”來統一新員工的價值觀，比如把總經理室的溝通變成固定的“早餐會”。

當公司發展越來越大，部門也越來越多的時候，聯想講的更多的是團隊意識，告訴員工 “小公司做事，大公司做人”的道理，多講支持，提倡“互為客戶”的理念，并推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享。聯想的“親情文化”也是在這個階段提出來的。據說聯想內部實行“稱謂無總”，不聽從者，罰款50元，可見一斑。

進入新階段同時也意味著要面臨新的挑戰。創業精神再次成為聯想重點倡導的企業文化，只不過此一時已非彼一時。以前聯想面臨的是能否突出重圍、能否生存下去的問題，而今天的聯想已經在國內市場取得了一定的優勢，業務也已經發展壯大，聯想現在提倡的創業精神必然要賦予更新的含義：危機意識和創新意識。

聯想在業務增長的同時，也清醒地認識到來自聯想內外兩個方面的危機。從外部環境來看，新世紀剛開始，伴隨著美國股市的暴跌，包括寶潔、韓國大宇、摩托羅拉、思科等幾乎所有的公司都開始在大規模裁員，世界經濟面臨著一場前所未有的風暴，以前幾乎被神話的新經濟似乎變成了垃圾；在美國和歐洲，pC已陷入市場飽和、利潤降低、競爭空前殘酷的境況。與之鮮明對比的是，pC在中國仍是規模巨大且還將迅速增長的產業，這就使得幾乎所有的外國IT公司都把中國市場設定為自己取得增長的一塊肥肉，國內企業將要面對國內市場上前所未有的激烈競爭。作為走在市場前沿的聯想不得不思考自身核心業務的增長是否足以維持對新業務的拓展，毫無疑問，多元化發展就勢必意味著面臨更多的風險。聯想正是處于這樣的一個發展時期。

據了解，聯想的絕大部分員工來到聯想不過兩三年的時間甚至更短，而這段時間正是聯想發展最為迅速的時候。在聯想的成績被別人津津樂道的今天，聯想的員工是否能夠融入新的企業文化，是否也能夠居安思危，具備了危機到來之后的心理素質？這的確是聯想現在所亟待解決的問題。這樣看來，聯想現在所倡導的“危機文化”不無理由。“我們能坦然地面對裁員、減少開支、降低薪酬嗎？盲目的樂觀、看不清我們面臨的壓力和挑戰，將成為來自我們自身的最大危機”。楊元慶的憂慮無疑也間接反映出了國內其他企業的憂慮。

不久前，楊元慶與Intel的高級副總裁Otelini先生在中央電視臺有個對話，主持人稱二者皆為成功的企業，楊元慶連忙打斷：Intel應該毫無疑問是一個成功的企業了，而聯想只能算是到目前為止還比較成功的企業，因為聯想還沒有經歷過太大的挫折和風浪的洗禮，成功的企業應該是九死一生后的成就。

楊元慶是聰明人，這般言語只能說明他是一個理智的人。因為只有思危是不夠的，關鍵的是還要想辦法去避免危機的產生，去尋找解決危機的辦法。來自外部的競爭壓力要求聯想必須加速鞏固并擴大自身業已在中國市場取得的優勢，要求聯想在正在進行的和即將開展的業務當中不斷創新、學習、成長、開拓，主動適應經營環境，去獲取外部資源和支持。

聯想把應對新業務、新目標和新挑戰，視為聯想人的第二次創業，這作為一個國有大型企業的確難能可貴。既然危機與生存的辨證關系明了了，那還猶豫什么？走！

xiexiebang.com范文網【www.tmdps.cn】

第四篇：新聯想促銷方案

6月21日，新聯想成立以來的第一次大規模營銷攻勢——聯想2005年暑期促銷在京正式啟動，包括聯想旗下消費電腦、筆記本電腦、數碼產品在內的三大類數十款消費IT產品以其各具特色的促銷方案從21日起與全國消費者見面。

暑期作為消費IT產品最重要的旺銷季節，向來為各大廠商高度關注，同時，暑期市場的產品走向又代表了這一年消費IT時尚應用的流行趨勢。在21日下午召開主題為“非凡體驗 時尚之夏”的聯想2005暑促媒體溝通會上，負責產品營銷工作的聯想集團副總裁呂巖發布了2005消費IT時尚應用流行趨勢，呂巖認為：由于技術發展的成熟和業內廠商的共同推動，在消費臺式領域，“64位計算平臺”＋“大屏幕液晶”+“數碼及寬帶應用”將成為今夏消費電腦的主流時尚應用；而“無線應用”和“寬屏”的時尚應用將會引爆筆記本電腦的新一輪增長熱潮；對于以數碼相機、數碼聽、移動存儲設備為代表的數碼產品來說，具有“個性審美”特點和更加易用化功能的時尚產品將成為酷炫一組親睞的焦點。

呂巖同時表示：新聯想擁有全球化的視野，這將使我們能夠更加準確而深入的把握IT發展的趨勢，把全球最新的科技和應用帶給中國的消費者。新聯想將通過并購帶來的全球化優勢，為中國最廣大的消費者提供總擁有成本（TCO）最優的產品和服務。

在溝通會上，一直引領家用電腦發展趨勢的聯想“天驕”、“鋒行”、“家悅”三大家用電腦系列以“64位計算平臺”＋“大屏幕液晶”＋“數碼及寬帶應用”作為此次促銷的主訴求，無論是產品還是促銷方案都讓人耳目一新。

聯想天驕系列的主力促銷機型為天驕E2030X，是一款專為時尚人士量身定做的機型，配備17寸液晶顯示器，視覺享受超凡脫俗。購買這款產品的用戶還將獲贈價值500元的寬帶通賬號，這個賬號配合寬帶通可以方便的實現寬帶電話、網上銀行支付、影視點播等功能。而另一項贈送的價值569元的寬帶功能模塊——寬帶通E3000，會讓用戶的網上沖浪更爽更勁。

聯想鋒行系列的主力促銷機型為鋒行K6030A和鋒行K7060A。這是一款備受電腦發燒友摯愛的機型，獨有多種模式轉化和免工具側板翻門設計，方便升級維護。

聯想家悅系列的主力促銷機型為家悅D3000A。這款機型是廣大中小學生學習的好幫手。暑促期間，購買這款產品可享受聯想消費電腦在線保養卡（三年）的服務，減去1000元還可以將17寸液晶顯示器換配17寸高亮純平顯示器。

作為聯想并購IBMPCD業務之后實力大增的核心業務，聯想筆記本電腦在暑促期間更是以一記重拳將無線應用這個令無數消費者心馳神往卻又礙于價格、應用不便等諸多因素而對其望而卻步的時尚應用，真正實現了平民化。

據了解，此次“無線誘惑，夏日沸騰——聯想筆記本無線自由風暴”暑促行動總共推出了“暢游風”、“享受風”“娛樂風”“冰爽風”等多重促銷舉措，其中“暢游風”的499超低價無線應用解決方案成為當仁不讓的主角。此次聯想推出的‘暢游風’無線套餐，并不是簡單的捆綁促銷，而是聯想和聯通在深層次聯盟戰略合作基礎上開發設計的產品，絕對是筆記本的移動性與無線網絡的完美結合。據介紹，除了在硬件上有了聯通為聯想特配的CDMA網卡之外，聯想還從技術做了兼容和優化設計，此次推出的聯想天逸全線新品，用戶只需要按動一個快捷鍵，就可以“一鍵無線上網”了。

此次暑促期間，聯想不僅在無線應用層上有了突破，還徹底擊穿了消費者對無線應用的價格心理防線。據介紹，聯想筆記本“無線自由通”帶來的無線網絡“暢游風”是專門為聯想筆記本用戶特制的大禮包，暑促期間，購買聯想筆記本電腦指定型號的用戶只要加499元，就可以獲得不僅僅包括CDMA卡和UIM卡，更重要的是包含了3個月全國漫游、不限流量的無線上網服務資費，價值高達2000元。可以想象，未來的聯想筆記本用戶到達全國任何一個地方都可以隨時隨地聯絡自己的親友、傳遞自己的消息、瀏覽網上即時的信息了。

不僅如此，暑促期間聯想筆記本多款機型更是優惠1000余元。據介紹，其中的原因是并購成功之后各方面優勢已經逐漸體現出來，諸如，新聯想供應鏈的整合，規模效應的加大等等。這些直接帶來了采購成本和運作成本的降低。

除了無線“暢游風”之外，聯想還提供了其他多種套餐滿足不同消費者的需求，全方位體現了聯想倡導的應用潮流：比如“享受風”，天逸系列全線產品不僅全面升級為鏡面高亮屏，同時配置上的升級也將使產品的使用體驗更加痛快，全線COMBO光驅、迅馳機型全部升級60G大硬盤等都讓消費者獲得更好的享受；“娛樂風”的“移動暢響”大禮包包括了聯想專用筆記本包、光電鼠標以及一個精巧的USB筆記本專用迷你移動音箱。

另悉，暑促期間聯想筆記本還在全國各地大賣場設置了很多的“無線自由樂園”，前往體驗的用戶，不僅僅可以通過聯想筆記本的一鍵無線上網享受到無線網絡的誘惑、娛樂影音的震撼、網絡游戲的愉悅、視頻聊天的樂趣之外，還可以有機會贏取聯想筆記本專門為用戶準備的“冰爽風”——冰爽的可口可樂飲料以及限量版紀念品。

業內專家認為，暑促歷來是兵家必爭之地，目前國內消費IT市場數碼寬帶潮流正方興未艾，新聯想首次促銷大打體驗時尚牌和奧運牌必將為這一個性化和時尚化的潮流推波助瀾，再上巔峰；同時新聯想也一反業界“促銷等于降價”的慣性思維，為用戶奉上了一場個性化的品質和超值的盛宴，引導人們在日益雜亂的促銷戰中，重新回歸對產品品質和應用的關注，賦予了暑促更為深刻的內涵。

第五篇：聯想并購IBM的人力資源問題

一、并購過程：

1.2003年底，聯想著手評估收購IBM PCD的可能性。

a)聘請麥肯錫作為戰略顧問。

b)聘請高盛為并購顧問。

c)聘請安永、普華永道作為財務顧問。

d)聘請奧美作為公關顧問。

2.2004年2月，聯想成立談判小組，并展開了與IBM的第一輪談判

3.2004年12月8日，聯想與IBM簽署轉讓協議。

4.2005年1月26日，美國外國投資委員會（CFIUS）以危害美國國家安全為由，對并購

進行調查。

5.2005年3月9日，聯想公司和IBM公司聯合宣布，美外國投資委員會（CFIUS）已結

束了對并購案的審查，批準聯想收購IBM PCD。

6.2005年5月1日，聯想宣布完成對IBM PCD的收購。

此次并購是聯想的PC業務規模在原基礎上增長4倍，以占全球PC市場份額的7.8%、130億美元的年銷售額躋身PC供應商前三名，位列DELL和HP之后。

二、并購案中HR所面臨的問題：

1.任命楊元慶接替柳傳志擔任聯想集團董事局主席，柳傳志擔任非執行董事。前IBM高

級副總裁兼IBM個人系統事業部總經理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任聯想CEO及董事會董事。高管人事變動對企業的沖擊。

2.并購后整合了大批原IBM PCD的經理人。缺乏具備國際管理經驗的人才，并且留住原

人才成為新聯想HR所面對的重要挑戰。據《每日經濟新聞》報道：由聯想宣布收購IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM負責華東、華北、華南等地區的二線主管離開新聯想，人數達40～50人。

3.2006年8月31日，聯想宣布調整兩位高層管理人員。負責聯想全球供應鏈工作的高級

副總裁劉軍暫時離開聯想的工作崗位一年，接替他的是戴爾原副總裁Gerry P.Smith。而麥大偉加盟聯想出任聯想亞太區掌門，直接領導他的仍然是老上級阿梅里奧。聯想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區的管理團隊。戴爾六名高管先后“叛逃”聯想，戴爾成了名副其實的“高管培訓學校”。聯想、IBM、DELL三種截然不同的企業文化磨合的問題。

4.聯想員工多為中國人，而IBM PCD員工多為西方人，中西方文化理念在職場中的差異

產生沖撞。

5.兩家公司不同的薪資福利結構以及員工培訓制度的整合。

三、總結：

國內企業跨國并購案越來越多，但企業并購并不是簡單的資本融合或制度整合，而是不同企業文化，尤其是在跨國企業中所存在的多地域文化的融合，說到底就是人與人的融合。不同的企業文化也決定著企業制度、人力資源和組織架構的不同。通過聯想并購IBM PCD的案例可以看出，雖然聯想通過并購，是自己成功的走向世界，但是面臨的挑戰和困難也是顯而易見的。

從聯想宣布完成了對IBM PCD的并購那天起，這個并購案本身來說是成功了。但是跨文化企業并購中，HR所需要面對的問題和困難，卻決定著新聯想今后的發展是否能一帆風順。針對這些困難總結出以下建議：

1.高層管理人員的變動應果斷但又謹慎，必須預估到可能存在的高風險。同時應考慮董事

會成員，尤其是公司創始人崗位變動后對公司企業文化所可能產生的影響。

2.注意員工在并購后的情緒，使用合適的激勵措施安撫員工。

3.注意核心員工的離職可能，對關鍵崗位進行人才儲備。

4.注意人力資源政策的整合，循序漸進，切莫大刀闊斧。

5.注意不同企業文化間的融合，為制定新的企業價值觀，使兩個不同企業的文化趨于一致。