第一篇：PMC生產計劃如何復盤

PMC生產計劃如何復盤

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聯想有一種稱為復盤的學習方式：做一件事情，失敗或成功，重新演練一遍。

大到戰略，小到具體問題，原來目標是什么，當時怎么做，邊界條件是什么，回過頭做完了看，做的正確不正確，邊界條件是否有變化，要重新演練一遍。我覺得這是提高自己非常重要的一種方式。

說這些話的人是柳傳志。復盤本身是圍棋術語，指棋手下完棋后，在棋盤上重擺一遍，下得好的繼承，下得不好的，探究怎樣落子才更好。

柳傳志先生第一個將復盤概念引入到做事中。在聯想，復盤是三大方法論之一，有一套規范的流程。下面這些內容來自柳傳志先生唯一審讀并指導修改的圖書《復盤》，我將重點給大家分享團隊復盤的部分，為大家提供參考。為什么要復盤？

因為我們太多人都犯了這個毛病——沒有時間和精力將事情一次就做對，卻有時間和精力重復一次次做同一件錯事。

復盤，可以讓我們看到在這件事情發生的過程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主動的可控因素，有多少是運氣使然，有多少是實力原因，從而讓我們更好地認識自己和環境，既不驕傲自大，也不妄自菲薄。復盤的三種類型

復盤有三種類型：自我復盤、復盤他人和團隊復盤。1.自我復盤

就是復盤自己做過的事情，可以隨時進行，是個人獲得成長的方便手段。只要自己愿意，只要形成習慣，就可以隨時、隨地進行自我復盤。

其中最關鍵的是：第一，當復盤有所收獲時，應該立刻拿出紙筆或記在電腦上，如果有可能還需要詳細記錄下思考的過程以及得出結論的事項。

第二，千萬避免自我欺騙的陷阱，自我復盤一定要無情。

用柳傳志的話說：“對待失敗的事情要認真，要不給自己留任何情面地把這個事想清楚?！?2.復盤他人

能夠利用他人的事件讓我們不花成本就獲得成長。復盤他人一定要復盤標桿。復盤他人之后有3種應對方法，你可以根據自己情況來選擇： 一是跟風，這往往是弱小一方比如小企業或者創新力不足的企業首選；

二是借鑒，往往是自有品牌且資源充足的企業所做的，他們從對手行為中得到啟發，進而**出不同的概念； 三是主動出擊，這往往是有資源、有品牌的主體所采取的行為，因為它們的資源優勢，有能力進行強力反擊。

復盤他人時，要避免一種傾向：對他人的細節進行否定，以此來肯定自己。這種只看見別人的“壞”而看不到別人“好”的傾向，會讓我們失去學習的可能。3.團隊復盤 一般是多人，可以讓成員獲得成長。

團隊復盤，不能流于形式，不是秋后算賬，不需推卸責任，不能找人批斗。團隊復盤應該是探尋真相求知求真的大會，是觀點和思路交鋒的大會，是驗證邏輯的大會。下面，我就給大家具體講講團隊復盤應該怎么做。團隊復盤的三種角色

首先，在團隊開始復盤之前，應該提前設置好引導人、設問人和敘述人三種角色。三者有明確的區分。1.引導人

引導人是復盤中的重要角色，他的職責是要保證討論不會偏離主旨，按既定流程順利進行。這樣的職能定位，要求他既在復盤中，又在復盤外。

一般來說，職位高的人有擔任引導人的天然優勢，由于他在企業生活中的權威性，使得他的話語具有更大的影響力，更能決定復盤的進程。

要注意的是，引導不是主導。用一個例子就能說明二者的區別——在總理記者招待會上，主持人介紹人員，宣布答記者問開始，點名提問??在過程中，主持人是引導人，而總理是主導人。

引導是順著思維邏輯的方向進行引領，順勢而為；而主導人是決定思維邏輯的方向，促使其發生。引導人的職能是保證復盤流程的順利進行，所以，引導人應該做程序的權威，而不是觀點的權威。2.設問人

設問人需要通過提出問題，和大家一起探索出事情的本質，發現隱含在事情中的規律。可以說，好的設問人和好的問題，是復盤能否成功的關鍵，因為——答案就隱藏在問題之中。

問問題的第一個技巧，就是不停地追問。第二個技巧是多用疑問句（開放性的，有指向性但又不那么明確），少用甚至不用反問句（挑戰性的）。

問題可以采取一定的順序進行，問題之間應該是步步遞進的關系。一般說來，問題分為兩個層面：信息層面、思維層面，分別有不同的問法。

信息層面就是事實層面。敘述人對事件情景重現之后，必然會包含很多信息。追問的目的，就是要發現是否遺漏了關鍵信息，敘述人是否用自己的認識替代了信息。

在信息層面，要通過追問保證大家思考的起點建立在客觀真實的基礎上，結論才更靠譜。

思維層面上，要通過追問探討信息之間的關系，判斷他的邏輯，推演敘述人當時的思維波動，思考他的思考，然后可以探尋到他對于該事件的一些最根本的認識以及邏輯起點。3.敘述人

敘述人是復盤的基礎，復盤的內容就建立在敘述人的敘述和回答之上。

敘述人的態度，直接決定了復盤的氛圍。所以，敘述人一定要超脫，要站在自身之外，客觀地俯瞰整個事件。

另外，敘述人要做到真實、完整地呈現復盤事件，應該深入到細節之中，提供最末梢的事件信息。團隊復盤的內容

這部分講的內容就是復盤時大家要討論的內容。復盤時，我們需要探討的問題是這三個： 1.現在情況如何？ 這個問題要求的是純事實呈現，只提供信息，不夾雜任何觀點。目標沒達到就是沒達到，不要去說從一個角度講沒達到，從另一個角度講又達到了的混亂邏輯。

事實和觀點，在我們的習慣中常常搞混，比如這個蘋果很好吃，就是一個觀點，但很多人常常將之作為事實。

此外，當問這個問題時，自然涉及“當時定的目標是什么”。

就像我們定了一個爬上山頂的目標，兩小時后我們問“現在情況如何”，可能的回答是“我們在半山腰”。不管怎么回答，都暗含著與目標的關系。

所以我們問“現在情況如何”時，也要將目前的情況與原來設定的目標進行對比，把握事情進展，判定事情是否按我們的預期在發展。2.當時是如何決定的？

問這個問題，最深層的原因是因為，我們要知道做事的目的，始終牢記目的不跑偏。

細分起來，這個問題包含三方面內容：（1）事情是如何確定的；（2）事情是根據什么確定的；（3）執行得如何。

“事情是如何確定的”主要指向的是確定一件事情的形式，以及個體在其中的心態。

比如事情是上面派下來的還是自己主動思考得出的？決定的時候是經過充分討論還是一言堂？自己有沒有認真聽取別人的意見？心態是要將事情做好還是為了證明自己正確？

通過對這些事復盤，可以認清自己的品性，看自己是否心胸坦蕩，能否接納不同意見。

接著，就該復盤“事情是根據什么確定的”，它主要指向一件事情的邏輯。我們要看看當初支撐決定的論據是什么，現在還存不存在，有沒有變化，從而決定是該繼續堅持還是改弦易轍。

最后，要問的是執行得如何。這里最該關注的就是是否嚴格按計劃去做了，出了哪些意外，有什么值得注意的新情況。復盤執行時，不要僅僅停留在找出原因和問題上，更要深入探討如何解決、如何落實，這才是復盤所希望達成的結果。3.讓我們再審視下思考的前提

最后，我們還要最后做一次對前提的復盤。這里最需要追問的就是做事情的動機，動機一定要純粹，不能有私利在里面。

復盤的時候，要問的就是以上三個方面內容。這里有一個簡單的工具可以起到大作用，那就是復盤清單。清單可以避免復盤過程中的遺漏，列清單的過程，就是一個對復盤事件關鍵點的審視和思考過程，能幫助我們更好地厘清關鍵點。

此外，清單還可以讓討論變得更有成就感，每完成一個關鍵點的討論，就完成了一個階段性目標。清單也能夠提醒我們注意進度和控制時間。下面是一個在復盤時候可以用的清單框架： 現在情況如何： 現在做到什么程度？ 當時定的目標是多少？

現在的結果和目標對比處于什么狀態？ 有沒有當時沒預計到的結果出現？ 有沒有當時預計過但實際沒出現的情況？ ??

當初是怎么決定的：

當初決定的時候，是大家達成共識的嗎？ 有沒有聽取其他人的意見？ 有沒有讓其他人暢所欲言？ 我們當時是如何確定執行目標的？ 支撐我們當初設置目標的依據有變化嗎？ 執行過程是怎么樣的？

是不是完全按照我們的計劃執行的？ 為什么XX部門沒有參加？ 為什么XX活動沒有做？ 我們做對了什么？ 我們做錯了什么？

還可以采取什么新的做法？ ??

讓我們再審視下思考的前提： 我們對事情的理解是對的嗎？ 我們的動機是符合事物本身規律的嗎？ 我們有沒有想要搞什么公司政治？ 成功的關鍵因素是什么？ 失敗的根源在哪里？ ??

這個清單主要是作為參考，只要是圍繞著三大核心內容，只要能真正解決問題，獲得成長，每個人都可以按照自己熟悉的方式組織和尋找問題，也可以按照實際的需要只去進行部分內容的復盤。

團隊復盤的步驟

內容有了，下面，我們就可以按照以下8個步驟，帶領團隊完成對上面內容的復盤。這8個步驟依次是：回顧目標，結果比對，敘述過程，自我剖析，眾人設問，總結規律，案例佐證，以及復盤歸檔。1.回顧目標

目標是評判是否成功的標準，有質和量的屬性?；仡櫮繕藭r一定要強調量的屬性，因為在強調量時，質的屬性就包含在其中了。

回顧目標時，有一個簡單有效的技巧就是將目標展現出來，明確地在某個地方寫出來，在顯眼的地方展示，保證復盤過程中時時回到目標，不會偏離方向。2.結果比對 比對結果可以看到希望和實際的差別。

結果和目標一致，說明達到了目標；結果超越目標，說明完成情況比目標更好；結果不如目標，說明完成情況差；結果中出現了目標中沒有的項目，說明有新事物產生；目標中有的項目沒出現在結果中，結果為0，說明根本沒有行動，與行動了沒有達到目標有本質差別。

結果比對不是為了發現差距，而是為了發現問題，然后提問疑問：為什么會有這樣的差距。3.敘述過程

敘述過程要保證信息的客觀，所以要“照本宣科”。

“照本宣科”在很多人看來是個貶義詞，如果一個演講者照本宣科，那是在說他的能力不行，但在復盤中，我們一定要忍受自己虛榮心的沖動，堅持照本宣科，保證信息不出錯或者少出錯。4.自我剖析

自我剖析的時候，可以按事情的完成過程進行階段劃分，再對每個階段的具體工作按可控性程度劃分，于是，在階段和可控性之間就形成了一個表格：

對于不同可控程度的事情，自我剖析時候問的問題如下：

? ? ? 可控的：是否盡量做到了最好？是否至少不低于計劃的目標？

半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否為別人完成的部分留出了空間？是否為別人完成工作提供了盡可能的幫助？

不可控的：是否提前跟別人溝通？有沒有敦促？有沒有隨時了解事情進展？是否可能部分參與支持？ 經過這樣的自我剖析，我們可以對兩個方面有基本認識：①自己沒有盡力的事情是哪些？ ②不可控的事情或者不可控部分中，自己出過力的地方是什么？無法著力的是什么？

然后，可以針對這些認識進行探討，為什么會這樣，可以怎么樣，進而慢慢對事件有一個貼近本質和規律的看法。5.眾人設問

眾人設問可以讓復盤突破事件本身的局限，突破個人的見識局限。設問的方法在前面設問人的部分已經有論述。6.總結規律

總結出來的規律，必須符合真相。怎樣判斷總結出來的規律是否到位呢？ 我們可以問自己下面這些問題：

復盤結論的落腳點是否在偶發性的因素上？ 如果不是，繼續：

復盤結論是指向人還是事？ 如果指向事，繼續：

復盤結論的得出，是否有過3次以上的連續的why或者why not的追問？ 7.案例佐證

除了用上面的方法去驗證規律外，還應該用其他案例或事情去進行佐證，進行交叉驗證。這和在法律上的流程一樣，審案時孤證不能算數，必須是證據鏈才能作為法官判案的證據。8.復盤歸檔

這樣得出的結論是具有較高可信度的，有必要為其建立檔案，形成有據可查的資料，讓腦海中的知識以文本形式固化下來，方便傳播和查閱。

歸檔讓沒有參與復盤的人也能掌握復盤得出的規律和觀念，在工作中進行學習和參考，少走彎路。得出結論并不是復盤的目的，復盤是為了對今后的實踐進行指導，幫助我們在后面的工作中取得更好的成績。

上面的這些方法，只是讓復盤的結論更加可靠。我們還應該在今后的實踐中進行應用，根據應用的情況不斷修正提高，最終獲得真知。

第二篇：生產計劃部PMC

生產計劃部也叫PMC.PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

● 產能分析主要針對哪幾個方面？

產能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎摵赡芰Γ?/p>

● 生產排期應注意什么原則？

生產計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。● PMC管理做得差，容易造成什么現象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：

1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料

2、生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產 計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的 機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環。

目標是什么（全年、半年、每季度、每月、每周）與全公司相協調統一 計劃新的產品，出錯率，完成產值情況等

生產計劃部的職能

1、生產計劃部是在廠長的領導下主管生產的職能機構；

2、順利均衡地組織生產，協同各有關部門做好生產過程的組織工作（即樣品生產過程、訂單確定過程、生產服務過程、基本生產過程）；

3、為確保生產計劃的實現，保證按質、按量、按期出好產品，必須對各生產環節的執行情況，進行日常的組織、檢查和協調，發現和消除影響計劃完成的各種問題，會同有關部門解決；

4、對各班組的原材料使用情況以及水、電使用情況進行監控，做到不浪費；

5、做好各班組的工資結算工作，并對產品定額、執行、結算負責；

6、配合有關部門，加強勞動力調配，確保生產重點，靈活調節，對設備的正常運轉負責；

7、成品、配套件、半成品必須在指定地點存放，以流程卡標志相應內容與相關操作人；

8、對職工進行政治思想教育，在生產指揮上一定要個人服從組織，下級服從上級，教育員工在明確自己工作任務及單項薪酬后，要集中精力，嚴格地執行工藝操作規范；

9、每日早上上班前5分鐘，生產部各班組主管召開班前會議，布置、協調、解決當天主要的生產任務和遇到的問題，對一些注意事項，預告各班員工，確保生產的順利進行；

10、抓好安全生產、文明任務、現場管理工作，發現問題及時處理，確保安全，生產兩不誤。

生產計劃部生產流程

1、訂單確定生產后，由前段計算出需采購的原材料報廠長批準后，交倉庫核對，倉庫確認無庫存量或庫存不夠后報副總經理批復交采購部，并對采購部的采購進度起督促作用；

2、采購入庫后，前段領料，按訂單數準確下料，可以視材料消耗情況，以不超過1%的損耗率下料，開始生產的一系列工作流程；

3、對于需要改色或修色的皮料，由改色班負責完成；

4、半成品到后段后，按情況由車線班和組裝班按流程操作；

5、品檢室最終檢驗過關后，轉到包裝部。包裝部嚴格按照客戶要求的包裝資料及形式包裝；

6、整個生產流程，由生產廠長全面監督負責，確保每一個訂單順利完成。

各班組主管的崗位職責

1、熱愛本職工作，有較強工作責任感，熟悉業務技能，團結帶領全班組成員認真完成生產任務；

2、認真落實企業制訂的各項規章制度，加強班組管理，嚴格崗位責任；

3、合理安排工作進度，確保各環節正常運轉，提高整體工作質量和效率；

4、嚴格原材料領用手續，厲行節約，減少消耗，降低成本；

5、對生產流程進行監督管理，嚴把質量關；

6、對員工任務的安排必須合理，并提前將每個工作流程單價明示給相關操作人，對計時的特殊工種，做好考勤登記；

7、抓好安全衛生，預防各類事故發生；

8、做好本部門成員的思想政治工作，搞好內部團結。

第二個

1、順利均衡地組織清污機生產，協同各有關部門做好生產過程的組織工作。

2、負責組織完成生產產品的個性化設計。

3、負責按照產品設計方案、設計圖紙和生產合同完成清污機械的制作、安裝、調試工作，確保生產計劃的實現，保證按質、按量、按期出好產品，嚴格各生產環節的執行情況，進行日常的組織、檢查和協調，發現和消除影響計劃完成的各種問題，會同有關部門解決。

4、提出材料采購計劃，對各班組的材料使用情況以及水、電使用情況進行監控，做到不浪費。

5、做好各班組的工資結算工作，并對產品定額、執行、結算負責。

6、建立并管理好生產設備和生產過程中形成的檔案。

7、搞好倉庫管理工作。

8、做好清污機生產廠區的環境衛生工作。

9、對職工進行政治思想教育，在生產指揮上一定要個人服從組織，下級服從上級，教育員工在明確自己工作任務，集中精力，嚴格地執行工藝操作規范。

10、抓好安全生產、文明任務、現場管理工作，發現問題及時處理，確保安全、生產兩不誤。

第三

生產計劃部工作職責

管理權限：受分管副總經理委托，行使對產品生產過程中的管理權限，并承擔執行公司規章制度、管理規程及工作指令的義務。

管理職能：合理地組織公司產品生產過程、綜合平衡生產能力、科學地制定和執行生產作業計劃、加強安全生產教育、開展積極地調度工作，以實現用最小合理地投入達到最大產出之管理目的，對所承擔的工作負責。

1、堅決服從分管副總經理的指揮，認真執行其工作指令，一切管理行為向主管領導負責。

2、嚴格執行公司規章制度，認真履行其工作職責。

3、組織生產、設備、安全、環保等制度擬訂、檢查、監督、控制及執行。

4、負責編制年、季、月度和作業、設備維修計劃，及時組織實施、檢查、協調、考核。

5、負責設計工廠的改造計劃、設計工廠的產品布局和工序間的協調。

6、密切配合營銷部門，確保訂、定產品合同的履行。

7、配合組織審定技術管理標準，編制生產工藝流程，審核新產品開發方案，并組織試生產，不斷提高產品的市場競爭力。

8、負責抓好生產安全教育，加強安全生產的控制、實施、嚴格執行安全法規、生產操作規程，即時監督檢查，確保安全生產，杜絕重大火災、設備、人身傷亡事故的發生。

9、負責組織生產現場管理工作，重視環境保護工作，抓好勞動防護管理和制訂環保措施計劃。

10、及時編制年、季、月度生產統計報表。認真做好生產統計核算基礎管理工作，重視原始記錄、臺賬、統計報表管理工作，確保統計核算規范化、統計數據的正確性。

11、抓好生產統計分析報告編制。定期進行生產統計分析、經濟活動分析報告會，總結經驗、找出存在的問題，提出改進工作的意見和建議，為公司領導決策提供專題分析報告或綜合分析資料。

12、負責做好生產設備、計量器具維護檢修工作。結合生產任務，合理的安排生產設備、計量器具計劃，確保設備維護保修所須的正常時間。

13、負責做好生產調度管理工作。強化調度管理、嚴肅調度紀律，提高調度人員生產專業知識和業務管理水平，平衡綜合生產能力，合理安排生產作業時間，平衡用電、節約能源。

14、抓好生產管理人員的專業培訓工作。負責組織生產調度員、設備管理員、統計員、計劃員及車間級管理人員的業務指導和培訓工作，并對其業務水平和工作能力定期檢查、考核、評比。

15、負責擬定本部門目標、工作計劃。組織實施檢查監督及控制。

16、按時完成公司領導交辦的其他工作任務。

生產計劃主管崗位職責：

1．根據生產加工流程和技術要求確定所需人員的資格條件、工作步驟，分配作任務；

2．與研發部門密切合作開發新產品，革新技術和工藝流程以及改進產品質量；

3．制定與實施庫存計劃和生產成本控制計劃；

4．協調制定維修、改造生產設施和設備的工作制度和工作流程

5．主持部門員工的任用、培訓和考核等各項工作。

生產計劃部崗位職責

一、貫徹公司的各項規章制度和國家相關的法律、法規。

二、負責生產計劃之編制，向生產車間下達生產指令。

三、做好生產作業的調度和協調，跟蹤生產進度，全面完成生產任務，并保證質量、交貨期要求等。

四、負責制定公司的產品各項作業指導書，確保產品的質量，滿足顧客的期望和要求。

五、負責生產設施、工裝模具、輔助設備日常的維護保養和檢查工作。

六、負責指導和督促下屬各部門車間對工作環境之控制，保持生產現場之文明、整潔、規范。

七、負責生產過程中產品的搬運和產品防護工作的控制和管理。

八、負責組織生產調度會，做到會議有記錄、會后有檢查，必要時印發會議記錄交相關部門協調。

九、負責按產品標準要求、技術規范，嚴把工序質量關，不合格品不投產、不轉下工序，確保產品質量。

十、根據國家有關安全生產和勞動保護規定，認真落實安全生產各項措施，嚴格要求崗位工人遵守安全操作規程及作業指導書

第三篇：辯論復盤[模版]

f辯論復盤

正方：人性本善 反方：人性本惡

一、立論

正方：正方開始就用一系列的哲學入題，接著用了馬克思的一句話：人的本質不是先天的、不是天賦的而是在后天的社會生活和社會實踐中逐漸形成的。隨即3提出這樣一句話：“要判斷人性的善惡就是要看人類整體”。隨著這句話的提出，正方便顯出了自己的一個很大的邏輯錯誤，那就是將“人性本善”推為整個人類的性質的發展方向，接著提出來兩個輪子理由：

1、人類從古至今共通意識的整體特征是知善向善的。

2、人類從古至今共同行動的總體特征是為善擇善的。

于是，正方就將自己的本善推為一種人類逐漸向善和行善的一種偷換概念。而更是我們向善的一種思想變成人性是本善的。

正方將自己的本善推究為人性是向善的，這樣的立論將正方置于一個不便之位，使得正方開局不利。

反方：雖然這是一個哲學系辯題，但反方一開始還是對辯題僅有的幾個字進行了名詞解釋，這樣雖有些多余，但可省去一些糾纏。接著便開始一系列的扯，扯到這邊，扯到了“尊重”，他們將善的本質歸為尊重，惡即是不尊重，雖然說化抽象為具體是一個很好的方法，但這樣卻給觀眾和評委留下一種莫名奇妙的感覺，雖然反方做了很多鋪墊，說什么在哲學、倫理學、心理學中，又是從儒家到基督教東西方各種教，但卻仍然不知道為什么把尊重就當做“善”。雖然尊重可以算作善的一種，但著實不能全然代表啊。接著在一辯稿中，反方又從起源開始論，闡述了人的基因中有一種利己的自私基因，認為在天生的利己的一種思想下，人性本是惡的。雙方的立論都讓評委和觀眾聽著很費勁，正方雖然有兩個分論點，反方雖然提出一個尊重的概念，但是卻都讓觀眾和評委抓不住重點，難以聽懂，所以不足很多。

二、質詢

反方：

1、“本”是什么意思，2、人性有惡和人性本惡的區別

反方總的來說還是抓住了人性的本，他們看出來正方的一辯稿企圖混淆一個“本”的概念，希望能從‘本惡’還是‘有惡’的一個漏洞上打開局面，打開一個戰場，但是卻沒有什么實質上的進展。最好的一點是讓觀眾和評委看到他們在“本”上的一個明顯逃避的態度。

而反方的這些問題就是想揪住正方在一辯稿中漏出的大漏洞：疏忽了本。說討論人性的善惡應該從整個發源歷史中去評判。而反方的這些問題就想說明一個重要問題，我們討論的是人性本惡還是本善，而不是人性有善還是有惡。

正方：

1、那人一生下來就是惡的，您方同意這個觀點嗎

2、所以嬰兒一出生就是惡的

正方抓住一點，是不是嬰兒一出生表現出來的就是惡。對于這點，反方說在現代社會標準的評判下，他就是惡。正方揪住反方說，嬰兒一出生什么都不知道，你怎么能說他是惡呢。反方就說了，哎呀你不忍心苛責他單挑就是惡啊。正方的這些問題就想說明，嬰兒剛出生，你怎么可以說他是惡呢。

雖然說正反方交鋒點挺多，雙方都守的很好但其實雙方還是一辯稿中提到的那些。

三、駁辯

正方在駁辯時說，一個嬰兒可能是利己的，但利己不代表就是損人啊，只是一個利己的想法你不能說他就是惡，就是自私的。這一段正方的觀點是很對的，但是接下來的駁辯就不行了，他說要用發展的眼光去看待。也就是說正方在駁辯中還是打出了人性是變得，還是逃避了本源 的問題。

反方在駁辯稿中看出來正方一直存在的問題。提出“您又把后天經過改善的不是本源的東西拉進來，您是不是將人性本善還是人性本惡偷換成了人性是善還是人性是惡呢”。但反方在最后還是將善惡說成一個尊重不尊重的問題。

四、盤問

正方在駁辯的一開始打出嬰兒不是不尊重人，而是沒有學習過尊重，所以不會尊重別人，而正像我們不學，什么也會一樣。在這個問題上正方很好的守住了戰場，說明嬰兒不尊重是因為沒有學習尊重，而不是他本性的不尊重。接下來正方開始進行攻擊，但卻沒有抓好點，正方說，人性如果是本惡的，那么如何以本惡去教化本惡呢，為什么要讓一個惡大人去教化一個惡的人呢。這個點正方攻擊的非常不好，因為他的意思是一個本惡的人不能永遠都是本惡的，所以這個問題就本反方給打了回來：我覺得人性本惡，不代表老師成長起來也是惡的，不是教你不相信人。于是就出來說人一直是向善的，所以人性本善。

反方就說了我一直追求和平不代表世界已經和平，只能說明我是一個愛好和平的人啊，所以我一直追求善不代表我本善啊，只能說我是向善的正方回擊說，孔子一直追求道德，難道他就缺德嗎。反方又問了，那您今天不能用一個人被教化后是什么性質而論證出他本來是什么性質。正方回答提出一個道德層面上的判斷是不要你和一個事實層面的判斷相提并論的。

五、對辯

在對辯中，反方提出一個善的概念，問，究竟什么是善呢這個問題一提出來，雙方陷入一個對什么是善的討論中，其實這些討論宿舍多余而無用，正方說，父母對我們好是善吧，反方說了，啊，是很好，但如果不尊重我們那也未必是善，反方就拉正方進入他們設的一個怪圈，一點要尊重啊，不尊重就不是善了，就是惡了。反方說，嬰兒的本性里就沒有尊重，所以他的本性就是惡的，而嬰兒表現的又是人的最本質的性質，所以人性本是惡的。

對辯的前半段是反方企圖拉著正方進怪圈，正方沒進，接著反方就說了，嬰兒表現出的不尊重就是人性的本惡。

六、自由辯

在自由辯 中，正方提出 人性本善 中的本是本質。而反方則強調人性 本 善中的本應該是本源，本來的本。在自由辯的一開始，雙方就打出了一個很重要的問題，他們對于辯題中的本

就不統一。正方就抓住了大多數人的本質是善的，而不是本惡。反方則抓住本惡的本是本源，而最能表現人性本源就是嬰兒，嬰兒的表現不尊重即是一種惡。雙方雖然在自由辯中的打的熱火朝天，但最大的問題難以解決，雙方打的其實就是一出戲。

第四篇：人生復盤

人生復盤

人到中年，霧失樓臺，月迷津渡，往事不可追，未來不可得，你留戀曾經，惶恐未來，在患得患失的十字路口徘徊。這是何等苦楚！

所以，人到中年，來一次人生復盤吧！

所謂“復盤”是圍棋術語，指的是每次博弈結束以后，雙方棋手把剛才的對局再重復一遍。復盤也是聯想集團內部管理提升的方法論之一，人的學習有三種途徑，一種是自書本上學前人的知識，一種是自身邊的人身上學其先進，一種是向自己過去的經驗和教訓學習。而源于自身成長的一次復盤，正是對過去成長歷程的回顧、反思、探究、提升，通過這一過程，回顧目標和過程、反思原因、探究規律、提升能力。

關于復盤，孔子的要求是：“吾日三省吾身，為人謀而不忠乎，與朋友交而不信乎，傳不習乎？”現代社會生活節奏太快，人們太忙，日日復盤不可能，年年復盤很難得，而自朝陽般蓬勃的青壯年轉向日趨沉潛的中年，來一次深層次的人生復盤，不僅助于總結曾經的生命歷程，揚棄負面情緒，更有益于復活內心自我，重拾生活的信心，更好地面對人生的下半場。

人生的復盤大致可以從三個方面展開，一是社會層面，即回顧自身成長的生活背景、政治經濟等時代特征，從而反思作為個體的自我在其中的定位與發展是否順應時代、順應趨勢。二是生活層面，即探討自已個人生活的成長軌跡和在關鍵節點上的的選擇，是否理性恰當、積極樂觀。三是工作層面，即總結在多年的職業發展過程中，在個人技能、經驗和資源的積累上，自己擁有哪些優勢？還需要彌補什么不足？基于以上的反思，基于當下的社會現狀和未來行業發展趨勢，你在個人生活上的期望是什么？在未來職業發展上的規劃是什么？源于自身的期望與規劃，你將如何整合你的優勢，彌補你的不足？如何取舍來獲得生命的平衡與能量。

有一句話說得非常好，雞蛋從外打破是食物，從內打破是生命。開啟人生幸福與美好的密碼掌握在每個人的手中。而大多數中，卻在艱難的生存過程中，因著慣性的力理，逐漸失去獨立思考、自我激勵和自我反抗的能力。

如果你不主動獲取你想要的，你一定要花同樣的精力，來應付生活塞給你的。人生的下半場，你還有翻盤的機會，你愿意嘗試嗎？你愿意付諸行動嗎？你愿意為之努力和奮斗嗎？別丟掉純真，別忘記夢想，別變成無疼無感的橡皮人，人到中年，復盤人生，為生活按下重啟鍵吧。

第五篇：生產計劃與物料控制(PMC)

生產計劃與物料控制（PMC）

【課程對象】PMC主管、經理、生產副總、生產主管、倉庫、采購、生管、物控、計劃員、財務管理員

【授課方式】案例分析＋知識講解＋互動研討＋現場答疑

【課程背景】

生產計劃與庫存控制(PMC)是企業生產運營管理的心臟，在精益生產時代，PMC顯得尤為重要。現列出一些PMC運營不當易引發的問題。

（1）經?；煜a管理與制造管理，沒有明確區分和界定兩者的職能；

（2）忽視生產計劃的重要性，生產計劃體系混亂，生產計劃頻變，計劃失去了其指導意義；

（3）物料控制方面：該來的不來，不該來的倉庫一大堆，生產計劃有變化，但物料計劃未修改，導致物料庫存積壓；

（4）生產計劃頻繁變更，生產管理者天天救火，生產線怨聲載道，交期經常延誤，客戶抱怨不斷；

（5）物料呆滯，庫存積壓資金無人管，究其根源在于PMC職能；

（6）面對多品種小批量的生產方式，只能以庫存為代價去接單，無法適應精益時代的變革；

（7）PMC組織結構不健全，生產計劃與物控流程不清晰，職責不明確,出了問題誰都沒責任?！菊n程目的】

在多品種小批量的精益生產時代，生產計劃與物料控制(PMC)越來越發揮其重要職能，是企業生產運營的核心部門，PMC統籌公司資金、信息、物流、人力資源、前端市場營銷等職能，是企業生產和物流運作的總指揮和總調度。應對精益時代和企業微利時代，由于市場的變化莫測，導致公司生產計劃頻變，由于生產計劃頻變導致公司物料控制、采購控制、庫存控制、呆滯料控制變得更復雜，物料占企業資金的比率在不斷攀升，一般達到55%—80%之間。應對當今微利時代，我們調研并收集如西門子、通用電氣、豐田、富士康、施耐德、飛利浦、上汽集團、聯想、華為等公司PMC運作實操案例，精心完善PMC課程，幫助中國制造業提升PMC綜合管理水平，更好地適應新經濟環境?！菊n程大綱】 第一篇：生產計劃 第一部分：生產方式導論 1.按業務性質劃分為三類生產方式 a.備貨型生產（MTS）的特點

b.訂貨生產方式（MTO=ODM+OEM）的特點

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c.混合型生產（MTS+MTO）的特點 2.按批量大小分

a.大批量生產方式的特點 b.多品種小批量生產的特點 c.單件生產方式的特點 3.按時間延續性分 a.間斷性生產方式特點 b.連續性生產方式特點 4.精益生產方式的特點 a.追求生產均衡化 b.追求生產的同步化 c.追求“一個流”生產 5.生產計劃模式取決于生產方式

6.案例：西門子、通用電氣、飛利浦、富士康、施耐德等企業的生產方式特點

第二部分：生產管理(PMC)的組織結構 1.制造管理與生產管理的職能分離 2.生產管理的職能定位及追求的目標

3.PMC（生產管理）=PC（計劃管理）+MC（物料管理）4.PC的職責、MC的職責、PC與MC間規范流程 5.傳統的PMC結構不適應于生產管理的有效運作 6.規范的PMC組織結構分析案例

7.案例：富士康集團公司的PMC部門設置案例

第三部分：主生產計劃(MPS)運作 1.需求的確定流程，需求=預測+訂單 2.預測是生產計劃順利執行的前提和基礎 3.合同評審關鍵管理因素 4.預測與產銷計劃 5.預測模式及實務預測方法

6.如何組織生產規劃會議協調生產計劃 7.主生產計劃（MPS）周期滾動規則及作用 8.案例：蘇州西門子公司主生產計劃運作模式 9.案例：上海通用電氣公司主生產計劃案例 10.案例：上海大眾汽車公司周生產運作計劃 11.案例：某化工集團的計劃管理案例

第四部分：主生產計劃的編排 1.主生產計劃編排流程及組織要求

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2.主生產計劃的基本形式

3.案例：青島海爾工廠季/月/周生產計劃編排案例剖析 4.周生產計劃制定時須考慮四個關鍵因素 5.計劃變更后的信息溝通流程 6.生產計劃適用的基本表格形式 7.生產進度的控制方法

8.案例:飛利浦(上海)各部門進度控制實例 9.案例:中國某著名民營公司的插單及急單管理辦法

第二篇：物料需求規劃與庫存控制 第一部分:物料需求規劃基本概念 1.MRP的基本原理及邏輯流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求與凈需求的展算方式

4.現有庫存量、現有庫存可用量、庫存可用量、在途庫存量的區別 5.何謂ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供應鏈（SCM）基本理念及操作案例 7.案例：上海通用電氣ERP-SAP系統實施 8.用友的ERP軟件實施要點案例

9.ERP實施中基本步驟及實施中的八大忠告

第二部分：物料需求計劃的制定 1.通用性、常規性材料需求計劃的制定

2.中長期采購周程（超過2個月）的物料需求計劃的制定 3.中長期生產周程零件、半成品需求計劃制定 4.零件生產與外協加工生產計劃的制定 5.工作指派方法與自制部品生產進度的控制 6.物料采購計劃的滾動規則（與供應商約定規則）7.物料進度跟催

案例分享：企業實際排產案例、制造業生產計劃體系案例 集體討論：應對計劃變動頻繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集團旗下公司的物料控制實例

第三部分：物料采購 1.實用的訂購方法

a.固定訂購批量法（Fixed Order Quantity）b.經濟訂購批量法（EOQ法）

c.固定時訂購法（Fixed Period Requirements）d.凈需求訂購法（Lot For Lot）

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e.復倉法與訂購點法 2.庫存的分類

3.衡度庫存合理性的指標：庫存周轉率和庫存周轉期計算和分析 4.物料在庫天數分析和計算 5.庫存積壓資金的原因分析

6.降低庫存的有效途徑（安全庫存的設置,庫存的分類管理,縮短采購周期,提高預測準確性等十幾種具體方法）

7.廣東某電子廠降低300萬美元庫存行動計劃案例 8.某工廠材料庫存周轉率分析案例 9.廣州豐田汽車公司的供應鏈管理實例

第四部分：庫存控制(Stock Control)1.影響倉庫高效運作的因素 2.倉庫日常作業與注意點 3.有效處理呆滯料的途經

4.導致物料賬實不符的因素及不良后果 5.循環盤點與定期盤點

6.通過一些倉庫的現場圖片，找到不足點并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的倉庫安全管理八條準則

【老師簡介】

趙老師：雙碩士學位（MBA、計算機信息系統碩士），國內著名生產、物流、成本、現場管理專家，國家注冊管理咨詢師認證，美國注冊管理會計師認證（CMA），高級培訓師。具有近20年的生產制造業管理背景，其中國企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）職業經理及咨詢、培訓（2年）經驗，歷任生產主管、生產營運總監、財務總監、生產副總、行政副總、總經理、資深咨詢師、高級培訓師等職務。深刻了解國企、外企、民企的不同特點，培訓極具針對性；擅于現代企業的供應鏈與物流、生產營運、成本控制、TPS、精益生產、業務流程優化等領域的咨詢和培訓；擅長SPC，QCC、全面品質管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等課程培訓；

【研究方向】生產計劃與物料控制，企業采購與供應商管理，高效物料管理與庫存控制，高效的倉儲管理，制造業成本全面削減、工廠成本控制、現場管理，卓越的現場管理與現場改善、班組建設與班組長管理技能提升

【代表客戶】中國電信、上海匯眾、正大集團、通用藥業、南京永新光學、寧波工貿、拜耳、臺州大江實業、上?；ㄍ酢⒑贾莪偔嚪?、義烏雙林起重設備、新昌迅達機械、運城印刷機械、瑞寶科技、和華照明、生力液壓、新京福紡織染整、全美實業、圣氏生物制品、新雅麗服飾、格菱地板、威典電子、偉速達安全系統等。

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