第一篇：PMC經理如何做好年度生產計劃

PMC經理如何做好年度生產計劃

一、戰略規劃能力

1.參與企業戰略目標的制定

當然，能有機會參與企業戰略經營方向的制定，首先你應該算企業的核心人員，算BOSS比較信任的人，因為企業的高層決策問題在未形成雛形前，是不會對外公開的，甚至說這就是企業的核心機密。

如果能碰觸到企業的核心機密，那么你可以偷偷的開心一下了，雖然壓力很大，但是有壓力才有動力，才會足夠的成就感，整天圍著事務性工作轉悠，我相信大家更多的依然是抱怨，煩躁不安。

再者，未來的發展趨勢，都是電子化流程運作，很多人力資源流程化的運作都會通過機器人或者電子信息化工具取代，有價值的事務性工作會還能有多少，一個人員數據分析你用EXCEL做兩天圖表分析，當然，這個過程的歷劫，除了需要自身努力外，你需要更多的去學習一些管理思維拓展方面的課程，開拓自己的眼界，讓自己肚里的干貨越來越多。

2.企業團隊文化的搭建

未來企業的競爭絕對不僅僅是產品競爭，而是團隊競爭。

通用汽車公司前總裁史龍·亞佛德說過:“你可以拿走我全部的資產,但是你只要把我的組織人員留下來給我,五年內我就能夠把所有失去的資產賺回來。”

寶潔公司總裁也說“:假若你拿走了寶潔的人才,卻留下了金錢、廠房和產品,寶潔將會失敗;假若拿走了寶潔的金錢、廠房和產品,留下了人才,寶潔將在10年內重建王國。”這深刻地說明了一個道理:在企業的各種要素和資源中,人是最寶貴的。

因此，打造一個卓越高效的團隊是企業發展中最為重要、最為核心的一步舉措。搭建企業文化體系同等重要，一個企業的靈魂就是他的文化，文化是一個品牌，文化是一個口碑，文化需要企業發展的沉淀，這就是企業延續生命周期的和明確核心方向的必經之路。

3.統籌的人力資源規劃

企業發展需要靠人，靠人才，人才哪里來，招聘與培養。

企業作為一個組織，要實現自己的發展戰略目標，必須要保證組織機構能夠正常運轉，那么企業人力資源規劃就需要把人用活，把人用對，把合適的人放在合適的崗位上，有效的激勵

員工，培養提升員工，最大的開發利用人的潛力。

因此不要再說我們PMC部門不重要了，你看企業經營發展是離不開我們的，所以對自己一定要有信心，把自己推向高層，把能力最大化的發揮出來，你就是企業的核心紐帶。

二、運營管理能力

1.要懂企業管理目標的分解流程

目標分為經營目標和管理目標，經營目標為大，管理目標是支撐經營目標達成的基礎。

經營目標：年度銷售額？年度利潤？市場占有率？……

管理目標：各職能部門的目標是不相同的，但是基礎都是圍繞如何完成年度銷售額，年度利潤指標來逐層分解的。他可分為（按照部門KPI）：產品不良率，產品質量合格率，產品周轉率，收入目標，培訓管理目標，市場目標，項目研發目標，客戶服務目標，PMC管理目標，成本管理目標，費用管理目標……

2.要懂企業系統搭建流程

BOSS跟我們分享了一個概念，說一個企業的發展離不開三個東西：系統搭建、團隊搭建、戰略思維。

如果做一張圖，頂層設計是我們企業的經營方向，最終級目標是為了完成什么，那么最底層也就是最基礎層地基，我相信就是系統搭建這個環節。

什么是系統呢，就是讓企業管理能走得通的路，如果用大樹來做一張圖，樹根就是系統搭建，主干就是團隊搭建，樹木的最頂端就是戰略思維。

3.要懂PMC機制建設

要想馬兒跑得快，必須要讓馬兒吃的飽，還要吃的好，這個PMC機制就是要讓馬兒有明確的方向，而且你到達這些方向，你會收獲什么，在你付出努力的時候，企業會支撐你什的么。

一個人才需要給他機會歷練，企業需要對人才進行培養，進行激勵，企業薪酬福利是堅強的后盾，企業的培訓機制是提升的保障，企業的績效管理機制是激勵你跑的更快的方向。

三、要有職場參謀能力

1.需要協調平級之間的溝通關系：溝通是一個重要的紐帶，缺少了他，就等于閉門造車，紙上談兵，現如今的團隊最為重要的相互溝通和了解，我們要做好供需平衡。

2.需要給予上層領導參謀：我們可以做一個治國的宰相，也可以做一個戰國的軍師，要懂戰略布局，要有運籌帷幄的能力.3.具有領導團隊的能力：一個管理者必須有帶領團隊的能力，必須具備影響他人的能力.4.有主導項目計劃的推動能力：在團隊建設中，執行力是關鍵，我們要學會運用管理工具來推動整個項目計劃的進行.如何做好戰略目標規劃

一個公司沒有戰略目標，會是一個什么樣子的狀態，拍腦袋，走哪算哪,理想主義，沒有方向，四處亂撞，可想而知到年底總結的時候，你會遇到非常多的不足，甚至發現前期做了非常多的無用功,浪費了人力成本,浪費了時間成本,走了不必要的彎路.當然戰略目標的規劃一定是自上而下來制定的。

老子曾說過:“知人者智，自知者明。”自知很重要，隋代思想家王通也說:“自知者英，自勝者雄。”只有自知，才能自勝，我們只有不斷地發現自己的弱點、缺點，才能不斷地戰勝自我、超越自我。

企業同樣如此。

一、確定企業年度戰略目標

制定企業戰略目標規劃，首先要運用一個專業工具，SWOT分析。

我們要分析企業的優勢在哪里？

我們要分析企業的劣勢在哪里？

我們要分析企業的機會在哪里？

我們要分析企業的威脅在哪里？

優勢（S）：優勢繼續優化，繼續創新，讓優勢繼續穩固甚至更上一層樓；

劣勢（W）：是我們要規避或者回避的一個方向，不要輕易去觸碰自己不擅長的東西；

機會（O）：方向，可能會去做或者去嘗試的一個方向。

威脅(T)：你的競爭對手要分析，你的競品要分析，尋找差異化管理方向，弱化降低你的威脅。

二、確定企業年度經營方向

根據SWOT企業戰略分析數據，第二步要考慮企業的經營方向。

1.構建企業核心價值：

企業的發展最終為了什么，我們最終要打造什么樣的企業，必須給他定義，而且這個定義是持久不變的。

本田汽車的核心價值觀：實現顧客利益的最大化;

美國CE（通用）公司的核心價值觀：以極大的熱情全力以赴地推動客戶成功；

麥當勞的核心價值觀：以人為本，優質、服務、清潔、價值;

蘋果電腦公司愿景——讓每人擁有一臺計算機;

阿里巴巴的核心價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業;

2.分析解讀真正的用戶需求

互聯網思維重點考慮的是用戶體現感受，都是為用戶服務，那么作為我們時尚行業，我們終端客戶也是用戶，那么從市場定位方向上來看的話，用戶體驗反饋，用戶數據分析，用戶的需求收集都將是市場部門的工作重點。

你企業的產品研發定位也是圍繞用戶需求來的，做任何戰略方向，最終都是圍繞這個大數據來的。

3.定企業經營方向

俗話說：沒有思路，就沒有出路，企業沒有方向，就等于無出路。

經營方向分為：產品方向，管理方向，業績方向，戰略方向….三． 分解企業的管理目標

和制定管理目標，必須要用到兩個工具，一個是PDCA的管理循環，一個目標的制定要遵守Smart原則。

1.團隊共創

管理目標的分解，離不開團隊，我們不是一個人單打獨斗，而且要讓整個團隊知曉我們公司的核心經營目標有哪些，我們自己團隊要做到幾個維度的工作才能達到企業的經營目標，因此自上而下的分配，逐層分解。

讓團隊所有的人都清楚目標是怎么來，我們如何才能攜手一起來完成這些目標。

當然，會議的模式不能在沿用以前那種匯報的方式，我們要重點分析如何才能達成，怎么樣做才能達成，做到什么樣的標準才算。

2.確定部門核心目標

圍繞總的經營目標，結合企業的各種工作盤點，然后制定部門的核心實施目標。會議上重點采集相關聯部門的改善意見，只有爭取相關聯部門的改善意見，所有的問題點才能形成一個管理閉環，才能按照魚骨圖的骨干核心目標往一個方向使勁。

3.分解年度計劃、季度計劃、月度計劃

在整個會議中，依然利用團隊寫作共創的能力，共同按照工作的重要程序以及先后順序進行排列，哪些模塊放在第一個季度來完成，哪些模塊放在第二個季度來完成，依次類推。

4.重點關注計劃的實施推行

提升哪些能力是我們急需的

一、識別各級的DNA

企業創始人的DNA：

對外：品牌宣傳能力，融資能力，資源整合的能力

對內：精神領袖、定戰略的能力、團結人的能力

企業HR管理的DNA：

對外：企業文化宣傳的能力，PMC整合的能力，謀劃企業方向的能力

對內：領導力，參與戰略制定的能力、團隊溝通協作的能力

二、簡化事務性工作

1.專業的人做專業的事

我們部門的年終總結PPT，是我的人事專員做的，我布置任務，提出需求，非常完美的呈現出了我想要的架構，數據上她比我專業，因為她天天和各種報表打交道，提交到我這里的報表我只做分析，從數據看現狀，從現狀找改善點。

我們部門的計劃匯報PPT，是我的人事主管做的，提前定好方向架構，提出我的需求，方向就不會跑偏，我只做布置要求和審核。

能用系統不用人工，能用計算機不用人腦，因為人會犯錯，而機器和系統基本不會。

2.適當放權

很多事情不要緊緊抓在手里，其實下屬需要機會和平臺，即使你認為他們做不好，但是一定要給他們犯錯的機會，不然他們永遠找不到方向，我們都是在犯錯和不足中成長。

在團隊中，你是個教練的角色，你的目標是如何帶領團隊共同成長，而不是獨勝將軍，自己的能力那不叫最終能力，團隊的能力才是最高發展目標。

3．永遠不要怕被人超越

師傅留一手的方式早已成為過去式，我們要擅于用各種不能能力的人員，只有這樣你才能逼自己永遠不會被淘汰，你能擅于運用更多的人才，發展他們的潛能，個人所長僅僅是個人的，你能運籌帷幄所有人的特長那就是一種全新的本領，這種能力不是人人都具備的。三． 提升方向

未來的管理人員要具備站得高、看得遠、抓得準、創新的思想和格局。

1.全局觀：首先要給自己定位，你工作是為了什么，是為了自己的職業成長，心態很重要，要及時調整好，我們在企業中定位是要和企業一同發展的，而不是為了單單實現自己的能力，而是和企業一同前行。

2.情商管理：職場生存的制勝法寶，職場發展核心是學會與人溝通，從信息溝通、情感的溝通，最終達成目的溝通。現代社會不能靠一個人單打獨斗了，而是靠團隊。

3.人脈資源：

招聘靠什么？靠資源，靠人脈

背調靠什么？靠資源，靠人脈

培訓渠道選擇考什么？靠資源，靠人脈

學習提升靠什么？靠資源，靠人脈

……..4.戰略思維：

有戰略思維的人不一定是領導者,但是領導者,必須具備戰略思維能力,思維是一種創新理念,人與人之間的差距在于視野上的差距,眼界不同,站的高度也不同.中國企業的競爭力將主要取決于企業家的戰略修煉,那么未來我們HR的競爭力也取決于你的思維高度.5.領導力:

作為管理層我們要具備影響他人的能力,他是一種自身綜合管理能力和綜合素質體現.6.PMC專業基礎要扎實

技多不壓身，作為HR人，知識是一個必需品，就比如你要喝湯，首先先要放水才行。

從定戰略目標到逐層分解管理目標，整個過程采用了很多工具和方法，還有很多表單，因為牽扯到企業的核心機密，在這里就不能公布了，但是流程和方法都大同小異。

第二篇：生產計劃部PMC

生產計劃部也叫PMC.PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

● 產能分析主要針對哪幾個方面？

產能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

● 生產排期應注意什么原則？

生產計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。● PMC管理做得差，容易造成什么現象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：

1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料

2、生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產 計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的 機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環。

目標是什么（全年、半年、每季度、每月、每周）與全公司相協調統一 計劃新的產品，出錯率，完成產值情況等

生產計劃部的職能

1、生產計劃部是在廠長的領導下主管生產的職能機構；

2、順利均衡地組織生產，協同各有關部門做好生產過程的組織工作（即樣品生產過程、訂單確定過程、生產服務過程、基本生產過程）；

3、為確保生產計劃的實現，保證按質、按量、按期出好產品，必須對各生產環節的執行情況，進行日常的組織、檢查和協調，發現和消除影響計劃完成的各種問題，會同有關部門解決；

4、對各班組的原材料使用情況以及水、電使用情況進行監控，做到不浪費；

5、做好各班組的工資結算工作，并對產品定額、執行、結算負責；

6、配合有關部門，加強勞動力調配，確保生產重點，靈活調節，對設備的正常運轉負責；

7、成品、配套件、半成品必須在指定地點存放，以流程卡標志相應內容與相關操作人；

8、對職工進行政治思想教育，在生產指揮上一定要個人服從組織，下級服從上級，教育員工在明確自己工作任務及單項薪酬后，要集中精力，嚴格地執行工藝操作規范；

9、每日早上上班前5分鐘，生產部各班組主管召開班前會議，布置、協調、解決當天主要的生產任務和遇到的問題，對一些注意事項，預告各班員工，確保生產的順利進行；

10、抓好安全生產、文明任務、現場管理工作，發現問題及時處理，確保安全，生產兩不誤。

生產計劃部生產流程

1、訂單確定生產后，由前段計算出需采購的原材料報廠長批準后，交倉庫核對，倉庫確認無庫存量或庫存不夠后報副總經理批復交采購部，并對采購部的采購進度起督促作用；

2、采購入庫后，前段領料，按訂單數準確下料，可以視材料消耗情況，以不超過1%的損耗率下料，開始生產的一系列工作流程；

3、對于需要改色或修色的皮料，由改色班負責完成；

4、半成品到后段后，按情況由車線班和組裝班按流程操作；

5、品檢室最終檢驗過關后，轉到包裝部。包裝部嚴格按照客戶要求的包裝資料及形式包裝；

6、整個生產流程，由生產廠長全面監督負責，確保每一個訂單順利完成。

各班組主管的崗位職責

1、熱愛本職工作，有較強工作責任感，熟悉業務技能，團結帶領全班組成員認真完成生產任務；

2、認真落實企業制訂的各項規章制度，加強班組管理，嚴格崗位責任；

3、合理安排工作進度，確保各環節正常運轉，提高整體工作質量和效率；

4、嚴格原材料領用手續，厲行節約，減少消耗，降低成本；

5、對生產流程進行監督管理，嚴把質量關；

6、對員工任務的安排必須合理，并提前將每個工作流程單價明示給相關操作人，對計時的特殊工種，做好考勤登記；

7、抓好安全衛生，預防各類事故發生；

8、做好本部門成員的思想政治工作，搞好內部團結。

第二個

1、順利均衡地組織清污機生產，協同各有關部門做好生產過程的組織工作。

2、負責組織完成生產產品的個性化設計。

3、負責按照產品設計方案、設計圖紙和生產合同完成清污機械的制作、安裝、調試工作，確保生產計劃的實現，保證按質、按量、按期出好產品，嚴格各生產環節的執行情況，進行日常的組織、檢查和協調，發現和消除影響計劃完成的各種問題，會同有關部門解決。

4、提出材料采購計劃，對各班組的材料使用情況以及水、電使用情況進行監控，做到不浪費。

5、做好各班組的工資結算工作，并對產品定額、執行、結算負責。

6、建立并管理好生產設備和生產過程中形成的檔案。

7、搞好倉庫管理工作。

8、做好清污機生產廠區的環境衛生工作。

9、對職工進行政治思想教育，在生產指揮上一定要個人服從組織，下級服從上級，教育員工在明確自己工作任務，集中精力，嚴格地執行工藝操作規范。

10、抓好安全生產、文明任務、現場管理工作，發現問題及時處理，確保安全、生產兩不誤。

第三

生產計劃部工作職責

管理權限：受分管副總經理委托，行使對產品生產過程中的管理權限，并承擔執行公司規章制度、管理規程及工作指令的義務。

管理職能：合理地組織公司產品生產過程、綜合平衡生產能力、科學地制定和執行生產作業計劃、加強安全生產教育、開展積極地調度工作，以實現用最小合理地投入達到最大產出之管理目的，對所承擔的工作負責。

1、堅決服從分管副總經理的指揮，認真執行其工作指令，一切管理行為向主管領導負責。

2、嚴格執行公司規章制度，認真履行其工作職責。

3、組織生產、設備、安全、環保等制度擬訂、檢查、監督、控制及執行。

4、負責編制年、季、月度和作業、設備維修計劃，及時組織實施、檢查、協調、考核。

5、負責設計工廠的改造計劃、設計工廠的產品布局和工序間的協調。

6、密切配合營銷部門，確保訂、定產品合同的履行。

7、配合組織審定技術管理標準，編制生產工藝流程，審核新產品開發方案，并組織試生產，不斷提高產品的市場競爭力。

8、負責抓好生產安全教育，加強安全生產的控制、實施、嚴格執行安全法規、生產操作規程，即時監督檢查，確保安全生產，杜絕重大火災、設備、人身傷亡事故的發生。

9、負責組織生產現場管理工作，重視環境保護工作，抓好勞動防護管理和制訂環保措施計劃。

10、及時編制年、季、月度生產統計報表。認真做好生產統計核算基礎管理工作，重視原始記錄、臺賬、統計報表管理工作，確保統計核算規范化、統計數據的正確性。

11、抓好生產統計分析報告編制。定期進行生產統計分析、經濟活動分析報告會，總結經驗、找出存在的問題，提出改進工作的意見和建議，為公司領導決策提供專題分析報告或綜合分析資料。

12、負責做好生產設備、計量器具維護檢修工作。結合生產任務，合理的安排生產設備、計量器具計劃，確保設備維護保修所須的正常時間。

13、負責做好生產調度管理工作。強化調度管理、嚴肅調度紀律，提高調度人員生產專業知識和業務管理水平，平衡綜合生產能力，合理安排生產作業時間，平衡用電、節約能源。

14、抓好生產管理人員的專業培訓工作。負責組織生產調度員、設備管理員、統計員、計劃員及車間級管理人員的業務指導和培訓工作，并對其業務水平和工作能力定期檢查、考核、評比。

15、負責擬定本部門目標、工作計劃。組織實施檢查監督及控制。

16、按時完成公司領導交辦的其他工作任務。

生產計劃主管崗位職責：

1．根據生產加工流程和技術要求確定所需人員的資格條件、工作步驟，分配作任務；

2．與研發部門密切合作開發新產品，革新技術和工藝流程以及改進產品質量；

3．制定與實施庫存計劃和生產成本控制計劃；

4．協調制定維修、改造生產設施和設備的工作制度和工作流程

5．主持部門員工的任用、培訓和考核等各項工作。

生產計劃部崗位職責

一、貫徹公司的各項規章制度和國家相關的法律、法規。

二、負責生產計劃之編制，向生產車間下達生產指令。

三、做好生產作業的調度和協調，跟蹤生產進度，全面完成生產任務，并保證質量、交貨期要求等。

四、負責制定公司的產品各項作業指導書，確保產品的質量，滿足顧客的期望和要求。

五、負責生產設施、工裝模具、輔助設備日常的維護保養和檢查工作。

六、負責指導和督促下屬各部門車間對工作環境之控制，保持生產現場之文明、整潔、規范。

七、負責生產過程中產品的搬運和產品防護工作的控制和管理。

八、負責組織生產調度會，做到會議有記錄、會后有檢查，必要時印發會議記錄交相關部門協調。

九、負責按產品標準要求、技術規范，嚴把工序質量關，不合格品不投產、不轉下工序，確保產品質量。

十、根據國家有關安全生產和勞動保護規定，認真落實安全生產各項措施，嚴格要求崗位工人遵守安全操作規程及作業指導書

第三篇：一名優秀的企業PMC怎么做好生產計劃

一名優秀的企業PMC怎么做好生產計劃

無論是單位還是個人，無論辦什么事情，事先都應有個打算和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協調大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。

計劃對工作既有指導作用，又有推動作用，搞好工作計劃，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。

作為一個管理者，必須知道你的部門的工作任務與目標，明確方向，知道自己的工作內容，如何來干好這些工作，什么人來干這些工作，工作進度怎么安排，掌握哪些可以使用的資源？

一個管理干部通過工作計劃，利用可以使用的資源，統籌規劃，按照事先設定策略、方法、完成時間與要求，完成各項工作目標。這就體現了你的管理水平與能力。

寫工作計劃實際上就是對我們自己工作的一次盤點。讓自己做到清清楚楚、明明白白。

工作計劃兩種形式

1、消極式的工作（救火式的工作：災難和錯誤已經發生后再趕快處理）

2、積極式的工作（防火式的工作：預見災難和錯誤，提前計劃，消除錯誤）

寫好工作計劃的要求

1、工作計劃不是寫出來的，而是做出來的。

2、計劃的內容遠比形式來的重要。要拒絕華麗的詞藻，歡迎實實在在的內容。

3、工作計劃要求簡明扼要、具體明確，用詞造句必須準確，不能含糊。

4、簡單、清楚、可操作是工作計劃要達到的基本要求。

制訂好工作計劃須經過的步驟

1、根據上級的指示精神和市場的現實情況，確定工作方針、工作任務、工作要求，再據此確定工作的具體辦法和措施，確定工作具體步驟。環環緊扣，付諸實現。

2、根據工作中可能出現的偏差、缺點、障礙、困難，確定預定克服的辦法和措施，以免發生問題時，工作陷于被動。

3、根據工作任務的需要，組織并分配力量、資源，明確分工。

4、計劃草案制定后，應交相關聯的人員討論。

5、在實踐中進一步修訂、補充和完善計劃

工作計劃的表現形式

1、條文形式：一般詳細的計劃多采用條文形式。

2、表格形式：簡單的計劃多采用表格形式。

3、文件形式：時限長的計劃多采用文件形式。

工作計劃的一般格式

▲標題

1、計劃的標題，有四種成分：計劃單位的名稱；計劃時限；計劃內容摘要；計劃名稱。

2、計劃單位名稱，要用規范的稱呼。

3、計劃時限要具體寫明，一般時限不明顯的，可以省略。

4、計劃內容要標明計劃所針對的問題。

5、計劃名稱要根據計劃的實際，確切地使用名稱。

6、如所訂計劃還需要討論定稿或經上級批準，就應該在標題的后面或下方用括號加注“草案”、“初稿”或“討論稿”字樣。

7、如果是個人計劃，則不必在標題中寫上名字，而須在正文右下方的日期之上具名。

▲正文

1、情況分析（制定計劃的根據）。

制定計劃前，要分析研究工作現狀，充分了解下一步工作是在什么基礎上進行的，是依據什么來制定這個計劃的。

2、工作目標、任務和要求（做什么）。

這是計劃的靈魂。計劃就根據要與可能，規定出在一定時間內所完成的任務和應達到的要求。任務和要求應該具是為了完成一定任務而制訂的。目標是計劃產生的導因，也是計劃奮斗方向。因此，計劃應體明確，有的還要定出數量、質量和時間要求。

3、工作的方法、步驟和措施（怎樣做）。

在明確了工作任務以后，還需要根據主客觀條件，確定工作的方法和步驟，采取必要的措施與策略，以保證工作任務的完成。

寫好工作計劃四大要素

1、工作內容：做什么（WHAT）--------工作目標、任務。

計劃應規定出在一定時間內所完成的目標、任務和應達到要求。任務和要求應該具體明確，有的還要定出數量、質量和時間要求。

2、工作方法：怎么做（HOW）---------采取措施、策略。

要明確何時實現目標和完成任務，就必須制定出相應的措施和辦法，這是實現計劃的保證。措施和方法主要指達到既定目標需要采取什么手段，動員哪些力量與資源，創造什么條件，排除哪些困難等。總之，要根據客觀條件，統籌安排，將“怎么做”寫得明確具體，切實可行。特別是針對工作總結中存在問題的分析，擬定解決問題的方法。

3、工作分工：誰來做（WHO）-----工作負責。

這是指執行計劃的工作程序和時間安排。每項任務，在完成過程中都有階段性，而每個階段又有許多環節，它們之間常常是互相交錯的。因此，訂計劃必須胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，應合理安排。而在實施當中，又有輕重緩急之分，哪是重點，哪是一般，也應該明確。

在時間安排上，要有總的時限，又要有每個階段的時間要求，以及人力、物力的安排。這樣，使有關單位和人員知道在一定的時間內，一定的條件下，把工作做到什么程度，以便爭取主動，有條不紊地協調進行。

4、工作進度：什么時間做（WHEN）------完成期限。工作計劃寫作的注意事項

寫好工作計劃五大原則：

1、對上負責的原則。要堅決執行上級的指示精神，服從全局利益，反對本位主義。

2、切實可行的原則。要從實際情況出發定目標、定任務、定標準。

3、集思廣益的原則。廣泛聽取意見、博采眾長，眾人參與，反對主觀臆斷。

4、突出重點的原則。分清輕重緩急，突出重點，以點帶面，不能眉毛胡子一把抓。

5、防患未然的原則。寫明相關保護或者防備的措施。

編制計劃要求胸懷全局，計劃目標要科學、先進，是跳起來能夠摘到的桃子，如果不用跳輕易便可摘到，既不利于企業的發展，也不利于調動企業經營者與PMC的積極性，反過來，如果付出巨大的努力，再跳也摘不到桃子，那么，這樣的經營計劃便具有虛假欺騙性，不完全具有可操作性。

要有實現計劃的具體保障措施和出現“意外”的補救措施。沒有實現計劃的具體保障措施和補救措施，只是紙上的計劃，再完善也只是一個“畫餅”

另外，工作計劃應該是可以調整的。當工作計劃的執行偏離或違背了我們的目的時，需要對其做出調整，不能為了計劃而計劃。

還有，在工作計劃的執行過程中，銷售經理要經常跟蹤檢查執行情況和進度。發現問題時，就地解決并繼續前進。

工作計劃寫出來，目的就是要執行。執行不是人們通常所認為的“我的方案已經拿出來了，執行是執行人員的事情。出了問題也是執行人員自身的水平問題”，計劃能不能真正得到貫徹執行，不僅僅是執行人員的問題，也是寫計劃的人的問題。

1、首先，要調查實際情況，根據本部門結合企業現實情況，做出的計劃才會被很好執行。

2、其次，各部門每月的工作計劃應該拿到例會上進行公開討論。

3、最后，修訂后的工作計劃應該有企業領導審核與簽字，并負責跟蹤執行和檢查

第四篇：PMC經理如何掌握準確的物料狀況做好生產計劃

PMC經理如何掌握準確的物料狀況做好生產計劃

物料排查是PMC經理的一個常規動作，也是我們PMC運作的一個常規動作。物料排查的目的就是為了掌控準確的物料狀況，做好生產計劃，并解決生產過程中可能出現的各種異常，如欠料。

欠料是很多工廠都會碰到的問題。在生產的時候缺這缺那，就是因為在生產之前沒有認真排查，沒有認真準備，發現欠料以后，要么忙著去追料，要么忙著調整生產任務。

針對這種情況，我們PMC經理生產管理組合拳的六個動作（日計劃、日協調、日備料、日稽核、日考核和日攻關）里的日備料，就是為產前做準備的一個重要動作，這個備料包括備物料，備資料，備模具，備設備和備人員。

產前準備重在對物料進行排查。

在做浙江森森項目時，企業原有的排查模式跟PMC經理的做法是不一樣的，他們采用半月排查制，即這一周排查下一周和下下周的，兩次排查的時間間隔至少要2周時間。他們雖然也在滾動排查，但是這樣的排查在解決欠料問題上并沒有帶來實質性的突破，因為沒有抓住要害，不能解決問題。PMC經理是怎么做的？我們有五重排查。第一重排查：月度排查。在浙江森森項目上，我們提前一個半月進行排查，例如，每月的10號對下個月26號到下下月25號要做的訂單的物料進行排查。這重排查的提前量非常大。

項目的具體做法如下：

（1）業務部提前46天，把46天以后要做的告訴計劃部，即每個月10號將下個月26號至下下月25號之間的任務交給計劃部。

（2）總裝計劃員在每個月的12號做出46天以后的那個月總裝車間的月計劃，并把總裝的月計劃提交給物控員，這提前了44天交給物控員。

（3）物控員接到總裝計劃以后，根據月總裝計劃制訂月物料需求計劃欠料表，并在一個工作日之后，即每月的13號之前將月物料需求欠料表交到前車間和采購計劃員處，等待欠料交期的回復，也就是提前了43天把43天以后的那個月總裝需要的物料提交給前車間計劃員。

（4）前車間在一個工作日之后，即每個月的14號開始制訂生產計劃，比總裝提前了42天。

（5）采購計劃員也必須在1個工作日內，即每月的15號編制出采購月計劃，這一動作比總裝提前了41天。

這里只是一個個案，具體到每家企業時，由于生產周期各不相同，要因地制宜，不要生搬硬套。這里主要看管理思想，即第一重排查的提前量打得非常大，將近46天，跨度近3個月。

第二重排查：10天的賬面排查。

總裝計劃員每個月的2號下達本月16~25號十天的旬計劃，提前半個月下達旬計劃。然后物控員根據旬計劃，在3個半小時內（若計劃5點鐘下達，物控員在8：30之前必須排查完畢）完成半個月以后那一旬（10天）所要做的產品物料排查。第二重排查結果出來以后，立馬制作欠料表，交給前車間和采購，前車間和采購必須在兩天之內，即4號前答復。然后，物控員把前車間和采購員的答復在3個半小時之內整理成欠料跟進表進行跟進。

第三重排查：實物備料。

總裝計劃員每月5號下達當月16~25號的備料計劃，提前10天，因為前面已經經過反復排查了，如前面答復不可能做到，那么這時就可以調整計劃了；如果前面答復能做到，這時就要緊追緊跟。

為什么16~25號的備料計劃一定要在5號下達？因為2號結果出來以后，給前面的車間和采購兩天答復時間，5號就知道查出來的欠料哪些可以準時到，哪些不能準時到，哪些準時做得出來，哪些準時做不出。所以，根據前車間和采購的答復來確定16~25號這10天計劃。5號把計劃下達以后，6號就開始具體的實物備料了，我們剛開始是備10天的料，這樣的工作量很大，車間領走物料以后擺得到處都是。我們馬上作調整，改成備5天的料，所以6號就備16~20號的物料。

到了實物備料環節是不是就結束了？不可能結束，因為物料不可能一次備齊。如果料一次備齊就麻煩了，16~20號要做的東西，6號全做出來了，東西放到哪里去？再說工廠有這么大的產能嗎？日本式管理是不允許有這么大的庫存量的。那么這時候的備料動作有什么作用呢？主要是要搞清楚哪些東西回來了，哪些還沒回來，哪些在前面做，哪些在回來的路上，甚至東西回到哪里、在哪道工序做，這些都要搞清楚。

備料和排查的目的不只是知道今天有沒有料，還要知道明天怎么樣，后天怎么樣，一直到進入總裝，整個過程都要嚴格監控，這才是備料的實質。備完料以后，若發現欠料，這是正常現象，這時候欠料不可怕，不清楚情況才可怕。提前一個星期知道還欠哪些，未來一個星期要對所欠的物料頻繁對單，計劃員和物控員都要確認什么時候做出來，在哪里做。

第四重排查：總裝車間12號開始領16~20號生產要用的物料。

這里提前4天領料，又可以再發現欠料，倉庫在發料時查一次，車間領料時查一次，又可以發現還欠哪些料。這樣就已經進行了4次排查欠料的工作：月排查一次，旬排查一次，倉庫提前5天備料一次，車間提前4天領料又是一次，這樣發現欠料的機會就有4次了，所以叫四重排查。

發現欠料以后還有4天時間，就催前面車間、催采購、催物控員，要求他們每天15:00前必須對當天總裝車間提報的提前4天領料、欠料的信息進行回復和確認，車間也要回復和確認。

這之后是不是就可以高枕無憂了？我們千萬不要以為12號之前做了這么多排查，接下來的4天就沒事了。萬一到了16號物料沒到怎么辦？所以接下來還是排查，但不是全面查了，只查欠料。12~16號之間每天都有料回來，我們要一個個對著欠料表登記，沒有回來的就繼續追，每天追。

第五重排查：倒追排查。提前3天對著周出貨計劃表，對著要出貨的東西再進行一次物料排查。這次排查是根據出貨倒過來再查一次，是為了更有保證。

要做好排查，一定要遵循以下原則： 第一，提前量要大。

第二，要大循環地做，實際上整個五重排查就是大循環地做。

第三，要小循環地做，就是每天循環地做。實物備料后就是每天算賬，這是在做小循環，真正解決欠料就靠它。不管是計劃模式還是物控模式，說到底，核心就是小循環。管理就是要做小循環，小到以天為單位。當然，管理的循環并不是各自獨立的，而是大循環套中循環，中循環套小循環，小循環彼此相扣，大循環彼此相扣，一環扣一環，中間沒有漏洞，一循環起來就像汽車輪子開起來一樣，循環越快，汽車就開得越快。管理一循環起來，生產就順暢了，效率自然而然就提升了。

第五篇：PMC生產計劃如何復盤

PMC生產計劃如何復盤

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聯想有一種稱為復盤的學習方式：做一件事情，失敗或成功，重新演練一遍。

大到戰略，小到具體問題，原來目標是什么，當時怎么做，邊界條件是什么，回過頭做完了看，做的正確不正確，邊界條件是否有變化，要重新演練一遍。我覺得這是提高自己非常重要的一種方式。

說這些話的人是柳傳志。復盤本身是圍棋術語，指棋手下完棋后，在棋盤上重擺一遍，下得好的繼承，下得不好的，探究怎樣落子才更好。

柳傳志先生第一個將復盤概念引入到做事中。在聯想，復盤是三大方法論之一，有一套規范的流程。下面這些內容來自柳傳志先生唯一審讀并指導修改的圖書《復盤》，我將重點給大家分享團隊復盤的部分，為大家提供參考。為什么要復盤？

因為我們太多人都犯了這個毛病——沒有時間和精力將事情一次就做對，卻有時間和精力重復一次次做同一件錯事。

復盤，可以讓我們看到在這件事情發生的過程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主動的可控因素，有多少是運氣使然，有多少是實力原因，從而讓我們更好地認識自己和環境，既不驕傲自大，也不妄自菲薄。復盤的三種類型

復盤有三種類型：自我復盤、復盤他人和團隊復盤。1.自我復盤

就是復盤自己做過的事情，可以隨時進行，是個人獲得成長的方便手段。只要自己愿意，只要形成習慣，就可以隨時、隨地進行自我復盤。

其中最關鍵的是：第一，當復盤有所收獲時，應該立刻拿出紙筆或記在電腦上，如果有可能還需要詳細記錄下思考的過程以及得出結論的事項。

第二，千萬避免自我欺騙的陷阱，自我復盤一定要無情。

用柳傳志的話說：“對待失敗的事情要認真，要不給自己留任何情面地把這個事想清楚。” 2.復盤他人

能夠利用他人的事件讓我們不花成本就獲得成長。復盤他人一定要復盤標桿。復盤他人之后有3種應對方法，你可以根據自己情況來選擇： 一是跟風，這往往是弱小一方比如小企業或者創新力不足的企業首選；

二是借鑒，往往是自有品牌且資源充足的企業所做的，他們從對手行為中得到啟發，進而**出不同的概念； 三是主動出擊，這往往是有資源、有品牌的主體所采取的行為，因為它們的資源優勢，有能力進行強力反擊。

復盤他人時，要避免一種傾向：對他人的細節進行否定，以此來肯定自己。這種只看見別人的“壞”而看不到別人“好”的傾向，會讓我們失去學習的可能。3.團隊復盤 一般是多人，可以讓成員獲得成長。

團隊復盤，不能流于形式，不是秋后算賬，不需推卸責任，不能找人批斗。團隊復盤應該是探尋真相求知求真的大會，是觀點和思路交鋒的大會，是驗證邏輯的大會。下面，我就給大家具體講講團隊復盤應該怎么做。團隊復盤的三種角色

首先，在團隊開始復盤之前，應該提前設置好引導人、設問人和敘述人三種角色。三者有明確的區分。1.引導人

引導人是復盤中的重要角色，他的職責是要保證討論不會偏離主旨，按既定流程順利進行。這樣的職能定位，要求他既在復盤中，又在復盤外。

一般來說，職位高的人有擔任引導人的天然優勢，由于他在企業生活中的權威性，使得他的話語具有更大的影響力，更能決定復盤的進程。

要注意的是，引導不是主導。用一個例子就能說明二者的區別——在總理記者招待會上，主持人介紹人員，宣布答記者問開始，點名提問??在過程中，主持人是引導人，而總理是主導人。

引導是順著思維邏輯的方向進行引領，順勢而為；而主導人是決定思維邏輯的方向，促使其發生。引導人的職能是保證復盤流程的順利進行，所以，引導人應該做程序的權威，而不是觀點的權威。2.設問人

設問人需要通過提出問題，和大家一起探索出事情的本質，發現隱含在事情中的規律。可以說，好的設問人和好的問題，是復盤能否成功的關鍵，因為——答案就隱藏在問題之中。

問問題的第一個技巧，就是不停地追問。第二個技巧是多用疑問句（開放性的，有指向性但又不那么明確），少用甚至不用反問句（挑戰性的）。

問題可以采取一定的順序進行，問題之間應該是步步遞進的關系。一般說來，問題分為兩個層面：信息層面、思維層面，分別有不同的問法。

信息層面就是事實層面。敘述人對事件情景重現之后，必然會包含很多信息。追問的目的，就是要發現是否遺漏了關鍵信息，敘述人是否用自己的認識替代了信息。

在信息層面，要通過追問保證大家思考的起點建立在客觀真實的基礎上，結論才更靠譜。

思維層面上，要通過追問探討信息之間的關系，判斷他的邏輯，推演敘述人當時的思維波動，思考他的思考，然后可以探尋到他對于該事件的一些最根本的認識以及邏輯起點。3.敘述人

敘述人是復盤的基礎，復盤的內容就建立在敘述人的敘述和回答之上。

敘述人的態度，直接決定了復盤的氛圍。所以，敘述人一定要超脫，要站在自身之外，客觀地俯瞰整個事件。

另外，敘述人要做到真實、完整地呈現復盤事件，應該深入到細節之中，提供最末梢的事件信息。團隊復盤的內容

這部分講的內容就是復盤時大家要討論的內容。復盤時，我們需要探討的問題是這三個： 1.現在情況如何？ 這個問題要求的是純事實呈現，只提供信息，不夾雜任何觀點。目標沒達到就是沒達到，不要去說從一個角度講沒達到，從另一個角度講又達到了的混亂邏輯。

事實和觀點，在我們的習慣中常常搞混，比如這個蘋果很好吃，就是一個觀點，但很多人常常將之作為事實。

此外，當問這個問題時，自然涉及“當時定的目標是什么”。

就像我們定了一個爬上山頂的目標，兩小時后我們問“現在情況如何”，可能的回答是“我們在半山腰”。不管怎么回答，都暗含著與目標的關系。

所以我們問“現在情況如何”時，也要將目前的情況與原來設定的目標進行對比，把握事情進展，判定事情是否按我們的預期在發展。2.當時是如何決定的？

問這個問題，最深層的原因是因為，我們要知道做事的目的，始終牢記目的不跑偏。

細分起來，這個問題包含三方面內容：（1）事情是如何確定的；（2）事情是根據什么確定的；（3）執行得如何。

“事情是如何確定的”主要指向的是確定一件事情的形式，以及個體在其中的心態。

比如事情是上面派下來的還是自己主動思考得出的？決定的時候是經過充分討論還是一言堂？自己有沒有認真聽取別人的意見？心態是要將事情做好還是為了證明自己正確？

通過對這些事復盤，可以認清自己的品性，看自己是否心胸坦蕩，能否接納不同意見。

接著，就該復盤“事情是根據什么確定的”，它主要指向一件事情的邏輯。我們要看看當初支撐決定的論據是什么，現在還存不存在，有沒有變化，從而決定是該繼續堅持還是改弦易轍。

最后，要問的是執行得如何。這里最該關注的就是是否嚴格按計劃去做了，出了哪些意外，有什么值得注意的新情況。復盤執行時，不要僅僅停留在找出原因和問題上，更要深入探討如何解決、如何落實，這才是復盤所希望達成的結果。3.讓我們再審視下思考的前提

最后，我們還要最后做一次對前提的復盤。這里最需要追問的就是做事情的動機，動機一定要純粹，不能有私利在里面。

復盤的時候，要問的就是以上三個方面內容。這里有一個簡單的工具可以起到大作用，那就是復盤清單。清單可以避免復盤過程中的遺漏，列清單的過程，就是一個對復盤事件關鍵點的審視和思考過程，能幫助我們更好地厘清關鍵點。

此外，清單還可以讓討論變得更有成就感，每完成一個關鍵點的討論，就完成了一個階段性目標。清單也能夠提醒我們注意進度和控制時間。下面是一個在復盤時候可以用的清單框架： 現在情況如何： 現在做到什么程度？ 當時定的目標是多少？

現在的結果和目標對比處于什么狀態？ 有沒有當時沒預計到的結果出現？ 有沒有當時預計過但實際沒出現的情況？ ??

當初是怎么決定的：

當初決定的時候，是大家達成共識的嗎？ 有沒有聽取其他人的意見？ 有沒有讓其他人暢所欲言？ 我們當時是如何確定執行目標的？ 支撐我們當初設置目標的依據有變化嗎？ 執行過程是怎么樣的？

是不是完全按照我們的計劃執行的？ 為什么XX部門沒有參加？ 為什么XX活動沒有做？ 我們做對了什么？ 我們做錯了什么？

還可以采取什么新的做法？ ??

讓我們再審視下思考的前提： 我們對事情的理解是對的嗎？ 我們的動機是符合事物本身規律的嗎？ 我們有沒有想要搞什么公司政治？ 成功的關鍵因素是什么？ 失敗的根源在哪里？ ??

這個清單主要是作為參考，只要是圍繞著三大核心內容，只要能真正解決問題，獲得成長，每個人都可以按照自己熟悉的方式組織和尋找問題，也可以按照實際的需要只去進行部分內容的復盤。

團隊復盤的步驟

內容有了，下面，我們就可以按照以下8個步驟，帶領團隊完成對上面內容的復盤。這8個步驟依次是：回顧目標，結果比對，敘述過程，自我剖析，眾人設問，總結規律，案例佐證，以及復盤歸檔。1.回顧目標

目標是評判是否成功的標準，有質和量的屬性。回顧目標時一定要強調量的屬性，因為在強調量時，質的屬性就包含在其中了。

回顧目標時，有一個簡單有效的技巧就是將目標展現出來，明確地在某個地方寫出來，在顯眼的地方展示，保證復盤過程中時時回到目標，不會偏離方向。2.結果比對 比對結果可以看到希望和實際的差別。

結果和目標一致，說明達到了目標；結果超越目標，說明完成情況比目標更好；結果不如目標，說明完成情況差；結果中出現了目標中沒有的項目，說明有新事物產生；目標中有的項目沒出現在結果中，結果為0，說明根本沒有行動，與行動了沒有達到目標有本質差別。

結果比對不是為了發現差距，而是為了發現問題，然后提問疑問：為什么會有這樣的差距。3.敘述過程

敘述過程要保證信息的客觀，所以要“照本宣科”。

“照本宣科”在很多人看來是個貶義詞，如果一個演講者照本宣科，那是在說他的能力不行，但在復盤中，我們一定要忍受自己虛榮心的沖動，堅持照本宣科，保證信息不出錯或者少出錯。4.自我剖析

自我剖析的時候，可以按事情的完成過程進行階段劃分，再對每個階段的具體工作按可控性程度劃分，于是，在階段和可控性之間就形成了一個表格：

對于不同可控程度的事情，自我剖析時候問的問題如下：

? ? ? 可控的：是否盡量做到了最好？是否至少不低于計劃的目標？

半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否為別人完成的部分留出了空間？是否為別人完成工作提供了盡可能的幫助？

不可控的：是否提前跟別人溝通？有沒有敦促？有沒有隨時了解事情進展？是否可能部分參與支持？ 經過這樣的自我剖析，我們可以對兩個方面有基本認識：①自己沒有盡力的事情是哪些？ ②不可控的事情或者不可控部分中，自己出過力的地方是什么？無法著力的是什么？

然后，可以針對這些認識進行探討，為什么會這樣，可以怎么樣，進而慢慢對事件有一個貼近本質和規律的看法。5.眾人設問

眾人設問可以讓復盤突破事件本身的局限，突破個人的見識局限。設問的方法在前面設問人的部分已經有論述。6.總結規律

總結出來的規律，必須符合真相。怎樣判斷總結出來的規律是否到位呢？ 我們可以問自己下面這些問題：

復盤結論的落腳點是否在偶發性的因素上？ 如果不是，繼續：

復盤結論是指向人還是事？ 如果指向事，繼續：

復盤結論的得出，是否有過3次以上的連續的why或者why not的追問？ 7.案例佐證

除了用上面的方法去驗證規律外，還應該用其他案例或事情去進行佐證，進行交叉驗證。這和在法律上的流程一樣，審案時孤證不能算數，必須是證據鏈才能作為法官判案的證據。8.復盤歸檔

這樣得出的結論是具有較高可信度的，有必要為其建立檔案，形成有據可查的資料，讓腦海中的知識以文本形式固化下來，方便傳播和查閱。

歸檔讓沒有參與復盤的人也能掌握復盤得出的規律和觀念，在工作中進行學習和參考，少走彎路。得出結論并不是復盤的目的，復盤是為了對今后的實踐進行指導，幫助我們在后面的工作中取得更好的成績。

上面的這些方法，只是讓復盤的結論更加可靠。我們還應該在今后的實踐中進行應用，根據應用的情況不斷修正提高，最終獲得真知。