第一篇：PMC生產(chǎn)計劃執(zhí)行力六根支柱

PMC生產(chǎn)計劃執(zhí)行力六根支柱

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作為組織能力的最終體現(xiàn)，執(zhí)行力是反映企業(yè)核心競爭力的一個重要指標。企業(yè)生產(chǎn)計劃執(zhí)行力可分三個層次： 完成，不折不扣完成，超預(yù)期完成。

失敗或平庸企業(yè)往往連第一個層級都沒有達到，優(yōu)秀企業(yè)達到第二個層級，卓越企業(yè)追求第三個層級。

而之所以出現(xiàn)這種能力差別，其原因在哪里？ 如果把企業(yè)比喻為一座大廈的話，戰(zhàn)略就是大廈的頂，而大廈的支柱就是執(zhí)行力。

支柱太細小，或根本就沒有齊全的支柱，獨木難支，想讓大廈屹立不倒，自然難以如愿。執(zhí)行力六支柱

我們從問題的角度來分析執(zhí)行力的六大支柱，解決了這些問題，也就樹立了執(zhí)行力完整的支柱。第一根支柱：管理者的素質(zhì)和能力，尤其是中層管理者

中層管理者（經(jīng)理/總監(jiān)）是公司戰(zhàn)略落地的樞紐。中層管理者的個人素質(zhì)、專業(yè)能力、管理能力直接決定了團隊的執(zhí)行力—-戰(zhàn)斗力，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，***說：“路線確定后，干部是關(guān)鍵”。柳傳志管理三要素：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，搭班子是針對高層領(lǐng)導(dǎo)，帶隊伍就是指中層管理者。一個不合格、平庸的中層管理者帶給組織的損害是：

1.“歪嘴和尚念經(jīng)”，高層的戰(zhàn)略、指示最好，都得經(jīng)過中層管理者的理解，然后落實。此時，“歪嘴和尚念經(jīng)”就讓高層的戰(zhàn)略變形、變味，甚至***。

2.不能以身作則，沒有管理能力，“德不足以懷遠，信不足以一異，義不足以得眾”，無法成為團隊的核心，導(dǎo)致團隊渙散；

3.平庸者往往心胸狹隘，自卑導(dǎo)致嫉妒，致使優(yōu)秀人才流失； 4.平庸管理者必然是“武大郎現(xiàn)象”，導(dǎo)致公司成為矮子王國。第二根支柱：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是企業(yè)的骨架，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和載體，界定了企業(yè)權(quán)力體系、部門與崗位設(shè)置、工作分工、運營流程等管理的基本要素。只要有組織，必然有架構(gòu)，區(qū)別在于組織架構(gòu)的科學性，也就是與企業(yè)戰(zhàn)略目標和時代發(fā)展的適合性。不同的架構(gòu)導(dǎo)致不同的結(jié)果，如同金剛石和石墨，組成元素雖然都是碳，但由于結(jié)構(gòu)不同，兩者的性能也完全不同。不合理的組織架構(gòu)導(dǎo)致以下惡果： 1.部門之間權(quán)力結(jié)構(gòu)失衡，應(yīng)該提供服務(wù)的部門卻在監(jiān)管，應(yīng)該履行監(jiān)管職責的部門卻在巴結(jié)服務(wù)部門，前線浴血奮戰(zhàn)的指戰(zhàn)員要提防、討好后方的本該提供支持服務(wù)的部門，導(dǎo)致政治氣氛濃厚以及企業(yè)內(nèi)控、舞弊風險；

2.職責重復(fù)或職責不清、權(quán)責錯位、成天扯皮、內(nèi)耗嚴重，“三個和尚沒水喝”； 3.流程漫長，官僚主義嚴重，效率低下。第三根支柱：制度流程

制度流程是做事的章法，是組織的紀律，無規(guī)矩不成方圓，成百上千、成千上萬的人在一起做事，沒有章法是不可想象的。執(zhí)行力差的企業(yè)一般都具備兩個特點：無章可循、有章不循。無章可循可以理解，有章不循的原因是什么？總結(jié)起來，不外乎以下五點：

1.制定程序上，閉門造車，事前不調(diào)研、不溝通、不論證，事后不宣導(dǎo)、不培訓、不學習，員工不了解、不理解；

2.內(nèi)容上繁瑣、復(fù)雜、晦澀難懂，不合理、不可行，與現(xiàn)實脫節(jié)；

3.朝令夕改，變化頻繁，令員工無所適從，所謂“言多變則不信，令頻改則難從”（歐陽修）； 4.制度與流程脫節(jié)，有制度沒流程，有流程沒制度，形式主義嚴重； 5.領(lǐng)導(dǎo)自身不遵守制度，形成不好的示范效應(yīng)。第四根支柱：基層員工素質(zhì)與能力

員工是執(zhí)行的主體，一切任務(wù)都最終要靠人去完成。基層員工的素質(zhì)和能力是落實“最后一公里”的保障，沒有經(jīng)過培訓的員工是企業(yè)最大的成本。所以，很多優(yōu)秀企業(yè)都在人才錄用、培養(yǎng)上傾注大量心血。比如華為，每年奔赴各個著名高校大量招聘最優(yōu)秀大學生，2001年合同招聘甚至達7000名優(yōu)秀大學生、研究生、博士生，并且保持平均每年招聘最優(yōu)秀大學生3000名。入職后，更以“魔鬼訓練”，在180天的超強培訓、5%的淘汰率，完成從學生到華為人的角色轉(zhuǎn)換。

對員工的培養(yǎng)，不僅僅是指集中的培訓，更多的是日常工作實踐中的指導(dǎo)、鍛煉、內(nèi)部競爭與末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即戰(zhàn)，戰(zhàn)則必勝”的鐵血戰(zhàn)士。缺乏執(zhí)行力的企業(yè)在人才錄用培養(yǎng)上，往往存在以下問題：

1.沒有從公司戰(zhàn)略角度籌劃人才策略，按照部門的一時需求和人事部門的關(guān)系好壞，決定是否招聘； 2.錄用面試沒有統(tǒng)一標準，沒有嚴格篩選程序，由面試人主觀判斷，面試人的水平和責任心決定了錄用人員的水平高低；

3.新員工入職培訓期限很短，不超過一周，講師也是較低級的員工，走過場的形式主義突出，對新員工沒有任何觸動和改變；

4.日常既沒有系統(tǒng)、有計劃的培訓，其上司也很少對員工進行工作指導(dǎo)、職業(yè)化培養(yǎng)，自生自滅。第五根支柱：獎懲競爭機制

員工的素質(zhì)與能力問題是執(zhí)行力中的“能不能”的問題，而員工“愿不愿意”的意愿問題必須通過科學的激勵機制解決。激勵措施多種多樣，包括上司的肯定、工作的挑戰(zhàn)性、成長空間、薪酬、晉升等，但歸根結(jié)底，獎懲機制是所有激勵的核心和最有效的激勵措施。企業(yè)如果隨意對待獎懲機制，不建立科學有效的獎懲機制，則對員工的行為就失去導(dǎo)向作用，就難以達到管理者的期待，所謂執(zhí)行力自然也無從談起。如果把企業(yè)比作長江的話，要讓長江水浩浩蕩蕩奔騰向海，必須有堤壩防止江水外流，也必須有源頭活水，沿途支流匯聚以及東西走向的地形高低落差。堤壩就是企業(yè)的紀律，源頭活水和沿途支流就是獎勵與激勵，而地勢的落差就是企業(yè)內(nèi)部的競爭機制產(chǎn)生的壓力，長江后浪推前浪，前浪如果不思進取，就要被后浪拍死在沙灘上！

兩千多年前的管仲就指出：“事將為，其賞罰之數(shù)必先明之。” 科學的獎懲機制，應(yīng)該是：“善賞者，賞一善而天下之善皆勸;善罰者，罰一惡而天下之惡皆除。”（[唐]馬總《意林·傅子》）。企業(yè)的獎懲機制不外乎以下問題：

1.沒有考核，或者考核辦法不科學，晉級加薪與工作成效脫節(jié)，全憑上司個人主觀印象和喜好，所謂“喜以賞，怒以殺，怨乃起，令乃廢”。埋頭苦干、不會邀功者吃虧；伶牙俐齒、阿諛拍馬者上位，導(dǎo)致“德不稱位，能不稱官，賞不當功”，造成員工不公平感，而不公平是“易燃易爆的危險品”（吳思《潛規(guī)則》），往往是矛盾的***；

2.只有懲罰，沒有獎勵。公司盛行懲罰文化，小錯大罰，動輒得咎。而另一方面，無論多大貢獻，多突出的表現(xiàn)，都不會有任何獎勵，無論口頭表揚還是物質(zhì)獎勵，都不會給予員工，理由是公司已經(jīng)支付工資，做好是應(yīng)該的，由此導(dǎo)致員工缺乏動力，感覺干好干壞一個樣，只要不違紀就行，造成員工普遍“不求有功，但求無過”的消極心態(tài)；

3.紀律松懈，有令不行。管理者不敢處罰違紀者，也不敢淘汰不合格者，甚或為了不“家丑外揚”，對本部門違紀者、犯錯誤者姑息、包庇，以此遮掩自身管理的缺失；

4.只處罰普通員工，“刑不上大夫”。每次出現(xiàn)失誤、錯誤，造成損失，只拿基層員工開刀，而沒有去查究管理者是否存在管理失職，問題的根源是什么，導(dǎo)致同樣的錯誤重復(fù)出現(xiàn)，既沒有讓被罰員工心服口服，也沒有起到真正的警示效果。第六根支柱：企業(yè)文化和核心價值觀

很多企業(yè)認為什么企業(yè)文化是很虛的東西，沒有實際用處，但為了趕時髦或者為了應(yīng)景，也就隨便寫個企業(yè)文化口號，在公司的介紹手冊、官網(wǎng)、辦公場所張貼著價值觀、使命、愿景等標語口號，但并不會真正去當回事。這種觀念下的企業(yè)自然不會有真正屬于自己的企業(yè)文化，企業(yè)的唯一目標是賺錢，員工的唯一工作追求自然是薪水獎金。根據(jù)馬斯洛的人的需求理論，人不可能永遠只停留在物質(zhì)需求層面，物質(zhì)激勵到一定程度就不再具有激勵作用，如果企業(yè)不能給員工提供一種精神和文化上的追求，員工最終會職業(yè)倦怠，失去工作的動力和激情，沒有精神的歸屬感，何談執(zhí)行力？

任正非有句名言：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。”他認為“文化其實是一種管理，是管理的高級形式。”“文化與管理的關(guān)系猶如土壤和莊稼的關(guān)系，文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食。”沒有文化的公司，或者存在不良文化的公司，管理猶如是在沙漠或者貧瘠的土地里種莊稼，產(chǎn)出自然可想而知。歸納起來，企業(yè)文化問題導(dǎo)致的后果是：

1.文化是一種客觀存在，企業(yè)不樹立正確健康的文化，各種潛規(guī)則、亞文化就會占領(lǐng)員工，日久天長，積重難返；

2.公司員工來自五湖四海，各種不同教育背景、不同經(jīng)歷塑造了不同員工不同的價值觀，企業(yè)如果沒有文化，沒有核心價值觀，沒有使命和愿景，就難以統(tǒng)一員工的思想，志不同則道不同，道不同則不相與謀，企業(yè)很容易變成一盤散沙；

3.人是執(zhí)著追求意義的動物。沒有使命和愿景的公司，員工不知道工作的意義，沒有信念，沒有自豪感，這樣狀態(tài)的員工難以自發(fā)自為的把工作做好，做極致，其心態(tài)自然是“做一天和尚撞一天鐘”。執(zhí)行力支柱的地基

執(zhí)行力六大支柱支撐起企業(yè)戰(zhàn)略的落地，那么支撐這六大支柱的地基是什么？ 《大學》開篇說到：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教”。地基就是“人性”，符合人性的才是“道”，從“道”引申出“教”，企業(yè)角度，“教”也就是管理。

很多企業(yè)都宣稱其管理““以人為本”，以為只要重視人才就是以人為本，我以為管理上的“以人為本”，不是簡單的重視、尊重人才這么簡單的概念，“以人為本”的核心是“以人性為本”，企業(yè)的制度設(shè)計、管理思想、管理實踐都必須圍繞“人性”這一根本，執(zhí)行力的六大支柱也必須建立在“人性”的堅實地基上，因此，管理者必須洞悉人性。

對于人性，中國古代儒家相信“性本善”，法家認為“性本惡”，西方則一般主張“性本惡”。基于不同人性認知，而生發(fā)出不同的管理、治理理念。在我看來，性無所謂“善”，也無所謂“惡”，人性之本是“趨利避害”。利也不是僅僅局限于物質(zhì)利益，還包括尊重、被肯定、意義的追求等更高層次、更廣泛的精神需求。企業(yè)是功利性組織，不是道德機構(gòu)，生存是企業(yè)必須首先要解決的課題，執(zhí)行力是企業(yè)生存的必要條件，“實用有效”是討論執(zhí)行力的首要原則，而以趨利避害的人性為本，建立起企業(yè)包括執(zhí)行力在內(nèi)的各項管理制度，以此進行管理實踐，才是真正的“實用有效”。以趨利避害的人性為本，就是以此為企業(yè)大廈、執(zhí)行力支柱的地基。

第二篇：你的執(zhí)行力不足,其實是缺少這六根支柱

艾德教育：www.tmdps.cn

你的執(zhí)行力不足，其實是缺少這六根支柱

作為組織能力的最終體現(xiàn)，執(zhí)行力是反映企業(yè)核心競爭力的一個重要指標。

企業(yè)執(zhí)行力可分三個層次：完成，不折不扣完成，超預(yù)期完成。失敗或平庸企業(yè)往往連第一個層級都沒有達到，優(yōu)秀企業(yè)達到第二個層級，卓越企業(yè)追求第三個層級。

而之所以出現(xiàn)這種能力差別，其原因在哪里？如果把企業(yè)比喻為一座大廈的話，戰(zhàn)略就是大廈的頂，而大廈的支柱就是執(zhí)行力。支柱太細小，或根本就沒有齊全的支柱，獨木難支，想讓大廈屹立不倒，自然難以如愿。

執(zhí)行力六支柱

我們從問題的角度來分析執(zhí)行力的六大支柱，解決了這些問題，也就樹立了執(zhí)行力完整的支柱。

第一根支柱：管理者的素質(zhì)和能力，尤其是中層管理者

中層管理者（經(jīng)理/總監(jiān)）是公司戰(zhàn)略落地的樞紐。中層管理者的個人素質(zhì)、專業(yè)能力、管理能力直接決定了團隊的執(zhí)行力—-戰(zhàn)斗力，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，毛澤東說：“路線確定后，干部是關(guān)鍵”。柳傳志管理三要素：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，搭班子是針對高層領(lǐng)導(dǎo)，帶隊伍就是指中層管理者。

一個不合格、平庸的中層管理者帶給組織的損害是：

1.“歪嘴和尚念經(jīng)”，高層的戰(zhàn)略、指示最好，都得經(jīng)過中層管理者的理解，然后落實。此時，“歪嘴和尚念經(jīng)”就讓高層的戰(zhàn)略變形、變味，甚至變態(tài)。

2.不能以身作則，沒有管理能力，“德不足以懷遠，信不足以一異，義不足以得眾”，無法成為團隊的核心，導(dǎo)致團隊渙散；

3.平庸者往往心胸狹隘，自卑導(dǎo)致嫉妒，致使優(yōu)秀人才流失； 4.平庸管理者必然是“武大郎現(xiàn)象”，導(dǎo)致公司成為矮子王國。第二根支柱：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是企業(yè)的骨架，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和載體，界定了企業(yè)權(quán)力體系、部門與崗位設(shè)置、工作分工、運營流程等管理的基本要素。只要有組織，必然有架構(gòu)，區(qū)別在于組織架構(gòu)的科學性，也就是與企業(yè)戰(zhàn)略目標和時代發(fā)展的適合性。不同的架構(gòu)導(dǎo)致不同的結(jié)果，如同金剛石和石墨，組成元素雖然都是碳，但由于結(jié)構(gòu)不同，兩者的性能也完全不同。不合理的組織架構(gòu)導(dǎo)致以下惡果： 艾德教育：www.tmdps.cn

1.部門之間權(quán)力結(jié)構(gòu)失衡，應(yīng)該提供服務(wù)的部門卻在監(jiān)管，應(yīng)該履行監(jiān)管職責的部門卻在巴結(jié)服務(wù)部門，前線浴血奮戰(zhàn)的指戰(zhàn)員要提防、討好后方的本該提供支持服務(wù)的部門，導(dǎo)致政治氣氛濃厚以及企業(yè)內(nèi)控、舞弊風險；

2.職責重復(fù)或職責不清、權(quán)責錯位、成天扯皮、內(nèi)耗嚴重，“三個和尚沒水喝”； 3.流程漫長，官僚主義嚴重，效率低下。第三根支柱：制度流程

制度流程是做事的章法，是組織的紀律，無規(guī)矩不成方圓，成百上千、成千上萬的人在一起做事，沒有章法是不可想象的。執(zhí)行力差的企業(yè)一般都具備兩個特點：無章可循、有章不循。無章可循可以理解，有章不循的原因是什么？總結(jié)起來，不外乎以下五點：

1.制定程序上，閉門造車，事前不調(diào)研、不溝通、不論證，事后不宣導(dǎo)、不培訓、不學習，員工不了解、不理解；

2.內(nèi)容上繁瑣、復(fù)雜、晦澀難懂，不合理、不可行，與現(xiàn)實脫節(jié)；

3.朝令夕改，變化頻繁，令員工無所適從，所謂“言多變則不信，令頻改則難從”（歐陽修）；

4.制度與流程脫節(jié)，有制度沒流程，有流程沒制度，形式主義嚴重； 5.領(lǐng)導(dǎo)自身不遵守制度，形成不好的示范效應(yīng)。第四根支柱：基層員工素質(zhì)與能力

員工是執(zhí)行的主體，一切任務(wù)都最終要靠人去完成。基層員工的素質(zhì)和能力是落實“最后一公里”的保障，沒有經(jīng)過培訓的員工是企業(yè)最大的成本。所以，很多優(yōu)秀企業(yè)都在人才錄用、培養(yǎng)上傾注大量心血。比如華為，每年奔赴各個著名高校大量招聘最優(yōu)秀大學生，2001年合同招聘甚至達7000名優(yōu)秀大學生、研究生、博士生，并且保持平均每年招聘最優(yōu)秀大學生3000名。入職后，更以“魔鬼訓練”，在180天的超強培訓、5%的淘汰率，完成從學生到華為人的角色轉(zhuǎn)換。

對員工的培養(yǎng)，不僅僅是指集中的培訓，更多的是日常工作實踐中的指導(dǎo)、鍛煉、內(nèi)部競爭與末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即戰(zhàn)，戰(zhàn)則必勝”的鐵血戰(zhàn)士。缺乏執(zhí)行力的企業(yè)在人才錄用培養(yǎng)上，往往存在以下問題：

1.沒有從公司戰(zhàn)略角度籌劃人才策略，按照部門的一時需求和人事部門的關(guān)系好壞，決定是否招聘； 艾德教育：www.tmdps.cn

2.錄用面試沒有統(tǒng)一標準，沒有嚴格篩選程序，由面試人主觀判斷，面試人的水平和責任心決定了錄用人員的水平高低；

3.新員工入職培訓期限很短，不超過一周，講師也是較低級的員工，走過場的形式主義突出，對新員工沒有任何觸動和改變；

4.日常既沒有系統(tǒng)、有計劃的培訓，其上司也很少對員工進行工作指導(dǎo)、職業(yè)化培養(yǎng)，自生自滅。

第五根支柱：獎懲競爭機制

員工的素質(zhì)與能力問題是執(zhí)行力中的“能不能”的問題，而員工“愿不愿意”的意愿問題必須通過科學的激勵機制解決。激勵措施多種多樣，包括上司的肯定、工作的挑戰(zhàn)性、成長空間、薪酬、晉升等，但歸根結(jié)底，獎懲機制是所有激勵的核心和最有效的激勵措施。企業(yè)如果隨意對待獎懲機制，不建立科學有效的獎懲機制，則對員工的行為就失去導(dǎo)向作用，就難以達到管理者的期待，所謂執(zhí)行力自然也無從談起。

如果把企業(yè)比作長江的話，要讓長江水浩浩蕩蕩奔騰向海，必須有堤壩防止江水外流，也必須有源頭活水，沿途支流匯聚以及東西走向的地形高低落差。堤壩就是企業(yè)的紀律，源頭活水和沿途支流就是獎勵與激勵，而地勢的落差就是企業(yè)內(nèi)部的競爭機制產(chǎn)生的壓力，長江后浪推前浪，前浪如果不思進取，就要被后浪拍死在沙灘上！

兩千多年前的管仲就指出：“事將為，其賞罰之數(shù)必先明之。” 科學的獎懲機制，應(yīng)該是：“善賞者，賞一善而天下之善皆勸;善罰者，罰一惡而天下之惡皆除。”（[唐]馬總《意林·傅子》）。企業(yè)的獎懲機制不外乎以下問題：

1.沒有考核，或者考核辦法不科學，晉級加薪與工作成效脫節(jié)，全憑上司個人主觀印象和喜好，所謂“喜以賞，怒以殺，怨乃起，令乃廢”。埋頭苦干、不會邀功者吃虧；伶牙俐齒、阿諛拍馬者上位，導(dǎo)致“德不稱位，能不稱官，賞不當功”，造成員工不公平感，而不公平是“易燃易爆的危險品”（吳思《潛規(guī)則》），往往是矛盾的導(dǎo)火索；

2.只有懲罰，沒有獎勵。公司盛行懲罰文化，小錯大罰，動輒得咎。而另一方面，無論多大貢獻，多突出的表現(xiàn)，都不會有任何獎勵，無論口頭表揚還是物質(zhì)獎勵，都不會給予員工，理由是公司已經(jīng)支付工資，做好是應(yīng)該的，由此導(dǎo)致員工缺乏動力，感覺干好干壞一個樣，只要不違紀就行，造成員工普遍“不求有功，但求無過”的消極心態(tài)；

3.紀律松懈，有令不行。管理者不敢處罰違紀者，也不敢淘汰不合格者，甚或為了不“家丑外揚”，對本部門違紀者、犯錯誤者姑息、包庇，以此遮掩自身管理的缺失； 艾德教育：www.tmdps.cn

4.只處罰普通員工，“刑不上大夫”。每次出現(xiàn)失誤、錯誤，造成損失，只拿基層員工開刀，而沒有去查究管理者是否存在管理失職，問題的根源是什么，導(dǎo)致同樣的錯誤重復(fù)出現(xiàn)，既沒有讓被罰員工心服口服，也沒有起到真正的警示效果。第六根支柱：企業(yè)文化和核心價值觀

很多企業(yè)認為什么企業(yè)文化是很虛的東西，沒有實際用處，但為了趕時髦或者為了應(yīng)景，也就隨便寫個企業(yè)文化口號，在公司的介紹手冊、官網(wǎng)、辦公場所張貼著價值觀、使命、愿景等標語口號，但并不會真正去當回事。這種觀念下的企業(yè)自然不會有真正屬于自己的企業(yè)文化，企業(yè)的唯一目標是賺錢，員工的唯一工作追求自然是薪水獎金。根據(jù)馬斯洛的人的需求理論，人不可能永遠只停留在物質(zhì)需求層面，物質(zhì)激勵到一定程度就不再具有激勵作用，如果企業(yè)不能給員工提供一種精神和文化上的追求，員工最終會職業(yè)倦怠，失去工作的動力和激情，沒有精神的歸屬感，何談執(zhí)行力？

任正非有句名言：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。”他認為“文化其實是一種管理，是管理的高級形式。”“文化與管理的關(guān)系猶如土壤和莊稼的關(guān)系，文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食。”沒有文化的公司，或者存在不良文化的公司，管理猶如是在沙漠或者貧瘠的土地里種莊稼，產(chǎn)出自然可想而知。

歸納起來，企業(yè)文化問題導(dǎo)致的后果是：

1.文化是一種客觀存在，企業(yè)不樹立正確健康的文化，各種潛規(guī)則、亞文化就會占領(lǐng)員工，日久天長，積重難返；

2.公司員工來自五湖四海，各種不同教育背景、不同經(jīng)歷塑造了不同員工不同的價值觀，企業(yè)如果沒有文化，沒有核心價值觀，沒有使命和愿景，就難以統(tǒng)一員工的思想，志不同則道不同，道不同則不相與謀，企業(yè)很容易變成一盤散沙；

3.人是執(zhí)著追求意義的動物。沒有使命和愿景的公司，員工不知道工作的意義，沒有信念，沒有自豪感，這樣狀態(tài)的員工難以自發(fā)自為的把工作做好，做極致，其心態(tài)自然是“做一天和尚撞一天鐘”。執(zhí)行力支柱的地基

執(zhí)行力六大支柱支撐起企業(yè)戰(zhàn)略的落地，那么支撐這六大支柱的地基是什么？ 《大學》開篇說到：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教”。地基就是“人性”，符合人性的才是“道”，從“道”引申出“教”，企業(yè)角度，“教”也就是管理。艾德教育：www.tmdps.cn

很多企業(yè)都宣稱其管理““以人為本”，以為只要重視人才就是以人為本，我以為管理上的“以人為本”，不是簡單的重視、尊重人才這么簡單的概念，“以人為本”的核心是“以人性為本”，企業(yè)的制度設(shè)計、管理思想、管理實踐都必須圍繞“人性”這一根本，執(zhí)行力的六大支柱也必須建立在“人性”的堅實地基上，因此，管理者必須洞悉人性。

對于人性，中國古代儒家相信“性本善”，法家認為“性本惡”，西方則一般主張“性本惡”。基于不同人性認知，而生發(fā)出不同的管理、治理理念。在我看來，性無所謂“善”，也無所謂“惡”，人性之本是“趨利避害”。利也不是僅僅局限于物質(zhì)利益，還包括尊重、被肯定、意義的追求等更高層次、更廣泛的精神需求。企業(yè)是功利性組織，不是道德機構(gòu)，生存是企業(yè)必須首先要解決的課題，執(zhí)行力是企業(yè)生存的必要條件，“實用有效”是討論執(zhí)行力的首要原則，而以趨利避害的人性為本，建立起企業(yè)包括執(zhí)行力在內(nèi)的各項管理制度，以此進行管理實踐，才是真正的“實用有效”。以趨利避害的人性為本，就是以此為企業(yè)大廈、執(zhí)行力支柱的地基。

第三篇：生產(chǎn)計劃部PMC

生產(chǎn)計劃部也叫PMC.PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？

產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

● 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？

生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預(yù)測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的 機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

目標是什么（全年、半年、每季度、每月、每周）與全公司相協(xié)調(diào)統(tǒng)一 計劃新的產(chǎn)品，出錯率，完成產(chǎn)值情況等

生產(chǎn)計劃部的職能

1、生產(chǎn)計劃部是在廠長的領(lǐng)導(dǎo)下主管生產(chǎn)的職能機構(gòu)；

2、順利均衡地組織生產(chǎn)，協(xié)同各有關(guān)部門做好生產(chǎn)過程的組織工作（即樣品生產(chǎn)過程、訂單確定過程、生產(chǎn)服務(wù)過程、基本生產(chǎn)過程）；

3、為確保生產(chǎn)計劃的實現(xiàn)，保證按質(zhì)、按量、按期出好產(chǎn)品，必須對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況，進行日常的組織、檢查和協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)和消除影響計劃完成的各種問題，會同有關(guān)部門解決；

4、對各班組的原材料使用情況以及水、電使用情況進行監(jiān)控，做到不浪費；

5、做好各班組的工資結(jié)算工作，并對產(chǎn)品定額、執(zhí)行、結(jié)算負責；

6、配合有關(guān)部門，加強勞動力調(diào)配，確保生產(chǎn)重點，靈活調(diào)節(jié)，對設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)負責；

7、成品、配套件、半成品必須在指定地點存放，以流程卡標志相應(yīng)內(nèi)容與相關(guān)操作人；

8、對職工進行政治思想教育，在生產(chǎn)指揮上一定要個人服從組織，下級服從上級，教育員工在明確自己工作任務(wù)及單項薪酬后，要集中精力，嚴格地執(zhí)行工藝操作規(guī)范；

9、每日早上上班前5分鐘，生產(chǎn)部各班組主管召開班前會議，布置、協(xié)調(diào)、解決當天主要的生產(chǎn)任務(wù)和遇到的問題，對一些注意事項，預(yù)告各班員工，確保生產(chǎn)的順利進行；

10、抓好安全生產(chǎn)、文明任務(wù)、現(xiàn)場管理工作，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，確保安全，生產(chǎn)兩不誤。

生產(chǎn)計劃部生產(chǎn)流程

1、訂單確定生產(chǎn)后，由前段計算出需采購的原材料報廠長批準后，交倉庫核對，倉庫確認無庫存量或庫存不夠后報副總經(jīng)理批復(fù)交采購部，并對采購部的采購進度起督促作用；

2、采購入庫后，前段領(lǐng)料，按訂單數(shù)準確下料，可以視材料消耗情況，以不超過1%的損耗率下料，開始生產(chǎn)的一系列工作流程；

3、對于需要改色或修色的皮料，由改色班負責完成；

4、半成品到后段后，按情況由車線班和組裝班按流程操作；

5、品檢室最終檢驗過關(guān)后，轉(zhuǎn)到包裝部。包裝部嚴格按照客戶要求的包裝資料及形式包裝；

6、整個生產(chǎn)流程，由生產(chǎn)廠長全面監(jiān)督負責，確保每一個訂單順利完成。

各班組主管的崗位職責

1、熱愛本職工作，有較強工作責任感，熟悉業(yè)務(wù)技能，團結(jié)帶領(lǐng)全班組成員認真完成生產(chǎn)任務(wù)；

2、認真落實企業(yè)制訂的各項規(guī)章制度，加強班組管理，嚴格崗位責任；

3、合理安排工作進度，確保各環(huán)節(jié)正常運轉(zhuǎn)，提高整體工作質(zhì)量和效率；

4、嚴格原材料領(lǐng)用手續(xù)，厲行節(jié)約，減少消耗，降低成本；

5、對生產(chǎn)流程進行監(jiān)督管理，嚴把質(zhì)量關(guān)；

6、對員工任務(wù)的安排必須合理，并提前將每個工作流程單價明示給相關(guān)操作人，對計時的特殊工種，做好考勤登記；

7、抓好安全衛(wèi)生，預(yù)防各類事故發(fā)生；

8、做好本部門成員的思想政治工作，搞好內(nèi)部團結(jié)。

第二個

1、順利均衡地組織清污機生產(chǎn)，協(xié)同各有關(guān)部門做好生產(chǎn)過程的組織工作。

2、負責組織完成生產(chǎn)產(chǎn)品的個性化設(shè)計。

3、負責按照產(chǎn)品設(shè)計方案、設(shè)計圖紙和生產(chǎn)合同完成清污機械的制作、安裝、調(diào)試工作，確保生產(chǎn)計劃的實現(xiàn)，保證按質(zhì)、按量、按期出好產(chǎn)品，嚴格各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況，進行日常的組織、檢查和協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)和消除影響計劃完成的各種問題，會同有關(guān)部門解決。

4、提出材料采購計劃，對各班組的材料使用情況以及水、電使用情況進行監(jiān)控，做到不浪費。

5、做好各班組的工資結(jié)算工作，并對產(chǎn)品定額、執(zhí)行、結(jié)算負責。

6、建立并管理好生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)過程中形成的檔案。

7、搞好倉庫管理工作。

8、做好清污機生產(chǎn)廠區(qū)的環(huán)境衛(wèi)生工作。

9、對職工進行政治思想教育，在生產(chǎn)指揮上一定要個人服從組織，下級服從上級，教育員工在明確自己工作任務(wù)，集中精力，嚴格地執(zhí)行工藝操作規(guī)范。

10、抓好安全生產(chǎn)、文明任務(wù)、現(xiàn)場管理工作，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，確保安全、生產(chǎn)兩不誤。

第三

生產(chǎn)計劃部工作職責

管理權(quán)限：受分管副總經(jīng)理委托，行使對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的管理權(quán)限，并承擔執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)。

管理職能：合理地組織公司產(chǎn)品生產(chǎn)過程、綜合平衡生產(chǎn)能力、科學地制定和執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)計劃、加強安全生產(chǎn)教育、開展積極地調(diào)度工作，以實現(xiàn)用最小合理地投入達到最大產(chǎn)出之管理目的，對所承擔的工作負責。

1、堅決服從分管副總經(jīng)理的指揮，認真執(zhí)行其工作指令，一切管理行為向主管領(lǐng)導(dǎo)負責。

2、嚴格執(zhí)行公司規(guī)章制度，認真履行其工作職責。

3、組織生產(chǎn)、設(shè)備、安全、環(huán)保等制度擬訂、檢查、監(jiān)督、控制及執(zhí)行。

4、負責編制年、季、月度和作業(yè)、設(shè)備維修計劃，及時組織實施、檢查、協(xié)調(diào)、考核。

5、負責設(shè)計工廠的改造計劃、設(shè)計工廠的產(chǎn)品布局和工序間的協(xié)調(diào)。

6、密切配合營銷部門，確保訂、定產(chǎn)品合同的履行。

7、配合組織審定技術(shù)管理標準，編制生產(chǎn)工藝流程，審核新產(chǎn)品開發(fā)方案，并組織試生產(chǎn)，不斷提高產(chǎn)品的市場競爭力。

8、負責抓好生產(chǎn)安全教育，加強安全生產(chǎn)的控制、實施、嚴格執(zhí)行安全法規(guī)、生產(chǎn)操作規(guī)程，即時監(jiān)督檢查，確保安全生產(chǎn)，杜絕重大火災(zāi)、設(shè)備、人身傷亡事故的發(fā)生。

9、負責組織生產(chǎn)現(xiàn)場管理工作，重視環(huán)境保護工作，抓好勞動防護管理和制訂環(huán)保措施計劃。

10、及時編制年、季、月度生產(chǎn)統(tǒng)計報表。認真做好生產(chǎn)統(tǒng)計核算基礎(chǔ)管理工作，重視原始記錄、臺賬、統(tǒng)計報表管理工作，確保統(tǒng)計核算規(guī)范化、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的正確性。

11、抓好生產(chǎn)統(tǒng)計分析報告編制。定期進行生產(chǎn)統(tǒng)計分析、經(jīng)濟活動分析報告會，總結(jié)經(jīng)驗、找出存在的問題，提出改進工作的意見和建議，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供專題分析報告或綜合分析資料。

12、負責做好生產(chǎn)設(shè)備、計量器具維護檢修工作。結(jié)合生產(chǎn)任務(wù)，合理的安排生產(chǎn)設(shè)備、計量器具計劃，確保設(shè)備維護保修所須的正常時間。

13、負責做好生產(chǎn)調(diào)度管理工作。強化調(diào)度管理、嚴肅調(diào)度紀律，提高調(diào)度人員生產(chǎn)專業(yè)知識和業(yè)務(wù)管理水平，平衡綜合生產(chǎn)能力，合理安排生產(chǎn)作業(yè)時間，平衡用電、節(jié)約能源。

14、抓好生產(chǎn)管理人員的專業(yè)培訓工作。負責組織生產(chǎn)調(diào)度員、設(shè)備管理員、統(tǒng)計員、計劃員及車間級管理人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓工作，并對其業(yè)務(wù)水平和工作能力定期檢查、考核、評比。

15、負責擬定本部門目標、工作計劃。組織實施檢查監(jiān)督及控制。

16、按時完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)。

生產(chǎn)計劃主管崗位職責：

1．根據(jù)生產(chǎn)加工流程和技術(shù)要求確定所需人員的資格條件、工作步驟，分配作任務(wù)；

2．與研發(fā)部門密切合作開發(fā)新產(chǎn)品，革新技術(shù)和工藝流程以及改進產(chǎn)品質(zhì)量；

3．制定與實施庫存計劃和生產(chǎn)成本控制計劃；

4．協(xié)調(diào)制定維修、改造生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備的工作制度和工作流程

5．主持部門員工的任用、培訓和考核等各項工作。

生產(chǎn)計劃部崗位職責

一、貫徹公司的各項規(guī)章制度和國家相關(guān)的法律、法規(guī)。

二、負責生產(chǎn)計劃之編制，向生產(chǎn)車間下達生產(chǎn)指令。

三、做好生產(chǎn)作業(yè)的調(diào)度和協(xié)調(diào)，跟蹤生產(chǎn)進度，全面完成生產(chǎn)任務(wù)，并保證質(zhì)量、交貨期要求等。

四、負責制定公司的產(chǎn)品各項作業(yè)指導(dǎo)書，確保產(chǎn)品的質(zhì)量，滿足顧客的期望和要求。

五、負責生產(chǎn)設(shè)施、工裝模具、輔助設(shè)備日常的維護保養(yǎng)和檢查工作。

六、負責指導(dǎo)和督促下屬各部門車間對工作環(huán)境之控制，保持生產(chǎn)現(xiàn)場之文明、整潔、規(guī)范。

七、負責生產(chǎn)過程中產(chǎn)品的搬運和產(chǎn)品防護工作的控制和管理。

八、負責組織生產(chǎn)調(diào)度會，做到會議有記錄、會后有檢查，必要時印發(fā)會議記錄交相關(guān)部門協(xié)調(diào)。

九、負責按產(chǎn)品標準要求、技術(shù)規(guī)范，嚴把工序質(zhì)量關(guān)，不合格品不投產(chǎn)、不轉(zhuǎn)下工序，確保產(chǎn)品質(zhì)量。

十、根據(jù)國家有關(guān)安全生產(chǎn)和勞動保護規(guī)定，認真落實安全生產(chǎn)各項措施，嚴格要求崗位工人遵守安全操作規(guī)程及作業(yè)指導(dǎo)書

第四篇：PMC生產(chǎn)計劃如何復(fù)盤

PMC生產(chǎn)計劃如何復(fù)盤

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聯(lián)想有一種稱為復(fù)盤的學習方式：做一件事情，失敗或成功，重新演練一遍。

大到戰(zhàn)略，小到具體問題，原來目標是什么，當時怎么做，邊界條件是什么，回過頭做完了看，做的正確不正確，邊界條件是否有變化，要重新演練一遍。我覺得這是提高自己非常重要的一種方式。

說這些話的人是柳傳志。復(fù)盤本身是圍棋術(shù)語，指棋手下完棋后，在棋盤上重擺一遍，下得好的繼承，下得不好的，探究怎樣落子才更好。

柳傳志先生第一個將復(fù)盤概念引入到做事中。在聯(lián)想，復(fù)盤是三大方法論之一，有一套規(guī)范的流程。下面這些內(nèi)容來自柳傳志先生唯一審讀并指導(dǎo)修改的圖書《復(fù)盤》，我將重點給大家分享團隊復(fù)盤的部分，為大家提供參考。為什么要復(fù)盤？

因為我們太多人都犯了這個毛病——沒有時間和精力將事情一次就做對，卻有時間和精力重復(fù)一次次做同一件錯事。

復(fù)盤，可以讓我們看到在這件事情發(fā)生的過程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主動的可控因素，有多少是運氣使然，有多少是實力原因，從而讓我們更好地認識自己和環(huán)境，既不驕傲自大，也不妄自菲薄。復(fù)盤的三種類型

復(fù)盤有三種類型：自我復(fù)盤、復(fù)盤他人和團隊復(fù)盤。1.自我復(fù)盤

就是復(fù)盤自己做過的事情，可以隨時進行，是個人獲得成長的方便手段。只要自己愿意，只要形成習慣，就可以隨時、隨地進行自我復(fù)盤。

其中最關(guān)鍵的是：第一，當復(fù)盤有所收獲時，應(yīng)該立刻拿出紙筆或記在電腦上，如果有可能還需要詳細記錄下思考的過程以及得出結(jié)論的事項。

第二，千萬避免自我欺騙的陷阱，自我復(fù)盤一定要無情。

用柳傳志的話說：“對待失敗的事情要認真，要不給自己留任何情面地把這個事想清楚。” 2.復(fù)盤他人

能夠利用他人的事件讓我們不花成本就獲得成長。復(fù)盤他人一定要復(fù)盤標桿。復(fù)盤他人之后有3種應(yīng)對方法，你可以根據(jù)自己情況來選擇： 一是跟風，這往往是弱小一方比如小企業(yè)或者創(chuàng)新力不足的企業(yè)首選；

二是借鑒，往往是自有品牌且資源充足的企業(yè)所做的，他們從對手行為中得到啟發(fā)，進而**出不同的概念； 三是主動出擊，這往往是有資源、有品牌的主體所采取的行為，因為它們的資源優(yōu)勢，有能力進行強力反擊。

復(fù)盤他人時，要避免一種傾向：對他人的細節(jié)進行否定，以此來肯定自己。這種只看見別人的“壞”而看不到別人“好”的傾向，會讓我們失去學習的可能。3.團隊復(fù)盤 一般是多人，可以讓成員獲得成長。

團隊復(fù)盤，不能流于形式，不是秋后算賬，不需推卸責任，不能找人批斗。團隊復(fù)盤應(yīng)該是探尋真相求知求真的大會，是觀點和思路交鋒的大會，是驗證邏輯的大會。下面，我就給大家具體講講團隊復(fù)盤應(yīng)該怎么做。團隊復(fù)盤的三種角色

首先，在團隊開始復(fù)盤之前，應(yīng)該提前設(shè)置好引導(dǎo)人、設(shè)問人和敘述人三種角色。三者有明確的區(qū)分。1.引導(dǎo)人

引導(dǎo)人是復(fù)盤中的重要角色，他的職責是要保證討論不會偏離主旨，按既定流程順利進行。這樣的職能定位，要求他既在復(fù)盤中，又在復(fù)盤外。

一般來說，職位高的人有擔任引導(dǎo)人的天然優(yōu)勢，由于他在企業(yè)生活中的權(quán)威性，使得他的話語具有更大的影響力，更能決定復(fù)盤的進程。

要注意的是，引導(dǎo)不是主導(dǎo)。用一個例子就能說明二者的區(qū)別——在總理記者招待會上，主持人介紹人員，宣布答記者問開始，點名提問??在過程中，主持人是引導(dǎo)人，而總理是主導(dǎo)人。

引導(dǎo)是順著思維邏輯的方向進行引領(lǐng)，順勢而為；而主導(dǎo)人是決定思維邏輯的方向，促使其發(fā)生。引導(dǎo)人的職能是保證復(fù)盤流程的順利進行，所以，引導(dǎo)人應(yīng)該做程序的權(quán)威，而不是觀點的權(quán)威。2.設(shè)問人

設(shè)問人需要通過提出問題，和大家一起探索出事情的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)隱含在事情中的規(guī)律。可以說，好的設(shè)問人和好的問題，是復(fù)盤能否成功的關(guān)鍵，因為——答案就隱藏在問題之中。

問問題的第一個技巧，就是不停地追問。第二個技巧是多用疑問句（開放性的，有指向性但又不那么明確），少用甚至不用反問句（挑戰(zhàn)性的）。

問題可以采取一定的順序進行，問題之間應(yīng)該是步步遞進的關(guān)系。一般說來，問題分為兩個層面：信息層面、思維層面，分別有不同的問法。

信息層面就是事實層面。敘述人對事件情景重現(xiàn)之后，必然會包含很多信息。追問的目的，就是要發(fā)現(xiàn)是否遺漏了關(guān)鍵信息，敘述人是否用自己的認識替代了信息。

在信息層面，要通過追問保證大家思考的起點建立在客觀真實的基礎(chǔ)上，結(jié)論才更靠譜。

思維層面上，要通過追問探討信息之間的關(guān)系，判斷他的邏輯，推演敘述人當時的思維波動，思考他的思考，然后可以探尋到他對于該事件的一些最根本的認識以及邏輯起點。3.敘述人

敘述人是復(fù)盤的基礎(chǔ)，復(fù)盤的內(nèi)容就建立在敘述人的敘述和回答之上。

敘述人的態(tài)度，直接決定了復(fù)盤的氛圍。所以，敘述人一定要超脫，要站在自身之外，客觀地俯瞰整個事件。

另外，敘述人要做到真實、完整地呈現(xiàn)復(fù)盤事件，應(yīng)該深入到細節(jié)之中，提供最末梢的事件信息。團隊復(fù)盤的內(nèi)容

這部分講的內(nèi)容就是復(fù)盤時大家要討論的內(nèi)容。復(fù)盤時，我們需要探討的問題是這三個： 1.現(xiàn)在情況如何？ 這個問題要求的是純事實呈現(xiàn)，只提供信息，不夾雜任何觀點。目標沒達到就是沒達到，不要去說從一個角度講沒達到，從另一個角度講又達到了的混亂邏輯。

事實和觀點，在我們的習慣中常常搞混，比如這個蘋果很好吃，就是一個觀點，但很多人常常將之作為事實。

此外，當問這個問題時，自然涉及“當時定的目標是什么”。

就像我們定了一個爬上山頂?shù)哪繕耍瑑尚r后我們問“現(xiàn)在情況如何”，可能的回答是“我們在半山腰”。不管怎么回答，都暗含著與目標的關(guān)系。

所以我們問“現(xiàn)在情況如何”時，也要將目前的情況與原來設(shè)定的目標進行對比，把握事情進展，判定事情是否按我們的預(yù)期在發(fā)展。2.當時是如何決定的？

問這個問題，最深層的原因是因為，我們要知道做事的目的，始終牢記目的不跑偏。

細分起來，這個問題包含三方面內(nèi)容：（1）事情是如何確定的；（2）事情是根據(jù)什么確定的；（3）執(zhí)行得如何。

“事情是如何確定的”主要指向的是確定一件事情的形式，以及個體在其中的心態(tài)。

比如事情是上面派下來的還是自己主動思考得出的？決定的時候是經(jīng)過充分討論還是一言堂？自己有沒有認真聽取別人的意見？心態(tài)是要將事情做好還是為了證明自己正確？

通過對這些事復(fù)盤，可以認清自己的品性，看自己是否心胸坦蕩，能否接納不同意見。

接著，就該復(fù)盤“事情是根據(jù)什么確定的”，它主要指向一件事情的邏輯。我們要看看當初支撐決定的論據(jù)是什么，現(xiàn)在還存不存在，有沒有變化，從而決定是該繼續(xù)堅持還是改弦易轍。

最后，要問的是執(zhí)行得如何。這里最該關(guān)注的就是是否嚴格按計劃去做了，出了哪些意外，有什么值得注意的新情況。復(fù)盤執(zhí)行時，不要僅僅停留在找出原因和問題上，更要深入探討如何解決、如何落實，這才是復(fù)盤所希望達成的結(jié)果。3.讓我們再審視下思考的前提

最后，我們還要最后做一次對前提的復(fù)盤。這里最需要追問的就是做事情的動機，動機一定要純粹，不能有私利在里面。

復(fù)盤的時候，要問的就是以上三個方面內(nèi)容。這里有一個簡單的工具可以起到大作用，那就是復(fù)盤清單。清單可以避免復(fù)盤過程中的遺漏，列清單的過程，就是一個對復(fù)盤事件關(guān)鍵點的審視和思考過程，能幫助我們更好地厘清關(guān)鍵點。

此外，清單還可以讓討論變得更有成就感，每完成一個關(guān)鍵點的討論，就完成了一個階段性目標。清單也能夠提醒我們注意進度和控制時間。下面是一個在復(fù)盤時候可以用的清單框架： 現(xiàn)在情況如何： 現(xiàn)在做到什么程度？ 當時定的目標是多少？

現(xiàn)在的結(jié)果和目標對比處于什么狀態(tài)？ 有沒有當時沒預(yù)計到的結(jié)果出現(xiàn)？ 有沒有當時預(yù)計過但實際沒出現(xiàn)的情況？ ??

當初是怎么決定的：

當初決定的時候，是大家達成共識的嗎？ 有沒有聽取其他人的意見？ 有沒有讓其他人暢所欲言？ 我們當時是如何確定執(zhí)行目標的？ 支撐我們當初設(shè)置目標的依據(jù)有變化嗎？ 執(zhí)行過程是怎么樣的？

是不是完全按照我們的計劃執(zhí)行的？ 為什么XX部門沒有參加？ 為什么XX活動沒有做？ 我們做對了什么？ 我們做錯了什么？

還可以采取什么新的做法？ ??

讓我們再審視下思考的前提： 我們對事情的理解是對的嗎？ 我們的動機是符合事物本身規(guī)律的嗎？ 我們有沒有想要搞什么公司政治？ 成功的關(guān)鍵因素是什么？ 失敗的根源在哪里？ ??

這個清單主要是作為參考，只要是圍繞著三大核心內(nèi)容，只要能真正解決問題，獲得成長，每個人都可以按照自己熟悉的方式組織和尋找問題，也可以按照實際的需要只去進行部分內(nèi)容的復(fù)盤。

團隊復(fù)盤的步驟

內(nèi)容有了，下面，我們就可以按照以下8個步驟，帶領(lǐng)團隊完成對上面內(nèi)容的復(fù)盤。這8個步驟依次是：回顧目標，結(jié)果比對，敘述過程，自我剖析，眾人設(shè)問，總結(jié)規(guī)律，案例佐證，以及復(fù)盤歸檔。1.回顧目標

目標是評判是否成功的標準，有質(zhì)和量的屬性。回顧目標時一定要強調(diào)量的屬性，因為在強調(diào)量時，質(zhì)的屬性就包含在其中了。

回顧目標時，有一個簡單有效的技巧就是將目標展現(xiàn)出來，明確地在某個地方寫出來，在顯眼的地方展示，保證復(fù)盤過程中時時回到目標，不會偏離方向。2.結(jié)果比對 比對結(jié)果可以看到希望和實際的差別。

結(jié)果和目標一致，說明達到了目標；結(jié)果超越目標，說明完成情況比目標更好；結(jié)果不如目標，說明完成情況差；結(jié)果中出現(xiàn)了目標中沒有的項目，說明有新事物產(chǎn)生；目標中有的項目沒出現(xiàn)在結(jié)果中，結(jié)果為0，說明根本沒有行動，與行動了沒有達到目標有本質(zhì)差別。

結(jié)果比對不是為了發(fā)現(xiàn)差距，而是為了發(fā)現(xiàn)問題，然后提問疑問：為什么會有這樣的差距。3.敘述過程

敘述過程要保證信息的客觀，所以要“照本宣科”。

“照本宣科”在很多人看來是個貶義詞，如果一個演講者照本宣科，那是在說他的能力不行，但在復(fù)盤中，我們一定要忍受自己虛榮心的沖動，堅持照本宣科，保證信息不出錯或者少出錯。4.自我剖析

自我剖析的時候，可以按事情的完成過程進行階段劃分，再對每個階段的具體工作按可控性程度劃分，于是，在階段和可控性之間就形成了一個表格：

對于不同可控程度的事情，自我剖析時候問的問題如下：

? ? ? 可控的：是否盡量做到了最好？是否至少不低于計劃的目標？

半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否為別人完成的部分留出了空間？是否為別人完成工作提供了盡可能的幫助？

不可控的：是否提前跟別人溝通？有沒有敦促？有沒有隨時了解事情進展？是否可能部分參與支持？ 經(jīng)過這樣的自我剖析，我們可以對兩個方面有基本認識：①自己沒有盡力的事情是哪些？ ②不可控的事情或者不可控部分中，自己出過力的地方是什么？無法著力的是什么？

然后，可以針對這些認識進行探討，為什么會這樣，可以怎么樣，進而慢慢對事件有一個貼近本質(zhì)和規(guī)律的看法。5.眾人設(shè)問

眾人設(shè)問可以讓復(fù)盤突破事件本身的局限，突破個人的見識局限。設(shè)問的方法在前面設(shè)問人的部分已經(jīng)有論述。6.總結(jié)規(guī)律

總結(jié)出來的規(guī)律，必須符合真相。怎樣判斷總結(jié)出來的規(guī)律是否到位呢？ 我們可以問自己下面這些問題：

復(fù)盤結(jié)論的落腳點是否在偶發(fā)性的因素上？ 如果不是，繼續(xù)：

復(fù)盤結(jié)論是指向人還是事？ 如果指向事，繼續(xù)：

復(fù)盤結(jié)論的得出，是否有過3次以上的連續(xù)的why或者why not的追問？ 7.案例佐證

除了用上面的方法去驗證規(guī)律外，還應(yīng)該用其他案例或事情去進行佐證，進行交叉驗證。這和在法律上的流程一樣，審案時孤證不能算數(shù)，必須是證據(jù)鏈才能作為法官判案的證據(jù)。8.復(fù)盤歸檔

這樣得出的結(jié)論是具有較高可信度的，有必要為其建立檔案，形成有據(jù)可查的資料，讓腦海中的知識以文本形式固化下來，方便傳播和查閱。

歸檔讓沒有參與復(fù)盤的人也能掌握復(fù)盤得出的規(guī)律和觀念，在工作中進行學習和參考，少走彎路。得出結(jié)論并不是復(fù)盤的目的，復(fù)盤是為了對今后的實踐進行指導(dǎo)，幫助我們在后面的工作中取得更好的成績。

上面的這些方法，只是讓復(fù)盤的結(jié)論更加可靠。我們還應(yīng)該在今后的實踐中進行應(yīng)用，根據(jù)應(yīng)用的情況不斷修正提高，最終獲得真知。

第五篇：生產(chǎn)計劃與物料控制(PMC)

生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）

【課程對象】PMC主管、經(jīng)理、生產(chǎn)副總、生產(chǎn)主管、倉庫、采購、生管、物控、計劃員、財務(wù)管理員

【授課方式】案例分析＋知識講解＋互動研討＋現(xiàn)場答疑

【課程背景】

生產(chǎn)計劃與庫存控制(PMC)是企業(yè)生產(chǎn)運營管理的心臟，在精益生產(chǎn)時代，PMC顯得尤為重要。現(xiàn)列出一些PMC運營不當易引發(fā)的問題。

（1）經(jīng)常混淆生產(chǎn)管理與制造管理，沒有明確區(qū)分和界定兩者的職能；

（2）忽視生產(chǎn)計劃的重要性，生產(chǎn)計劃體系混亂，生產(chǎn)計劃頻變，計劃失去了其指導(dǎo)意義；

（3）物料控制方面：該來的不來，不該來的倉庫一大堆，生產(chǎn)計劃有變化，但物料計劃未修改，導(dǎo)致物料庫存積壓；

（4）生產(chǎn)計劃頻繁變更，生產(chǎn)管理者天天救火，生產(chǎn)線怨聲載道，交期經(jīng)常延誤，客戶抱怨不斷；

（5）物料呆滯，庫存積壓資金無人管，究其根源在于PMC職能；

（6）面對多品種小批量的生產(chǎn)方式，只能以庫存為代價去接單，無法適應(yīng)精益時代的變革；

（7）PMC組織結(jié)構(gòu)不健全，生產(chǎn)計劃與物控流程不清晰，職責不明確,出了問題誰都沒責任。【課程目的】

在多品種小批量的精益生產(chǎn)時代，生產(chǎn)計劃與物料控制(PMC)越來越發(fā)揮其重要職能，是企業(yè)生產(chǎn)運營的核心部門，PMC統(tǒng)籌公司資金、信息、物流、人力資源、前端市場營銷等職能，是企業(yè)生產(chǎn)和物流運作的總指揮和總調(diào)度。應(yīng)對精益時代和企業(yè)微利時代，由于市場的變化莫測，導(dǎo)致公司生產(chǎn)計劃頻變，由于生產(chǎn)計劃頻變導(dǎo)致公司物料控制、采購控制、庫存控制、呆滯料控制變得更復(fù)雜，物料占企業(yè)資金的比率在不斷攀升，一般達到55%—80%之間。應(yīng)對當今微利時代，我們調(diào)研并收集如西門子、通用電氣、豐田、富士康、施耐德、飛利浦、上汽集團、聯(lián)想、華為等公司PMC運作實操案例，精心完善PMC課程，幫助中國制造業(yè)提升PMC綜合管理水平，更好地適應(yīng)新經(jīng)濟環(huán)境。【課程大綱】 第一篇：生產(chǎn)計劃 第一部分：生產(chǎn)方式導(dǎo)論 1.按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為三類生產(chǎn)方式 a.備貨型生產(chǎn)（MTS）的特點

b.訂貨生產(chǎn)方式（MTO=ODM+OEM）的特點

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c.混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）的特點 2.按批量大小分

a.大批量生產(chǎn)方式的特點 b.多品種小批量生產(chǎn)的特點 c.單件生產(chǎn)方式的特點 3.按時間延續(xù)性分 a.間斷性生產(chǎn)方式特點 b.連續(xù)性生產(chǎn)方式特點 4.精益生產(chǎn)方式的特點 a.追求生產(chǎn)均衡化 b.追求生產(chǎn)的同步化 c.追求“一個流”生產(chǎn) 5.生產(chǎn)計劃模式取決于生產(chǎn)方式

6.案例：西門子、通用電氣、飛利浦、富士康、施耐德等企業(yè)的生產(chǎn)方式特點

第二部分：生產(chǎn)管理(PMC)的組織結(jié)構(gòu) 1.制造管理與生產(chǎn)管理的職能分離 2.生產(chǎn)管理的職能定位及追求的目標

3.PMC（生產(chǎn)管理）=PC（計劃管理）+MC（物料管理）4.PC的職責、MC的職責、PC與MC間規(guī)范流程 5.傳統(tǒng)的PMC結(jié)構(gòu)不適應(yīng)于生產(chǎn)管理的有效運作 6.規(guī)范的PMC組織結(jié)構(gòu)分析案例

7.案例：富士康集團公司的PMC部門設(shè)置案例

第三部分：主生產(chǎn)計劃(MPS)運作 1.需求的確定流程，需求=預(yù)測+訂單 2.預(yù)測是生產(chǎn)計劃順利執(zhí)行的前提和基礎(chǔ) 3.合同評審關(guān)鍵管理因素 4.預(yù)測與產(chǎn)銷計劃 5.預(yù)測模式及實務(wù)預(yù)測方法

6.如何組織生產(chǎn)規(guī)劃會議協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃 7.主生產(chǎn)計劃（MPS）周期滾動規(guī)則及作用 8.案例：蘇州西門子公司主生產(chǎn)計劃運作模式 9.案例：上海通用電氣公司主生產(chǎn)計劃案例 10.案例：上海大眾汽車公司周生產(chǎn)運作計劃 11.案例：某化工集團的計劃管理案例

第四部分：主生產(chǎn)計劃的編排 1.主生產(chǎn)計劃編排流程及組織要求

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2.主生產(chǎn)計劃的基本形式

3.案例：青島海爾工廠季/月/周生產(chǎn)計劃編排案例剖析 4.周生產(chǎn)計劃制定時須考慮四個關(guān)鍵因素 5.計劃變更后的信息溝通流程 6.生產(chǎn)計劃適用的基本表格形式 7.生產(chǎn)進度的控制方法

8.案例:飛利浦(上海)各部門進度控制實例 9.案例:中國某著名民營公司的插單及急單管理辦法

第二篇：物料需求規(guī)劃與庫存控制 第一部分:物料需求規(guī)劃基本概念 1.MRP的基本原理及邏輯流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求與凈需求的展算方式

4.現(xiàn)有庫存量、現(xiàn)有庫存可用量、庫存可用量、在途庫存量的區(qū)別 5.何謂ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供應(yīng)鏈（SCM）基本理念及操作案例 7.案例：上海通用電氣ERP-SAP系統(tǒng)實施 8.用友的ERP軟件實施要點案例

9.ERP實施中基本步驟及實施中的八大忠告

第二部分：物料需求計劃的制定 1.通用性、常規(guī)性材料需求計劃的制定

2.中長期采購周程（超過2個月）的物料需求計劃的制定 3.中長期生產(chǎn)周程零件、半成品需求計劃制定 4.零件生產(chǎn)與外協(xié)加工生產(chǎn)計劃的制定 5.工作指派方法與自制部品生產(chǎn)進度的控制 6.物料采購計劃的滾動規(guī)則（與供應(yīng)商約定規(guī)則）7.物料進度跟催

案例分享：企業(yè)實際排產(chǎn)案例、制造業(yè)生產(chǎn)計劃體系案例 集體討論：應(yīng)對計劃變動頻繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集團旗下公司的物料控制實例

第三部分：物料采購 1.實用的訂購方法

a.固定訂購批量法（Fixed Order Quantity）b.經(jīng)濟訂購批量法（EOQ法）

c.固定時訂購法（Fixed Period Requirements）d.凈需求訂購法（Lot For Lot）

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e.復(fù)倉法與訂購點法 2.庫存的分類

3.衡度庫存合理性的指標：庫存周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)期計算和分析 4.物料在庫天數(shù)分析和計算 5.庫存積壓資金的原因分析

6.降低庫存的有效途徑（安全庫存的設(shè)置,庫存的分類管理,縮短采購周期,提高預(yù)測準確性等十幾種具體方法）

7.廣東某電子廠降低300萬美元庫存行動計劃案例 8.某工廠材料庫存周轉(zhuǎn)率分析案例 9.廣州豐田汽車公司的供應(yīng)鏈管理實例

第四部分：庫存控制(Stock Control)1.影響倉庫高效運作的因素 2.倉庫日常作業(yè)與注意點 3.有效處理呆滯料的途經(jīng)

4.導(dǎo)致物料賬實不符的因素及不良后果 5.循環(huán)盤點與定期盤點

6.通過一些倉庫的現(xiàn)場圖片，找到不足點并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的倉庫安全管理八條準則

【老師簡介】

趙老師：雙碩士學位（MBA、計算機信息系統(tǒng)碩士），國內(nèi)著名生產(chǎn)、物流、成本、現(xiàn)場管理專家，國家注冊管理咨詢師認證，美國注冊管理會計師認證（CMA），高級培訓師。具有近20年的生產(chǎn)制造業(yè)管理背景，其中國企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）職業(yè)經(jīng)理及咨詢、培訓（2年）經(jīng)驗，歷任生產(chǎn)主管、生產(chǎn)營運總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)副總、行政副總、總經(jīng)理、資深咨詢師、高級培訓師等職務(wù)。深刻了解國企、外企、民企的不同特點，培訓極具針對性；擅于現(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)鏈與物流、生產(chǎn)營運、成本控制、TPS、精益生產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等領(lǐng)域的咨詢和培訓；擅長SPC，QCC、全面品質(zhì)管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等課程培訓；

【研究方向】生產(chǎn)計劃與物料控制，企業(yè)采購與供應(yīng)商管理，高效物料管理與庫存控制，高效的倉儲管理，制造業(yè)成本全面削減、工廠成本控制、現(xiàn)場管理，卓越的現(xiàn)場管理與現(xiàn)場改善、班組建設(shè)與班組長管理技能提升

【代表客戶】中國電信、上海匯眾、正大集團、通用藥業(yè)、南京永新光學、寧波工貿(mào)、拜耳、臺州大江實業(yè)、上海花王、杭州瓊瓏服飾、義烏雙林起重設(shè)備、新昌迅達機械、運城印刷機械、瑞寶科技、和華照明、生力液壓、新京福紡織染整、全美實業(yè)、圣氏生物制品、新雅麗服飾、格菱地板、威典電子、偉速達安全系統(tǒng)等。

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