第一篇：企業如何才能做好PMC的運作控制工作

企業如何才能做好PMC的運作控制工作

pmc的含義是“產品物料控制（producematerialcontrol）”英文單詞的縮寫；顧名思義：要想做好pmc工作，就要從“產品的下單開始一直到合格產品的發貨為止”，中間的每個環節都需要進行控制；即供產銷控制。那么對于一個工廠、特別是尚未有pmc部門的工廠來說，如何進行控制？控制的突破口在哪里？這些：對于一個沒有pmc控制部門的企業來講：都是擺在面前的一個最大難題！下面，就針對一個尚沒有pmc部門的工廠來說：談談如何開展供產銷的控制工作。

一、做好基礎數據的收集工作：

一個不會飛的小鳥想要達到搏擊長空的目的，豐滿的羽翼是基礎；一枝溫室里的小花想要成長為一棵參天大樹，堅強的身軀是基礎；同樣的道理：一個供產銷失衡的企業想要達到供產銷順暢的目的：基礎數據的收集工作是基礎。

1、做好車間機器產能的數據收集工作：

產能，就是在物料不缺，人員不缺，工人操作熟練程度一般化、車間生產機器性能良好的情況下：一臺機器一天8小時的產量；通過一臺機器一天8小時內的產量，來計算出在一天內：一個車間一個工序總共能生產出多少產品的能力。也許有人會問：為什么車間的機器產能是基礎呢？統計產能到底有什么用呢？

（1）統計產能是回復客戶交期的最重要依據。

一個公司從接到訂單開始，往往都要馬上回復客戶交期，那么我們的生產到底什么時間才能完工?什么時間才能準時的給客戶出貨?這就需要我們的業務與跟單人員知道車間的產能？知道客戶要求的交貨周期是否大于公司的（采購周期+生產周期）？知道公司接到這樣一個訂單后，訂單的完成需要多長時間？車間正在生產的占機率有多少？車間還有多少機器能夠安排此訂單？所以：準確的車間產能方便公司業務人員答復給客戶一個準確的交期。

（2）統計產能是做好生產計劃的一個必要前提。

一個公司的生產安排是否正常有序？最關鍵的在于生產計劃是否切實可行！而只有依照車間產能做出的生產計劃，才能使計劃具有真正的指導意義！才能使計劃人員預測到一個訂單到底該不該完成？什么時間完成？做到心中一目了然。

那么：到底做好產能數據的統計，需要注意哪些方面呢？

第一：統計產能要嚴禁憑車間人員的經驗總結：有經驗的車間人員往往會根椐以往的生產經驗給我們說出：某一類產品一個工作日能生產多少產品、另一類產品一天8小時能出多少產量等情況；這樣提供出的產能數據要嚴格杜絕。

第二：統計產能要以實測為主，測量的方法如下：

（1）首先把性能不同的各類機器各找出一臺、把不同規格產品所用的原料各找出一批、把操作熟練程度一般（即不是很熟練也不是很生疏）的工人各找出幾個，然后給一個機器或一個工序定出一個產能測量人員。

（2）到達測量的開始時間時：一個測量人員負責一個機器或一個工序，從物料上線機器開機時開始看時間；測出一個小時的生產產量，即可知道此類機器一天8小時的產量，然后把相同的機器一天8小時產量累計在一起，就知道車間的產能數據了。

當然產能測量必須得到公司的高度重視，特別對于一個機器不夠，生產任務重的企業來說：往往在這方面不舍得專門抽出幾個機器測量產能。但需要敬告的是：這個工作做的不好，pmc的供少銷指揮控制功能就會失去作用。就拿七年前我剛畢業任職的大長江摩托（集團）公司來說，該公司生產的“豪爵”牌摩托車一般情況下一個月都能生產22000臺車輛；即平均一天生產750輛車左右。雖然在這樣的產量下，仍不能滿足客戶的出貨要求。但公司為了測量出準確的產能，以便給客戶一個準確的交期；毅然在機臺負荷嚴重不足、產量嚴重不能滿足出貨要求的情況下；決定停產一天，專門抽出機臺進行產能測試。

2、做好物料采購周期的收集工作：

采購周期：指從公司采購部正式下采購訂單開始到供應商送貨到公司為止中間所經歷的時間，采購周期一般以“天”為單位，但最好是精確到“小時”或“半天”。為什么采購周期是另外一個重要的基礎數據呢？眾所周知：原材料能否適時、適量的到貨是決定一個車間產量高低的重要依據。有的公司車間機臺饑一頓、飽一頓：一方面材料倉物料爆滿，另一方面車間停工待料。這個最重要的原因就是：沒有把采購周期掐死。一個企業原材料的采購周期不管是短也好、長也好；不管是2天也好，20天也好；最關鍵的是：采購員要把采購周期掐死。要通過與供應商商榷，把供應商每一款物料的送貨周期都要固化在采購合同中，讓供應商對自己物料的送貨周期做出承諾；供應商備庫存也好，接到單后才開始生產也罷，供應商要對自己的物料做出送貨周期的承諾。違反了此承諾，不管你是什么原因，一律都要以合同為法律依據，該罰就罰、該如何考核就如何考核。這個工作最重要的是：要做好采購部門人員的培訓，嚴禁杜絕采購部門人員幫供應商說話的心態。在我所在的利達項目：有一次：我到采購部統計原材料的供貨周期：發現常用的原材料采購周期都是5天，但通過到倉庫查單據，一個采購單的到貨竟然達到了27天的時間；問采購部經理是何原因？答案卻是：本來5天就可以送到貨了，可是棉紡廠停電了3天，又去集體旅游了3天，柴油漲價送貨車在路上又加不到油等等替供應商說話。我想：采購經理都已經是這樣的縱容供應商。采購周期還談何固化？當然：最關鍵的是：你采購周期可以27天，如果真的27天的話，物控員可以控制動態安全庫存確保車間不等料。但不要有原因就天數多一些，否則就天數少一些。做物控工作最忌悔變來變去不能固化的采購周期。

3、設計開發部門要做好產品的“物料清單（bom）”工作：

物料清單：就是一種規格產品的構成部位清單。物料清單是基礎工作中的重中之重，是物控員做好物料分解的依據，也是生產車間做好產品的重要依據。也許有的人會問：物料清單到底分解到哪一步為止才算一個真正的物料清單呢？就拿大長江公司的摩托車來說吧：一個摩托車如果分解到最后，物料零部件實際不下1000個，但是對于大長江來說，一個摩托車的物料清單卻只做到了233個料件。為什么呢？因為做物料清單要把握的最關鍵一點就是：要以“采購件和生產件”為最小單位。什么意思呢？以一個簡單的圓珠筆為例：一個圓珠筆做分解后有筆帽、筆桿、筆尖、筆筒、筆墨水五個部分組成。做為一個圓珠筆生產廠：如果這個工廠只進行圓珠筆組裝：筆帽、筆桿、筆尖、筆筒、筆墨水都是由采購部采購的，則圓珠筆的物料清單就是：筆帽、筆桿、筆尖、筆筒、筆墨水。但是如果采購部采購回來的是筆帽、筆桿、筆芯（供應商己把筆尖、筆筒、筆墨水做成了筆芯）或者是工廠也生產筆芯（通過半成品車間的加工己經把筆尖、筆筒、筆墨水做成了筆芯），則圓珠筆的物料清單就是：筆帽、筆桿、筆芯。也就是說：物料清單要以“采購件和生產件”為最小單位。仍拿大長江公司為例：大長江公司共生產五羊、鈴木王、鈴木太子、風暴等八個系列的摩托車，每個系列的摩托車又分三十多個款式，總共生產113種規格的摩托車，這就說明：設計開發部要做出113個成車的物料清單供pmc部門物控員和生產車間用。在成立pmc部門前，大長江為了做出準確的物料清單。專門成立了以設計開發部為首的bom功關小組，用了將近四個月的時間，硬是把193種規格的摩托車一輛一輛的拆成了以采購件為最小單位的233個料件，邊拆車邊專門有一個人統計bom資料。你可以想想：為了做出一個準確的物料清單，大長江公司是下了多大的功夫！

4、采購部要與供應商統計好每個規格物料的“最低送貨量”這個指標。

這個指標對于訂單小、原料每次用量少、又不想做原料庫存的企業來說，尤其重要。因為不做好這個指標的統計，稍不留神就會出現停工待料的情況出現。大家都知道：每個公司的原料供應商距離遠近不同，送貨或取貨的方式也不同。對于一個訂單量小的企業：想在客戶下訂單后才做采購，又不想做原料庫存，這是每一個工廠都夢寐以求的愿望。但是：當一個原料用量很小的采購訂單下到供應商那里后，供應商往往會考慮到自己的生產成本和送貨成本來決定是否一次性送貨。特別對于非大眾化、比較特殊規格的物料，供應商往往也不備庫存，投入生產一次也是小心翼翼，送貨成本更是他考慮的首要條件；當你下一個這樣很小量單的時候，供應商就往往出現只接單暫不送貨的情況，等這個規格的物料你連續下單兩次或兩次以上了，才會姍姍來遲的把此物料送到工廠。你想：你不停工待料才怪呢？所以：對于這樣的訂單小、原料每次用量少、又不想做原料庫存的公司來說，為了不出現停工待料的情況，一定要與每個供應商簽訂合同，協商好每款物料的“最低送貨量”。把“最低送貨量”這個指標納入到物控員請購物料的一個考慮范圍內。

5、原料倉要做好每種規格的原料“一個包裝數量”的指標統計。

這個指標對于使用袋裝、箱裝或其它散式原料的企業來說，尤其重要。因為對于請購原料的物控員來說，根椐物料需求計劃計算出的原料采購量，也可能是需要把供應商一個包裝拆開的數量。這時，供應商就會為了方便一袋一袋、一箱一箱的送貨，往往出現多送貨或少送貨的情況，這樣送貨的結果：就會出現要么停工待料、要么倉庫物料積壓太多的結果。所以：對于使用袋裝、箱裝或其它散裝式原料的企業來說：要想做好pmc的供產銷控制工作，一定要讓倉庫做好“一個包裝的數量”指標統計交給物控員。

6、做好“動態安全庫存的計算工作”。

對于一個“交貨周期<（生產周期+采購周期）”的企業來說，很多人都知道要想達到給客戶及時交貨、并且公司內部不出現停工待料的情況，就必須在倉庫給常用物料備“安全庫存”。當然，很多人都知道：一種規格物料的安全庫存=該種規格物料平均每天需要使用量*該種規格物料的采購周期。但是對于對于“動態安全庫存的動態安全庫存量”的計算，知道的人卻是廖若晨星了。“動態安全庫存”就是指隨著企業淡旺季的交替，隨著產品訂單數量和產品規格的不斷變化，產品所用原料所備的庫存數量隨之不斷變化的庫存。動態安全庫存要根椐《統計學原理》知識和《高等數學線性函數回歸方程》知識進行計算得出。對于“交貨周期<（生產周期+采購周期）”的企業來說，為了保證不出現停工待料和物料積壓的情況出現，請您隨時做好物料的動態安全庫存：把物料倉庫變成一條及時流進又及時流出的“流動的河流”，而不是通過靜態庫存的方法，把物料倉庫變成一個“大水庫”。

二、做好pmc部門重要崗位的人選工作：

基礎數據做好收集后，下面一步就是開始籌劃pmc部門的組建工作了。那么：目標路線確定以后，人選是關鍵。籌建一個pmc部門，無論你的企業是大是小，業務是多還是少，最少要有的崗位和人員是兩個：一個物控員，一個計劃員；這兩個人選、除了要有pmc控制的理論水平以外，最好還要了解企業內部的物料和生產。物控員要做到：見到一個物料，就知道這個物料的名字叫什么（當然不一定要背下來該物料的編碼）！見到一個物料的名字，就能想起這個物料長的什么樣。只有達到了這個標準，才能做成一個好物控員。計劃員要做到：物料清單不背下來也要能說出個八八九九；每個工序是生產什么的！怎么生產的等等。

三、做好pmc的宣傳培訓工作：

上面pmc部門需要的基礎資料有了，人選也有了，下面一步就是開始做pmc部門的培訓與宣傳工作了。

1、首先要給這個部門做好定位和宣傳。讓全公司的人都知道pmc部門不是一個專職一個小范圍領域的部門。它是一個涉及到“供產銷”方方面面的橫向協調部門。是一個對采購控制、對生產控制、對倉庫控制、對出貨控制、對業務控制的橫向控制部門。所以：如果把pmc部門設在采購部下面或者是設在生產部下面，那就是大錯特錯了。因為這樣的設置就象是把檢察院設在了公安局下面。所以：有的公司就把pmc部門直接叫做“供產銷指揮中心”；這樣的叫法實際上是很有它的道理的。

2、其次要給這個部門做好分工。pmc部門到底負責什么工作呢？對于物控員來說：他的負責范圍是從物料請購開始到物料合格入倉庫為止、這段中間的過程控制；對于計劃員來說：他的負責范圍是從物料從倉庫領出到成品合格入倉庫為止、這段中間的過程控制；當然，從客戶的下單到計劃員做計劃，和從成品出貨計劃的出貨到產品送到客戶手中這段為止，就是跟單員的工作范圍了。

3、最后這個部門要“做好一個中心，做準兩個計劃”。一個中心：就是指這個部門的物控員和計劃員要始終以“供產銷是否順暢”為中心；兩個計劃：就是指這個部門的物控員要做好“物料需求計劃”，計劃員要做好“生產主計劃”。

四、做好相關供產銷環節的考核工作，通過另一個部門來橫向控制和考核上一工序部門。

1、對于生產車間來說，考核指標有：（1）、生產計劃達成率，這個指標要通過pmc部的計劃員提供考核數據；（2）、產品批次一次合格率，這個指標要通過質檢部來提供考核數據指標；（3）、物料損耗率，這個指標要通過pmc部的物控員來提供考核數據指標。

2、對于質檢部來說，考核指標有：（1）、來料誤判率（2）、過程誤判率（3）、成品誤判率（4）、客戶投訴解決滿意率；這幾個指標要通過計劃員和倉管員來提供考核數據指標。

3、對于業務部來說，考核指標有：（1）、銷售額完成率（2）、貨款回收率（3）客戶投訴有效處理率等。這幾個指標要通過財務部來提供考核數據指標。

4、對于pmc部來說，考核指標有：（1）、訂單及時交付率（2）、訂購數量申請準確率（3）倉庫物料流轉率。這幾個指標要通過倉庫、車間來提供考核數據指標。

我想：通過以上幾個工作的環環相扣，就能達到pmc部門工作的高效運作。

第二篇：如何做好PMC工作

如何做好PMC工作

PMC工作要想做好，就要從“產品的下單開始一直到合格產品的發貨為止”，中間的每個環節都需要進行控制，即供、產、銷控制。那么，對于一個工廠產品的完成該如何進行控制？控制的突破口在哪里？下面，就如何開展供、產、銷的控制工作談談個人的看法。

一、做好基礎數據的收集工作，一個企業想要達到供、產、銷順暢，基礎數據的收集工作是必要的。

1、做好車間機器產能的數據收集工作 產能，就是在物料不缺，人員不缺，工人操作熟練程度常態化、車間生產機器性能良好的情況下，通過一臺機器一小時的水平產出和一個操作員一小時的水平產出，來計算出在一天內一個車間一個工序總共能生產出多少產品的能力。

2、統計產能是回復客戶交期的最重要依據 現在的市場大環境在執行著“強者勝，弱者衰”的法則。很多人說，我們已達到行業水準了。其實行業水準只是上萬次機會獲取一次機會的能力，這樣的企業是沒有競爭力的，只有做好精確的產能評估、統計和安排，才能獲取客戶更大的信心。

3、統計產能評估要避免車間人員的教條思想，有些車間管理人員往往會根椐以往的生產經驗下定義“只能做到多少”，缺乏突破性，報告數據往往留有余地，生怕承擔責任。

4、統計產能要以實測為主，首先把性能不同的各類機器各找出一臺，把不同規格產品所用的原料找出一批，把操作熟練程度較好（不是很熟練也不是很生疏）的工人各找出幾名，然后給一臺機器或一個工序定出一個產能測量人員。到達測量的開始時間時，一個測量人員負責一個機器或一個工序，從物料上線機器開機時開始看時間，測出一個小時的生產產量，即可知道此類機器一個工作日的產量，然后把相同的機器一個工作日的產量累計在一起，就知道車間的日產能了。當然，也可以通過工序或車間長期的統計報表，算出平均產能。不過，這樣的數據是不會有突破性的。

二、根據計劃編排原則做好WIP

1、交期先后原則，交期短，交貨急的安排早生產。

2、定單分類 我不贊賞客戶分類，因為每個客戶做進來，都是經過評估了的，所以我們都應該服務好。定單分類有必要，這個工作主要靠業務人員從客戶采購和研發那里多了解定單信息。

3、產能平衡原則 避免出現瓶頸工序，在定單安排時要充分考慮測試、成型工序，這兩個工序有測試治具和模具的生產效率限制，當然批量大的定單可以考慮預備多套生產工具。很多時候在測試工序延誤交期的情況比較多，前制程控制不好，測試速度會受到影響，修理板就多，在這里發現不夠合格產品交貨時，已經是延誤了一個工期了。如果每個型號都安排做產品中測試的話，不光延長了工序，也增加了成本。

4、工藝流工序多，工藝復雜的肯定時間長，要重點關注。三、三、定單前期準備

程工

作

評要

做

價 好

1、做好物料預備，確定采購周期，采購周期是指從公司采購部正式下采購訂單開始，到供應商送貨到公司為止，中間所經歷的時間。采購周期一般以“天”為單位，但最好是精確到“小時”。

2、外協加工商的質量與交付管理要專人跟蹤。定期到外協加工商生產現場進行稽查。

3、設計開發部門要做好產品的生產輔助工具的準備工作，重點定單專人跟進。

4、定單處理環節要有時間限制，很多企業延誤交期并不是產品在車間走的時間太長，而是定單在辦公室耽誤的時間太多。比方說客戶定單長時間沒有人查收，定單審批不及時，定單優化處置不合理等等。

5、采購部要與供應商統計好每個規格物料的“最低送貨量”這個指標。這個指標對于訂單小、原料用量少的物料，如果不做好這個指標的統計，稍不留神就會出現停工待料的情況。

6、做好“動態安全庫存的計算工作”。要想達到給客戶及時交貨、并且公司內部不出現停工待料的情況，就必須在倉庫給常用物料備“安全庫存”。

7、根據市場部月度定單計劃，結合工序產能做報告給高層，提前產能優化和人員儲備。四、四、定單結清與改善工作是不可忽略的

1、每日組織生產計劃達成檢討會議，已經完成的和未按交期完成的通報張貼，建立制度獎懲。

2、甩期、尾

數、重

點

產

品

專

人

跟

進。

3、定期檢查生產現場管理，對于影響高效產出的現象向部門提出改善要求。

4、提高生產效率和產品直通率，組織會議優化產能，把改善結果報告高層。

五、做好PMC部門重要崗位的人選工作，PMC部門一個MC，一個PC，這兩個人選除了要有PMC控制的理論水平以外，最好還要了解企業內部的物料和生產，當然要有很強的工作責任心。

六、做好相關供、產、銷環節的考核工作，通過另一個部門來橫向控制和考核上一工序部門。

1、生產計劃達成率，這個指標要通過PMC部的PC提供考核數據。

2、產品批次一次性合格率，這個指標要通過質檢部來提供考核數據。

3、物料損耗率，這個指標要通過PMC部的MC來提供考核數據。

對于生產部門來說，要有個人工時產量目標達成率統計，設備、設施意外狀況工時耗損統計，由生產部自己統計，計劃跟單審核；翻洗率和返工率由品檢部門統計，QA審核。對于品質部來說，考核指標有來料誤判率、過程誤判率、成品誤判率、客戶有效投訴批次；這幾個指標要通過PC和市場跟單員統計來提供考核數據。對于業務部來說，考核指標有樣品返單率、銷售額完成率、貨款回收率、客戶投訴有效處理率等，這幾個指標要通過財務部來提供考核數據。對于PMC部來說，考核指標有訂單及時交付率、訂購數量申請準確率、倉庫物料流轉率。這幾個指標要通過倉庫、車間來提供考核數據指標。

七、做好PMC本身還具備有非常強的溝通、協調能力；有較強的數字觀念和數字敏感度；計劃統籌能力要強，思維要周密，要有團隊合作精神強和良好的執行力度。

八、有計劃安排生產各工序的生產加班，控制工時和生產工序的水、電、氣以及物料的節約。

九、物

料

管

理的要

求

1、根據定單目標做好物料安全庫存，防止生產過程待料。

2、倉庫物料先進先出，賬、卡、物要一致，庫存呆料每月進行清理，減少公司資金滯流量。

3、個別物料以舊換新，根據“物料使用標準”控制發放，超標領用的報領導批準。

4、根據市場趨勢與采購部協同做好部分物料零庫存計劃。

通過以上工作流程環環相扣，落實到位，PMC部門工作應該是能夠做得更好的。

第三篇：企業如何才能做好網絡營銷（本站推薦）

網絡營銷成為中小企業最熱門的話題，具有低成本、高效率、高產出的潛在特質，然而沒有效果，卻成為眾多中小企業在開展了網絡營銷之后最為直接的感受。

那么企業如何才能做好網絡營銷？

網絡營銷就是企業通過互聯網（宣傳產品，宣傳品牌，銷售產品，接項目定單）的各種宣傳活動。企業做網絡營銷的最終目的就是銷售產品 宣傳品牌。把產品銷售出去，通過網絡打造品牌，讓我們的企業獲利，從而有長期發展的一個利潤空間。（通過傳統方式做品牌推廣花費大量的人力物力，互聯網是目前中小企業打造產品品牌的一個有效的捷徑）

當前中小企業網絡營銷存在什么樣的誤區？

1．隨便做個什么網站都能做網絡營銷！(如果是自助建站打造的網站，雖然從后臺可以選擇模塊，但是不管你怎么選擇網站源代碼并未改變，這是非常不利于優化的。）

2.網絡營銷是“自動的”！（其實網站跟人一樣的餓，人們經常要換衣服來吸引他人的注意力；網站需要不斷更新有價值的內容，吸引搜索引擎對網站的關注）

3．網絡營銷到了“讓客戶來看我的網站”這里就完了！（網站就像企業在互聯網上新成立的一家公司，公司需要有前臺接待；網站也需要我們對訪客進行關注。）

4．登陸了幾個搜索引擎，加注幾個關鍵詞，我的網站訪問量就很大了！（這一點，需要我們用到優化這塊的專業知識。如果有客戶提出這類問題，我們可以分析出客戶對網絡有一定了解，但是不夠全面。以網站權重這塊就可以說服客戶。）

5．有意向的客戶，看了我的網站會跟我聯系的！（如果把網站比喻成我們開的一個服裝店，你覺得服裝店里沒有營業員，你的服裝銷售量能提高嗎？營業員的工作是通過客戶的行為發現客戶需求。網站訪客需要我們對他的行為進行分析，找到客戶需求后主動出擊跟客戶進行交談。）

那么什么原因導致中小企業的網絡營銷效果如此之差呢？

1．缺乏企業品牌的意識（把產品銷售出去，通過網絡打造品牌）

2．缺乏在線主動營銷型網站（在線監控、在線交流、支付寶付款商城網站，主網站營銷｛1代碼優化2增加高質量的鏈接3軟文發布｛內容更新，高質量的軟文｝）

3．缺乏多重入口營銷（網絡搜索營銷（百度、google、搜狗、soso）、B2B商貿站點營銷、郵件營銷、論壇營銷、博客營銷、信息頁面營銷、在線營銷，互聯網就如一條大河，各條入口如同一條條小河，小河多了才能匯聚成大河）

4．缺乏終端客戶轉化能力（產品適當的促銷、降價吸引客戶購買）

5．缺乏網絡營銷策劃人才（隨時關注網絡的變化，緊跟網絡的發展方向）

案例分析：

如何從海龍電腦市場的變化轉變網絡營銷的思路：1：坐著等客戶上門，2：主動詢問客戶，3：主動到電梯口招攬客戶，4：主動到海龍門口招攬客戶，由此說明當今市場競爭如此激烈的情況下，生意越來越難做，更加需要主動出擊尋找客戶。

網絡營銷專家： *** 鐘經理 在線QQ:117109990

第四篇：怎樣才能做好PMC工作

怎樣才能做好PMC工作

PMC工作要想做好，就要從“產品的下單開始一直到合格產品的發貨為止”，中間的每個環節都需要進行控制，即供、產、銷控制。那么，對于一個工廠產品的完成該如何進行控制？控制的突破口在哪里？下面，就如何開展供、產、銷的控制工作談談個人的看法。

一、做好基礎數據的收集工作，一個企業想要達到供、產、銷順暢，基礎數據的收集工作是必要的。

1、做好車間機器產能的數據收集工作

產能，就是在物料不缺，人員不缺，工人操作熟練程度常態化、車間生產機器性能良好的情況下，通過一臺機器一小時的水平產出和一個操作員一小時的水平產出，來計算出在一天內一個車間一個工序總共能生產出多少產品的能力。

2、統計產能是回復客戶交期的最重要依據

現在的市場大環境在執行著“強者勝，弱者衰”的法則。很多人說，我們已達到行業水準了。其實行業水準只是上萬次機會獲取一次機會的能力，這樣的企業是沒有競爭力的，只有做好精確的產能評估、統計和安排，才能獲取客戶更大的信心。

3、統計產能評估要避免車間人員的教條思想，有些車間管理人員往往會根椐以往的生產經驗下定義“只能做到多少”，缺乏突破性，報告數據往往留有余地，生怕承擔責任。

4、統計產能要以實測為主，首先把性能不同的各類機器各找出一臺，把不同規格產品所用的原料找出一批，把操作熟練程度較好（不是很熟練也不是很生疏）的工人各找出幾名，然后給一臺機器或一個工序定出一個產能測量人員。到達測量的開始時間時，一個測量人員負責一個機器或一個工序，從物料上線機器開機時開始看時間，測出一個小時的生產產量，即可知道此類機器一個工作日的產量，然后把相同的機器一個工作日的產量累計在一起，就知道車間的日產能了。當然，也可以通過工序或車間長期的統計報表，算出平均產能。不過，這樣的數據是不會有突破性的。

二、根據計劃編排原則做好WIP

1、交期先后原則，交期短，交貨急的安排早生產。

2、定單分類

我不贊賞客戶分類，因為每個客戶做進來，都是經過評估了的，所以我們都應該服務好。定單分類有必要，這個工作主要靠業務人員從客戶采購和研發那里多了解定單信息。

3、產能平衡原則

避免出現瓶頸工序，在定單安排時要充分考慮測試、成型工序，這兩個工序有測試治具和模具的生產效率限制，當然批量大的定單可以考慮預備多套生產工具。很多時候在測試工序延誤交期的情況比較多，前制程控制不好，測試速度會受到影響，修理板就多，在這里發現不夠合格產品交貨時，已經是延誤了一個工期了。如果每個型號都安排做產品中測試的話，不光延長了工序，也增加了成本。

4、工藝流程評價

工序多，工藝復雜的肯定時間長，要重點關注。

三、定單前期準備工作要做好

1、做好物料預備，確定采購周期，采購周期是指從公司采購部正式下采購訂單開始，到供應商送貨到公司為止，中間所經歷的時間。采購周期一般以“天”為單位，但最好是精確到“小時”。

2、外協加工商的質量與交付管理要專人跟蹤。定期到外協加工商生產現場進行稽查。

3、設計開發部門要做好產品的生產輔助工具的準備工作，重點定單專人跟進。

4、定單處理環節要有時間限制，很多企業延誤交期并不是產品在車間走的時間太長，而是定單在辦公室耽誤的時間太多。比方說客戶定單長時間沒有人查收，定單審批不及時，定單優化處置不合理等等。

5、采購部要與供應商統計好每個規格物料的“最低送貨量”這個指標。這個指標對于訂單小、原料用量少的物料，如果不做好這個指標的統計，稍不留神就會出現停工待料的情況。

6、做好“動態安全庫存的計算工作”。要想達到給客戶及時交貨、并且公司內部不出現停工待料的情況，就必須在倉庫給常用物料備“安全庫存”。

7、根據市場部月度定單計劃，結合工序產能做報告給高層，提前產能優化和人員儲備。

四、定單結清與改善工作是不可忽略的

1、每日組織生產計劃達成檢討會議，已經完成的和未按交期完成的通報張貼，建立制度獎懲。

2、甩期、尾數、重點產品專人跟進。

3、定期檢查生產現場管理，對于影響高效產出的現象向部門提出改善要求。

4、提高生產效率和產品直通率，組織會議優化產能，把改善結果報告高層。

五、做好PMC部門重要崗位的人選工作，PMC部門一個MC，一個PC，這兩個人選除了要有PMC控制的理論水平以外，最好還要了解企業內部的物料和生產，當然要有很強的工作責任心。

六、做好相關供、產、銷環節的考核工作，通過另一個部門來橫向控制和考核上一工序部門。

1、生產計劃達成率，這個指標要通過PMC部的PC提供考核數據。

2、產品批次一次性合格率，這個指標要通過質檢部來提供考核數據。

3、物料損耗率，這個指標要通過PMC部的MC來提供考核數據。

對于生產部門來說，要有個人工時產量目標達成率統計，設備、設施意外狀況工時耗損統計，由生產部自己統計，計劃跟單審核；翻洗率和返工率由品檢部門統計，QA審核。對于品質部來說，考核指標有來料誤判率、過程誤判率、成品誤判率、客戶有效投訴批次；這幾個指標要通過PC和市場跟單員統計來提供考核數據。

對于業務部來說，考核指標有樣品返單率、銷售額完成率、貨款回收率、客戶投訴有效處理率等，這幾個指標要通過財務部來提供考核數據。對于PMC部來說，考核指標有訂單及時交付率、訂購數量申請準確率、倉庫物料流轉率。這幾個指標要通過倉庫、車間來提供考核數據指標。

七、做好PMC本身還具備有非常強的溝通、協調能力；有較強的數字觀念和數字敏感度；計劃統籌能力要強，思維要周密，要有團隊合作精神強和良好的執行力度。

八、有計劃安排生產各工序的生產加班，控制工時和生產工序的水、電、氣以及物料的節約。

九、物料管理的要求

1、根據定單目標做好物料安全庫存，防止生產過程待料。

2、倉庫物料先進先出，賬、卡、物要一致，庫存呆料每月進行清理，減少公司資金滯流量。

3、個別物料以舊換新，根據“物料使用標準”控制發放，超標領用的報領導批準。

4、根據市場趨勢與采購部協同做好部分物料零庫存計劃。

通過以上工作流程環環相扣，落實到位，PMC部門工作應該是能夠做得更好的。

第五篇：如何才能做好銷售工作

如何才能做好銷售 銷售工作?如何才能成為一名出色的營銷 營銷人?對于這樣的問題是眾說紛紜，各家都 銷售 營銷 有各家的一套理論。但是，筆者要說的是：要做好營銷工作，尋找客戶 客戶的時候一定不能偏差;客戶 面對自己的目標消費者的時候，要將你產品的亮點通過合理有效的展示，讓目標消費者有所體 驗。總之，合理高效的滿足消費者的需求才是根本!【場景一】 繁華的馬路口，當紅燈亮起的時候，路上騎自行車的人紛紛停下，擁擠到斑馬線前，等待 著綠燈亮的時候過去。這本是極為平常的一幕，在每一個城市的街頭都可以看到。可是，這次 的場景里面卻多了兩個忙碌的身影，一個手拿著文件夾，一手拿著一份宣傳頁和一支筆，在不 厭其煩的一個又一個向等候紅燈的路上介紹著什么。可是，幾乎沒有幾個人愿意停下腳步，當 紅燈亮起的時候一窩蜂似的走了，留下的只有那兩個衣著整齊的年輕人獨自苦笑在原地，等待 著下一波人群的到來!筆者作為一名營銷人，出于好奇停下來，和他倆聊了起來。經過聊天知道他倆是一家教育 咨詢機構的員工 員工，一位是進來將近一年的銷售主管，一位是剛入職的業務員。當問及他們為什 員工 么要選擇這樣一個地方進行推銷的時候，主管的話回到的很直接：公司 公司就是這樣要求的，我們 公司 也是一直這樣培訓的。筆者聽完了他們的回答，感受的卻很復雜。在這樣一個吵雜的環境中，有幾個人會在意你 在干什么?并且在一次紅綠燈的變換只有短短30幾秒的時間里，又有誰會耐心等你介紹清楚你 是干什么的?當你客戶選擇定位都完全錯誤的時候，你又怎么樣做出來成績啊?怪公司的培訓，還是怪個人的盲從，此刻都不重要，重要的是該如何定位自己的工作和工作的方法。試想，如果你在家長等待學生放學的時候，有針對性的就你所提供的產品進行溝通 溝通交流，溝通 是不是會效果好一點呢?當然，也可以借助培訓班的影響力，聯合有影響力的老師一起進行聯 合推廣?或者在小區附近，這些家長有足夠時間好精力聽你推介的時候再出擊，效果是不是會 好很多啊? 所以，做營銷不能這樣!不知道客戶在哪里而盲目的開展工作，只會落得個事倍功半，得 不償失的后果!一定要將客戶出現的渠道了解清楚，并能較好的把握客戶群體喜歡什么樣環 境，對于產品推銷大有裨益!

【場景二】 小學校門口，一家經營兒童玩具的商店邊，一大堆孩子正圍著一個成年人看熱鬧。里三層 外三層的，還不是發出鼓掌聲和叫好聲。孩子們看的起勁，玩玩具的成年人則越發展示他自己 技術，一會個這花樣，一會又

是那種方法，自然讓圍觀的孩子看的津津有味。高超的技術 技術 最后，當他玩過幾個花樣后，也不說話就走進了他的小店，一群孩子尾隨而入，不一會功 夫就有幾個稍微大一點的孩子手里拿了和他一樣的玩具。而旁邊緊挨著的那家店，相同的玩具 卻無人問津。反差如此之大，就因為一點：他通過對其目標消費群體的產品展示，讓這些孩子們清楚了 這個文具還可以這樣玩，并且能玩的這么酷!在充分吸引了孩子們的好奇心的同時，不失時機 的讓孩子到其店里面現場體驗，同時又將自己的技術選出簡單的幾個交給這些孩子，讓孩子們 充分感受到了玩具帶給自己的價值 價值，從而在這樣的現實體驗中贏得了目標消費者的青睞達成了 價值 銷售的目的!在銷售中，我們營銷人員往往都將自己的產品夸得天衣無縫，可是面對沒有使用過并不知 道產品價值的目標消費者而言，我們的銷售人員越說的好，他們越是迷惑不知所以!其實關鍵 一點就在于，讓這些目標消費者親身可以體驗到產品的價值，然后再根據他們的興趣情況有針 對性的跟進，成交的幾率自然提升許多!目前，在電子產品中這樣的手法使用的較多，效果也 好很多!所以，產品價值的屬性在滿足目標群體的某種需求的過程中，關鍵一點就是如何讓目標消 費者能切實感受到，而且能將其中正面和積極的價值較為充分的體現出來，這才是我們營銷人 員要做的核心工作!看了上面的兩個案例，筆者還是要奉勸剛入行的營銷新人：做營銷需要想法，弄清楚客戶 的需求才是核心。