第一篇：KA賣場操作流程（范文模版）

長沙市KA賣場操作流程本著精耕市場的原則，綜合各類因素，經過各地區（部門）經理的討論，現統一“麥德龍”系統的操作模式如下：

1、采用各地自行談判、簽訂直營合同的方式進場，并辦理結算。

2、待公司廣東市場開辟后，再由企劃部牽頭進行各地整合，與深圳沃爾瑪總部簽訂全國合同。

3、進場后的促銷活動根據各地情況進行單案申請，企劃部不定期的配合做一些全國性的促銷活動。

進場的一些基本要求：

1、各地進場時間最好同步，本月底簽訂進場合同，7月初保證各門店貨物上架。

2、全品項進入，確保陳列面。

3、陳列位置必須在牛奶區

4、采用直送門店的形式進行配送，保證物流順暢，門店不斷（缺）貨。

5、按公司K/A賣場統一供價執行。

合同條件：（全國總部合同條款）

1、年返：2.5%

2、費用打包（包括SKU費用和開戶費用）6000元(10幾個SKU)

3、地堆陳列費用(1000元/堆/2米乘2米/檔)

請各地參照以上條件談判。

K/A賣場主要是條碼費，我們以前為了節省申請新的條碼，可以在賣場進行以貨換貨的形式讓新品進場，無須主管批準，甚至和理貨員之間就可以調貨，不過自己新品的供價和零售價要掌握好，因為條碼沒換。

KA賣場應該這樣去做? 單一展示加壓法

這種方法主要是指企業在某一個城市，進入一個大的賣場，這個賣場一定是最大、最有影響力的。企業要做好產品的展示、促銷，集中力量維護好這個賣場的產品形象，再通過其他渠道分銷產品，提高銷量。這樣，大賣場與大賣場之間也有行業的競爭，當你產品的知名度上升時再去和其他賣場談判，很多問題會迎刃而解。

2000年，一家中型食品企業進入某省會市場時，就只進了一家最具影響力的KA大賣場，并在那里做展示、搞促銷等一系列市場活動，而其他幾家賣場他們故意不進。因為新品同時進入幾家賣場需要一筆不菲的資金，且不一定能達到預期的效果。這種營銷戰術叫“集中火力猛攻一點，拿下并占領，更重要的是堅守住。”也就是要有效的長期占領，并能對其他競爭對手產生較大影響。有一次這個中型企業在此大賣場搞活動，現場氣氛十分活躍，贏得很多消費者的好感，而在這些消費者中，卻有來自另外幾家賣場的老總來學習和了解行情。他們見此情景，紛紛回去問他們的KA買手，為什么某產品不來我們這里做活動？當KA采購員說這里沒有貨時，老總立刻下令要引進此產品，該企業很順利地進入了其他賣場。

曲線迂回法

這是比較常見的一種方法，就是與KA買手套近呼、拉關系。但由于KA 買手的工作特殊性和敏感性，一般的廠家是很難接近的。吃吃喝喝、送個紅包都是行不通的。如何用情感來溝通？我們來看以下的例子：有一個規模不大的食品公司，剛剛開發了一種新產品，新品進KA一直被巨大的費用困擾，派出幾撥人馬全都碰壁。因為KA買手軟硬不吃，態度非常堅決：品種太多，沒有貨架。給錢、邀請吃飯、送禮品全都被拒之門外。最后老板不得不親自出馬，老板經過調查，終于找到了接近KA買手的突破口。該KA買手有一個非常優秀的上小學三年級的女兒，從小酷愛書法，還曾經獲得過省級比賽一等獎。這個公司于是決定在該學校舉辦一次“某某杯小學生書法大賽”，比賽的冠軍可想而知，又請出冠軍的父親現場向大家介紹，如何培養書法冠軍的事跡。這位冠軍的父親在主席臺上被鮮花與掌聲簇擁著，非常感動。此時的他與該品牌產品拉近了距離，沒多久，這個公司的產品就被悄悄地擺在該賣場的貨架上了。由上而下法

這種方法比較難用，通過該KA的上級主管部門的熟人引見，會少走很多彎路。但是產品和企業在市場上一定要有一定的競爭優勢，否則即使進入賣場，銷售也不會好。

小店包圍法

產品進入區域市場，策略鮮明，直接做終端小店，掌控一線市場，他們提的口號是：“龐大的KA終端費用，我們拒絕進KA”。其實他們是通過星羅棋布的小店把KA包圍起來，當企業的產品滿世界都有時，KA也會低下那高貴的頭。有一家企業在一個地市級終端，做了3000多家終端小店，開發了40個二批商，和大賣場較勁，就是不進。雖然大賣場的銷量是可觀的，但是各種各樣的費用很高，而小企業不是不進KA，是增加和KA談判的砝碼之后再進，這樣比一開始就急著進KA要節省很多資金。

草船借箭法

作為企業都想直接掌控終端渠道，但中國的經銷商也有一定的優勢存在，不論從區域的經濟環境，風土人情，還是社會背景，他們都有絕對優勢。借助于經銷商進入KA也是非常有效的途徑之一，他們不但能掌握KA的資金信譽，而且在處理銷售工作中的棘手問題、難題的能力都優與企業。企業在產品銷售中遇到難題，先出馬的往往是當地經銷商，畢竟這些人在當地生活了幾十年。有句老話：熟人好辦事。

大賣場的操作流程細則（建議案）第一階段：產品進場前的準備

（一）：了解基本情況

1、籌備貨源

2、熟悉產品。

全方位的了解產品規格、包裝、功能特點等情況。了解新品上市策略。

（二）：收集資料 了解競品情況

賣場售價、促銷活動、陳列狀況、銷售情況、促銷人員的管理辦法、與賣場的合作方式 賣場（主要是商場、超市）情況

了解賣場的信譽度、知名度、效益、費用情況、人流情況、談判人員的簡況

（三）、選點

規定：20XX年X月X日前重點做現代通路，少做傳統渠道。原則：針對有效益的商場、超市進行。

區域選擇：省會、特區城市市區，二級地級市市區，有銷售影響力的縣城城區。要求：各分公司、經營部根據實際的情況，對當地的賣場進行全面的評估，選擇合適 的賣場，列出名單提報集團營銷部以便參考。第二階段：進場

（一）、資料的準備工作 產品進場的品項確定。成品樣品

產品執行價格體系：進場價及建議零售價范圍。廣告資料 ?電視廣告計劃書 ?戶外廣告計劃書 ?平面廣告資料

5、陳列支持計劃書

在賣場進行黃金陳列、端架、堆頭，三者選其一 導購人員的支持計劃方案

建議有影響力的賣場配置1名導購人員來介紹產品、引導消費者購買，提高產品知名度和銷量 促銷活動的支持計劃方案 ?店內、外的買贈活動方案計劃書 ?網站宣傳活動方案計劃書

8、小禮物

（二）、進場談判工作 A、首先注意的問題：

1、攜帶的資料是否齊全（為談判有障礙做準備）

2、準備兩套進場談判方法，原則不變，以便與賣場的溝通達成共識（為談判有障礙時做準備）

B、與一些客戶談判進場、促銷活動中必須具備的基本觀念（僅供參考）（1）自營方式

（一）、在進場時，商店不愿接受新品，怎么辦？è準備充分！

———長期合作伙伴：樹立經營多種品項帶來的效益，給于支持力度，根據具體情況列舉競品作為反駁 的籌碼和不進場所帶來的損失。

———未合作伙伴：樹立產品的優勢、給于支持力度、舉實例（本公司產品在其他賣場的情況），分析給

他聽若進場了所帶來的好處。

（二）、店方不愿意配合特殊陳列或DM（快訊、郵報）時，如何處理？ 陳列對于促銷商店的重要性可以通過以下特價促銷的事例說明 ———根據專業化的調查數據：

原價+原貨架特殊銷售促進措施+原貨架特殊銷售促進措施+特殊陳列特殊銷售促進措施（瘋狂）+特殊陳列+DM

100% 110—120% 150—180% 200—250%

———所以在執行大力度促銷時有配合陳列及有效益的DM，一定會使銷量有成倍的增長。如果這么大力度的

促銷僅在原貨架銷售實在是太可惜了。公司對于合理的陳列及DM費用的支持（此處所謂DM，是指有

效的DM，也就是消費者會看、會用，對銷量有確實幫助的DM）

———依上述分析，如果店方在大力度促銷時，無法配合特殊陳列或有效益的DM的話，建議最好還是不要舉辦，否則一旦執行促銷后，如果銷量不佳，不但公司損失一次促銷良機，也同時會打擊客戶的回轉信心（會產生賣這么低，還沒人要的誤解）執行檔期的合理長度

———對于單一品項的促銷活動，市場部建議執行時間長度以2周為宜。（最長不要超過1個月）過長的促銷檔期會引起消費者和商店的“促銷麻痹”。相反促銷檔期過短，不能使促銷的訊息充分被消費者獲得，使促銷活動的能量不能充分發揮，對于促銷成果的達成不利，而且會影響商店對公司產品的信心。各項要求的配合措施

———對于重度特價及捆綁促銷，要求執行時必須同時有特殊的配合。對于其他的促銷活動在降低費用的前提下，也盡量配合特殊陳列。（原貨架陳列必須保留）———對于配合的特殊陳列，要求其執行檔期必須和促銷的檔期吻合。

對于執行2周促銷，卻配合1個月（我們要支付陳列費）陳列支持，其中至少2周的陳列是無特殊銷售促進措施活動配合的，這樣無法發揮陳列的最大效益。但不支付陳列費能長期陳列為佳。

(五)、當商店要求較高的毛利，不愿意降低毛利配合促銷時，怎么辦呢？

樹立利潤總額的觀念：利潤總額=毛利率*銷量，店方降低毛利率是為配合供應商共同讓利使零售價格降

低，目標是使銷量成倍增長。，這樣的話商店的利潤總額仍會有大幅度的增長。樹立市場份額的觀念

對于一個管理規范的客戶的采購一定會毫不猶豫的選擇后者。在利潤總額相同的前提下，至少贏得了市場份額和與競爭商家的價格優勢。

樹立費用支持的觀念：公司執行這次特價促銷，要求配合特殊的陳列，也會有合理的費用支持。對于一個采購，費用的收取也是他工作績效的重要一方面，他會期望得到供應商的費用支持，所以公司的費用支持是談判中一個重要的籌碼。(六)、商店毛利的壓縮

———對于特價促銷活動，要求商店執行時抓取的毛利，應明顯少于其正常銷售的毛利。降低的幅度應與特價的力度相對應，必須明確只有供應商和商家共同讓利才能使末端促銷售價大幅度降低。

(八)、費用率的合理控制

———開源：只有將銷量提高才能理想的降低費用率，不要低估執行促銷的銷量。（正常20%、一般40%、重度40%規律）

———節流：商店的費用都是可以商談和減免的（如同時執行陳列和DM，應該可以談判減免其中部分的 費用），公司促銷的力度越大，就越是我們與商店商談陳列、DM的籌碼。（2）、經銷商代理經營方式

(一)、.經銷商要求較高的利差，不肯為配合特價，縮小利差時，怎么辦？

———你可以分析利益給經銷商聽，讓他知道配合此次促銷，會為他（經銷商）帶來如下的利益點

A、利潤總額不B、會減少：由于公司、經銷商、商店三方共同C、讓利，D、加上陳列、DM的配合會使銷量成倍E、增長，F、經銷商的利潤總額非但不G、回減少，H、還會有所增加。I、經銷商利潤率有所保證：對于一般特價產品，J、經銷商仍能享受到公司原有的搭贈及各種返利。對于重度特價產品，K、經銷商仍能享受到公司原有的各種各種返利，L、（只是利差略低一點）

M、經銷商的責任所在：執行賣場的活化促銷、陳列的維護也是經銷商的職責所在。

（二）執行重度特價，經銷商于特價出貨給商點后，要求公司補那批出貨的價差，而不愿買進特價 的貨，怎么辦？

———公司的要求是不補價差，正確的做法是：由經銷商先行以和商店談妥的價格出貨給商店，在核實該商店有執行公司要求的特價后，憑該商店的進貨單，公司以“經銷商進價”的價格賣相同數量的貨給經銷商。

C、談判過程（建議分三步）

第一步：由業務人員與賣場人員初步溝通 雙方提出合作條件

第二步：由業務人員與賣場人員再次溝通 對合作條件作溝通、協調，達成初步協議 第三步：由業務主管、業務人員與賣場人員溝通 達成共識，簽定協議

備注：第二、三步可以一次完成或者第一、二、三步一次完成，提高效率，但要注意質量

（三）、產品的進場 由業務人員按合作協議進行

產品進場時由業務人員配合賣場進行陳列，以確保協商陳列位的順利取得 第三階段：賣場的銷售促進 價格執行：上市前2個月按正常的零售價格進行（不益作特價）導購人員配置

A、產品進場時就配置導購人員 B、導購人員要進行崗前培訓，方可上崗 產品進場時就進行特殊陳列 保證好正常陳列（選擇黃金位置）

在允許的條件下作好特殊陳列（建議連續3-6個月）：“黃金、端架、堆頭” 產品進場時就安排店內、外促銷活動 時間：每逢周六、日、特殊節假日 地點：賣場外

場地的布置：要有促銷臺、海報等來配合，注意形象 活動內容：買就贈送

贈送品可選取本產品、外購產品等，具體由分公司、經營部自己決定采購，但促銷力 度要控制在一定范圍內，便于統一價格（全國范圍內）

（除周六、日、特殊節假日外的時間，有條件的區域平時也可安排促銷活動）

5、總結

店內、外促銷活動，每周進行總結一次，且每月上報營銷部一次執行情況，

第二篇：KA賣場代銷操作流程

實習報 告

——KA賣場代銷操作流程

國際經濟與貿易0311班解松松2003441042

我們都知道，在KA賣場，經銷商品是憑入庫單對賬。物流對入庫單交接都比較重視。很少出現單據丟失或者打錯單據之類的問題。而代銷產品大部分是月結，是根據賣場每月賣多少商品結算多少貨款，而不是憑入庫單對賬。所以我們的產品寄放在各大賣場的倉庫。樣機免費在各專柜出樣，所以，在一些單據的交接上，促銷員在上崗交接稍微疏忽，再加上現在KA的操作流程比較復雜等情況，我們稍微不注意，就很容易造成公司產品的損失，而產生一些不必要的費用。所以如果能對運營的流程比較了解，這樣不僅可以節省很多時間，同時還可以避免一些不必要的損失。以下是我在KA渠道的流程操作經驗和心得，希望能與大家一起分享和學習。這個流程主要以國美為例，其他賣場與此大同小異。

一、合同

公司經營的大多數品牌都是國內外知名品牌，所以很多品牌都通過上游廠家與KA渠道總部直接簽訂大盤合同，我們主要跟KA賣場簽訂三方協議。對于我們業務員來講，主要是就合同點數（月返+費用）、賬期、年保底金額、特價機占比進行操作。什么時候可以對賬，費用點數有沒有多扣等，這樣我們在與賣場對賬時才能心里有數。這邊我要特別提出的是年保底金額和特價機占比，所謂年保底金額，就是在年底未完成保底銷售任務，需要按主體合同簽訂的商業折扣進行補利，我們業務員時時刻刻都得知道自己年初到現在的總銷售。通常在前九個月如果總銷售額離保底金額太遠的話，業務員要主動找廠家，項目經理或者公司要促銷政策，力保年保底銷售金額的完成。所謂特價機占比，就是特價機占總銷售額的比例。這個比例通常不同地區有有不同限制，大概在15%-20%。超過這個比例按正常扣點補收返利。特價機占比考核期經常在變動，從最期的半年考核一次到如今兩個月就考核一次，看有沒超占比。今年的特價機不僅考核占比。也考核特價機滯銷。考核期為30天，就是說貨入庫30天未銷售，補收正常機返點。這點我們要特別注意。建議特價機每個門店一次不要備太多貨，盡量做到勤盡快銷，同時也要時刻關注庫存，反現可能滯銷，最好提前打出退單，辦理退貨。

二、上樣

代銷商品的上樣流程：把樣機陳列完畢——送貨紅單上寫上樣機型號數量和產品編碼——找 1

柜臺長在送貨紅單上簽字——到門店倉庫審核——到門店財務打暫存商品入庫單——擔責人員核對型號數量無誤在暫存商品入庫單簽字，加蓋國美紅章。

注意⑴樣機暫存商品入庫單很重要，因為關系到以后門店重裝，樣機從門店退回來所需的單據。如果此單據丟失，樣機就無法從門店拿出，建議業務員在門店開業或者重裝開業，必須自己去操作這個流程，核對每臺樣機的型號，數量都能夠準確辦理入庫。如果暫存商品入庫單丟失，賣場是同意給補打單據。業務員要寫一份證明，證明內容大抵如下：樣機為我司所有，樣機單不慎丟失，樣機入庫單號為XXX，如因樣機單丟失造成損失，由我司負責。需加蓋公司紅章，然后，找采銷和分部財務經理簽字，再到門店補打入庫單。目前賣場雖然同意給予補打，但有時還規定補打一張，罰一百元。已經有廠家被罰過。

注意⑵樣機送貨綠單上需給促銷員簽字確認，以便以后如果樣機交接出問題的時候有最原始的單據。這一點尤其蘇寧這個系統更為重要，因為蘇寧代銷樣機是不給辦入庫的，所以更要有促銷員簽字。

三、庫存備貨

正常商品入庫流程：在送貨紅單上寫上型號、數量、金額、附上訂單——賣場財務在訂單上制單——把貨拿到門店倉庫審核數量和型號——回到門店財務打入庫單——擔責人員核對型號數量無誤在入庫單簽字，加蓋國美紅章。

1、業務員收到賣場訂單有以下幾點需注意①型號和價格有沒有一致，審價格有兩個好外一，國美是供價代銷，是根據你辦入庫的價格跟你結算。如果入庫價錯誤，就算你零售價是正確的話，國美還是根據入庫價跟你結算。二，因為訂單是不能體現貨要辦入哪個庫區（1000庫為正常機庫，1004庫為特價機，1007庫為包銷機庫）我們只能從價格得知這些貨是要正常庫還是特價機庫，要是沒有認真審核，辦入正常庫的貨如果要以特價機的價格來賣是開不了單，最終導致滯銷，增加逆物流成本。所以一旦價格有誤，堅決不能送貨。②入庫單有效時間，在此有效時間內送貨入庫單都為有效訂單③數量：只要送貨數量≤訂單數量，在有效時間內，訂單可以重復使用。

2、下單：代銷產品盡量不要備太多貨，原因如下，代銷產品備多了會使得公司資金的壓力增大，尤其最近賣場的惡性競爭，庫存多的話不利于我們控制價格。

四、負賣

產生負賣的原因有以下幾點①庫存沒貨。促銷員為避免顧客跑單，先做負賣，等貨到通知顧客憑提貨聯到倉庫提貨或者送貨上門拿回提貨聯②倉庫沒貨而門店有未辦入庫商品。促銷員先做負賣讓顧客提走貨，保留提貨聯。我們這邊不提倡，商品先不辦入庫放在門店，因

為放在門店丟失，賣場是不給予負責的。③團購做負賣，代銷產品經常遇到數量大的團購單，尤其是在中秋佳節那段時間，所以有團購單做負賣。建議促銷員或者業務員押車跟單拿回提貨聯，因為在逢年過節物流配送高峰期間，很多時候我們都得自己押車送貨，以務造成不必要的風險。④樣機做負賣促銷員要保留提貨聯。

需要強調的是提貨聯很重要，提貨聯相當于一臺機子，提貨聯丟失相當于一臺機子丟失。所以，如果出現負賣的情況，建議盡快把提貨聯辦入庫。提貨聯辦入庫流程和正常商品辦理入庫流程基本一致，只是在倉庫審核商品換成倉庫審核提貨聯。提貨聯丟失是可以補打的，但是手續非常復雜。流程是這樣的：先到我們門店柜臺長打一份丟失證明，找柜臺長、門店經理、采銷、財務經理和采銷總監簽字，再到門店財務補打提貨聯，但不一定以上這些人會同意你補打提貨聯。所以有產生負賣，盡量在一周時間內把提貨聯辦入庫，入庫單及時交回公司物流。因為時間跨度長了，會導致忘記把提貨聯辦入庫甚至丟失。

五、退貨

退貨流程：拿退貨單+收貨證明+送貨紅單（三單都要加蓋公司紅章）到門店財務制單——打出退貨單——到門店倉庫提貨

產生退貨的原因主要是滯銷。賣場采銷會幫你打出60天和90天滯銷機退貨單，退貨單需加蓋國美紅章和公司紅章。找分部財務和財務主管簽字，財務主管通常要求你當天就得退貨，逾期無效。如果門店或者數量較多，可要求多簽一天，如果退貨數量少的話，建議業務員當天就把貨退回公司倉庫。如果門店和數量都比較多，業務員當天先到各門店財務把所有的退貨單都打出來，第二天再安排司機拿退貨單到各門店退貨。通常貨退回來，還涉及到公司物流有沒有把貨辦入庫的問題。所以退貨事后三天，業務員把型號和數量讓公司物流核對貨有無準確辦入庫，以防時間跨度長，不好核實。現在賣場對代銷產品也采取比較嚴格的滯銷考核，所以業務員在平時備貨的時候最好要對各賣場的庫存數量清楚。提倡勤進多銷。時時刻刻關注賣場庫存。

六、退樣

拿暫存商品入庫單+收貨證明+紅單（三個都要加蓋公司紅章）——門店柜臺長和經理簽字——門店倉庫核單——門店財務打暫存商品出庫單——憑暫存商品出庫單退回樣機

退樣主要原因有兩點：①樣機負賣，如果此樣機型號，公司已經沒有庫存，建議把樣機退掉，到時候把提貨聯辦入庫，再在入庫單上注明樣機轉入庫。以便公司物流及時把樣機庫轉成銷售。如果此型號公司還有貨，下次備貨到該門店，促銷員憑提貨聯到倉庫出一臺貨當

樣機，就不用為了一臺樣機特意跑出門店辦這些流程。

②老型號機子需要淘汰，運回倉庫（最好是能在賣場打折賣掉，因為樣機退回倉庫也很難處理掉）。如果需要退回倉庫的樣機數量較少，業務員直接打退樣單把樣機退回倉庫，如果數量較大，先去門店打出退樣單，然后再安排司機憑暫存商品出庫單去退樣機，三天后核實物流有無將樣機辦入庫。

七、對賬

大多數代銷產品都是月結產品，也就是賬期為一個月，記住國美月頭三天和月末三天都不對賬，國美每周前三天可以對賬。也就是說星期一到星期三可以對賬。

一：首先打對賬明細。代銷產品和經銷產品不一樣，經銷產品是業務員把到賬期的入庫單給國美賬務制單，而代銷產品是業務員把供應商編碼給國美財務，國美財務會把上個月的進銷存打出來。業務員把進銷存對賬明細拿給公司物流核查對賬。對看看是不是跟公司的進銷存一致，通常情況一定要做到（上月庫存+本月進貨-本月銷售-本月退貨=本月庫存）一致，發現不一致可能有以下幾種情況，1。本月送進國美代銷的貨辦到下個月。2。本月送進去的貨有辦入庫，國美門店財務沒審核，通常這種情況業務員把入庫單拿到門店重新審核，下個月的進貨賬就可以體現。3。促銷員做負賣，提貨聯未辦入庫。

二：制單。把對好的對賬明細拿給國美財務制單。

三：打商業折扣對賬通知函。把制好單的對賬明細拿給商折組打商業折扣對賬通知函。打完通知函，如果有負毛利，商折組會把負毛利明細打出來。業務員要認真核實商業折扣的扣點明細。商業折扣的扣點點數大多數情況下主合同的月返點數，特價機除外。負毛利要注要以下幾點1。負毛利和正毛利不能互抵。2。同一型號的負毛利和正利也不能互抵。3，本月同一產品產生負毛利在退貨情況下（退貨情況下負毛利就轉換成正負毛）產生正毛利可以互抵，隔月就不能互抵。通常采銷都有一定的權限可以申請核銷一定額度的負毛利。所以盡量讓國美承擔一定額度的負毛利。

四．打費用單。找國美費用組打單。費用單通常情況包括以下幾種：廣告費用和會員費用。這屬于合同內費用，為固定點數。還有一些費用如進場費用：促銷費用，禮贈費用等等，這些合同外費用通常以費用備忘錄的形式出現，所以要做到每尾扣款明細都有相應的備忘錄。其中蘭卡要注要以下幾點。1某一型號產生蘭卡在本月因發生退貨。可以互抵，也就是說可以歸還蘭卡。2某一型號產生蘭卡在隔月發生退貨蘭卡也可以歸還，但是歸回金額跟你隔月這個產品產生的蘭卡有直接關系，假如你隔月本產品無產生任何蘭卡，或者產生的蘭卡（假設80元）沒有因退貨歸回的蘭卡多（假設100元）。國美系統只抵你隔月產生的那一部分

80元。國美絕不會把那20元的退回來的蘭卡歸回給供應商。

五：打結算單。找結算組打結算單，一定要核實到本月銷售金額-商業折扣（合同內費用月返）-負毛利-合同內費用（廣告費用+會員費用）-合同外費用-蘭卡=本月應結賬款。方可簽字確認。

本周對完賬應在本周把增值稅發票送到國美財務簽收，避免影響貨款的回收。

總結：以上主要是送貨、退貨、上樣、退樣以及一些單據上的交接，做比較詳細的分析。因為代銷產品經常出現貨物、樣機和單據的丟失，這都是在以上環節疏忽所產生的。所以，業務員在對代銷這個流程必須非常熟練。還有一點是代銷很多產品的促銷員都是業務員自己管理的。因為促銷員是在賣場的最前線，所以你必須把你的促銷員培訓到不僅能賣貨，而且對這個流程非常熟悉。現在賣場越來越多，而業務員精力有限，所以很多事情都要促銷員幫忙完成。建議每周開一次促銷員會議，要求促銷員做進銷存和樣機報表。這樣你才能在第一時間知道你的機子有無負賣，提貨聯有無辦入庫，單據有無收集等。還有一點，現在由于促銷員的不穩定性導致終端賣場促銷員頻頻流動，致使有些賣場在更換促銷員上出現贈品丟失，甚至樣機和商品。所以要求每一個業務員在各自負責的促銷員隊伍中離職或者調崗的促銷員必須辦理好“導購員離職交接表”這樣我們才能比較有效的規避經營風險，減少不可預期的成本支出。

第三篇：KA賣場操作

KA賣場入場操作

麥德龍沃爾瑪系統單店進場說明

2、KA賣場應該這樣去做?

3、大賣場的操作流程細則（建議案）

麥德龍沃爾瑪系統單店進場說明

本著精耕市場的原則，綜合各類因素，經過各地區（部門）經理的討論，現統一“麥德龍”系統的操作模式如下：

1、采用各地自行談判、簽訂直營合同的方式進場，并辦理結算。

2、待公司廣東市場開辟后，再由企劃部牽頭進行各地整合，與深圳沃爾瑪總部簽訂全國合同。

3、進場后的促銷活動根據各地情況進行單案申請，企劃部不定期的配合做一些全國性的促銷活動。

進場的一些基本要求：

1、各地進場時間最好同步，本月底簽訂進場合同，7月初保證各門店貨物上架。

2、全品項進入，確保陳列面。

3、陳列位置必須在牛奶區

4、采用直送門店的形式進行配送，保證物流順暢，門店不斷（缺）貨。

5、按公司K/A賣場統一供價執行。

合同條件：（全國總部合同條款）

1、年返：2.5%

2、費用打包（包括SKU費用和開戶費用）6000元(10幾個SKU)

3、地堆陳列費用(1000元/堆/2米乘2米/檔)請各地參照以上條件談判。

K/A賣場主要是條碼費，我們以前為了節省申請新的條碼，可以在賣場進行以貨換貨的形式讓新品進場，無須主管批準，甚至和理貨員之間就可以調貨，不過自己新品的供價和零售價要掌握好，因為條碼沒換。

KA賣場應該這樣去做? 單一展示加壓法

這種方法主要是指企業在某一個城市，進入一個大的賣場，這個賣場一定是最大、最有影響力的。企業要做好產品的展示、促銷，集中力量維護好這個賣場的產品形象，再通過其他渠道分銷產品，提高銷量。這樣，大賣場與大賣場之間也有行業的競爭，當你產品的知名度上升時再去和其他賣場談判，很多問題會迎刃而解。

2000年，一家中型食品企業進入某省會市場時，就只進了一家最具影響力的KA大賣場，并在那里做展示、搞促銷等一系列市場活動，而其他幾家賣場他們故意不進。因為新品同時進入幾家賣場需要一筆不菲的資金，且不一定能達到預期的效果。這種營銷戰術叫“集中火力猛攻一點，拿下并占領，更重要的是堅守住。”也就是要有效的長期占領，并能對其他競爭對手產生較大影響。有一次這個中型企業在此大賣場搞活動，現場氣氛十分活躍，贏得很多消費者的好感，而在這些消費者中，卻有來自另外幾家賣場的老總來學習和了解行情。他們見此情景，紛紛回去問他們的KA買手，為什么某產品不來我們這里做活動？當KA采購員說這里沒有貨時，老總立刻下令要引進此產品，該企業很順利地進入了其他賣場。

曲線迂回法

這是比較常見的一種方法，就是與KA買手套近呼、拉關系。但由于KA 買手的工作特殊性和敏感性，一般的廠家是很難接近的。吃吃喝喝、送個紅包都是行不通的。如何用情感來溝通？我們來看以下的例子：有一個規模不大的食品公司，剛剛開發了一種新產品，新品進KA一直被巨大的費用困擾，派出幾撥人馬全都碰壁。因為KA買手軟硬不吃，態度非常堅決：品種太多，沒有貨架。給錢、邀請吃飯、送禮品全都被拒之門外。最后老板不得不親自出馬，老板經過調查，終于找到了接近KA買手的突破口。該KA買手有一個非常優秀的上小學三年級的女兒，從小酷愛書法，還曾經獲得過省級比賽一等獎。這個公司于是決定在該學校舉辦一次“某某杯小學生書法大賽”，比賽的冠軍可想而知，又請出冠軍的父親現場向大家介紹，如何培養書法冠軍的事跡。這位冠軍的父親在主席臺上被鮮花與掌聲簇擁著，非常感動。此時的他與該品牌產品拉近了距離，沒多久，這個公司的產品就被悄悄地擺在該賣場的貨架上了。

由上而下法

這種方法比較難用，通過該KA的上級主管部門的熟人引見，會少走很多彎路。但是產品和企業在市場上一定要有一定的競爭優勢，否則即使進入賣場，銷售也不會好。

小店包圍法

產品進入區域市場，策略鮮明，直接做終端小店，掌控一線市場，他們提的口號是：“龐大的KA終端費用，我們拒絕進KA”。其實他們是通 1 過星羅棋布的小店把KA包圍起來，當企業的產品滿世界都有時，KA也會低下那高貴的頭。有一家企業在一個地市級終端，做了3000多家終端小店，開發了40個二批商，和大賣場較勁，就是不進。雖然大賣場的銷量是可觀的，但是各種各樣的費用很高，而小企業不是不進KA，是增加和KA談判的砝碼之后再進，這樣比一開始就急著進KA要節省很多資金。

草船借箭法

作為企業都想直接掌控終端渠道，但中國的經銷商也有一定的優勢存在，不論從區域的經濟環境，風土人情，還是社會背景，他們都有絕對優勢。借助于經銷商進入KA也是非常有效的途徑之一，他們不但能掌握KA的資金信譽，而且在處理銷售工作中的棘手問題、難題的能力都優與企業。企業在產品銷售中遇到難題，先出馬的往往是當地經銷商，畢竟這些人在當地生活了幾十年。有句老話：熟人好辦事。

大賣場的操作流程細則（建議案）第一階段：產品進場前的準備

（一）：了解基本情況

1、籌備貨源

2、熟悉產品。

全方位的了解產品規格、包裝、功能特點等情況。了解新品上市策略。

（二）：收集資料 了解競品情況

賣場售價、促銷活動、陳列狀況、銷售情況、促銷人員的管理辦法、與賣場的合作方式 賣場（主要是商場、超市）情況

了解賣場的信譽度、知名度、效益、費用情況、人流情況、談判人員的簡況

（三）、選點

規定：20XX年X月X日前重點做現代通路，少做傳統渠道。原則：針對有效益的商場、超市進行。

區域選擇：省會、特區城市市區，二級地級市市區，有銷售影響力的縣城城區。要求： 各分公司、經營部根據實際的情況，對當地的賣場進行全面的評估，選擇合適 的賣場，列出名單提報集團營銷部以便參考。第二階段：進場

（一）、資料的準備工作 產品進場的品項確定。成品樣品

產品執行價格體系：進場價及建議零售價范圍。廣告資料 ?電視廣告計劃書 ?戶外廣告計劃書 ?平面廣告資料

5、陳列支持計劃書

在賣場進行黃金陳列、端架、堆頭，三者選其一 導購人員的支持計劃方案

建議有影響力的賣場配置1名導購人員來介紹產品、引導消費者購買，提高產品知名度和銷量 促銷活動的支持計劃方案 ?店內、外的買贈活動方案計劃書 ?網站宣傳活動方案計劃書

8、小禮物

（二）、進場談判工作 A、首先注意的問題：

1、攜帶的資料是否齊全（為談判有障礙做準備）

2、準備兩套進場談判方法，原則不變，以便與賣場的溝通達成共識（為談判有障礙時做準備）B、與一些客戶談判進場、促銷活動中必須具備的基本觀念（僅供參考）（1）自營方式

（一）、在進場時，商店不愿接受新品，怎么辦？è準備充分！

———長期合作伙伴：樹立經營多種品項帶來的效益，給于支持力度，根據具體情況列舉競品作為反駁 的籌碼和不 進場所帶來的損失。———未合作伙伴：樹立產品的優勢、給于支持力度、舉實例（本公司產品在其他賣場的情況），分析給 他聽若進場了所帶來的好處。

（二）、店方不愿意配合特殊陳列或DM（快訊、郵報）時，如何處理？ 陳列對于促銷商店的重要性可以通過以下特價促銷的事例說明 ———根據專業化的調查數據：

原價+原貨架 特殊銷售促進措施+原貨架 特殊銷售促進措施+特殊陳列 特殊銷售促進措施（瘋狂）+特殊陳列+DM 100% 110—120% 150—180% 200—250% ———所以在執行大力度促銷時有配合陳列及有效益的DM，一定會使銷量有成倍的增長。如果這么大力度的 促銷僅在原貨架銷售實在是太可惜了。公司對于合理的陳列及DM費用的支持（此處所謂DM，是指有 效的DM，也就是消費者會看、會用，對銷量有確實幫助的DM）

———依上述分析，如果店方在大力度促銷時，無法配合特殊陳列或有效益的DM的話，建議最好還是不要舉辦，否則一旦執行促銷后，如果銷量不佳，不但公司損失一次促銷良機，也同時會打擊客戶的回轉信心（會產生賣這么低，還沒人要的誤解）執行檔期的合理長度

———對于單一品項的促銷活動，市場部建議執行時間長度以2周為宜。（最長不要超過1個月）過長的促銷檔期會引起消費者和商店的“促銷麻痹”。相反促銷檔期過短，不能使促銷的訊息充分被消費者獲得，使促銷活動的能量不能充分發揮，對于促銷成果的達成不利，而且會影響商店對公司產品的信心。各項要求的配合措施

———對于重度特價及捆綁促銷，要求執行時必須同時有特殊的配合。對于其他的促銷活動在降低費用的前提下，也盡量配合特殊陳列。（原貨架陳列必須保留）

———對于配合的特殊陳列，要求其執行檔期必須和促銷的檔期吻合。

對于執行2周促銷，卻配合1個月（我們要支付陳列費）陳列支持，其中至少2周的陳列是無特殊銷售促進措施活動配合的，這樣無法發揮陳列的最大效益。但不支付陳列費能長期陳列為佳。

(五)、當商店要求較高的毛利，不愿意降低毛利配合促銷時，怎么辦呢？

樹立利潤總額的觀念：利潤總額=毛利率*銷量，店方降低毛利率是為配合供應商共同讓利使零售價格降 低，目標是使銷量成倍增長。，這樣的話商店的利潤總額仍會有大幅度的增長。樹立市場份額的觀念

對于一個管理規范的客戶的采購一定會毫不猶豫的選擇后者。在利潤總額相同的前提下，至少贏得了市場份額和與競爭商家的價格優勢。樹立費用支持的觀念：公司執行這次特價促銷，要求配合特殊的陳列，也會有合理的費用支持。對于一個采購，費用的收取也是他工作績效的重要一方面，他會期望得到供應商的費用支持，所以公司的費用支持是談判中一個重要的籌碼。(六)、商店毛利的壓縮

———對于特價促銷活動，要求商店執行時抓取的毛利，應明顯少于其正常銷售的毛利。降低的幅度應與特價的力度相對應，必須明確只有供應商和商家共同讓利才能使末端促銷售價大幅度降低。(八)、費用率的合理控制

———開源：只有將銷量提高才能理想的降低費用率，不要低估執行促銷的銷量。（正常20%、一般40%、重度40%規律）

———節流：商店的費用都是可以商談和減免的（如同時執行陳列和DM，應該可以談判減免其中部分的 費用），公司促銷的力度越大，就越是我們與商店商談陳列、DM的籌碼。（2）、經銷商代理經營方式

(一)、.經銷商要求較高的利差，不肯為配合特價，縮小利差時，怎么辦？

———你可以分析利益給經銷商聽，讓他知道配合此次促銷，會為他（經銷商）帶來如下的利益點

利潤總額不會減少：由于公司、經銷商、商店三方共同讓利，加上陳列、DM的配合會使銷量成倍增長，經銷商的利潤總額非但不回減少，還會有所增加。

經銷商利潤率有所保證：對于一般特價產品，經銷商仍能享受到公司原有的搭贈及各種返利。對于重度特價產品，經銷商仍能享受到公司原有的各種各種返利，（只是利差略低一點）

經銷商的責任所在：執行賣場的活化促銷、陳列的維護也是經銷商的職責所在。

（二）執行重度特價，經銷商于特價出貨給商點后，要求公司補那批出貨的價差，而不愿買進特價 的貨，怎么辦？

———公司的要求是不補價差，正確的做法是：由經銷商先行以和商店談妥的價格出貨給商店，在核實該商店有執行公司要求的特價后，憑該商店的進貨單，公司以“經銷商進價”的價格賣相同數量的貨給經銷商。談判過程（建議分三步）

第一步：由業務人員與賣場人員初步溝通 雙方提出合作條件

第二步：由業務人員與賣場人員再次溝通 對合作條件作溝通、協調，達成初步協議

第三步：由業務主管、業務人員與賣場人員溝通 達成共識，簽定協議備注：第二、三步可以一次完成或者第一、二、三步一次完成，提高效率，但要注意質量

（三）、產品的進場 由業務人員按合作協議進行

產品進場時由業務人員配合賣場進行陳列，以確保協商陳列位的順利取得 第三階段：賣場的銷售促進

價格執行：上市前2個月按正常的零售價格進行（不益作特價）導購人員配置

A、產品進場時就配置導購人員

B、導購人員要進行崗前培訓，方可上崗 產品進場時就進行特殊陳列 保證好正常陳列（選擇黃金位置）

在允許的條件下作好特殊陳列（建議連續3-6個月）：“黃金、端架、堆頭” 產品進場時就安排店內、外促銷活動 時間：每逢周六、日、特殊節假日 地點：賣場外

場地的布置：要有促銷臺、海報等來配合，注意形象 活動內容：買就贈送

贈送品可選取本產品、外購產品等，具體由分公司、經營部自己決定采購，但促銷力 度要控制在一定范圍內，便于統一價格（全國范圍內）

（除周六、日、特殊節假日外的時間，有條件的區域平時也可安排促銷活動）

5、總結

店內、外促銷活動，每周進行總結一次，且每月上報營銷部一次執行情況。

KA操作簡明流程

一、KA談判流程 1，調查KA基礎信息： ●地理位置，通車類別及數量 ●停車場面積 ●辦公區位置

●進貨區位置（公司送貨車方不方便出入）、面積，送貨車數量 ●存儲柜數量

●收銀臺設置數量，正常開放數量，排隊結款人員 ●KA顧客行走路線是否有強制行走路線 ●貨物擺放搭配的是否合理

●賣場入口、主通道上的特殊陳列擺放產品的品種

●名煙、名酒專柜、存量是否大（因為名煙、名酒一般是現金結款）●察看其他供應商對KA的態度

●盡可能多的了解KA的采購人員和管理人員情況 ●查看近期當地報紙有否有關此KA的信息報導 ●觀察KA食品區的人流和銷售情況 2，進一步接觸了解KA基本信息 ●了解該賣場的基本情況和工作流程 ●了解該賣場的商品構成 ●了解該賣場對證照文件的要求 ●了解賣場的銷量、信譽、結算體系

●進一步了解該賣場負責這個類別商品的采購個人情況 3，開始籌備跟KA直接接觸：

●準備前期了解到的有關資料，如公司證照、銀行開戶賬號、公司發票樣本、產品正式報價單、合作方式、銷售計劃等 4，約見采購經理或助理、進行第一次接觸 ●首次接觸主要目的是了解以下信息：

◇先期進場費用（進場費用包括：開戶費、單品費、節慶費、無條件返利、促銷檔期費、DM單費、促銷員管理費、廣告/推廣費等）◇KA提出的合作方式 ◇結款方式

◇為雙方留下愉快見面的好印象，熟悉相關的程序和情況。●溝通重點：

初次溝通重點是讓采購了解公司的大致情況、資金實力、操作思路和產品特點和有點、報價單證明、銷售計劃。5，再次與采購經理進行談判

●確定合作條件：包括銷售品種及陳列要求、供應價格、零售價格、任務指標、送貨方式、結款方式、費用支持、獎勵方式等 6與KA簽訂合同（大概需要2-3輪談判）

二、產品進場流程

1.采購合同簽訂后，與賣場營運主管及時溝通，確定產品進場后的提放位置 2.與營運主管確認首批訂單，制定的日期和訂貨數量

3.接到首批訂單后，與庫房人員協調送貨事宜（送貨地址、送貨時間、貨物的新鮮度）

4.產品首次進場時，須親自去賣場擺放貨物，盡量擴大陳列面，并與營運人員進行一次深入溝通 5.并向賣場營運人員介紹我公司促銷人員。并向促銷員介紹一下賣場的大概情況。

三、KA結款流程 1.準備有關單證

●將KA的驗收單（有效結款單據）按時間的前后順序，分店面保存好 ●記好應收賬款，對KA應收貨款有即時的掌握 ●隨身攜帶采購合同及其他資料 2.了解結款事宜

●采購合同簽訂之后，與財務部進行溝通，與主管我公司的KA財務人員進行接觸，了解對賬、遞送發票、貨款到賬的時間 3.對賬

●在KA對賬日期，將KA按合同應付款的驗收單與KA財務人員進行對賬，有差異要查出差異原因，及時平賬；無差異后與財務確認金額，通知公司按對賬數量、金額開票。5.發票傳送

●將公司應開給KA的發票傳送給KA相關財務人員 6.索票

●向KA索要收取公司費用的發票（無條件返利，或年節贊助費）7.結款

●所有手續辦理完畢后，及時跟KA要求付款

四、進場其他注意事項 1，新品進場五原則 ●保證申報資料的完整性

供應商應該提供的新品資料包括：報價單、新商品介紹、市場分析、推廣計劃等；資料愈完整愈能體現新品的特性和優勢，使賣場采購在最短的時間內接納新品，對它產生完整深刻的印象；同時專業的推廣計劃能使采購對引進后的銷售業績和收益有一個大體的預估值。●談判人員的專業素質

在申報新品時，廠方派出的業務人員一定要以專業的形象出現，做到能夠清楚生動地闡述所有與新品有關的問題，迅速向賣場采購傳達準確的產品訊息。

●做好新品上市推廣計劃

要想讓賣場對新品有興趣，就要讓他相信你的商品可以創造銷量、帶來利潤和增加人氣。在談判新品進場時附一份詳細的促銷推廣計劃，可以打消賣場的疑慮、增強其信心。只要賣場對你的商品有信心，申報成功的機會就會非常大了。●適當制造緊迫感

盡可能讓賣場了解新品在競爭店的銷售量大、上市推廣非常成功，最好能夠不斷向賣場傳遞競爭店的特別是有利于自己的信息，有計劃給賣場制造一定的進貨緊迫感。●及時跟進

一方面要了解賣場引進新品的要求，另一方面也要有耐心，運用一些策略和技巧，不斷跟進，如此才能力爭有個好結果。2，賣場可以提供的資源： ●賬期的優惠和結賬的優先 ●新品申報的綠色通道 ●優先的促銷安排

●好的陳列位置和好的排面陳列 ●促銷員的設置 ●價格體系的保護

●注意：賣場的資源是有限的，我們爭取到了對手就沒有，借此也可以打壓競爭對手。3，爭取KA資源的基本支撐點： ●優化商品組合（強勢產品、特色產品、結構性產品）●與采購良性溝通，建立良好關系 ●適時向KA提供解決難題的幫助 ●雙向支持，相互關照 4，KA采購人員的權力： ●影響商品在賣場的進出 ●決定供應商投入賣場的費用額 ●控制賣場的陳列 ●掌握對供應商付款的權力

5，通常情況供應商與KA的分歧點： ●費用問題

●陳列、特殊陳列期限、促銷期限問題 ●信息溝通、傳達問題 ●價格問題 ●貨款結算

●相互支持與配合問題

●雙方的綜合素質、個人心態、喜好等

什么是KA

KA即KeyAccount，中文意為“重要客戶”，重點客戶，對于企業來說KA賣場_--就是營業面積、客流量和發展潛力等三方面的大終端。國際著名零售商如沃而瑪、家樂福、麥德隆等，或者區域性零售商，如上海華聯、北京華聯，深圳萬佳等，都是企業的KA賣場。隨著傳統銷售渠道的委縮，KA大賣場越來越受廠 家重視和-親瞇，而現在行業競爭的十分激烈，企業是大大小小，林 林種種，而-大的KA賣場在企業的地位越來越高，所以進KA大賣 場銷售是企業必須-面臨的問題。

超級賣場的經營與管理---KA運作的主要內容

1、合同談判、合同執行

2、合同費用控制、費用核算、SKU毛利核算、部門費用分攤

3、客情維護，客戶協作

4、定單管理、客戶合理庫存管理

5、SP活動貫徹、控制、評估

6、門店銷量增長率、SKU銷量增長率

7、竟品信息反饋、市場信息收集與反饋

8、生動化管理

9、價格控制、SKU變更

10、貨款回收管理

11、客戶信用等級管理

12、組織內部團隊協作

13、客戶與銷售部門協調

水果單品品牌化運作的ＫＡ活路

“營銷”這個詞在水果行業還相當陌生，行業內品牌產品也極其匱乏。在水果業版圖中，以產業帶為劃分，形成了群雄割據的局面，眾多的水果經銷商進行著“南果北調、北果南調、內果外調、外果內凋”的流通貿易，借助多年的經銷經驗和感覺，利用國內復雜的產地差異和人脈關系，打時間差，進行著期貨式貿易。

在這樣的背景下，陽光公司(化名)選定臍橙這支單品，開始了艱難的品牌運作之路，一方面全力運作主流KA賣場，避開批市無序的競爭，用品牌影響目標人群；另一方面通過差異化推廣，與注重品牌化運作的進口橙展開競爭。

擺脫水果供應商的糾纏

當前，國內KA門店大部分釆取三種水果經營模式：一是水果供應商包店操作，每個供應商承包3家—4家門店，或承包KA系統某個區域內的所有門店，二是主力水果供應商+附加小品項供應商的運作模式，目的是豐富KA自身的品類；三是采取供應商和自釆相結合的模式，即選擇一部分供應商，同時自己也采購，比如有的KA店會親自運作一部分貼牌產品。

不論哪種模式，供應商的主導作用不可小視，他們往往同時運作著幾十個水果品種(包含臍橙)，一支單品想繞過他們進入KA門店，抵制在所難免，不是挾多晶項及主力供應商的地位，今賣場生鮮主管拒你進場，就是組織低價貨源誘逼你參與價格戰，讓你抵抗不住，乖乖退場。

沖破渠道阻力進KA。

1．對于包店模式的KA系統，如果供應商的實力非常大，難以繞過，陽光就與它合作，發展其為經銷商，陽光提供促銷人員、贈品和價格折扣等市場支持。許多供應商看重短期利益，很容易接受這種方式。陽光要的則是長期的品牌效益，暫時不重點考慮收益。

2．已經吸納了多個供應商的KA系統，接受一個單品品牌的直供也不算難事，畢竟品牌臍橙適應了KA銷售品牌水果的趨勢(銷量更大，利潤更高)。關鍵是你要能給其帶來銷量。

陽光有哪些優勢呢?業內都清楚，柑橘類產品屬于一個大的品類，多晶項的供應商，沒有實力和精力對單一品種進行專業性的推廣，資金周轉困難時，往往還會出現供貨不及時的情況。陽光則是專業供應商，不僅絕對保證產品質量，而且能提供優質的服務、穩定的貨源以及專業化、大力度的推廣。

最終陽光臍橙順利進入家樂福、香港百佳等店面，進而影響了其他KA系統的看法，也開始引進這個單品品種。

擊退供應商價格戰阻力。

進入賣場后，陽光借鑒快速消費品的終端推廣方式，創新銷售手段，回應對手供應商的低價阻擊，以增加賣場的信心：

1．鑒于國內北方需求個兒大的產品，南方需求中等偏小的產品，陽光依據臍橙的大小規格分類包裝，通常以15千克裝為標準，依據產品直徑的大小，箱裝分為48頭，56頭、64頭，72頭、80頭等規格。

2．除了面市時統一的15千克裝之外，推出禮品包裝——2．5千克裝的QQ禮盒和5千克裝的天地蓋，禮盒內配置剝皮器，既方便攜帶，又方便剝皮，克服了臍橙難以剝皮的缺點。禮品盒包裝，實質上細分出了臍橙的禮品市場。在節假日里，禮品盒的銷量提升不僅增加了銷量，還增加了產品毛利。

3．設置獨立堆頭，進行生動化包裝，借助圍貼、吊旗、價格插牌、卡通氣球等渲染氣氛。

4．設置試吃臺，增派促銷員進行現場品嘗試吃。

以上貼近消費者的推廣，拉動了消費人氣，贏得了賣場的認可，擊退了部分供應商企圖通過價格戰清剿陽光的企圖，有些對手甚至被部分KA關閉了這一單晶的貨號。

靈活操盤價格。

水果比其他生鮮或快速消費品價格更要靈活多變，基本上每兩三天就會變一次價。變價不靈活，無形中就會增加廠家的損失。為了減小風險，陽光釆取了以下方式：

1．通過經銷商進入KA的情況：每次進貨時，經銷商依據規格等級一次性買斷(每個規格分別劃價，熱銷品定高價)，經銷商自己負責賣場定價，廠家只提供終端賣場的人員促銷(每個賣場一個促銷員，日銷售額超過1噸的店面則提供2名促銷員)和試吃品(每賣場每周兩件15公斤裝產品)。任意變價所帶來的損失由經銷商自己承擔。

2．廠家直供終端的情況：廠家依據歷年銷售的規律和價格變動曲線，對賣場確定的海報檔期的低價產品進行排期，控制低價銷量部分，適度提高其他品項的價格，以維持整盤盈利。

與前一種不同的是，廠家管控自己直供的終端將更加嚴格，價格操控權牢牢掌握在自己手中(價格普遍要比經銷商直供KA的價格低10％～20％)，目的是隨時打擊競爭對手，避免經銷商追求毛利而使得定價居高不下。

與國際品牌抱食

柑橘類產品中，有個在國內和國際市場都響當當的品牌——美國新奇土(SUNKIST)。“新奇士”不是一個企業，而是一個營銷組織，它整合了美國的果農和加工資源，憑借政府的大力扶持，攜巨額的廣告費用，在全球拓展。進人中國內地后，“新奇土”迅速鋪開了網絡，并建立了強大的影響力，同時也把KA渠道當做其品牌運作的主要載體。

陽光產品自近年上市以來，一直面臨著與這個國際巨頭的同臺競爭。

打新鮮牌。

美國新奇土在內地一直走高價位路線，每斤價格部在10元左右，而它的弱點是運輸距離較長，經海運需要20余天才能抵達內地，上架后新鮮度不足。

針對這一弱點，陽光以“新鮮、安全、好吃”為品牌宣傳理念，縮短配送時間，釆摘——加工——終端，限定在7天之內完成，保證新鮮度。

陽光的產地在江西贛南地區，與美國新奇士橙的種植地屬于同一緯度，但是氣候條件和地質條件都要優于美國，產品質量上有保障，新鮮的優勢就顯現出來了。

價格靈活。

陽光對熱銷產品(如64頭和72頭)實行高價位策略，盡量貼近新奇士，正面進攻；對其他規格的非主流、銷量少的產品，實行低價位策略，形成對主銷品的護翼，既保護主銷品在賣場的價格長期穩定，同時也有利于搶占終端的有利陳列，打擊國內其他供應商的圍攻。

而美國新奇士為了保障果農的利益，實行區域統一的高價策略，很難靈活應對國產橙的低價沖擊。

經銷商主推。

由于美國新奇士晶牌強勢，而且能夠保證全年供應，所以是賣場的必備品類。但是由于進價高，加上單位損耗帶來的損失較大，因此經銷商更愿意把周轉資金投入到熱銷品項上，進而將新奇士加價作為毛利產品，所以銷量規模較小。陽光公司通過經銷商以及自己直供終端，雙槍齊下很快掌控了終端，把握了競爭的節奏，掌握了主動權。

陽光橙的熱銷，造成了新奇士橙的滯銷，其在貨架上的周轉變慢，造成很大損耗。在陽光橙集中上市期間，許多KA賣場都陸續下架新奇士橙，或逐步縮小訂貨量。

但是，陽光橙的供應期是11月中旬到次年4月份，銷售周期僅有5個月左右，而美國的進口橙實現了早熟，中熟、晚熟的品種區隔，做到了全年供應。在陽光橙大規模上市時，進口橙為了避免硬碰硬，往往會有選擇地回避，而當國內橙供應一結束，它馬上卷上重來。

如何整合早、中熟的臍橙資源，是陽光面臨的一個課題，只有做到了全年的供應，才算真正打敗了進口橙，強化了品牌。

KA客戶配送問題

KA客戶各門店均分布在全國各地，如何及時的送貨成為很多廠家頭痛的問題，目前各企業采取的方式不外乎以下四種，可供大家借鑒：

1、全國統一配貨。此種方式對于產品利潤高的企業可以做到，對于產品利潤低、單筆門店訂單數量少、頻率高的企業來說，營運費用是他們所不能承受的。

2、委托各地經銷商送貨。這是目前很多廠家采取的方法，這樣做好處是為企業節省了費用，但同時不可避免的凸現了經銷商的結款問題，費用落實問題以及經銷商的利潤保障等等。特別是銷售旺季、價格調整期，經銷商經常為了保障自有客戶利益，常常會截留KA客戶貨物轉送其他渠道。

3、企業于各地設立相應的分銷機構（辦事處等）自行運營，專門負責KA客戶的營銷工作。這種做法效率是很高的，效果也很明顯，但由于初期營運成本高、機構龐大等對于一些大公司較為適合，對于中小企業卻是相當困難。

4、建立經銷商與企業合作平臺，共同對KA客戶負責。這種方式適合于大多數企業，主要特點是： Δ 企業設區域性組織協助經銷商共同負責KA門店業務。

Δ 將經銷商對KA客戶的配送事項納入到其全年的合同條款中。大多數經銷商不是單一的做配送業務，其大部分仍承擔著該企業的其他渠道業務，將兩者結合起來，將KA客戶銷量列入經銷商銷售額中，作為特殊考核。

Δ 確保經銷商的配送費用，讓經銷商參與到KA客戶的服務中來。Δ 專人負責KA客戶貨款結算以及經銷商的貨款、費用轉移等事項

KA管理的核心

根據20/80原則，少數重要的客戶帶來大多數的收入。因此很多公司將客戶的銷售額排名，挑出最大的客戶作為關鍵客戶（KA）進行管理。表面上，這樣似乎符合二十/八十原則，其實卻是不完善的做法。是不是有一些客戶采購潛力很大，但是卻很少采購我們的產品呢？這類客戶正式要努力爭取的，如果沒有被劃分到KA客戶中，也許比不劃分KA會更糟糕。

傳統的KA劃分的方法的缺陷是忽略了很多攻守模型中進攻區的客戶，又錯誤地將一些維持區域的放入到了KA客戶之中。

我們的一家咨詢客戶是國際最大的手機供應商之一，在連鎖電器大賣場（國美、蘇寧等），手機零售店銷售手機。最初的KA劃分方法是按照每個店面的自己品牌手機的銷量來管理，后來漸漸發現一些的店面銷售了很多競爭對手的產品，這些店面正是要重點進攻的客戶居然沒有被進入KA的名單。

現在，他們改變了劃分KA的原則，用購買潛力替代銷售額作為劃分KA的依據。每位銷售主管必須每天去每個店面，向店面索要當天的手機銷售總數，以這個數值來劃分KA客戶。當某個店面的客戶份額（自己的銷量/手機總銷量）低于市場份額的時候，銷售主管就會來到這個店面，檢查陳列、促銷和銷售人員的行為，以確保采取措施，提高銷售量。

劃分客戶不能單純以客戶對自己公司的貢獻來計算，而是應該以客觀的客戶的采購潛力計算。如何計算采購潛力并按照攻守模型進行管理呢？我們以一家電腦公司為例，按照以下步驟進行KA的管理。

計算采購潛力

假定，一家電腦公司希望計算某家大學的每年的電腦采購潛力，采購潛力應該與學生數量，老師數量，文理科；大學等級相關，這些指標就是采購力指標（Buying Power Indicator），利用統計學工具可以尋找到一個多元變量的公式。當公司從第三方咨詢公司買來這些數據，就可以依據這個公式，計算出客戶的采購潛力了。

這個公式是否可用呢？準嗎？一般用統計學中方差來表示這個公式的準確性，達到一定的標準后，就表示可以使用了。

對于不同的行業銷售不同的產品，就需要找到不同的采購力指標。例如對于快速消費品公司向超市銷售產品，采購力指標包括：營業面積，收銀機數量，開業時間（12小時/24小時），相關產品貨架數目，類型（家樂福，沃爾瑪，大型，中型，小型）等等。

計算客戶份額

市場份額是銷售團隊都追求的重要指標，但是市場是由客戶組成的，只有保證客戶份額的提高，才可以獲得市場份額。

客戶份額在英文中一般用SOW（Share of Wallet）表示，等于自己的銷售額除以采購潛力后，這樣我們就可以為每個客戶計算客戶份額了。將每個客戶的采購潛力和客戶份額填入攻守模型中，將可以按照攻守模型管理KA了。

組建攻守團隊

將每個客戶放入攻守模型后，KA客戶就被劃分到進攻區域和防守區域。客戶的重新劃分必然帶來組織結構的改變，銷售團隊就應該被劃分為負責進攻區域的獵手團隊和負責防守區域的農夫團隊。

設定目標

當進攻和防守的區域劃分清晰并組建了攻守團隊后，就要按照攻守模型的原則設定不同的銷售目標。在進攻的區域獲取銷售增長，在防守區域精細管理，獲取利潤。

KA項目管理 前言：

KA即Key Account，關鍵力量，重點客戶

有兩種趨勢正在迫使中國的消費品生產制造商改變分銷渠道設計中過時的、不能適應現狀的策略：一種趨勢是，他們不斷被競爭誘導著從專營或選擇性分銷走向更廣泛的密集型分銷，以增強市場覆蓋面和銷量；另一種趨勢是，10年來現代零售業的超速規模擴張，競爭格局變化之繁雜，令人應接不暇，銷售的力量正在渠道系統中發生轉移；

●2004年，在快速消費品行業，通過Key Account（重點零售客戶）進行銷售的貨品已經達到總銷量的33.4%；

●國內連鎖商業企業前30名的總銷售額，2003年比上年增長56.2%；2004年同比增長32.9%，其中8家跨國零售公司比上年增長34.6%。各種數據描繪了消費品生產商們此時經歷的痛苦：要將產品更多地擺上零售商的貨架，就要負擔急劇膨脹的高額KA費用；徘徊觀望中，對手們已經開始了現代渠道的精耕細作，自己未來的生存空間還將剩下多少呢？ 于是乎，FMCG行業者在疾呼：我們在哪里？我們要去哪里？

在終端逐鹿，與日漸龐大的現代零售商發生沖突是必然，但如果你還希望在這些賣場保持銷量，就必須在競爭與協作（競合）中積極尋找平衡之道。

成為KA零售商們的策略聯盟并非一蹴而就，面對零售商們繁瑣、苛刻的交易條件，你還需要耐心來理解其中的奧妙并真正把合作變成公平交易。消費品生產制造商們在這幾年里零星積累的KA運作經驗，似乎追趕不上零售渠道的快速變化，對零售商游戲規則的不了解使他們總是處于下風。譬如，他們可能會由于不理解零售商的盈利模式，只服從公司內部的財務目標，而不理會KA對賣入產品的定位、加價率和促銷頻率，錯誤地確定供貨價的毛利水平。

有眼光的企業已經開始了對KA管理模式的探索與實踐.那些向最挑剔的現代零售商供貨的企業手握著最大的成功機會，因為更早地涉入其中，知己知彼，他們從而獲得了更為領先的渠道戰略優勢,并領悟了KA管理其中的精髓：

Increasing importance in terms of opportunity but time consuming.機會的重要性日益增加但費時

Remember:They are not going away and They will MOT wait for us 記著：它們不會溜走，它們也不會等我們

Dedicated resources required-supported by all relevant departments(Marketing;Logistics;Finance;MIS)需要專用資源－由所有有關部門支援（市場、儲運、財務、管理資訊服務）Systematic approach through Annual Customer Plans(ACP)透過全年顧客計劃的有系統方法

可以想象,KA的業務管理是一項非常細致和繁瑣的工作，它要求管理人員和一線KA業務必須具備優秀的業務素質、職業道德。它更要求生產制造商們有正規的運作管理機制和一整套的KA終端管理體系，從最專業的角度出發來進行與KA重點終端客戶的合作。這是一個痛并快樂著的行業,迫切需要激情、需要知識、需要技巧。第一章：認識KA——運籌帷幄的基礎 學習目的：

從營銷渠道的變遷，讓KA業務員初步了解KA渠道目前的分類、發展趨勢、內部人員、內部組織、內部運作流程、專業術語??；對KA客戶過高收費的現象保持正確的心態，學會處理這種現象的基本原則。

知彼知己者，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。---《孫子兵法.謀攻篇》 第一節：營銷渠道的變遷

營銷渠道（Place）又叫做分銷渠道或者銷售通路，根據斯特恩和艾爾-安塞利的定義，是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。

營銷渠道執行的工作就是把商品從生產者那里轉移到消費者手里。它彌補了產品、服務和其使用者之間的缺口，主要包括時間、地點和持有權等缺口。就其本身而言，渠道中通常會有三種流程：正向流程從生產者向消費者前進的流程，如實物、所有權；反向流程是從消費者向生產者方向的流程，如訂貨、付款；雙向流程是在生產者與消費者之間實現的雙向流動，如信息流、談判等。

本節主要說明的是公司產品的前向運動，它側重于產品的正向流程，即產品從統一公司流向消費者的流動，這就構成了統一公司的分銷過程。企業放棄對于如何推銷產品和銷售給誰等方面的控制權利而選擇運用營銷渠道的目的在于換取渠道所擁有的一系列重要功能，包括信息交流、產品銷售、資金融通、服務傳遞、庫存轉移、風險承擔等等。這些功能幫助企業能夠在可承受的風險和成本下保持正常的運作。因此，企業的營銷渠道策略是市場營銷組合策略中的重要部分。企業營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產品的定價。它同產品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業是否能夠成功開拓市場、實現銷售及經營目標的重要手段。

一、營銷渠道的類型

按照產品流通環節的多少，可將營銷渠道劃分為直接渠道和間接渠道。直接渠道，又叫直銷，是指生產企業不通過中間商環節，直接將產品銷售給目標客戶或消費者。直接渠道是工業品分銷的主要類型。例如大型設備、專用工具及技術復雜需要專門服務的產品，都采用直接分銷的方法。目前，部分消費品也采用直接分銷類型，如安利公司化妝品。間接渠道，又叫分銷，是指生產企業通過中間環節把產品傳達到終端客戶或消費者手中。間接分銷渠道是消費品分銷的主要類型，工業品也有部分采用間接渠道方式。直接渠道與間接渠道間最主要的區別在于是否利用中間商。

根據產品從生產者到目標客戶或消費者需要通過的流通環節多少的差異又可以區分營銷渠道的長短。我們通常用中間機構的級數來表示渠道的長度（見圖1-1-1；略）。

1)零級渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生產者直接銷售給目標客戶及消費者。（M-C）2)一級渠道包括一個銷售中間機構。（M-R-C）3)二級渠道包括兩個銷售中間機構。（M-W-R-C）4)三級渠道包括三個銷售中間機構。（M-W-J-R-C）

以此類推，銷售的級數越多營銷渠道就越長。不過，就消費品而言，間接渠道主要以三級渠道以內為主，因為，渠道的級數越多控制的成本和難度就越大。

根據渠道各個環節中使用的同類型中間商數量的多少，營銷渠道又可以劃分為寬渠道和窄渠道。寬渠道就是企業使用的同類中間商數量多，產品在市場上的分銷面廣。通常，日用消費品由于目標消費者分布廣，因此多采用寬渠道。窄渠道就是企業使用的同類中間商數量少，產品在市場上的分銷面窄。它一般適用于專業性強的產品，如奢侈品。

此外，依據企業使用渠道的結構還可以將營銷渠道劃分為單渠道和多渠道。單渠道是指企業選擇的銷售渠道單一，或者由經銷商包銷，或者完全由自己直接銷售。多渠道則是指企業選擇多種銷售渠道的組合，即可以采取直接渠道與間接渠道組合，又可以采取多級渠道組合，等等。

二、分銷渠道的演變過程（表格略）

三、影響分銷渠道選擇的因素（表格略）

四、渠道演變的新特點

消費從傳統通路向現代通路繼續轉移 現代通路仍保持兩位數增長

兩極分化趨勢明顯: 大賣場和便利店推動了現代通路的積極發展!雜貨店和售貨亭的數量有所下滑!下滑趨勢在各類城市中具有一定的普遍性 專營店發展迅速

傳統店鋪力求在專業性上謀求發展: 這一現象在化妝品店鋪的大幅增長中得到了驗證。04年AC尼爾森零售普查重點結果分享（見下圖）

全國零售總額中1/3以上為現代通路所占據;雜貨店和售貨亭的總體規模仍不可小視，但其下滑趨勢明顯.（見下圖）

全國零售總額中1/3以上為現代通路所占據;雜貨店和售貨亭的總體規模仍不容小覷，但下滑趨勢明顯.（現代化通路即指大賣場超市小超市便利店,零售總額占比從2002年的47.6%,成長到2004年的56.6%;見下圖）

在BCD類城市，雜貨店和售貨亭同樣遭受了來自占據零售總額1/4的現代通路的強力打壓;(現代化通路即指大賣場超市小超市便利店,零售總額占比從2002年的19.6%,成長到2004年的25.6%;見下圖）)現代通路的兩極分化趨勢明顯,大賣場和便利店推動了現代通路的增長;現代通路的單店銷售仍繼續走低(圖略);在現代通路中,大賣場繼續扮演主角;相反,便利店的發展不僅對傳統網點構成影響,還波及了小超市.(圖略);為了抵擋來自現代通路的巨大壓力，傳統店鋪力求在專業性上謀求發展(圖略);?第二節：KA渠道的定義與KA業態的基本類型 KA渠道（重點零售客戶）的定義

定義這些重點零售客戶是銷售管理工作中一個很重要的步驟。它可以幫助我們劃分清楚不同的銷售隊伍的渠道管理對象，理解重點零售客戶的管理實際上是因為這些渠道的差異已經超過了過去傳統的市場區域差異，同時，也避免在實際工作中銷售隊伍對客戶進行爭奪而導致的渠道分銷和效能大打折扣，也可以幫助我們針對具體的、明確的客戶規劃相應的資源從而在市場競爭中取得競爭性優勢，更好的創造盈利，奪取市場份額，占據在重點零售客戶處商品類別中的領導品牌形象和市場地位。首先提供一些思考的思路，以便幫助我們來更加深刻地理解重點零售客戶的定義。

評價零售客戶的市場地位，首先就是零售份額。你所在的市場，或者說你的公司所在的客戶中，哪些客戶在當地市場零售份額中占據重要地位，或者說在你的公司生意中，哪些重點零售客戶占據著主要比例？ 這些客戶的零售業態是否典型，并且是否符合科學的結構建造和設計、運營？

為什么這些客戶是我們主要的生意來源的實現者？我們在這里有獨特的生意機會嗎？我們能夠盈利嗎？

我們為在這些客戶處的生意發展所投入的資源占我們整體資源的比例怎樣，它們得到合理的回報了嗎？我們的營銷組合合適嗎，資源的配置對于這些重點客戶而言是否足夠？我們的潛在機會還有多少？

我們為了管理這些重點零售客戶配備的銷售經理是最優秀的嗎，他們能否與對方進行有效地溝通？

這些重點零售客戶的背景怎樣？這些客戶的顧客忠誠度是多少？用于評價零售業態的主要營運指標方面，他們的表現怎樣？ 上述問題給出了重點零售客戶定義的思路，我們可以用四種辦法來定義這些客戶： 定義一：

對你的公司產品在所有的零售客戶處的生意進行排序，利用20/80原則，那些占據80％比例生意的零售客戶就是你的重點零售客戶。在進行連鎖商店的業績排名時，必須計算將所有連鎖門店的業績作為一個整體來衡量。

這是一種最簡單的定義方法，同時它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定義方法。

它的缺點是對這些零售客戶的定義還不夠清晰，比較籠統。僅僅從銷售額來排序，不考慮零售客戶的背景和發展潛力，會遺漏掉重要的客戶，一定會受到生意上的損失。同時，這個定義也沒有揭示出零售客戶之間的一些主要差異，不方便銷售人員進行科學的分類劃分和管理 定義二：

一般而言，重點零售客戶是指：在快速流通消費品公司(FMCG)的總體生意中占有較大份額的零售客戶；當地零售市場中占有重要市場份額的一部分零售客戶；擁有先進的零售管理系統的客戶和全球背景及生意發展經驗擁有較大生意發展潛力的零售客戶。

這個定義見于一些銷售通路管理類書中。根據以上定義，為了進一步說明這些零售客戶的特征，還列舉了如下一些指標進行評估：

1、經營形式：是否屬于先進的管理模式，如大賣場、會員制商店、超市連鎖等加權經營面積是否有一定的規模效益。通常，重點零售商的整體營業面積應大于50，000平方米：公式 = 門店數x平均每家門店的營業面積。舉例：普爾斯馬特2000年12月在中國大陸共開設門店6家，平均門店面積為9000平方米，加權面積是5.4萬平方米。在營業面積上，普爾斯馬特在經營面積這一點上符合重點零售客戶的標準。

2、產品供應管理：零售客戶有自己完善的商品調撥，運輸及倉儲系統。

3、信息技術：客戶能夠對門店的銷售及商品管理、貨架管理、財務管理等實現電算化控制。

4、銷量貢獻：達到供應商規定的最低銷量標準，例如總定貨金額大于100，000元/月。

5、貿易條件：同客戶合作中達成的貿易條件合理，使得我們的長遠合作有一定利潤保障，并且是低風險的。

6、市場銷售份額；說明：該商店在快速流通商品方面的總銷售額占市場總銷售額的百分比。定義： 消費者在這家商店(商業渠道)購買快速 10 流通商品所花的錢占所購買快速流通商品全部金額的比例。計算公式：市場份額= 滲透率×消費指數×忠誠度

7、城市家庭數占有比例；說明：該商店吸引了多少家庭戶到這里來消費。定義： 一年中，到該商店至少購買過一次快速流通商品的家庭戶數的百分比。計算公式：滲透率＝一年中，到該商店至少購買過一次快速流通商品的家庭戶的戶數/城市中家庭戶總數。

8、該商店消費者總體消費水平；說明：該商店的顧客在快速流通商品方面的購買力大小。定義：指標詳細說明了這商店顧客總的消費力大小(不單指在這家零售店的消費力大小)與城市家庭戶總消費力大小的比較。計算公式： 消費指數= 該商店快速流通商品購買者在所有商店的快速流通商品的人均花費/所有快速流通商品購買者在所有商店的快速流通商品的人均花費

9、客戶忠誠度；定義：該商店是否成功地讓它的顧客在該商店花錢(相對比顧客也去的其他競爭商店)。計算公式：忠誠度=這家商店的顧客在該商店的全部快速流通商品花費/該商店的顧客在所有商店的總快速流通商品花費。

上述定義從量化指標進行了評判，比較系統科學，可以準確地評估零售商的生意表現以及在當地市場的零售地位。這是這個定義的優點。在實際操作中，事實上很難取得上面的一些準確數據，甚至有的數據可能連零售商本身都不具備，尤其是一些與市場表現有關的市場指標。因此，上述概念在操作上會有很多難度，供應商很難全面準確的把握；同時，上述定義過于強調外資或者有外資零售背景的企業，事實上，很多國內的零售商在當地市場也占有較強的零售地位，而且越來越多地、越來越深入科學地采用現代的零售管理技術、系統和規則，使用一些有外資零售客戶工作經驗的高級管理人員管理公司，除了沒有外資背景以及零售國際化經驗以外，事實上已經沒有太多的差別，毫無疑問，它們應該被列入重點零售客戶的范疇，是企業管理的重點客戶。定義三：

重點零售客戶是那些能夠幫助公司實現財務目標和戰略目標并且在實現這些目標方面重要性程度相對較高的客戶。

這個定義有點類似戰略大客戶的定義，不過近來很多的管理書籍和企業管理實踐中有時候將這兩個概念通用，所以差別有時候難以說清楚，區別只是戰略大客戶不一定指的是零售客戶。在選擇這些客戶的時候，也要遵循一些標準，比如：客戶的收入潛力、收益率潛力、有背景的價值、集中采購、許多地方存在機會、市場領先者、贏得這位客戶對很競爭對手有重大影響、對供應商忠誠、嚴格的供應商認證方案、付款能力較強、可以接受價格、可以形成戰略供應商聯盟、能夠成為我們產品的服務伙伴、可以增加產品得潛在使用者等等。定義四：

重點零售客戶指的是那些在當地零售份額中占據主要地位（包括但不一定是在全國零售份額中占據主要位置），尤其是供應商所生產的產品在該零售客戶處同類產品中占有重要比例（包括有發展到重要比例的潛力），在公司銷售貢獻、市場份額、盈利貢獻三個指標或者其中至少一個指標方面表現良好，符合現代零售發展趨勢、具有較強的零售競爭能力的客戶。它們按照投資的背景和發展戰略的不同可以被明顯地劃分為全球重點零售客戶、全國重點零售客戶和地方重點零售客戶三類。

根據這個定義，可以看出它的幾個主要考慮點：第一，上述零售商必須在供應商所在品類當地的零售份額方面占有重要地位（不是供應商所在品類方面就算是全球第一也可能域企業沒有太多關系），符合帕雷托的二八原理；第二，盡管該零售商在供應商所在品類當地的零售份額方面占比不夠高但是在全國范圍零售份額卻很高的客戶（也許是該零售商還沒有擴展到當地市場）；第三，至少在對公司銷售貢獻、市場份額、盈利貢獻三個指標中的一個表現良好；第四，該客戶的發展趨勢良好的，有進一步提升業績的潛力。全球重點零售客戶：

主要是一些進行零售國際化擴張的跨國零售企業集團，它們具有先進的零售業態、科學的組織結構和先進的零售管理技術，在中國市場擁有多個門店，范圍涉及全國或者一個以上的省份，具有現實的高的零售份額或者極好的生意發展前景。英文表述可以稱之為“Global Key Account”,簡稱GKA。國內可以劃分到這一類的零售商有：沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、易初蓮花、萬客隆、伊藤洋華堂、普爾斯馬特等。

全國重點零售客戶：

主要是指一些具有外資或者內資背景的大型連鎖零售商，在這一類的零售商中具有外資背景而沒有被稱為GKA的原因是它們并不是以全球擴張為戰略目標，而只是在中國大陸或者整個中國（中國大陸、香港、澳門、臺灣）范圍內發展零售事業。英文表述可以稱之為“National Key Account”,簡稱NKA。國內可以劃分到這一類的零售商有：上海聯華、上海華聯、農工商、北京華聯、大潤發、好又多、樂購、百佳、華潤萬家、新一佳、蘇果、云南盛興、江蘇時代、江蘇文峰大世界、深圳人人樂、北京物美、等。地方重點零售客戶：

一般都是內資背景，在區域市場建立了重要的零售地位，擁有多家門店，并且基本上不跨省，規模相對較大的零售商。英文表述可以稱之為“Local Key Account ”,簡稱LKA。這一類的客戶如：廣州島內價、杭州家友、重慶新世紀百貨、重慶百貨大樓、寧波三江、宜興大統華、北京京客隆、慈溪慈客隆、武漢武商、武漢中百、北京新燕莎等，這些都是連鎖機構，還有一些在當地零售市場占有較大份額的單店，也應該是地方性重點零售客戶。

本文對重點零售客戶（KA）的定義如下：

KA渠道是對一組現代化零售業形態的統稱，是與傳統渠道相對應的名稱。依據統一企業的渠道分類，中國市場的渠道分為現代渠道和傳統渠道兩大類；現代渠道目前包括量販、超市、便利店、折扣賣場等具體形式，連鎖形式是其KA渠道最主要的組成部分； KA渠道主要特點如下：

現代渠道提供消費者選擇的產品品類更加豐富，服務消費者的方式更加迎合消費者的需求，因此，單一產品對于消費者的影響程度變小； 現代渠道通常采用連鎖經營的方式，覆蓋的區域更廣，服務的消費者數量更多，因此，對于廠商以及產品的影響程度更高；

現代渠道不但重視產品利潤的回報狀況，而且還非常重視產品對于門店人流的貢獻水平，因此對于廠商的服務要求更加細致、更加嚴格;由于現代渠道企業內部組織通常更加完善，分工更加細致，人員更加專業，因此，對于廠商的服務要求也更高，更專業。統一企業頒布的KA業態基本類型概覽（表1-2-1：略）第三節：KA業態的發展趨勢

1、中國內地KA發展大事記

1992年7月，國務院批準6大城市和5個經濟特區作為零售業中外合資試點。2001、2002、2003年是中國本土連鎖企業的“跑馬圈地”年，堪稱“中國零售年”；三年中企業店鋪數量增幅大大高于銷售額增幅，但呈逐年回落的趨勢。

《外商投資商業領域管理辦法》規定：從事零售的外商投資商業企業及其店鋪的設立地域在2004年12月11日前限于省會城市、自治區首府、直轄市、計劃單列市和經濟特區。自2004年12月11日以后，取消地域限制。

2、國內零售業發展的三個階段

第一階段(1990—1993)?內資進行的探索，百貨業主導，超市業態萌芽，局限于單個城市。1991年起，日本、香港零售商開拓中國市場，業態以百貨及中小超市為主。

第二階段（1994—1999年）?外資全面進入，推進了中國零售業的現代化進程.?業態多元化、現代化挑戰傳統百貨業的領導地位，以家樂福、沃爾瑪為代表的歐美零售商進入中國市場?全國均形成了以城市或區域為中心的零售企業;第三階段（2000—2004年）內資、外資共同推動現代零售業，折扣店/購物中心等新業態相繼涌現，區域性零售企業整合為全國性零售企業。

3、KA業態發展趨勢

a.大型綜合超市和量販購物中心成為其中增長最快速的類型，并成為國內外資金競爭的熱點。在發展中面臨重新的分離、并購和整合。隨著零售業的開放，外資零售業將成為主角占據60%以上的市場，但在中國短期內難以完全取代傳統商業形式。（數據/圖表略：2004年中國零售業排行榜資料）

b.零售商業的經營、管理快速規范，零售業態駛入了爭相引進和學習、創造更能制勝的“技術決定效率”的時代，促使了零售業學習、咨詢、培訓行業的興旺。

（比如舉例：超市人培訓機構與相關網站---www.tmdps.cn）

c.商品結構調整形成商品經營特色的趨勢明顯。雜貨店轉變過來的超級超市面臨商品調整，店中店的形式加強比如突出“食品區”和“生鮮區”或者是分離出“食品加強店”、“生鮮加強店”等單獨實體，服飾類中的“鞋城”進一步分離和加強。

d.專業化商品的大型銷售店鋪表現出很強的發展力。有服飾、家電、數碼、裝潢和家具家居材料等專業性商品會進一步擴張迎合消費需求。（如：國美、蘇寧、宜家）

e.品牌專賣店作為新高商品店，定位高端消費群，會在大中城市得到發展。主要由食品類、高檔服飾類為主。同時其他的電器、數碼等品牌專售店會向專業類賣場、購物中心轉移形成店中店形式。

f.購物中心會進一步增加，隨著家庭轎車的增加和消費體驗性的轉變，更多的居民會選擇在節假日去市郊的購物中心消費和體驗。g.便利店的發展還處于占地階段，短期類很難盈利，中國人更喜歡去大型超市和購物中心消費。便利店會進一步重組，最終只剩下少數有外資和國資等強大資本集團背景的便利店在支撐和布點，最終等到盈利。

h.連鎖超市會進一步擴張到二級和三級城市，并且二、三級城市的門店會成為連鎖中比一級城市更賺錢的門店。i.百貨店會分離出品牌商品折扣店，在大中城市迅速發展。

j.一級城市中新開發的大型社區和城鄉結合部周圍會成為未來各零售商業新開店選址的爭奪地。

4、中外合資/合作零售企業發展狀況

根據商務部的統計，截至2004年10月底，商業領域累計外商投資注冊資本金實際投入8.4億美元，占同期我國累計使用外資5552.5億美元的0.15％.盡管比例不高，但外資帶給中國零售業的沖擊卻是空前的。以至于一家跨國咨詢公司在3年前曾預言：在未來3至5年，中國零售業60％的零售市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30％的市場將由國家級零售巨頭控制，剩下不到10％的市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中。

幾年過去了，這一預言至今仍被很多媒體采用。到底目前外資在零售業中的投入情況如何？在外資的沖擊下零售業會產生什么樣的變化呢？

一、外資零售企業在國內的開店情況

外資零售企業進入與發展方式包括：設立外商投資企業，直接開店；直接收購境內企業股份或店鋪；以特許經營或品牌許可方式，在國內發展。

從外資企業直接開店的情況看，到2004年底，全球零售百強（2004年排名，根據2003年數據）中，第1、2、4、6、18、20、21、22、39（法國春天集團）、42、43、49、53（德國奧托郵購）、84、91（雅芳）、94位等共16家已在中國直接開店（見附表）。還有一批外資零售企業在華設立了采購中心。

總體上看，外資目前進入中國的數量并不多，特別是美國2004年最大100家零售商的前20位中，只有沃爾瑪一家來到中國直接開店。附表中所羅列的外資企業，基本上包括了進入國內的主要外資零售企業，它們2004年零售總額為1383億人民幣，占2004年社會消費品零售總額5.4萬億的2.6%。而根據中國連鎖經營協會在2002年對主要外資企業的統計看，當時主要22家外資企業的銷售額為935億元人民幣，占社會消費品零售總額的2.3%，2年中絕對額增長了48%，但所占比重并沒有明顯增加。從以上數據可以得出結論：

1、外資零售業進入中國10年，自身的增幅很快

2、到目前為止，外資零售業對中國零售業的影響有限

3、很多實力強大的外資零售企業還未進入中國，競爭會更激烈

國內企業能否贏得競爭優勢，關鍵在于如何取長補短，發揮好自身優勢，而不是退縮或盲目擴張。

二、外資零售企業的優劣勢分析

與內資企業相比，外資零售企業的優勢除了強大的資金后盾和健全的管理體系外，特別值得國內企業借鑒是專注在某一領域的發展。如大多數外資零售企業的業態都相對單一，專門在某一領域發展。如果有不同業態，或者近似程度高（如倉庫會員店和大賣場），或者以獨立的公司運作（如家樂福的大賣場、折扣店和生鮮超市，均以獨立機構運作）。專注使它的管理更專業，運營效率更高，個性化的需求更突出。從外資企業進入中國的發展過程看，也可以找到一些不足的方面。如：企業發展過多依賴于完整的體系。而面對中國廣大而不平均的市場，建立全國統一的完整的體系基礎還不夠，或者條件還不成熟，發展速度會受到很大影響。

外資企業在華發展策略和步伐受總部的影響很大，總公司效益的好壞、決策的快慢，直接影響到在華經營的情況。如八百伴、天津大榮等在國內的發展都間接受到了總部不景氣的影響。一些企業的高層人事的調整，也將影響到擴張的節奏。

另外，本地化仍然是外資零售企業面臨的主要問題之一。盡管在進入某一市場前，外資企業都進行了詳細的市調，但具體適應還需要一個過程。如一些會員制企業的困境。

三、外資零售企業的發展趨勢

1、從投資方向看，大賣場、大型專業店（家居、藥店等）、便利店是外資的投資重點，同時外資也很關注差異化的市場，如生鮮超市、個人護理用品店等。

2、從外資構成看，需關注臺資企業和北美企業。在附表33家外資企業中，臺資企業有6家，銷售額占33家的25%。歐洲的零售企業在國內外資企業中占有較大比例，北美的一些大型零售企業也對在華投資表現興趣，近期將會有企業進入。

3、從擴張方式上看，并購將超來越普遍。包括外資間的合作和外資對本地企業的并購。前者如：歐尚與大潤發、易初蓮花與TESCO（在泰國）、TESCO與樂購等。

4、同一外資集團向多業態發展，全方位占領市場。如家樂福的大賣場、折扣店、生鮮超市等，臺灣頂新的樂購與全家便利店，臺灣潤泰集團的大潤發與喜事多便利店等。

外資零售企業已進入中國10年，內資企業沒有全面潰敗，相反一些外資企業失利，而很多內資企業(如百聯集團新世紀人人樂)發展壯大起來。競爭將更加激烈，內資企業比以往更有信心面對。第四節：KA內部人員功能(見06年1月《零售商學院》)總部采購工作職責：

供應商開發與管理；商品的引進、汰換及管理（包括專柜設置、自有品牌開發）；商品價格的制定及門店陳列規劃；DM、夾頁、店內促銷計劃及促銷陳列位置確認；新商品及DM商品的第一次定貨；單品高于300元/500元的商品退貨均由總公司采購核準確認后方可實施； 區域采購工作職責是負責當地供應商及商品的采購工作，并對總部采購負責。KA內部人員及其功能參見下表(略)： 第五節：KA內部的組織框架和運作流程(略)

3、KA內部運作流程 零售運作流程細分為： 采購相關流程 門店運作相關流程 儲運物流相關流程 財務結算相關流程

零售采購環節主要業務流程 新供應商進場流程 新商品引進流程 訂單生成流程 補貨流程

第六節：KA渠道常用術語

一、超市商品管理術語

1、商品的分類：食品、非食品、生鮮、家電、服裝類。

商品課分：小門店，分食品課和非食品課；大門店，還有家電課、生鮮課和服裝課。非商品課分：收貨課、收銀課、防損課、服務課、設備課、信息課。

自有品牌： Private Brand：零售業建立商品差異形象而選定某些合適的商品，委托制造商加工，并冠以零售企業自身的品牌之稱。

2、信息系統 Information system：是由營業信息系統、管理信息系統和外部關聯信息系統構成。ECR efficient consumer response:食品行業防止缺貨迅速有效的補貨系統。

EDI electronic ordering system:是電子數據信息交換系統。指以電子方式開展資料交換的交易，用不同機種聯接不同行業的企業電腦，開展無電話、無傳票（無紙）的數據交換的系統。

3、POS系統 point-of-sale system：是商店的時點銷售數據管理系統。其基本構件是商品條碼、POS收銀臺系統、后臺電腦。也稱為單個收銀機

4、商品編碼：指商品依類別規律所編的號碼，具有唯一性。8位數，11121001大類、中類、小類、單品。

條形碼： OUT-STORE BAR CODE（原印碼）：原印碼又稱國際商品條碼，是產品在制造商生產階段已印在包裝上的商品條碼。是指產品在出廠 13

價格調整流程 促銷引進流程 供應商/產品淘汰流程 產品退場流程

零售門店營運主要業務流程 陳列流程 價格調整流程 訂單流程 補貨流程 促銷執行流程 產品退場流程

零售財務主要業務流程 帳期模式 訂單模式 發票開具規則

退票流程

更改付款方、付款賬號流程 財務接待流程 對帳流程前就已印制的國際通用的條形碼，用于標志商品的惟一性，有了這種區分商品的共同語言，商品就可以不受國界限制自由流通。目前，我國商品使用的前綴碼為690、691、692，是由國際物品編碼協會（EAN）分配的。在發達國家，98%以上的商品都帶有原印碼，我國大型商場中商品的原印碼率只有10%左右。彌補這一不足的辦法是印制店內碼。

店內條碼：IN-STORE BAR CODE：是由商店自己編制并印制的條碼標簽，只限于店內使用，是一封閉的條碼系統。自制店內碼，必須把握3個基本要點：選擇正確的碼制；保證條碼印制質量；嚴格按照有關標準，將條碼標簽貼在正確的部位。

5、單品STOCK KEEPING UNIT（SKU）：存貨控制的最小單位。商品的最小分類。

6、單品管理SKU CONTROL：單品管理是通過電腦系統對某一單品的毛利額、進貨量、退貨量、庫存量等，進行銷售信息和趨勢的分析，把握某一單品的訂貨、進貨情況的一種管理方法。

7、商品的來源：由咨詢服務公司商品部及商品部駐各門店業務代表采購。直送商品：門店直接下訂單，供應商直接送貨到門店。配送商品：由訂貨部向廠家要貨，門店再向配送中心要貨。

配送中心 DISTRIBUTION CENTER（DC）：配送中心是連鎖公司的物流機構，承擔著商品的集貨、庫存保管、包裝加工、分揀配貨、配送、信息提供等職能。配送中心由分貨配貨（TC）、流通庫存（DC）、生鮮加工（PC）三部分構成。

8、商品流程：

(1)門店補貨：要貨計劃，電腦生成訂單，傳遞到直送供應商或配送中心，分別送貨。建議定單：O.P.L(Order Proposal List)電腦計算出來的每項商品應續訂數量之報表。永續訂單：生鮮、日配類商品，貨到后才能確認完成的訂單。

緊急訂單：緊急缺貨時，采用手寫訂貨傳真給供應商，要求緊急送貨的訂單。此種訂單越少越好。(2)驗貨：收貨課驗貨，包括數量和質量(3)調撥：門店與門店之間的商品調劑。

(4)退貨：因品質問題、滯銷、或被淘汰商品退還供應商。分返廠和返倉。(5)新品引進：新品牌引進、老品牌的新品種引進新品試銷期為2－3個月。(6)商品淘汰：分品牌淘汰和單品淘汰

(7)盤點：對商品進行實物清查并與帳面數量進行對比。盤點分為通盤、日盤點、大類盤點。盤點差異原因分析： ﹡顧客：偷竊、調包等。

﹡員工：收貨、收銀、單據流轉、盤點錯誤、輸單錯誤等。

9、產品生命周期：指任何一項產品均有其壽命，從其上市起，一般可分為導入期、成長期、成熟期，衰退期。各期時間長短受消費環境及競爭的影響。

10、商品臺賬：即商品目錄，將每項商品的基本資料（如品名、型號、規格、單位、成本、售價、供應商等）詳細整理成冊，稱為商品臺賬。

11、價格帶：指在門店內銷售同一項商品，其售價的上限到下限之間的范圍。

12、價格卡（也叫物價標簽）：放置于貨架或冷凍（藏）柜棚板前緣或溝槽內的小卡，價格卡上注明商品編碼、品名、售價、計量單位等。

13、日均銷售量：D.M.S(Daily Mean Sales)指單項商品日均銷售數量。

14、貨號：為商品依類別所編之號碼。

二、超市商品陳列術語

1、貨架：超市的貨架大多以可拆卸組合的鋼制貨架為主，高度可分別1.35m、1.52m、1.65m、1.8m等，長度有0.9m、1.20m等。在家樂福有2.6m的高貨架。

2、隔物板：隔物板主要用于區分兩種不同商品，避免混淆不清。

3、護欄：為避免顧客在選擇某些易碎商品時失手打破造成傷害或損失，超市多會在柵板的前沿加上護欄。嚴格的說，護欄并非絕對必需品，但對高單價或易碎商品，加上護欄，較有安全感。

4、墊板：也叫陳板，為避免商品直接與地面接觸受潮，必須使用墊板在最底層。墊板最好用木制，規格為正方型，也可依場地所需任意組合，較為理想。

5、端架(TG簡稱為T)：在整排貨架的最前端及最后端，也就是顧客支線的轉彎處，所設置的貨架為端架。是顧客在賣場中經過頻率最高的地方，是陳列的最佳位置，可供特別展示或陳列促銷商品的位置。

堆頭(統一企業將其統稱為“MIT”，其實是一種錯誤的稱呼。行業一般稱為地堆即Podium,簡稱為P)：即“促銷區”，通常用棧板、鐵筐或貨物箱堆積而成的貨物堆，很多廠家陳列展示也作為促銷的手段。

6、垂直陳列：同類商品集中垂直陳列于上下多層貨架。

7、平行陳列：同類商品平行陳列多行于同一層貨架。

8、端架陳列：指利用整排貨架的兩端，作變化性的陳列，一般陳列的做法有：大量陳列；低價位；季節性商品；廣告促銷；帶地堆陳列等。

9、關連陳列：指根據某一目的，將相關連性的商品陳列在同一區域或附近。

10、大量陳列：也稱為堆箱陳列或地堆陳列，在賣場辟出一個空間或將端架拆除，將單一品項商品或2－3個品項的商品作量化陳列。

11、陳列配置表：即把商品的排面在陳列上作一個最有效的貨架分配，并以書面表格規劃出來。一般稱呼為貨架產品臺帳圖。

12、陳列定位管理：依照陳列配置圖，將商品陳列位置固定，以便于辨識并做好陳列管理。

13、黃金陳列帶：指商品陳列時，最容易讓顧客看到或拿到的區域，一般指肩膀以一下至腰部以上的區域，高度約在0.85－1.50m左右。此區域一般用來陳列利益貢獻度高的商品。

三、超市營運術語

1、銷售額：收銀機統計的所有商品銷售出去的收入。

2、毛利額和毛利率：毛利額是指商品售價減進價的差價。

毛利率＝毛利額÷銷售額×100％，它是衡量商品貢獻度的重要指標；與產品加價率不同。

3、費用和費用率：費用指營運過程中所有花費的總和，費用率指費用額與銷售額的占比。分為固定費用（如人力成本、水電費、租金）和可變費用（如運輸費用、廣告費、包裝費用、招待費等）

4、利潤：企業最終的經營成果。

5、周轉率：對某一類商品銷售的進度，由此來判別采購商品是否正確，及追加作業是否正常，及庫存數量是否正常。有時用周轉天數表示。周轉率=商品平均銷售額÷平均庫存額。

6、叉比率：cross ratio： 交叉比率＝周轉率×毛利率 通常以每季為計算期間。交叉比率低的為優先淘汰商品。

7、損耗率：指商品在買進賣出過程中，因管理不當或疏忽造成的損失，損失金額占營業額之比例。

8、來客數：指由店內收銀機所統計的某一段時間發生交易的客數，不是進店人數。

9、客單價 per customer transaction：指由店內收銀機所統計的某一段時間總營業額除以該期間的總來客數，得出的平均每人購買金額。即每一位顧客平均購買商品金額。

客單價＝商品平均單價×每一顧客平均購買商品個數 客單價＝銷售額÷顧客數

10、ABC分析法：ABC analysis： 是指對重點商品或項目的管理手段。ABC分析的具體做法是：首先將商品依暢銷度由高到低排行，計算出每一項商品銷售額構成比及累計構成比，以累計構成比為衡量標準，即80％的銷售額約由20％的商品創造，此類商品為A類商品；15％的銷售額約由40％的商品創造，此類商品為B類商品；5％的銷售額約由40％的商品創造，此類商品為C類商品。11、80—20法則：系重點管理之原則，指只要掌握住事物的重點（即其中最重要的20％）即可產生大部分的功效（即成果的80％）。例如：門店內80％的業績系由20％的品項所達成。

12、商圈 ：來商店購物顧客居住區域。商圈的大小，主要依據有效吸引顧客來商店購物所需時間而定。根據時間、距離、占有率等，將商圈分為第一商圈、第二商圈、第三商圈。

13、DM（DIRECT MALL，簡稱快訊商品廣告）即促銷彩頁，一般用于超市商品促銷的宣傳手段，通常使用郵遞、夾報、人工發放、店內領取等形式送到消費者手中，DM促銷是超市最有效的最常用的促銷手段。

14、POP（Point of Purchase）：中文譯作“顧客廣告”，在門店內外將促銷訊息，以美工人員手工繪制或印刷方式，張貼或懸掛在商品附近或顯眼之處，吸引顧客的注意力并達成刺激銷售的目的。

15、米效：指在超市貨架上，銷售面直線長度的每米的銷售額。

17、品類（Categore）：品類就是我們把能夠反應共同的或相似的消費者行為習慣的產品和服務集合在一起而組成的一個類別。18: Assortment：一個品類中SKU的數量。

19、Variety：一個商店內的不同的商品品類數。

20、TRAFIC BULIDER：高市場份額，頻繁購買率，占有很高的銷售比例。

21、TRANSACTION BULIDER：高單價，有良好的沖動性購買形象。

22、PROFIT CONTRIBUTOR：毛利高于平均值的商品。

23、Cash Generator:高存貨周轉率的商品。

24、EXCITEMENT CREATOR：應季，符合消費者的生活方式，有高的沖動性購買吸引力的商品。

IMAGE CREATOR：通過價格、品種、新鮮、來大量的促銷的應季的、具有很高的沖動性購買吸引力的商品 第七節：KA業務運作與管理的敏感話題

1、KA費用

供應商不理解零售商為什么要收費，大多數供應商只是按照慣例把費用加入成本。重點注意：買手（采購）的績效評估不是單一的要來更多促銷費用；

買手/賣場/部門/課別的KPI考核指標一般是：周（月）銷量/業績、毛利、費用、來客數、客單價幾大指標部分 下面列出KA常規費用項目明細，以共了解：

1、無條件折扣、2、有條件折扣、3、DM快訊促銷費、4、店周年慶贊助費

5、公司周年全國慶、6、新品進場費、7、新店/舊店重新開業贊助費

8、年節慶贊助費、9、物流配送費、10、資訊費（BtoB信息費）

11、品牌推廣費/商品服務管理費、12、不退貨損耗補償

13、及時付款折扣、14、質量保證金、15、合同續簽費

16、老店改造費（店內裝潢）、17、新簽約贊助金

18、MIT陳列費、19、TG陳列費、20、貨架排面陳列費

21、第三空間陳列費、22、推介會費用（不含人員工資）

23、促銷員（駐店）管理費、24、工牌費、25、P-T人員工資

26、F-T人員工資、27、冰柜陳列費、28條碼費

29、壁掛費（掛件陳列費）、30、廠商周費用、31、熱飲機陳列費

32、特案獎勵、33、廣告費、34、其它費用

目前統一企業理論上把費用管理基本上是按照“合同內”、“合同外”、“事業部類”三大類來控管的，“合同內”含無條件折扣、有條件折扣、節慶費、不退貨補償、陳列、品牌推廣費、商品服務費、信息費、物流費、新店贊助、合同續簽等；“合同外費用”包含MIT、TG、貨架陳列、助銷設施陳列費用、促銷員管理費、活動場地費、F-T、P-T人員工資、贈品兌換費用等；“事業部類”為事業部新品費及專案費用。

特販部承擔及控管“合同內”、“合同外”類費用；事業部承擔及控管“事業部類”費用；營業所承擔費用為：F-T、P-T工資； 財務作賬區隔，對不同部分承擔之KA費用分別列示：

(1)“合同內”、“合同外”類費用歸屬于814特販部通路促銷費之特販部費用中(2)“事業部類”費用歸屬于814特販部通路促銷費之事業部費用中 814特販通路促銷費僅限于入特販部掌控之體系費用

(3)預提費用控管表分特販、事業部分別列示,特販部由相關部門如營管課匯總每月中旬提供表單至財務部。（4）區別不同部門控管之特販費用，特販部與事業部擬案時請明確注明費用歸屬部門，營業所申請費用時于憑證驗收單注明費用類別。2．國內KA的畸形贏利模式

由于大多數KA賣場采用EDLP定價策略，食品、飲料、日用消費品的毛利一般為3％--5%；KA賣場主要是靠“通道利潤”贏利的。這樣的畸形贏利模式是造成高費用的主要原因。KA的贏利模式：

WAL-MART模式：關注產品毛利率問題；一般要求的單品毛利為15%-20%；

CARREFOUR模式：關注單點商業毛利問題；商業毛利內涵是指雙方費用投入定位的吻合性問題，從三個方面來分析： ?純粹做廣告效應，鋪貨效應的（廠商本來就不是當生意做，多是指C類廠商）：費用額在其營業額上下浮動； ?一半一半的（既想要廣告效應，又想要賺錢，多指B類廠商）：費用率在其利潤額上下浮動；

?純粹是做生意的（品牌拉動強，僅當KA是個經銷商）：在其終端渠道費用率上下浮動，例日化類20-25%.3．應對KA畸形贏利模式和紛繁復雜的KA費用的策略 KA畸形贏利模式對于供應商，意味著什么？ ——強化KA渠道配合效率機會點分析 面對KA采購時：

?扣緊采購KPI，改善與KA采購的客情關系;?也是打工的，首先要好交差，困難時的老友同盟;?采購權利中，費用可能沒法降，但銷售有辦法提升，陳列展示有辦法改善作為補償； 面對KA營運時：

?扣緊營運KPI，改善與KA營運部門客情關系;?沖銷售額為核心：月頭沖銷售，月底看毛利，配合其思路。

根據職個人經驗，一般情況下，應該將KA費用做戰略投資思考，如：

1、品類管理、2、聯合市場推廣（主題堆頭陳列）、3、直接對消費者的促銷活動等。

品類管理：根據雙方的IT系統，建立一套完整的品類管理體系，通過產品的銷售評估報告，從而有效地做好產品管理；消費者快速回應（ECR）包含三個主要部分---需求管理、供應管理及應用科技。品類管理（即需求管理）是ECR的核心環節，其重點在于四個范圍：高效商品結構、新商品推廣、高效促銷、高效補貨。供應管理著眼于提升商品供應效率；需求管理則更進一步掌握重大節約成本的機會，并同時將焦點放在更有效的、消費者導向的營銷手法。品類管理概念的精髓在于以加強對消費者需要的了解，作為零售商與供應商制定經營策略、設定目標及規劃最佳業務流程的根據。現在WAL*MART與寶潔、可口可樂已經建立起相應的品類管理體系；統一企業目前未有意愿與零售商合作開發果汁類或者茶類的品類管理體系，但已經開始使用零售鏈系統（B2B），現不用支付使用費用，將來可能會支付。品類管理費用投入原則：

年節費、退傭等固定通道費用上升%＞該廠商所供品類商品平均銷售額上升% 例：通道費用占總營業額參考比例： ?中小型超市3-5%;?大型連鎖超市、大賣場5-8% 聯合市場推廣（主題堆頭陳列）：根據雙方規劃，編定一一次或者N次統一”廠商周、社區開發、大型公益活動、地堆（一般叫Podium;統一叫MIT）、端架（TG）、貨架區產品陳列面積陳列費、選擇重要門店進行陳列競賽(“可口可樂”競賽獎金包含陳列費在內)；一方面讓采購完成費用指標，一邊可以將費用用在“刀刃上”。

直接對消費者的促銷活動：統一企業規定，商品做超低價格的促銷或者促銷力度較大的消費者促銷活動，不可以支付給賣場“通道費用”；但可以適當支付DM費用，從而可以有效節省KA費用，將此部分費用轉化成為帶給消費者的優惠促銷活動。

第四篇：KA賣場概念

我們常說KA賣場，除此，還有A類，B類，C類超市，這些是怎么定義的呢？如何理解？經常聽業內朋友討論關于超市的分類，其中印象最為深刻的是這A類，B類，C類超市，眾所周知，A,B,C分類法是由意大利經濟學家維爾弗雷多·帕累托1879首創的，其最初的目的僅僅是分清事情主次，而到了現在已經是很多企業提高效益的普遍應用的管理方法。然而面向超市這塊的A,B,C分類卻不僅僅是如此，說到這里，讓我們先了解下什么叫做KA賣場，KA即KeyAccount，中文意為“重要客戶”，重點客戶，-對于企業來說KA賣場_--就是營業面積、客流量和發展潛力等三-方面的大終端。

國際著名零售商如沃而瑪、家樂福、麥德隆等，或者-區域性零售商，如上海華聯、北京華聯，深圳萬佳等，都是企業的K-A賣場，隨著傳統銷售渠道的萎縮，KA大賣場越來越受廠家重視和青睞，而現在行業競爭的十分激烈，而-大的KA賣場在企業的地位越來越高，所以進KA大賣場銷售是企業必須-面臨的問題。

KA大賣場：指國內國外大型連鎖超市，賣場，單店面積至少擁有3000平方米以上；賣場內的商品種類要齊全，能滿足大多數人的一次性購物需求，人流量大，經營狀況良好。比如，沃爾瑪，家樂福，易初蓮花，百佳，聯華，華聯，人人樂、大潤發…

第五篇：直營KA操作流程個人總結

直營系統操作

日常事宜處理

1.1 庫存管理

對于熱銷品應該及時關注庫存情況，低于2倍安全庫存時應及時督促門店及時下單。倉庫已經斷貨品項要及時告知門店和導購員，合理安排訂單，免得出現無效單據。1.2 訂單管理

門店下單日要及時跟蹤下單情況，訂單生成之后及時維護，以免出現誤差和罰款。1.3 送貨管理

及時跟蹤物流送貨的情況

訂單臨期且未送貨時應早排除，一般是下幾種情況：物流送貨不及時，超帳期，新品未維護，價格未維護，鎖檔。

門店的正常拜訪

2.1 導購員的管理：保持良好的關系；注意其工作狀態和心態，及時解決以免造成人員流失；對其溝通技巧和禮儀多加引導，最終提升銷售。2.2 與門店相關主管保持良好的互動。

2.3 關注門店陳列情況，資源是否異動。是否有可以搶占資源，以最小的代價搶占更多的資源。

2.4 清楚掌握門店的各種銷售數據，分析銷售數據，增加對我司產品和競品的銷售情況和市場信息，并據此推廣更多品項。

2.5 收集競品信息，關注其促銷情況和銷售情況，并據此做出相應的措施。

2.6 促銷執行是否到位，促銷的效果關系到銷售的情況，因此公司讓利促銷必須落實到位；真正讓利到消費者，才有利培養我司忠實消費群體。2.7 費用及時整理和拍照核銷，以免造成誤差。

銷售支持

3.1 合理安排各種檔期；檔期因根據銷售數據和市場的情況制定，指導思想就是為了打擊競品和提升我司產品銷售。另：需參考公司的行銷指導 3.2 收集競品的檔期情況，尤其對我司產品影響較大的產品。3.3 門店場外的促銷活動安排，注意備貨情況！3.4 門店場內促銷活動安排；買贈，買立減等活動！

合約的談判

4.1 各種合約的談判，詳見直營系統談判技巧。4.2 各種系統資源的支持。

4.3 各種費用整理和核對，及時處理以免出現誤差。4.4 與采購和采購助理保持良好的互動，建立良好的客情。