第一篇：伊利核心競爭力分析.

伊利集團核心競爭力分析

伊利集團的核心競爭力淺析

內蒙古伊利實業股份有限公司從一個手工坊的的地方小廠，經過短短不到30年的時間，成為一家年銷售額近百億的大型國有上市公司。目前伊利已經發展成為世界乳制品行業的一艘巨型航母，2010年世界乳制品中伊利排名第17位，目前伊利是國內乳制品規模最大，產品線最健全的乳業領軍者。伊利在短短的發展的時期中，創造出了屬于每一個伊利人的傳奇，也逐漸形成了自己的核心競爭力，其核心競爭力細細思索下來可以歸結以下幾點。一． 強占優質奶源，確保產品質量

2008年的三聚氰胺事件，倒下了不僅僅是一個乳制品的巨頭，同時也使整個乳制品整個行業出現前所未有的社會信任危機，各大中小乳制品企業無一在這一事件中獨善其身，使每一個企業的老總的深深的認識到產品質量的是企業生存的關鍵，而控制奶制品的質量就要從源頭做起。

盡管自2008年下半年以來整個乳制品行業遭遇了前所未有的行業生存與發展危機，并同樣處于世界經濟寒流的大潮中，但這并未影響到伊利這家中國規模最大的乳制品企業的堅挺前行。伊利集團在2005年的時刻已經認識到這一問題，并且率先開展了織網計劃，搶先一步搶占了中國三大黃金奶源基地。同時伊利已經建立了呼包、京津唐、東北為主的三大奶源基地，同時開辟了內蒙古錫盟、赤峰和山東、山西、西安、沈陽等新的奶源基地，擁有優質牧場200個，可控良種奶牛超過200萬頭。形成了縱橫數千公里的奶牛產業帶，并且逐步從過去分散飼養到集中資源規模化、產業化。

同時在生產經營上伊利集團擁有著優質的奶源，在生產的每一個環節會進行質量監控，把好每一道關卡，與聯想服務器一起打造放心奶。在與供應商之間保持著密切的聯系，積極研發新技術，打造綠色產業鏈。

控制奶源，并且對奶源基地進行合理科學布局，為伊利沖擊全國市場，提供堅強的后盾，國際的先進的設備為伊利乳制品的質量保駕護航，這是任何競爭對手所不具備的競爭優勢，同時伊利采取的公司+奶牛戰略，也極大的削弱的上游供應商的議價能力，進而進一步降低伊利乳制品的山品生產成本，進而使伊利在對外競爭中占據優勢地位。二． 品牌價值 2008年可以說是乳制品行業一個黑暗的時期，同時也是一個充滿機遇的時期。伴隨著國內對乳制品的不信任，消費者在選擇產品中也開始注重乳制品的品牌，產地進行關注，消費者的選擇傾向也開始偏向于國外知名品牌，國內大企業知名品牌，規模小實力薄弱的地方性區域性的乳制品企業成為本次事件的最大受害者，被國內大型的乳制品企業遠遠摔在其后，伊利蒙牛成為本次事件的最大受益者分別成為國內最受消費者歡迎的知名品牌。

伊利的品牌是建立在扎實的基礎工作之上，依靠真情的付出滲透到消費者心里，在伊利眼里品牌戰不是空間戰，而是持久戰，強大的品牌根植于優秀的服務，先進的技術和可靠的品質中。繼成為北京2008年奧運會惟一乳制品贊助商之后，伊利集團核心競爭力分析

又經過極其嚴格的考核之后，被內蒙古“一杯奶生育關懷行動”和新疆“學生飲用奶計劃”鎖定為惟一專供乳制品企業，并正式成為2010年上海世博會惟一一家符合世博會標準、為上海世博會提供乳制品的企業。

經過奧運世博會的贊助，伊利集團旗下的產品的知名度進一步提高，伊利在消費者心目中的地位進一步提升，進一步提升了伊利集團在激烈的乳制品行業競爭中的優勢地位。

三． 完善的銷售渠道

作為國內規模最大，產品線最全的乳制品企業，如果不能快速的將產品流進消費者市場，那么恐怖的產能將會成為企業的噩夢，伊利在2006年就在全國開展了“織網計劃”，率先完成了“縱貫南北，輻射東西”的戰略布局，成為第一家真正擁有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業，被商務部推薦加入到“萬村千鄉”活動中，覆蓋農家店近25萬個。2009年，伊利再創新渠道模式，與中國石油便利店進行銷售旗下產品。

覆蓋全國市場的銷售網絡，增強了伊利集團產品轉換成流通資金的能力，源源不斷的資金回流，又會迅速轉變成為生產力，成為產品進入消費者市場，形成一個良性循環，為伊利帶來綿綿不斷的價值。四．以人為本的企業文化

早在2005年，伊利的掌舵人潘剛即前瞻性地意識到，在乳品市場競爭日益激烈的大背景下，要提升企業執行力，提高企業運營效率，除了必須實施極度精細的科學管理，更重要的是要營造一種企業與員工共同發展的和諧氛圍。因此，伊利在中國企業中率先提出“快樂工作”的理念，并且建立起健全績效評估系統、關鍵崗位繼任計劃。推進明確用人標準、用人機制，塑造健康用人氛圍，從根本上提高員工的積極性和創造性。2009年夏季，潘剛在原有的基礎上提出了“讓員工享受企業發展成果”的戰略規劃，并在企業內部推廣十大項、三十余小項“關愛員工系列措施”，具體包括：薪資、福利、晉升、培訓、住房、愛心救助、員工溝通渠道、文體娛樂、生活工作環境、外派員工及大齡青年等諸多方面，至此，伊利關愛員工的福利項目達到了60多項。

事實上，伊利一直以來都將員工視為自身的核心競爭力，在“奶粉危機”事件后，伊利是業內為數不多沒有減員、降薪的企業。而相關統計數據顯示，伊利是行業內福利好、流失率低的企業。2009年，在乳品行業快速恢復，伊利取得良好發展的情況下，伊利投入1億多元用于普調全體員工的薪資待遇。進入2010年，伊利集團又出臺了新的員工薪資提升計劃，計劃再次投入1億多元用于整體員工的薪資提升，這相當于所有伊利員工的薪資平均上調了30%—40%。

伊利在以人為本企業文化帶領下，不僅僅消耗的是企業有形的物質資源，同時也為企業創造出了不可估量的無形財富。正是這種無形的財富，將伊利人牢牢地凝聚在一起，創造出了一個又一個屬于伊犁人的神話。伊利傳奇已經上演了將近30年，伊利人相信他們仍在創造著這個傳奇。

伊利集團核心競爭力分析

伊利集團核心競爭力分析

第二篇：核心競爭力分析

一、發展結構“頭重腳輕”

重點突破基礎領域，建立自己的生態體系

賽迪研究院公布的《2018中國人工智能產業展望》提出，由于我國人工智能產業重應用技術、輕基礎理論，底層技術積累薄弱，存在“頭重腳輕”的結構不均衡問題，使我國人工智能產業猶如建立在沙灘上的城堡，根基不穩。基層技術積累薄弱使人工智能核心環節受制于人，阻礙重大科技創新，不利于國內企業參與國際競爭。從國家層面洞悉AI發展態勢，重點突破基礎領域，針對人工智能底層技術，加強對以深度學習為代表的底層算法模型的深入研究，并積極布局影響人工智能未來發展的前沿基礎理論研究。現在國內也有一些小團隊在做相關開發項目，有一定潛質，而且我們擁有全世界最多的應用開發者、非常多的應用場景、大體量的市場、蓬勃的創新創業環境等，這些都是國外比不了的。”

二、商業應用路徑不明確

瞄準市場需求，實現落地是關鍵

據億歐智庫《2018中國智能商業落地研究報告》統計，2017年中國人工智能創業公司獲得累計融資超過500億元，但商業落地百強創業公司累計收入不足100億元，90％以上人工智能企業虧損。不少業內人士擔心，國內人工智能領域存在巨大泡沫，或將迎來一波倒閉潮。《2018中國人工智能產業展望》提出，我國人工智能產業處于早期發展階段，商業化應用路徑尚不明確，商業落地痛點突出，致使近期實際商業價值變現難度較大。對初創企業而言，人工智能有門檻，創業成本較高。因此，建議企業不要太盲目，要盡快找準發力方向，而AI項目商業應用場景的落地是其成敗與否的關鍵，快速積累核心技術優勢，打造商業模式，才能做出真正有市場需求的產品，產生現金流。這也有助于人工智能行業回歸理性。據《2017年中美人工智能創投現狀與趨勢研究報告》顯示，中國智能機器人與無人機相關技術創業最為火爆；其次為語義分析、語音識別、聊天機器人等自然語言系列技術；然后是人臉識別、視頻/監控、自動駕駛、圖像識別等計算機視覺系列技術；另外，情感計算包含心理學、語義、視覺、環境感知等多種復雜應用的技術也在慢慢成長。

三、專業人才成稀缺資源

加快AI及相關學科布局，培養跨學科人才

目前，人工智能最大痛點之一是人才難得，AI被炒得很熱，稍微懂點算法的人一出來就能收到很多Offer，身價水漲船高。《2017年中美人工智能創投現狀與趨勢研究報告》指出，目前中國人工智能的人才培養已成為一個關鍵問題，人才缺失可能會對未來AI產業發展產生牽制作用。美國國家科技委員會發布的2017年人工智能全球大學排名中，前50名均位于歐美地區，我國大學無一上榜。此外，國內缺乏人工智能與傳統行業的跨界人才，不利于AI在各垂直行業應用推廣。據業內對中美AI人才分析顯示，截至2017年6月，中國共有592家人工智能公司，擁有員工約39200名。相比之下，美國人才數量是我國兩倍。據領英數據顯示，我國從業經驗10年以上的AI人才比例不足40%，而美國這一比例超過70%；美國人工智能基礎層、技術層和應用層的人才數量占比分別為22.7%、37.4%和39.9%，而中國為3.3%、34.9%和61.8%。我國需加快人工智能及相關學科布局，高校加強學科建設，依托現有人工智能相關學科，培養跨學科人才，并鼓勵高校、科研院所加大與人工智能企業、國外高校及相關機構的合作力度，打造多種形式人才培養平臺；針對人工智能芯片、基礎算法模型等重點領域，充分利用現有各類人才計劃，并設立專門通道和定向優惠政策，加大對國際頂級科學家和高層次人才的吸引力，加快人才引進效率，擴大人才引進規模；重視培養貫通人工智能基礎理論、軟硬件技術、市場產品及垂直領域應用的縱向跨界人才，以及兼顧人工智能與經濟、社會和法律等橫向跨界人才，以及兼顧人工智能與經濟、社會和法律等橫向跨界人才。

第三篇：核心競爭力分析

一、商業銀行核心競爭力的內涵

核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業發展壯大的基礎。商業銀行與其他企業也有核心競爭力問題。商業銀行核心競爭力是指商業銀行擁有的別的銀行所沒有并能為銀行帶來競爭優勢的資源(或能力)。這項資源(或能力)可以是人力資源、產品、技術、流程、銀行企業文化及價值觀等等；隨著經濟、金融愈益全球化、各商業銀行之間圍繞著新機會的競爭越來越激烈，主要體現為核心競爭力的競爭。如果一個商業銀行沒有核心競爭力，機會就有可能變成陷阱，沒有核心競爭力就像一艘船沒有了持續的動力，擱淺和沉沒是遲早的事。

二、商業銀行核心競爭力的分析

商業銀行與其他銀行機構同處相同的金融環境變革之中，資金供給者的侃價能力隨著國家利率管制的放開而逐步增強；資金需求者的以壓低產品價格和要求高質量服務為主導的侃價能力在產品同質化的情況下體現并不十分明顯，而今后會集中體現在金融產品創新方面；同行業的競爭則成為商業銀行面對的主要競爭壓力。商業銀行面臨的行業競爭壓力主要來自于國有銀行改制后經營活力的提高、股份制銀行規模發展效應和管理機制優勢、外資銀行滲透后對市場的蠶食和引發的市場行為方面的變化。

商業銀行的核心競爭力是商業銀行在激烈的市場競爭中形成的優于競爭對手、保持競爭優勢和持續發展的能力。商業銀行核心競爭力體現了商業銀行特殊的市場價值取向、抵抗市場風險和獲得持續競爭優勢的能力，集中反映了商業銀行在市場競爭中的競爭能力和競爭優勢。在激烈的市場競爭中，商業銀行的核心競爭力最終通過其提供的產品與服務被客戶認可反映出來，能否留住和吸引優質客戶是商業銀行核心競爭力的直接體現。

一）樹立以追求真實利潤為中心的經營理念

利潤是商業銀行追求的最終目標，是衡量一家銀行好壞的最根本標準。銀行的風險發生有其滯后性，賬面利潤有可能隱藏著風險因素，一旦風險暴露，就會嚴重侵蝕原有的利潤，紙上富貴也就蕩然無存。因此，在追求利潤過程中金融論文，必須考慮資金成本和充分覆蓋了風險后的資金回報，以追去真實利潤為中心的理念指導銀行所有經營管理活動，這也是構筑商業銀行核心競爭力的出發點。

二）推進持續的自主創新能力建設

創新是效益的源泉。從戰略高度重視創新，要通過金融工程技術和信息技術的有機結合，以體制創新和激勵機制創新為保障，實現產品、制度、技術和營銷的持續創新，全面培育和提升銀行的綜合競爭力。創新也是趕超同業競爭對手的基本方式。

高度重視經營思路的創新。要深入研究全面開放下的現代商業銀行經營管理規律，全面總結中外先進銀行實踐經驗，提煉和確立具有國際視野的經營管理理念，為銀行的發展提供永不衰竭的精神動力。實施管理創新和技術創新。加大投入力度，強化信息技術對經營發展的支持力度，研究運用先進的信息技術，最大限度的提升創新的技術含量

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。強化創新支持保障體系。建立科學的創新考核激勵機制，要通過科學的測算，對創新產品合理分攤成本和分配利益，并對開發人員進行獎勵；完善創新產品的后評估及監測體系，跟蹤創新效果。

三）強化核心競爭力的支持保障體系

提升核心競爭力，還要依靠有力的支持保障體系。應從公司治理結構、組織經營結構、信息技術和人力資源等幾方面加大對核心競爭力的支持力度。

完善公司治理結構。按照股東價值最大化、有效激勵和約束并重、信息透明的原則，完

善股東大會、董事會、監事會和管理層的運作制度，提高經營管理層的專業化管理水平，健全各職能委員會，建立科學、高效的管理、決策和監督系統，真正發揮公司治理對風險管理和經營管理的制衡作用，實現銀行市值穩定增長。

優化經營組織結構。經營組織結構決定了經營組織的效率，銀行個性化的產品創新、多樣化的營銷、優質化的服務都有賴于科學的經營組織架構的支撐。要通過穩步推進管理方式、業務流程的改善，并加強技術支撐，加強重點業務部門的建設，為提高組織體系運轉效率和事業部制的實施創造條件。

提高信息技術開發應用水平。繼續加大信息建設的投入力度，彌補中外銀行信息技術水平的差距。要從管理信息系統、核心業務系統、客戶關系管理系統、電子渠道、綜合化經營等方面加快信息技術深度開發和綜合利用步伐。優化管理架構和業務流程，實現管理決策的信息化、集約化、智能化；進行產品開發標準化參數管理，進而通過參數化調整開發新產品或為客戶提供針對性的服務方案；做到風險管理全過程控制，有效進行風險識別、項目篩選和實時監控工作。

健全人力資源管理體系。提升核心競爭力離不開員工特別是優秀人才的敬業奉獻。要借鑒國際先進銀行的戰略人力資源管理理念和方法，健全人力資源管理體系，提高人才招聘、開發、管理和使用水平。進一步健全激勵機制，建立股東、經營管理者和員工均能合理分享經營成果的長期激勵制度，以提高人才的吸引力和競爭力。完善薪酬體系金融論文，在科學的績效考評體系的基礎上，讓薪酬真正體現經營者以及員工的貢獻水平。

四）實施客戶關系管理是增強核心競爭力的保證

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，重視與客戶的關系，實施客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關系管理(CRM)是銀行與客戶共同創造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。要求基層客戶經理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創造銀行價值和客戶價值。參考文獻：

第四篇：餐飲業核心競爭力分析

餐飲業核心競爭力分析
---金融危機下的餐飲企業 金融危機下的餐飲企業
隨著美國次貸危機波及全球,市場消費能力明顯萎縮,餐飲企業面臨的環境也相對變得嚴峻起來,受 到以下因素的挑戰:顧客消費能力下降;顧客進店率下降;要素資源的自由流動的受到影響;顧客需求的 不確定因素的影響;餐飲投資也在下降.這些影響不僅給餐飲業的發展帶來了機遇和挑戰,個別競爭力弱 的企業還導致了破產.因此,餐飲業必須充分認識到這些潛在危險,挖掘企業潛力,即核心競爭力.力爭 在激烈的競爭中取得有力的態勢,為餐飲業可持續發展提供機遇或條件.餐飲業核心競爭力分析: 一,餐飲業核心競爭力分析:以廈門為例 特區建設給廈門餐飲業帶來了前所未有的發展機遇.特別地,民(私)營經濟迅速發展,涌現出了一 大批知名企業和與不斷深化改革, 發展壯大的傳統老字號企業交相輝映, 共同演繹了廈門餐飲繁榮的景象.據 2008 年統計,廈門餐飲企業已達 15900 家,營業面積 150 萬平方米,營業收入 64.4 億,同比增長 28%, 高于全市平均增幅 13.6 個百分點,增幅居各行業之首.縱觀近幾年廈門的餐飲業,特色餐飲成為新的亮 點,連鎖餐飲企業捧得半壁江山,西式餐飲迅猛擴張,外埠餐飲開拓勢頭有增無減.在西式餐飲市場上, 肯德基一馬當先,領導快餐潮流,麥當勞,必勝客,自助餐廳等也是洋快餐,休閑餐的主力軍,形式多樣 的咖啡,酒吧則成為西餐市場上的另一道風景線;在中式餐飲市場上,黃則和,鷺發美食,老知青,好清 香等老字號企業再現昔日輝煌,新的知名私企沃頭,亞馬遜餐飲,豪享來,御面堂,金象灣等不僅給當地 餐飲業帶來了生機與活力,而且成功地實施了品牌擴張,連鎖店擴張迅猛如沃頭 80 多家,這些連鎖店分 布于華東,華北等地,為擴大宣傳和推動廈門餐飲的發展起到了積極的作用.但是,廈門餐飲業仍然沒有 形成自己的品牌或品牌餐飲,更加確切地說還不具備企業的核心競爭力,使其無法同國際著名餐飲業相對 抗,導致企業在競爭中處于劣勢.因此,必須對餐飲業核心競爭力的構成要素,進行分析與研究,找出阻 礙餐飲業快速發展的原因,促使餐飲業又好又快的發展.(一)餐飲業核心競爭力構成要素 企業核心競爭力的構成要素有資源系統,人力資本,核心技能和企業文化等四方面,應用到餐飲業方 面,其核心競爭力主要是由技術能力,產品質量,組織管理能力和市場活動能力等四方面要素構成.1,技術能力.是指餐飲業必須具備和掌握的特殊技能,包括轉化能力,研發能力,創新能力和應用 能手.2,產品質量.是指餐飲業所提供的產品與服務均屬于產品質量范疇,即:提供的產品是服務,而服 務的過程是顧客與服務提供者

廣泛的接觸,其產品的質量是由服務人員與顧客共同決定的.3,組織管理能力.是指餐飲業根據經營的特點與需求,設立組織結構,財務控制,信息傳遞,企業 文化和激勵機制等機構和手段.4,市場活動能力.是指餐飲業能根據市場變化,及時調整產品結構,積極開拓市場和參與市場競爭 的能力,具體包括市場應變能力,市場開拓能力和市場競爭能力.(二)總體評價分析 廈門餐飲業雖然取得了輝煌成績,但是與國際著名餐飲企業相比,仍然存在著許多不足或差距.特別 在核心競爭力方面的距離較大,現引用以下三方面資料來評價分析廈門餐飲業核心競爭力狀況.1,廈門餐飲業零售額增幅明顯趨緩.廈門餐飲業 2008 年全市餐飲業實現零售額 90.86 億元,比 2007 年同期增長 11.5%,增幅比上年同期減少 25.7 個百分點,餐飲業零售額占總的消費品零售額的比重為 10.34%,比 2007 年下降 2.2 個百分點.2,廈門餐飲業存在的經營問題.產品線過長,同質化競爭嚴重;品牌缺少產品支撐,未能形成具有 強勢品牌的餐飲企業;餐廳布局單一,未能對消費者的就餐目的進行區別對待;促銷手段匱乏,未能形成 持續熱點聚攏并維持人氣.3,廈門餐飲發展過程中存在的問題.一是連鎖擴張遭遇人才瓶頸.二是經營品種,風格偏于單調, 雖然,廈門餐飲業在改善就餐環境,提高服務水平,擴大產品種類等方面下了一定的功夫,對營造餐飲企 業品牌形象也起到了一定的積極利用.但是,在創新菜肴方面對企業的品牌正面影響卻很少.由此可見, 這些不足和差距都將阻礙廈門餐飲業核心競爭力的培育和形成.而企業缺少了核心競爭力,

難以同國際著名餐飲業相對抗,促進餐飲業又好又快地發展.因此,廈門餐飲業必須根據核心競爭力的構 成要素或核心競爭力評價體系.核心競爭力的指標體系可以是設定為銷售利潤率,營業收入增長率,品牌 影響度,市場占有率,顧客信賴度和人力資源等指標.也可以用定量指標(銷售利潤率,營業收入增長率, 凈資產增長率和人均實現營業收入增長率等)和定性指標(品牌影響度,市場占有率,顧客信賴度和人力 資源等)來衡量或判斷.提升餐飲業核心競爭力的思路與對策 二,提升餐飲業核心競爭力的思路與對策 企業核心競爭力涉及到的內容很多,如:資源系統,人力資本,成本控制,核心技能和企業文化等, 在某一方面出現差錯,都會影響到企業核心競爭力的培育.因此,為了提升廈門餐飲業的核心競爭力,我 們進行了比較與選擇,制定了以下四方面的對策:(一)提升餐飲業戰略決策的能力 1,運用品牌戰略提升企業核心競爭力.品牌對企業而言,它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力;對消費者而言,它是質量與信譽的保證,減少了

消費者的購買成本和風險.品牌戰略是培育企業核心競爭 力的重要支撐,沒有品牌戰略,就難以形成持久的企業核心競爭力.但是企業核心競爭力與品牌不是一成 不變的,而是隨著經濟環境,競爭對手,企業發展等情況的不同,隨時進行調整,以保證企業競爭優勢的 增長或品牌形象的不斷完善 2,運用先進的經營理念提升企業核心競爭力.廈門餐飲是在激烈的市場競爭中發展和成熟起來的, 在這種背景下形成了它特有的經營理念.(二)提升餐飲業技術開發的能力 1,運用模塊化生產的方式提升企業核心競爭力.幾千年來我國的餐飲企業均采用手工操作的方法, 生產著 60000 余種傳統的地方菜點.這是目前中國餐飲業的實際狀況,也正因為這個實際狀況,導致中國 的餐飲業很難全面實施烹飪生產的科學化.因此,我們力爭在中式快餐生產方面努力爭取或實現機械化生 產和工業化生產.而在社會餐飲生產方面則向著模塊化和標準化的生產方向發展,從而更好地體現中國菜 的傳統特點和滿足廣大消費者多樣化和個性化的要求,從而提高企業的核心競爭力.其次,模塊化生產完 全符合社會餐飲的生產要求(提供多樣化和個性化的產品,供消費者選擇),是實現社會餐飲生產科學化 的重要組成部分或標準化生產的前提.2,開發人本化的產品提升餐飲企業核心競爭力.中國的餐飲行業必須根據中國的實際情況,設計出 符合中國國情的人本化菜單, 為餐飲生產提供依據或參考;為中國餐飲業早日接軌世界, 打下扎實的基礎;也為中國餐飲早日實現工業化生產,提供一份基礎性的數據.(三)提升餐飲業營銷方式的能力 營銷這種方式在我國起步較晚,但發展較快.而且,目前涉及到的營銷內容確實很多,如:市場營銷, 品牌營銷,文化營銷,全員營銷和整合營銷等內容.但在實際的促銷過程中手段匱乏,不能形成廈門餐飲 業持續熱點和人氣,有必要在營銷方面大做文章來提升廈門餐飲企業的核心競爭力或社會影響.具體可從 以下三方面入手: 1,運用“整合營銷”的理論提升企業核心競爭力.“整合營銷”是強調一切產品和服務要緊跟顧客 需求靈活應變,不存在固定模式,利用系統與權變理論來詮釋營銷學.2,運用“后營銷”的理論提升企業核心競爭力.后營銷理論以現有消費者的滿足為出發點,以如何 讓現有顧客對本企業的產品和服務感到滿足為目標, 通過一系列的管理手段, 不斷消除顧客的不滿或抱怨, 極大地提高顧客的滿意度,盡可能地給他們提供最大化的讓客價格,與現有顧客的關系不斷固化,提高顧 客的忠誠度,促使顧客不斷地,重復地購買.3,運用“水平協同營銷”的理論提升企業核心競爭力.水平協同營銷就是指不同行業之間通過

第五篇：＊-核心競爭力分析模型

核心競爭力分析模型

核心競爭力分析模型（Core competence analysis）

加里·哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（Core Competence）模型是一個著名的企業戰略模型，其戰略流程的出發點是企業的核心力量。

自內而外的企業戰略（Inside-out Corporate Strategy）

傳統的自外而內（Outside-in）戰略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置于戰略設計流程的出發點上。核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業的競爭優勢取決于企業能否以低成本、并以超過對手的速度構建核心競爭力。核心競爭力能夠造就料想不到的產品。競爭優勢的真正源泉是企業圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術和生產技能的能力，據此，小企業能夠快速調整適應變化了的商業環境。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應用型的知識、技能和態度的各種不同組合。

Hamel和Prahalad在他們的《企業核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統的組合戰略。根據他們的觀點，把戰略事業單元（SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。Hamel和Prahalad認為，應該圍繞共享的競爭核心來構建企業。SBU的設置必須要有助于強化發展企業的核心競爭力。企業的中心部門如財務不應該作為一個獨立層面，它要能夠為企業的戰略體系鏈接、競爭力構建增加價值。

識別核心競爭力的三個測試

1.為企業提供通向廣闊的多樣化市場的潛在信道。

2.使企業能夠從生產顧客所需產品中獲得巨大回報。

3.競爭者難以復制。

構建核心競爭力

核心競爭力的構建是通過一系列持續提高和強化來實現的，它應該成為企業的戰略核心。從戰略層面來講，它的目標就是幫助企業在設計、發展某一獨特的產品功能上實現全球領導地位。

企業高管在SBU的幫助下，一旦識別出所有的核心競爭力，就必須要求企業的項目、人員都必須緊緊圍繞這些競爭核心。企業的審計人員的職責就是要清楚圍繞企業競爭核心的人員配置、數量以及質量。肩負企業核心競爭力的人員應該被經常組織到一起，分享交流思想、經驗。

核心僵化？

必須注意不能使企業的核心競爭力發展成為僵化的核心。對于企業來說，學習培養一個競爭核心難，遺忘一個競爭核心同樣困難。企業不遺余力地構建了一項核心競爭力，有時候卻又可能忽略了新的市場環境和需求，在這種情況下，企業則面臨著固步自封的危險。