第一篇：關于上半年中層干部績效考核情況的通報

泰交運“2015”50號

關 于 上 半 年

中層領導干部績效考核評價情況的通報

集團公司各單位、總部各處室：

為全面落實集團公司兩會、干部大會和半年經(jīng)營工作會議精神，全面加強干部隊伍建設，進一步增強中層領導干部履責盡職、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的積極性和主動性，全力加快轉型升級，全面實現(xiàn)提質增效，按照董事長在干部大會上提出的?公司將依照此次競聘上崗中每名干部自薦競聘時確定的奮斗目標和承諾，根據(jù)任期中目標完成情況，半年進行一次考核評價?要求，依據(jù)《領導干部績效考核評價標準》(泰交運“2013”56號)的規(guī)定，集團公司績效考核評價領導小組于2015年7月20日-8月4日，對公司中層干部上半年的績效情況進行了全方位考核，現(xiàn)將考核情況通報如下：

一、考核評價的程序和過程

1、結合緊密。此次進行的績效考核評價，首先是將《領導干部績效考核評價標準》與黨中央的系列規(guī)定要求相結合。自十八大以來，以習近平為總書記的新一屆黨中央領導集體，就加強黨員領導干部隊伍建設，先后提出了?三個必須?、?三嚴三實?、?五個堅持?、?心中四有?等系列要求，并審議通過《關于加強領導干部作風建設的若干規(guī)定》、《關于推進領導干部能上能下的若干規(guī)定》等系列規(guī)定，對加強干部隊伍建設提出了更新更高的要求，而公司此次進行的績效考核評價，就是將中央的要求與企業(yè)實際相結合，并在企業(yè)全面落實的具體體現(xiàn)。其次是將《領導干部績效考核評價標準》與董事長的重要講話精神結合起來。在干部大會上，董事長提出了?新時期，面對發(fā)展的新常態(tài)，我們必須以‘有能力、有魄力、有活力、有號召力’為標志，全面建設一支交運新‘四有’干部隊伍?要求，而推行績效考核評價，就是要促使中層干部自我加壓，自覺學習新業(yè)務、提高發(fā)展能力，敢于擔當、展現(xiàn)工作魄力，事事創(chuàng)新、增強發(fā)展活力，善做標桿、彰顯示范帶動力，真正發(fā)揮轉型升級的牽引器作用。

2、考核全面。此次對中層干部的半年績效考核評價，評價標準涉及到德、能、勤、績、廉五個維度、二十二個角度，將中層干部的方方面面全部納入到考核評價標準中，真正做到了全方位考核評價。同時，此次考核評價將所有中層干部全部納入其中，切實做到了全覆蓋。

3、組織嚴密。為確保考核評價的有效推進，集團公司成立了由董事長任組長、總經(jīng)理任副組長、兩名高層成員和三名處室負責人為成員的績效考核評價領導小組，召開了專題會議，研究制定下發(fā)了《關于對中層領導干部進行半年績效考核評價的通知》(泰交運“2015”45號)、《關于做好中層領導干部半年績效考核評價有關具體工作的通知》、《基層單位經(jīng)營班子正副職與總部正副處長德、能、勤、廉考核表》、《基層單位經(jīng)營班子正副職與總部正副處長業(yè)績考核表》等系列文件和表格，科學確定了考核評價的方法步驟、班子成員面談和員工座談的方式，提出了具體可行的工作要求；各單位、各部門嚴格按照文件要求，精心組織，周密安排；每名中層干部也高度重視，積極配合，準備充分，做到了上下步調一致、過程組織嚴密。

4、程序嚴謹。為全面、真實、客觀的反映每名中層干部的考核情況，集團公司績效考核評價領導小組精心設計了個人自評、班子互評、骨干點評、民主評議、逐級考評、匯總評價等六個環(huán)節(jié)。在個人自評環(huán)節(jié)，每名中層干部從對照本人競聘上崗時自薦承諾逐一列出任務目標完成的實際情況，本人工作中存在的主要困難和問題，影響個人才能發(fā)揮的主要原因是什么等三個方面進行深入細致的自我評價；在班子互評環(huán)節(jié)，每名領導干部對其他班子成員在經(jīng)營、管理、改革、發(fā)展等方面進行相互評價；在骨干點評環(huán)節(jié)，抽調的業(yè)務骨干對單位經(jīng)營班子和班子成員，從團結配合、溝通協(xié)調、開拓創(chuàng)新、費用控制、作風形象、團隊士氣、員工凝聚力等方面進行了系統(tǒng)評價； 在民主評議環(huán)節(jié)，從各層面抽調有代表性的部分員工，根據(jù)平時工作表現(xiàn)，從優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級，對每名中層領導干部進行了認真評價；在逐級考評環(huán)節(jié)，按照董事長和總經(jīng)理考評所有中層正職、副總經(jīng)理考評分工單位和部門正副職、總部處室考評業(yè)務單位正副職、中層正職考評本單位或本部門副職的考核程序，對每名中層領導干部進行了細致評價；在匯總評價環(huán)節(jié)，考核評價領導小組將每名中層領導干部在個人自評、班子互評、骨干點評三個環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)的問題進行歸納整理，將每名中層領導干部在民主評議環(huán)節(jié)得票情況進行匯總統(tǒng)計，將每名中層領導干部在逐級考評和業(yè)績考核中的得分情況，依據(jù)相關標準，按照確定的權重進行逐一計算，最終確定了每名中層領導干部績效考核評價的綜合得分，各項數(shù)據(jù)整理完畢后，考核評價領導小組召開專題會議，結合績效考核綜合得分和面談、座談中指出的問題，逐人進行全面分析和研究，最終對每名干部做出綜合評價，切實做到了環(huán)環(huán)相扣、程序嚴謹，充分體現(xiàn)了公平、公正。

二、考核評價的總體情況

經(jīng)過嚴謹細密的過程考核評價和認真細致的整理匯總，突出表現(xiàn)在三個方面：

1、經(jīng)營班子工作成效好。通過此次績效考核評價，涌現(xiàn)出一批業(yè)績斐然、員工認可的好班子。石油暨平安燃氣公司經(jīng)營班子創(chuàng)新思維，開發(fā)運行加油卡預售信息平臺，實現(xiàn)預充值余額260萬元；在南京注冊成立公司，有效解決了燃氣運銷瓶 頸；建點布網(wǎng)，形成了泰安老站、西站、南站和寧陽、沂源等五個加油站聯(lián)網(wǎng)銷油；錯時營銷，抓住油價調整契機，低購高銷燃油5500余噸，員工收入提高、士氣旺盛、干勁倍增。新泰公司經(jīng)營班子創(chuàng)新思路，在校車開發(fā)上實施全員營銷，上至每名班子成員、下至每名員工，人人肩上有指標，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)有人負責，每個學校有人去跑，使校車發(fā)展到69部；在績效考核上嚴格兌現(xiàn)，對完成任務的部門最高獎勵1.8萬元，對連續(xù)完不成任務的一名班子成員降薪、兩名科長現(xiàn)場免職，讓干部員工看到有真事、有正氣，員工高度認可。泰安客運公司經(jīng)營班子創(chuàng)新舉措，在通勤班車和包車業(yè)務開發(fā)上組建專門團隊尋找商機，采取工效掛鉤、業(yè)務提成、超額帶薪休假等辦法，激勵全員營銷，使通勤班車迅速發(fā)展到71部，實現(xiàn)通勤班車收入460萬元，包車業(yè)務創(chuàng)收256萬元，同比分別增加244萬元、165萬元；在新的效益增長點培育上，借助營運客車的規(guī)模優(yōu)勢，開發(fā)廣告業(yè)務，創(chuàng)收26萬元，1-7月份的目標計劃全面完成，讓員工看到轉型升級的希望。集裝箱公司經(jīng)營班子創(chuàng)新發(fā)展路徑，以互聯(lián)網(wǎng)+為抓手，與山高集團合作，開通ETC代辦業(yè)務，既能收集社會車輛信息，吸引外部車輛加盟，又拓展了經(jīng)營范圍，開拓了創(chuàng)收渠道。同時著眼于客戶結構調整，成功開發(fā)了青島嘉良、漢威化工等30余家高效客戶，經(jīng)營效益大幅提高，全體員工群情振奮，對班子滿意度很高。東平公司經(jīng)營班子創(chuàng)新經(jīng)營理念，大力拓展事故車維修市場，實現(xiàn)事故車維修收入120萬元，同比增長41%；全力發(fā)展物流快運業(yè)務，成功開發(fā)東平——臨沂快貨專線，瑞星所需煤炭運輸業(yè)務，加大油氣營銷力度，效益再創(chuàng)新高。旅游公司班子創(chuàng)新旅游運營方式，將車輛資源與社會旅游資源充分結合，開發(fā)特色旅游線路及直通車業(yè)務，上半年發(fā)送游客0.6萬人，實現(xiàn)收入250萬元，同比提高230%；充分發(fā)揮旅游車隊規(guī)模和五岳旅行社品牌兩個優(yōu)勢，加強與社會旅行社深度合作，提高運力利用率，著重打造女士旅游專享專線、泰國包機8日游等特色旅游品牌項目，品牌知名度進一步提高。交運公交公司班子團結一致、齊心協(xié)力推進公交轉型，投入9部新能源客車，新開通泰安至馬莊209城鄉(xiāng)公交線路，使用回購客車開通213、214兩條鎮(zhèn)村公交線路，規(guī)模得以擴充；強化車輛成本控制，月節(jié)約燃油、燃氣費用7000元；全力提升公交出行市場份額，累計辦理IC卡6116張，充值105萬元，日刷卡率12%；開發(fā)公交車體廣告，實現(xiàn)車體廣告收入17萬元。通運公司班子面對困境不氣餒，創(chuàng)新舉措開發(fā)售后服務市場，售后產(chǎn)值提高十余萬元，同時認真研究汽車廠家政策，借助泰安、新泰兩家4S店的資源優(yōu)勢，采取一家進車、兩家銷售、爭取最高返點的策略，實現(xiàn)了效益最大化。建筑工程公司發(fā)揮資質、經(jīng)驗優(yōu)勢，努力向外部市場拓展，今年歷史上首次承攬了280萬元的外部建筑工程。

2、干部隊伍總體表現(xiàn)好。從此次考核評價的情況來看，中層干部隊伍的整體面是好的，主要體現(xiàn)在：一是員工認可。在此次考核評價中，經(jīng)過對120名中層干部民主評議的匯總，優(yōu)秀占71.8%，稱職占20.9%，基本稱職占5.9%，不稱職占1.4%，其中優(yōu)秀加稱職占92.9%，由此可以看出中層干部整體是得到員工高度認可的。二是領導認可。在此次考核評價中，經(jīng)過對120名中層干部上級領導評價的匯總，優(yōu)秀占49.2%，稱職占48.3%，基本稱職占1.7%，不稱職占0.8%，其中優(yōu)秀加稱職占97.5%，由此可以看出中層干部整體也是得到上級領導認可的。三是績效高。在此次考核評價中，經(jīng)過對120名中層干部績效考評結果的匯總，德能勤廉平均得分45.5分，業(yè)績平均得分46.1分，綜合平均得分91.6分。其中，得分95分以上的達45人，占總被考評人數(shù)的37.5%；得分90-95分的達34人，占總被考評人數(shù)的28.3%；得分80-90分的有31人，占總被考評人數(shù)的25.8%；得分70-80分的有7人，占總被考評人數(shù)的5.9%；得分70分以下的有3人，占總被考評人數(shù)的2.5%；綜合得分90分以上的達89人，占總被考評人數(shù)的65.8%。由此可以看出，中層干部的整體業(yè)績是較高的，絕大多數(shù)中層干部是能夠兌現(xiàn)在自薦承諾競聘上崗時所做的承諾的。

3、中層領導干部存在的問題較為集中。從抽調參與座談的146名業(yè)務骨干和參與面談的120名中層干部的談話中，不難發(fā)現(xiàn)有些中層領導干部身上存在的問題比較集中，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一、學習力不強，專業(yè)能力較差。在面談的中層干部中，60多人被指存在著學習力不強，專業(yè)工作能力較差的問題；在與業(yè)務骨干的座談中，有50多名中層干部被指出存在缺乏專業(yè)知識、工作能力一般等問題。由此可以看出，有近一半的中 層領導干部沒有把學習新知識、掌握新技能作為提高能力、創(chuàng)造業(yè)績的基礎，工作中依然憑老經(jīng)驗、用老套路。

第二、創(chuàng)新意識不強，轉型升級沒思路、無辦法。在120名面談的中層干部中，50多人存在著創(chuàng)新意識不強的問題；在與146業(yè)務骨干的座談中，也有50多名中層干部被指出不想創(chuàng)新、不會創(chuàng)新的問題。這方面的問題導致有些單位轉型升級長期沒有任何突破，有些工作常年?重復昨天的故事?，致使經(jīng)營領域逐年萎縮，經(jīng)營效益持續(xù)下滑。

第三、缺乏擔當意識，老好人思想長期存在。在班子互評環(huán)節(jié)，有40多名中層領導干部被指出存在著遇事不敢問、更不敢管，對侵害企業(yè)利益的行為經(jīng)常睜一只眼、閉一只眼，對違反制度的人和事，則大事化小、小事化了等問題；在與業(yè)務骨干座談中，也有近50名中層領導干部被指出日常工作中存在和稀泥、講人情面子、凡事好好是是、能不得罪人就不得罪人等問題。這個問題在部分中層領導干部的思想行為中長期存在，從而導致違反制度規(guī)定的現(xiàn)象經(jīng)常存在、侵害企業(yè)利益的行為時有發(fā)生，致使團隊紀律松弛、凝聚力和戰(zhàn)斗力持續(xù)下降。

第四、缺乏大局觀念，本位主義思想嚴重。考核評價中，有近三分之一的單位班子成員和處室正副處長中普遍存在各掃門前雪、不管他人瓦上霜的現(xiàn)象，部分班子成員和業(yè)務骨干反映，有的領導干部護短現(xiàn)象較為嚴重，分管部門人員犯了錯，想方設法不讓處理；有的領導干部工作不配合、不支持，關聯(lián)性工作推三阻四；有的領導干部只關心自己的?一畝三分田?，對本單位的其他工作不問、不管、不顧，更有甚者面對找上門來的分管之外的業(yè)務客戶，不是積極與相關部門聯(lián)系、想法設法留住，而是以各種借口打發(fā)走，生怕其他班子成員的業(yè)績超過自己。存在此種問題的領導干部，既帶壞了隊伍，又影響了工作，更阻礙了發(fā)展。

第五、主動開拓意識差，等靠思想嚴重。從領導干部上報的自我評價報告中看出，有21名同志認為自身存在著主動開拓意識不強的問題；在班子成員互評環(huán)節(jié)中，有42名干部被指出存在著缺乏開拓意識、市場拓展能力下降的問題；在業(yè)務骨干座談中，有36名干部被指出存在著工作積極性不高、等靠思想較重的問題，推一推轉一轉，不推不轉，成天混日子，當一天和尚撞一天鐘。此種問題的存在，既貽誤了工作，更影響了發(fā)展。

第六、脾氣急躁，工作方法簡單。從班子互評環(huán)節(jié)中了解到，部分領導干部特別是單位和部門一把手被指出存在著不講究工作方法，不問緣由、說批評人就批評人的問題，導致下屬滿腹怨言；在與業(yè)務骨干座談中，也指出部分領導干部不分場合，張口就熊人，更有甚者動輒拍桌子、張口就罵人，致使員工?敬而遠之?，全員凝聚力、向心力下降。

以上問題恰恰與董事長分別在兩會上指出的?三個層次九個方面問題?、在干部大會指出的?患得四種病癥?、在半年經(jīng)營工作會議上指出的?思想意識四個頑疾?、?能力不足四個短板?等問題相對應。對于每名中層領導干部存在的問題，公司 將逐人下發(fā)問題整改通知單，并跟蹤考核整改情況，在年終績效考評時，將問題整改情況一并納入到績效考評的范圍中，切實將這些影響和制約發(fā)展的根源性問題全面徹底的解決掉，真正將董事長在多次會議上的要求落到實處。

4、中層領導干部績效考核評價情況、班子成員問題清單將于會后按單位下發(fā)。

三、對中層領導干部的綜合評價意見

根據(jù)績效考核評價的結果，依據(jù)《領導干部績效考核評價標準》(泰交運“2013”56號)的有關條款規(guī)定，經(jīng)集團公司研究，對中層領導干部提出如下綜合評價意見：

1、綜合評價為優(yōu)秀的中層正職：解樹峰、周建軍、趙亞軍、趙勇、王愛義、陳濱、路華、燕華、孫峰、劉勇、張紅軍、李強。

2、綜合評價為優(yōu)秀的中層副職：馬志強、馬步龍、張榮興、王建、孟憲鵬、馮進國、朱強、高長營、劉冰、孫文明、裴霞、劉海濱、王建軍。

3、綜合評價為基本稱職要進行組織約談的人員。對綜合評價分數(shù)較低，在班子成員面談和員工座談時，反映存在管理力度弱、對宏運公司管理參與少、控制不到位的誠運公司經(jīng)理張勇，進行組織約談；對反映存在工作方式方法有欠缺、脾氣急躁、領導駕馭能力弱的金豹公司經(jīng)理張強，進行組織約談；對反映存在業(yè)務能力有欠缺、專業(yè)管理能力不足，經(jīng)營思路不清晰、業(yè)務掌控不到位，工作畏首畏尾、員工勞動紀律上管理 松，存有等靠要思想、缺乏創(chuàng)新意識等問題的肥城公司副經(jīng)理丁同喜，進行組織約談；對反映存在觀念陳舊、經(jīng)營策略滯后，按老套路做事，主動工作意識較差、不善于聽取員工意見、管理水平較低，轉型升級力度弱、分管產(chǎn)業(yè)增效不明顯等問題的新泰公司副經(jīng)理劉西忠，進行組織約談；對反映存在學習能力較差、業(yè)務素質較低、創(chuàng)新意識差，脾氣急躁、不注意工作方式方法，以身作則不夠、群眾威信一般，管理粗放、考慮問題簡單、細節(jié)管理不到位等問題的寧陽公司副經(jīng)理張海亮，進行組織約談；對反映存在有等靠思想、工作主觀能動性亟待提高，處理人際關系有欠缺、與同事們溝通交流少，學習勁頭不足、缺乏開拓創(chuàng)新意識等問題的物流快運處副處長張勇，進行組織約談。約談后仍無改進的，結合年終績效考評結果，將進行誡勉。

對綜合評價雖然稱職，但生產(chǎn)任務完成較差，員工意見較大的幾個基層單位經(jīng)營者，公司將進行重點談話。

4、綜合評價為基本稱職需進行誡勉的人員。對在班子成員面談和員工座談中，反映存在管理粗放、費用控制混亂、花錢大手大腳、執(zhí)行力低，開發(fā)市場不精細等問題的新泰宏運原常務副經(jīng)理公衍成進行誡勉；對反映存在處事當面一套、背后一套、說話不負責任，工作能力有限、工作浮在面上、缺乏創(chuàng)新，老好人思想嚴重、工作應付湊付，不能發(fā)揮應有的作用等問題的交運物流公司副經(jīng)理梁永明進行誡勉。以上兩同志的誡勉期為六個月，誡勉期滿經(jīng)考核仍達不到要求的將直接免職。除綜合評價為優(yōu)秀的人員和進行組織約談、將被誡勉的人員外，其他中層領導干部綜合評價均為稱職。

四、下一步績效考核評價改進的思路

此次進行的中層領導干部半年績效考核評價，是自改制以來的第一次，也是自2013年集團公司制定下發(fā)《領導干部績效考核評價標準》(泰交運“2013”56號)后的首次嘗試，既有成功的經(jīng)驗，也有一些急需改進的地方。為此，結合《中共中央關于推進領導干部能上能下的若干規(guī)定（試行）》，按照董事長在干部大會上提出的?建設交運新四有干部?和在半年經(jīng)營工作會議上提出的?進一步完善考核辦法，強化業(yè)績考核，嚴格獎懲兌現(xiàn)?要求，下一步將在績效考核評價方面做如下改進：

1、優(yōu)化考核內(nèi)容。要認真總結此次考核評價過程中存在的考核內(nèi)容不全面、不具體、不實用等問題，結合企業(yè)發(fā)展實際，瞄準未來發(fā)展需要，對原《領導干部績效考核評價標準》中確定的考核科目和內(nèi)容，進行重新梳理和全面優(yōu)化，徹底將模糊的、不好把握的考核內(nèi)容刪除，將重要的、好測量的內(nèi)容補充進來，實現(xiàn)由定性考核向定量考核轉變，全面增強考核評價的針對性。

2、調整考核權重。要針對此次考核過程中發(fā)現(xiàn)的考核項目比重不均衡、考核重點不突出、考核指標不對稱等問題，重新設臵考核項目，全面調整考核權重，加大全局性重要工作、階段性重點工作和主要計劃目標的考核比重，全面增強考核評價的導向性。

3、完善考核程序。要本著簡化、系統(tǒng)、高效和逐級聘任、逐級負責的原則，結合此次績效考核評價過程中遇到的實際問題，壓縮不必要的考核層次，精簡多余的考核環(huán)節(jié)，使考核評價過程簡潔高效，全面增強考核評價的可操作性。

4、明確獎懲辦法。要對原《領導干部績效考核評價標準》中?考核應用?規(guī)定的有關條款進行全面修訂，增加更加清晰、明確、實用的獎懲條款，加大正負激勵的力度，真正使獎懲更及時、更直接、更有力，全面增強考核評價的激勵性。

5、構建長效機制。此次績效考核評價，是對三月份實施的自薦承諾競聘上崗的一次檢驗。實踐證明，推行自薦承諾競聘上崗是解決干部隊伍存在種種問題的一種有效手段，是用人制度改革的一次突破，是全面增強干部隊伍戰(zhàn)斗力、加快轉型升級的一條捷徑。為此，按照董事長的要求，明年計劃目標編制完成后，將對各單位、各處室一把手全面推行自薦承諾競聘上崗。同時，對在績效考核評價中免職的干部，所空出的職位按照組織程序重新進行自薦承諾競聘。公司績效考核評價領導小組將根據(jù)每位干部在競聘上崗時的自薦承諾，依據(jù)修訂完善后的《領導干部績效考核評價標準》，繼續(xù)實行半年初評、年終總評的績效考核評價，形成動態(tài)的考核評價長效機制，真正實現(xiàn)用人制度由相馬向賽馬轉變。

五、幾點要求

1、學習借鑒經(jīng)驗，加快轉型升級。在此次績效考核評價中，發(fā)現(xiàn)了不少先進做法和典型經(jīng)驗，董事長在半年經(jīng)營工作 會議上，也對一些先進單位的好做法進行了表揚。各單位特別是轉型沒思路、升級無辦法的單位，要按照董事長的要求，認真學習借鑒這些好思路、好辦法，切實開闊視野、轉變思維、創(chuàng)新舉措，全面加快轉型升級，切實提質增效。

2、對照反饋意見，全面進行整改。各單位、各部門要按照董事長的要求，對照問題清單，召開班子會議，研究制定整改意見，全面督導每名班子成員存在問題的整改結果，年底前向公司績效考核評價領導小組上報整改結論；每名領導干部特別是被誡勉和被約談的領導干部要根據(jù)公司反饋的問題清單，對照班子互評和業(yè)務骨干座談兩個環(huán)節(jié)中指出的問題，從思想靈魂深處認真進行反思，并制定整改計劃，拿出整改舉措，進行全面、徹底的整改，切實增強能力、提高業(yè)績、完善自我，真正實現(xiàn)以能力競崗位、以業(yè)績保職位、以形象提威信。

3、對提出的意見建議，盡快給予答復。公司考核評價領導小組將對班子成員面談和業(yè)務骨干座談中提出的意見和建議進行歸納整理，按照職責分工下發(fā)給相應的單位和部門。有關單位和部門要對這些意見和建議認真對待，能立即解決的馬上解決，不能馬上解決的要拿出計劃和辦法務必解決，并向相關人員及時反饋處理意見，公司績效考核評價領導小組將跟進督導。

總之，這次中層領導干部績效考核，啟動了集團公司干部綜合評價的新模式，標志著干部管理工作邁入了新階段。表現(xiàn)好的干部從中受到了表揚，差的受到了批評，廣大領導干部在 思想上實打實的受到了一次教育，引發(fā)了公司從上到下的深刻反思。為鞏固干部績效考評取的成果，集團公司將以此為起點，總結考評經(jīng)驗、深化機制改革，逐步建立起一套更加科學、更加成熟的干部管理制度體系，徹底打破干部穩(wěn)坐?鐵交椅?的美夢，徹底清除為官不為的土壤，真正增強各級領導干部的崗位危機感，形成?保位子要先有為、有為要靠實干?的正確導向，全面構建起?能者上、庸者下?的干部任用新常態(tài)，使各級領導干部的創(chuàng)新智慧競相迸發(fā)，創(chuàng)業(yè)能量深度釋放，業(yè)績成果大量涌現(xiàn)，為實現(xiàn)集團公司轉型升級、提質增效的戰(zhàn)略目標提供充足的前進動力。

泰安交運集團

2015年8月12日

泰安交運集團辦公室 2015年8月12日印發(fā)

第二篇：中層干部績效考核方案

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中層干部績效考核方案（試行）

一、目的：

1、為了更好的引導中層干部行為，加強自我管理能力，提高

工作績效,發(fā)掘潛能，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。

二、適用范圍：公司副科級以上人員

三、考核實施說明:

1、考核內(nèi)容：由主要工作指標考核和工作態(tài)度考核兩部分組成;考核采取100分制，主要工作指標考核內(nèi)容依據(jù)部門職能職責制定考核細則80分，工作態(tài)度考核20分。

2、考核方式：（1）主要工作考核指標的考核內(nèi)容由相關部門（計劃專員、品管部、管理部等）日常做好考核記錄和各部門當月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，月底進行考評；（2）工作態(tài)度考核，每個被考評的部門主管，月底必須由兩個以上業(yè)務來往密切的部門主管考評，求取平均值作為當月被考核部門主管的工作態(tài)度考核得分，此項考核月底由管理部人事專員負責落實。

3、考核細則：（后附:中層干部績效考核表中層干部考核記錄表中層干部工作態(tài)度評定表中層干部績效考核匯總表）作成：批準：

第三篇：中層干部績效考核述職

中層干部績效考核述職

開場白：耽誤大家時間，我把本學期的工作向同志們做個匯報。

匯報內(nèi)容：

一、重情感，早行動，主動融入實驗部。

7月28日，仙桃二中、仙桃五中實行一校制管理，我7月30日就來到了實驗部，就開始在這里工作了。我是一個情感化的人，我來到實驗部就要了解這里的歷史、融入這里的團隊，只有我同這里的人和物熟識了，情感上認同了，我才能在這里留下點什么。

來時，我就想我們到實驗部要做兩件事情：改善這里的辦學條件，增加這里的人氣。前者中硬件設施我無能為力，我到實驗部后主要做了三件事：

一是在文、鄒兩位校長的領導下找老師到實驗部任教；

二是與《仙桃周刊》的記者聯(lián)系，做了招生的前期準備工作；

三是在張校長的領導下更新了校園文化長廊和教學樓教室外的宣傳畫。

二、早規(guī)劃、積極履行工作職責。

在汪受文、周從武兩位校長的直接領導下，我拿出了本學期的教學教研工作的“大盤子”，本學期學校的教學教研工作基本上是按我的這個“盤子”在進行。這學期我主要做了這樣三件事：

一是組織了9月課堂教學研討活動、十月教科研活動月

二是開展了“以學定教、以教導學”的課堂教學模式改革

三是協(xié)助辦公室梁主任完成黨建，特別是黨風廉政建設的迎檢

本學期教科研工作取得的成績，化學袁克勤老師的一等獎是王鵬主任、劉彩云組長辛苦的結果，英語滕敏老師的一等獎主要是梁瑜梅主任和各位組長辛苦的結果，我主要是把陳潔老師的課推出去了，攝像后送省參賽。

三、認真執(zhí)行學校的決議。

本學期我認真的做好行政值班、蹲班管科等工作外，主要做了“湖北省地方教育制度創(chuàng)新”之“一校制管理”的迎檢工作。我是一個領悟能力很差的人，我要仔細思考，想清楚。在11月8日辦宣傳刊時我的第一塊主題是“教改藍圖、行動指南”；第二塊主題是“精心策劃、科學實施”，介紹我校如何實施“一校制管理”；第三塊主題是“全程關懷、和諧共建”，介紹我校在市教育局領導下，大力建設實驗部的成效；第四塊是“師資整合、優(yōu)勢互補”，展示我校的教師團隊；第五塊是“教學改革、科研強校”，展示我校通過教學改革，實現(xiàn)學校跨越式發(fā)展的行動方案。

四、合作意識好、協(xié)調能力較強。

蒙學校領導的信任，我既是實驗部的教科室主任，同時也是仙桃二中的教科室主任，在工作中我合作意識好、協(xié)調能力較強，能與各處室、年級很好的合作，只要大家有需要，我能夠做到的，我都積極去做，多做促進學校教師融合、有利于學校發(fā)展的事。

五、特色創(chuàng)新方面做的不夠好。

我一直在思考怎樣通過有效的教學改革，提高學校的教學質量，實現(xiàn)學校的跨越式發(fā)展。這是我9月20日思考的內(nèi)容，和同志們再交流談談一下

我在想課堂教學改革的目的應該是通過正確處理好課堂教學中教師“主導”與學生“主體”之間的矛盾，讓學生主動的參與課堂學習，以關注學生的“學”的內(nèi)容、指導學生“學”的方法，提高課堂教學效果。

我們怎樣了解學生的“學情”呢，我是這樣思考的，我們預計對我們設計的作業(yè)需要30分鐘完成，可以直接告訴學生，通過學生自己的反饋、家長的監(jiān)督，讓我們及時、準確的掌握學生完成的時間普遍是多少，哪些問題成為了學生的學習負擔，從而調整我們的教學，使我們的“教”更好的服務于學生的“學”。

結束語：我的匯報完了，耽誤同志們時間了！

第四篇：公司中層干部績效考核實施辦法

##公司中層干部績效考核實施辦法

第一章總則

第一條 為了提高和改善中層干部績效，公平、公正地評價中層干部的崗位業(yè)績，激發(fā)中層干部的工作積極性和創(chuàng)造性，全面提高公司的管理水平，根據(jù)公司人力資源管理的有關精神和規(guī)定，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用于集團公司各職能部（處）室、生產(chǎn)廠及其車間（科室）以及多種經(jīng)營子（分）公司等單位。

第二章考核方式

第三條 績效考核實行月度考核和考核兩種方式。

第四條 月度績效考核指日常績效考核，考核對象為公司全體中層干部，由各單位自行組織。生產(chǎn)廠各車間科室由分廠牽頭組織。

各單位負責人作為第一責任人，應會同班子成員根據(jù)公司或分廠下達的生產(chǎn)（工作）經(jīng)營任務以及單位（科室）職責，結合具體情況，制定出每月班子成員各自的工作目標任務，并在本單位范圍內(nèi)予以公開。當月結束后，各單位負責人牽頭組織班子成員對目標任務完成情況進行填表考核，并在本單位范圍內(nèi)以會議或其它公開形式通報考

核結果。

每月10日前，各單位應將本單位中層干部月度目標任務績效考核表報送人力資源部備案。班子全體中層干部應在績效考核表上簽字。月度績效考核結果作為績效考核的主要依據(jù)。

第五條 績效考核由單位員工考核、公司組織考核和公司領導考核三種形式構成，實行百分制，比例為4∶4∶2。中國最大的資料庫下載

單位員工考核。各單位組織員工召開考評會。考評會上，單位負責人代表班子對本單位中層干部當年各月度績效考核結果進行通報，單位員工根據(jù)通報及被考核者平時綜合表現(xiàn)，填寫中層干部績效考核表。

公司組織考核。由人力資源部牽頭，組成考核組集中進行。考核組在聽取單位負責人通報、與員工個別談話了解情況以及查看各單位報送的月度績效考核結果后，商議對被考核者做出評價，填寫中層干部績效考核表。

公司領導考核。由人力資源部向公司各主管領導送達中層干部績效考核表，各主管領導根據(jù)掌握的實際情況進行填表。

單位員工考核時，單位人數(shù)在50人以下（含50人）的，全體參加；單位人數(shù)在50人以上100人以下的，80%以上人員參加，并不得少于50人；單位人數(shù)在100人以上（含100人）的，60%以上人員參加。

第六條 績效考核結束后，根據(jù)單位員工考核、公司組織考核和公司領導考核情況，形成中層干部績

效考核結果。

第三章考核內(nèi)容

第七條 每名中層干部月度工作目標任務為3—5項，不得少于3項。原則上所設定的工作目標應高于公司下達的目標或本單位與公司簽訂的目標。

第八條 月度績效考核內(nèi)容為當月制定的工作目標任務完成情況。每項工作目標任務的完成情況分為五個評價等次：圓滿完成、達標完成、勉強完成、尚未完成、行動遲緩。（詳見附表1）

第九條 績效考核內(nèi)容為月度工作目標任務完成情況（即月度績效考核結果）和平時綜合表現(xiàn)。主要項目包括領導能力、創(chuàng)新能力、責任感、溝通協(xié)調、授權指導、工作態(tài)度、成本意識和工作任務及效率等八個方面，分別占到總分的10%、10%、10%、10%、10%、10%、10%和30%。（詳見附表2）

其中，“工作任務及效率”指的是月度（）工作目標任務完成情況。此項內(nèi)容，由各單位在考核會上予以通報。

第十條 各單位對中層崗位的工作內(nèi)容、工作要求、所負權責要予以明確規(guī)定，并據(jù)此制定本單位各中層崗位《崗位職責考核標準》，報人力資源部備案。

第十一條 各級中層干部要加強與部屬之間的交流與溝通，與部屬形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，指導部屬改善、提

高績效，從而提高公司的整體績效與管理水平。要逐步形成對企業(yè)中層的績效按照其所有部屬的平均績效來確定的績效核定體制，切實促使公司的中層管理人員與部屬同步發(fā)展，從而提高集團公司的團隊效能。

第四章考核評價

第十二條 績效考核結束后，公司對中層干部進行綜合評價。評價檔次分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職4級。優(yōu)秀檔次應占到中層干部總數(shù)的20%，稱職檔次應占到中層干部總數(shù)的70%，基本稱職、不稱職檔次應占到中層干部總數(shù)的10%。

優(yōu)秀檔次，給予表彰或獎勵；稱職檔次，對工作給予肯定和表揚；基本稱職檔次，給予批評教育或誡勉，限期改進。連續(xù)兩年被評為基本稱職的，原則上降級調整或免職；不稱職檔次，給予免職。

第十三條 績效考核結果是中層干部和各單位工作成績的客觀評價，是公司實施獎罰、改進工作及擬定培訓計劃等工作的決策依據(jù)。

第十四條 績效考核結果存入中層干部檔案。

第五章考核原則

第十五條 月度績效考核及績效考核中，必須始終堅持實事求是、公正、公平、公開的原則，不得憑空猜

想，感情用事。

第十六條 各單位應實事求是地報送月度績效考核結果，發(fā)現(xiàn)假報、瞞報或所報情況與事實有較大出入的現(xiàn)象，嚴肅追究第一責任人及相關人員的責任。

第十七條 人力資源部將隨時到各單位對報送的月度績效考核結果進行抽查核實。

第十八條 考核者要高度認識考核工作的嚴肅性和重要性，自覺做到公正、公平、公開地評價被考核者。嚴禁在考核工作中，利用職權之便，進行打擊報復、謀取私利或違反考核紀律。否則，將依照相關規(guī)定從嚴進行處罰。情節(jié)嚴重構成犯罪的，移交司法機關處理。

第六章附則

第十九條 公司倡導各單位推行以目標管理和“德、能、勤、績”綜合表現(xiàn)為基礎的績效管理與考核。

第二十條 通過推行績效管理，引導各單位改變傳統(tǒng)的管理手段和管理方式，最大限度地改善和提高績效。

第二十一條 本辦法由人力資源部負責解釋。

第二十二條 本辦法自公布之日起執(zhí)行，以往與本辦法相抵觸的規(guī)定同時廢止。

二〇〇五年元月一日

第五篇：新形勢下企業(yè)中層干部績效考核探討

新形勢下企業(yè)中層干部績效考核探討

摘 要：為了適應經(jīng)濟社會的發(fā)展，我國大多數(shù)企業(yè)進行了深化改革，中層干部的績效考核是其中重要的部分。企業(yè)中層干部是企業(yè)發(fā)展的重要組部分，在企業(yè)管理中發(fā)揮著凝心聚力戰(zhàn)斗堡壘作用。本文主要對企業(yè)中層干部績效考核的過程、現(xiàn)狀與問題進行一定深度地探析。

關鍵詞：企業(yè)中層干部；績效考核

中層干部在企業(yè)中處于中堅力量，對上級的正確決策、任務分配和指標的完成起著決定性的作用，并收集分析下級工作的完成情況和存在問題。對企業(yè)中層干部進行績效考核，能最大限度地調動其積極性和創(chuàng)造性，提升干部的崗位工作效能，能分析和發(fā)掘出干部隊伍管理方面存在的問題。

一、中層干部績效考核的特點及作用

1、中層干部績效考核特點

在大多數(shù)的企業(yè)，中層干部不僅執(zhí)行管理工作職能，而且要親自從事具體工作，在企業(yè)各個部門之間的協(xié)調作用，保持各個部門的目標一致性，做到增強服務意識，實現(xiàn)單位的整體發(fā)展。所以說，他們是傳達者、協(xié)調者角色，在企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)中充當輔導員、協(xié)調員、裁判員、信息傳遞者的角色，是企業(yè)的脊梁和中?浴Ｋ?以只有深入了解工作的具體情況才能管理和改進。根據(jù)中層干部的工作特點，需要制定不同于其他層次人員的績效考核方案。通過績效考提升中層干部的工作能力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

2、中層干部績效考核作用

（1）績效考核時選人、用人的重要依據(jù)。中層干部的人用標準是“德、能、勤、績、廉”，要想判斷干部是否適合該崗位，必須經(jīng)過績效考核，對五個方面進行綜合評價，而績效考核時“知人”的重要途徑。

（2）績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)。目前在多數(shù)企業(yè)里，薪酬與員工的績效考核結果和崗位直接掛鉤。沒有績效考核作為依據(jù)，薪酬就沒有依據(jù)。

（3）績效考核是提高企業(yè)核心競爭力的手段。企業(yè)通過建立有效的績效考核制度，進行公平、公正的績效考核，才能為中層干部搭建公平的競爭平臺，實現(xiàn)個人的最大價值，同事也提高企業(yè)的競爭力。

二、中層干部績效考核存在的問題

1、績效考核標準不科學、方法不完善

進行績效考核必須有一套全面科學的體系，現(xiàn)階段企業(yè)對中層干部的績效考核采用民主測評、個別談話、綜合評價等方式進行，缺乏動態(tài)的考核，造成評價結果不能服眾。評價的方法比較單

一、缺乏科學有效的理論指導，實踐中多采用的是臨時性考核辦法，對干部績效考核有失科學性。

2、考核結果反饋不及時，利用不充分

現(xiàn)階段，國內(nèi)一部分企業(yè)將績效考核結果作為崗位調整、職位晉升的重要依據(jù)，考核結果的反饋目的是為了讓被考核者了解考核的目標、執(zhí)行狀況以及考核結果等。如果不將真實的考核結果對外公布，將大大削弱績效考核工作的公正性、嚴肅性。在一些企業(yè)的考核工作中，對考核結果的轉化利用還存在著不充分、不深入，“為考核而考核”的現(xiàn)象。

3、考核主體中的參與者的結構不合理

考核參與者的人員結構問題，它的實質是要解決在選擇參與人員的過程中應該怎樣注意不同層次的考核人員的權重分配。參與者對被考核干部的思想道德、工作作風等方面的考核內(nèi)容更易于得到客觀的認識，意見越多就越能反映被考核干部的客觀實際情況。在實際工作中由于每個工作部門的情況不一樣，在人員的選擇上那些技術含量高，專業(yè)性強的部門的相關人員需要占的比重較多，反之較少。這樣可以減少某些考核參與者對干部們的實際崗位情況的不熟悉，進而造成主觀上的偏見，導致考核結果出現(xiàn)較大的失真。

三、新形勢下企業(yè)中層干部績效考核的探討

1、建立科學、全面的績效考核體系

建立有效的績效考核體系，明確績效考核目標，準確地掌握干部在考核期間內(nèi)的工作業(yè)績，促進企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。由于不同崗位與工作職能范圍有所區(qū)別，國有企業(yè)中層干部績效考核應是對每位中層干部履行崗位要求情況逐個展開監(jiān)督和評議，為中層干部的工作能力和實施獎懲等管理工作提供決策的依據(jù)。績效考核不是簡單的在單位中層領導干部之間進行比較排名，而是對績效指標的逐條分析統(tǒng)計，進一步得出具有針對性的完善意見。績效考核時選取考核指標時，就必須考慮被考核干部的崗位職責，工作特點，職責要求以及權責范圍等方面。

2、加強考核信息反饋，正確運用考核結果

要建立透明的考核信息反饋機制，形成“考核―反饋―運用”的體系，進一步增強考核結果的公信度。考核結果反饋貴在真實性，重在導向性，難在持續(xù)性。績效考核堅持“對事不對人”的原則。考核工作結束后，考核部門要對考核情況進行綜合分析，有針對性地進行反饋談話，說明做出評價的理由，肯定成績、指出問題和不足，限期改進。反饋的過程中要求溝通雙方應針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不輕易對人下結論，從解決問題的目的出發(fā)進行溝通。按照績效考核的流程，中層干部接受考核評議后，考核結果應及時向個人反饋，使中層干部了解自己平時工作中的問題并進行改進和進一步提高。對在考核中表現(xiàn)優(yōu)秀者，優(yōu)先提供進修培訓、評先評優(yōu)機會，并列入后備干部進行重點培養(yǎng)，同時對考核長期處于較差位次的，經(jīng)教育后仍不改進的，調離現(xiàn)任崗位，增強平時考核的導向性。

3、優(yōu)化考核主體中的參與者的結構，擴大參與者的范圍與層次

考核參與者的結構問題主要是解決在參與過程中不同崗位及不同層次人員的權重分配，怎樣分配才能做到合理化。在實際工作中，要以考核主體為中心，圍繞主體的工作崗位、工作內(nèi)容為準，在分配上偏重于專業(yè)技術強、工作上較為了解的相關部門人員及干部；反之，管理人員及干部比重偏輕點。這樣形成上級對被考核主體的評價與同級、下級的考核結果結合起來進行綜合評判，避免考核參與者對中層干部的實際工作情況的不了解，而造成主觀臆斷，減少出現(xiàn)失誤。最大限度的擴大員工的參與，強化員工的參與權、監(jiān)督權和知情權，增強績效考核工作的透明度，同時也調動了大家參與考核工作的積極性，改變目前中層干部績效考核中民意缺乏的現(xiàn)狀。

在市場化競爭異日益的激烈新形勢下，對企業(yè)中層干部績效考核應該逐步科學化、合理化、規(guī)范化，這就要求中層干部的“德、能、勤、績、廉”全面發(fā)展，德才兼?zhèn)洹＝⒁惶走m合企業(yè)自身特點的中層干部績效考核體系，讓企業(yè)中層干部選拔任用能真正體現(xiàn)公平公正，并且充滿活力，是企業(yè)不斷提升管理水平，提高綜合競爭力的有力保障，是自身發(fā)展的長久之計。

參考文獻：

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