第一篇：中石油關于中層以下管理人員考核指導文件-麥肯錫

中國石油天然氣股份有限公司文件

石油人字[2000]第190號

★ 關于印發《中國石油天然氣股份有限公司中層以下管理人員業績

考核指導意見》的通知

二000年七月二十五日

各公司、院、機關各部門：

為自上而下建立一整套以業績為基礎的激勵機制，充分調動中層以下管理人員的積極性，確保中國石油天然氣股份有限公司總體戰略目標的實現，經研究，決定從二000年下半年開始在中層以下管理人員中全面推行業績考核。現將《中國石油天然氣股份有限公司中層以下管理人員業績考核指導意見》印發給你們，請結合實際參照執行。

中國石油天然氣股份有限公司中層以下管理人員業績考核指導

意見

為適應中國石油天然氣股份有限公司（以下簡稱“股份公司”規范運作的需要，建立與現代企業制度相適應、與高級管理人員業績考核辦法相銜接、激勵與約束結合的業績考核評價體系，根據股份公司章程，借鑒國際大石油公司成功做法，現就中層以下管理人員實施業績考核提出如下指導意見。一、一、指導思想和基本原則

以黨中央、國務院關于國有企業改革的一系列指示精神為指導，以提升股份公司價值和追求股東投資回報最大化為中心，以保證公司持續穩定發展為目的，以合同為基礎、業績為重點、分層分類實施為基本方法，自上而下建立一整套管理人員業績考核制度，形成一種人人有指標、層層負責任、用人看業績、獎懲憑貢獻的激勵約束機制，不斷增強各級管理人員的危機感、緊迫感、責任感、使命感，使其把主要精力投入到創造工作業績上來，確保各單位生產經營目標和股份公司總體發展戰略目標的實現。

在工作中要堅持以下基本原則：

1、1、以業績為主、量化評價原則。工作業績是管理人中德才素質的綜合反映，量衡量管理人員工作能力的重要依據。實行以業績為主、量化評價，能夠科學、準確地評價管理人員履行職責、完成任務情況，便于對考核結果進行分析比較，實施有效的獎懲和有針對性的培養、使用。

2、2、分層分類、逐級考核原則。根據管理人員工作責任的在小，分為不同的層次；按照工作崗位的差異，分為生產、經營、科研、黨群、機關部門等不同類別；依據能級管理原理，建立起逐級負責的目標責任制，分別確定相應的考核內容和考核辦法，一級考核一級。

3、3、從實際出發、公正公平原則。要圍繞股份公司和本單位工作目標，充分考慮影響完成業績的客觀因素，力求貼近實際，科學合理地制定考核指標、考核標準和考核方法，做到考核過程公開透明，嚴格按程序辦事；考核結論客觀公正，具有引導激勵作用。

4、4、突出重點、便于操作原則。要克服形式主義，注重工作實效，抓住考核的關鍵環節和關鍵崗位特點，力求考核指標簡明扼要，重點突出；考核清晰明確，便于執行；考核方法簡便實用，操作性強；考核數據真實可靠，具有實用價值；考核資料完整準確，便于查詢檢索。

5、5、考核結果與獎懲、使用相結合原則。要克服分配上的平均主義，堅持效率優先、兼顧公平，把管理人員的個人利益與股東利益緊密結合，實行嚴考核硬兌現，激勵業績優秀者，鞭策業績不佳者，使各級管理人員更加注重公司價值的創造，愛崗敬業、恪盡職守、開拓進取、奮發向上，努力營造一種爭創佳績的良好氛圍。二、二、業績合同

業績合同是上級授權的特定管理人員作為發約人，被考核對象作為受約人，雙方以契約的形式對應實現的工作目標所訂立的協議，主要包括關鍵業績指標考核（KPI）與工作目標完成效果評價（GS）兩部分。

（一）（一）關鍵業績指標考核

關鍵業績指標考核是指發約方通過量化關鍵業績指標來衡量受約人完成主要生產經營活動效果的一種考核方法。

1、1、關鍵業績指標。關鍵業績指標是指可量化的影響本單位生產經營管理的關鍵因素，是衡量受約人主要工作完成情況的指標，由發約人決定并被受約人所認同，一般分為效益類、營運類、組織類。其中：

效益類關鍵業績指標是反映經營管理情況、體現公司價值創造的重要財務指標，分別從不同側面衡量為股東創造回報的能力，包括投資本回報率、稅息前利潤、利潤總額、自由現金流等。從倡導以利潤為中心、追求投資回報最大化和全局意識出發，各層各類管理人員都應考核效益為指標。

營運類關鍵業績指標是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量，也是用來衡量利用營運手段實現本單位生產經營目標能力的指標，一般分為六類：一是生產經營指標，如工作計劃完成率、新增探明可采儲量、油田開發指標、銷售量、銷售收入等；二是成本費用控制指標，如總成本、管理費用、加工單位原材料毛利率、單位化工產品現金加工成本、單位現金營運成本、單位現金營銷成本、單位管輸成本等；三是質量安全環保控制指標，如HSE管理指標（重大事故頻率、排污達標率、原油溢出等）、設備完好率等；四是衡量發展潛力與后勁的指標，如儲量組合周轉率、市場份額等；五是投資控制指標，如實際資本支出與預算的差異等；六是部分需要通過調研、測評予以確認的指標，如客戶滿意度等。

組織類關鍵業績指標是指實現積極健康工作環境與公司文體的人員管理指標，用來評做員工管理、員工激勵與職業發展等保持公司長期穩定發展能力的指標，主要包括員工總量控制、員工培訓覆蓋率、員工滿意度等。

2、2、關鍵業績指標的確良選擇和基本目標、挑戰目標指標值的確定。關鍵業績指標的目標值分為基本目標值和挑戰目標值。基本目標值是圓滿完成年初預算計劃所對應的目標值；挑戰目標值是發約人對受約人在該項指標完成效果上的最高期望值。關鍵業績指標的選擇和基本目標、挑戰目標指標值的確定，要與實現本單位總體生產經營目標緊密結合，與管理者的崗位和職責相一致，做到具體明確，重點突出，簡便易行，并有時間、數量和質量要求，還要具有可實現性和挑戰性。黨群領導在工作目標上與行政相同，因此效益類關鍵業績指標的選擇應與同級行政管理人員一致；營運類和組織關鍵業績指標的選擇，可根據崗位特點，與行政管理人員有所區別。

關鍵業績指標，由人事部門牽頭，會同有關職能部門共同設計和選擇，基本目標和挑戰目標指標值，可根據批準的年度計劃、財務預算，由相關部門提出，聽取發約人和受約人意見后，報人事部門組織審定。考核指標及指標值每年核定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由受約人向發約人提出書面申請，并按規定程序審批。未獲批準，仍以原指標為準。

（二）（二）工作目標完成效果評價

工作目標完成效果評價，是衡量受約人工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法，一般適用于機關職能部門管理人員、黨群領導。使用工作目標完成效果評價，可彌補僅用完全量化的關鍵業績指標考核的不足，以便更加全面地反映受約人的工作表現。工作目標完成效果評價同樣由發約人設定并經受約人認同。主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。

1、1、工作目標與目的的設定。工作目標與目的的設定，要根據受約人的工作崗位職責，結合單位整體發展戰略，充分反映發約人對受約人工作原期望和要求，做到具體明確，科學合理，使之與量化的關鍵業績指標互相 銜接、互為補充，構成全方位考評受約人關鍵工作表現的體系。

具體設定時，發約人應向受約人提供有關上級和相關單位的年度生產經營計劃；發約人應了解受約人實現關鍵工作目標需要的資源與幫助，指導受約人制定工作計劃；發約人要與受約人充分溝通，最終達成一致意見。

2、2、評估標準的制定。每一項設定的工作目標，都要制定相應的評估標準。評估標準應該是可衡量的，應既具挑戰性又具可實現性，并被發約人和受約人一致認同。

3、3、評估權重的確定。工作目標權得重，反映發約人對受約人工作目標的期望。工作目標越重要，受約人對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。

4、4、評估級別的評定。評估級別是用來衡量受約人工作表現的，一般分為三級。

第一級為未達到預期：受約人職責范圍內關鍵工作中數項或多數未達到目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了主管單位整體業務和本單位整體業務目標的實現；未表現出任職崗位應有的個人素質及能力。

第二級為達到預期：受約人在職責范圍內大部分關鍵工作達到了目標；在少數領域的表現超出了設定的目標；為主管單位整體業務和本單位工作目標做出了貢獻；表現出了穩定、合格的個人素質與能力。

第三級為超出預期：受約人在職責范圍內許多關鍵工作實際表現遠超出預期目標；成功完成了額外的工作，并為主管單位的整體業務目標和本單位工作目標的實現做出了貢獻；表現出了超過預期目標要求的個人素質及能力。

業績考核時，將根據受約人在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效按以上等級標準確定級別檔次。工作目標完成效果評價，不同于關鍵業績指標的考核，它不是根據現成的生產經營統計數據得出確切的業績結果，其完成分值是以發約人的評級實現的。

（三）（三）業績合同各組級部分權重的確定

權重反映受約人對各部分考核指標的影響和控制力。受約人對考核指標的直接影響和控制力強，擔負的責任大，權重就要高一些；受約人對考核指標的直接影響和控制力弱，權重就要低一些。

1、1、關鍵業績指標權重的確定

效果類指標權重反映受約人對效益的直接影響力，正職對效益的影響力大，其效益類指標的權重應比副職高；地區公司中重要生產單位是效益的直接創造者，其效益類權重較高；職能部門中財務、計劃部門對效益類指標影響力較大，其權重較其他部門高；生產部門比除財務、計劃外的非直接生產部門效益類指標權重高。

營運類指標權重反映受約人對營運操作的控制力，一般副職主要負責營運操作，其營運類指標權重應比正職高；非財務、計劃職能部門著重是圍繞各自職責進行工作，其營運類指標權重較高。

組織類指標權重反映受約人對本單位經營策略、工作環境和長期穩定發展方面所起的作用。考慮到中層以下管理人員組織類指標不盡相同，為突出崗位特點，具體組織類權重的確定，可有所區別。

同類別的關鍵業績指標之間，因重要程度不同，權重也應有所區別。如效益類中的投資資本回報率是最重要的效益指標，它的權重應較大；利潤總額、自由現金流等指標權重，應相對小一些。

2、2、工作目標完成效果評價權重的確定

工作目標完成效果評價權重的確定，要反映受約人崗位所需衡量的非量化、過程性、輔助性關鍵工作的重要性及工作量。非量化、過程性、輔助性的關鍵工作越多、越重要，賦予這部分的總權重相對于賦予關鍵業績業績指標的權重，出應越大。

幾項工作目標之間權重的分配，則根據它們的相對重要程度確定。

（四）（四）業績合同的簽訂按管理權限進行。凡負有管理責任的中層以下管理人員，都應按本指導意見的要求，逐級簽訂業績合同。原則上正職與其上一級正職（或正職授權的副職）簽訂，副職與同級正職簽訂。業績合同簽訂后報人事部門備案。三、三、考核程序與方法

業績考核每年至少進行一次，由人事部門負責組織，有關部門或單位予以配合。效益類、營運類關鍵業績指標的考核，待決算并審計后進行；組織類關鍵指標考核和工作目標完成效果評價，應在工作總結匯報后完成。

1、1、考核數據的采集。效益類和營運類關鍵業績指標數據，一般由本單位綜合職能部門負責提供。組織類關鍵業績指標數據，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取，為保證數據采集結果的真實性和可靠性，可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監督部門意見等方式，對所采集的數據進行評估，發現數據與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。工作目標完成效果評價，由發約人根據受約人日常工作情況直接得出，不需收集額外的考核數據。

2、2、綜合業績分值計算。為使管理人員工作業績相互之具有可比性，便于有效地實施獎懲，通常采用綜合業績分值計算法，評估管理人員工作業績完成情況。綜合業績分值計算公式為：

綜合業績分值=Σ（KPIǐ業績分值×KPIǐ權重）+GS完成分值×GS權重 其中：

KPIǐ業績分值=100+[（KPIǐ完成值-KPIǐ基本目標值）÷（KPIǐ挑戰目標值-KPIǐ基本目標值）]×100×30%

（為真實反映受約人的總體業績，避免因單項業績分值過高或過低影響綜合業績分值，根據業績獎金綜合業績分值130分封頂的規定，在計算單項業績分值時，對超過或低于其本目標值部分的得分，采取乖以30%的辦法進行修正。當KPIǐ業績分值超過130分時，按130分計算；小于0分時，按0分計算；在0-130分之間，按實際分值計算）

GS完成分值=Σ（GSǐ目標完成得分÷GS目標分×GSǐ目標權重）

GSǐ目標完成得分是由發約人對每一項工作目標給出的評級分（1-3分）；GS目標分是剛好完成工作目標時的得分，即2分；GSǐ目標權重是每項工作目標在工作目標集合中所占的權重。四、四、考核結果的獎懲兌現 五、五、考核結果的獎懲兌現，主要分為物質性獎勵、非物質性獎勵和幫助與處罰三種形式。

1、1、物質性獎勵。主要包括固定薪酬（基本工資）和變動薪酬（業績獎金）兩部分，具體標準按股份公司的有關規定執行。原則上管理人員層次越高，變動薪酬所占的比例就越大。變動薪酬的兌現要與業績考核結果緊密掛鉤。具體辦法為：綜合業績分值低于或等于80分的，不兌現業績獎金；綜合業績分值高于80分的，以80分為起點，每高1分按業績獎金標準的5%兌現；綜合業績分值130分封頂。對年內聘任（任命）或任期屆滿解聘（免職），以及個人因病因事離崗時間超過三個月的，按實際在崗時間兌現相同比例的業績獎金。對在生產、經營、科研等方面做出重大貢獻的，另得給予獎勵。

中層管理人員是股份公司效益的主要創造者和生產經營活動的具體組織者，把他們的個人利益與股份公司的股票表現掛鉤，有利于激勵其更加注重本單位的長遠發展和為股東創造最大回報。因此，在對高級管理人員實行股票期權獎勵的基礎上，股份公司將進一步探索在中層管理人員中推行股票期權獎勵的辦法。

2、2、非物質性獎勵。對業績特別優秀者，要進行通報表彰，必要時還可授予榮譽稱號。也可根據情況提供國內、國外考察學習、旅游渡假的機會。

3、3、幫助與處罰。管理人員凡未完成業績合同考核指標的，都要按規定在經濟上給予處罰；綜合業績分值低于80分的，原則上要解除其擔任的領導職務；對綜合業績分值連續兩年處于80-100分之間，原則上也要解除其領導職務。管理人員受到記大過以下處分或由于非組織原因被解聘（免職）的，要按管理權限由上級研究決定是否兌現業績獎金；凡受到記大過及以上處分的，當年不列入業績考核范圍，不兌現業績獎金。

4、4、業績考核結果的獎懲兌現按人事管理權限審批。六、六、后續管理

為及時掌握業績合同完成情況，加強工作指導，幫助解決合同執行中出現的問題，防止和糾正業績考核工作中出現的虛假行為，科學地開發人力資源，必須搞好業績合同簽訂后的管理工作。

1、1、業績跟蹤。為保證業績考核指標的實現，發約人要定期了解受約人業績合同完成情況，并進行相應的指導與幫助。受約人要掌握分管業務的經營動態，并向發約人匯報。要按管理層次定期召開工作進度匯報及指導會，并向主管部門報送業績考核指標完成情況報告。有關部門要定期收集、分析受約人完成考核指標情況，與計劃目標進行對比，發現問題及時提出幫助和改進措施。

2、2、業績反饋。為使發約人與受約人之間進行有效的溝通，幫助受約人改進工作，業績考核情況要逐級進行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權的分管副職）反饋，副職由正職反饋。反饋的主要內容是發約人根據受約人的業績完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定工作提高計劃，并與業績合同一并存入個人業績檔案，作為下年度考核分析的依據。受約人如對考核評價結果存有異議，可按管理權限逐級反映，如需要更改，按程序審批。

3、3、考核監督。為保證考核結果的真實性和準確性，防止和杜絕業績考核中的虛報浮夸、弄虛作假等問題，上報的考核指標數據，必須經過嚴格審查、審計；業績考核中出現的問題，有關部門要及時進行調查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。

4、4、人才開發。要根據業績考核結果，結合其他考核，發掘出業績突出、素質好、有創新能力的優秀管理人員，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在班子調整補充人員時，優先予以提拔重用。同時，要通過業績考核結果的對比、分析，找出被考核者素質與任職崗位的差距，按照本單位經營方針與長遠發展戰略對管理人員的要求，設計并實施有針對性的培養計劃，及時提高管理人員的能力和水平。七、七、有關工作要求1、1、深入學習，提高認識。推行業績考核，是按照現代企業制度的要求，建立有效的激勵約束機制的需要，對增強領導干部的權責意識、創造價值意識和收入風險意識，營造突出業績的良好氛圍，引導管理人員把主要精力集中在最關鍵的經營運作上，促進兩個文明建設的協調發展，具有十分重要的意義。各級管理人員要充分認識推行業績考核工作的重要性，認真學習和研究業績考核知識，提高業績管理水平，為全面實施業績考核工作奠定基礎。

2、2、加強領導，精心組織。業績考核工作是一項系統工程，業務性強、涉及面廣、工作任務重，各單位要高度重視，列入重要議事日程，常抓不懈。黨政一把手要親自抓，人事部門要組織落實，其他有關部門要密切配合，各司其職，各負其責，形成合力，及時解決遇到的問題，共同做好這一工作。人事部門要明確專人負責，選派得力人員，立即著手制定工作計劃，全面推行業績考核工作，并逐步加以制度化、規范化。

3、3、結合實際，抓好落實。中層以下管理人員業績考核涉及的范圍廣、層次多、類別多，各單位要根據本指導意見中提出的關鍵業績指標的選擇、指標權重的確定、工作目標完成效果評價、業績合同樣本類型以及有關配套政策等，結合實際，制定本單位中層以下管理人員業績考核實施細則。

4、4、完善考核方法，加強工作指導。業績考核是一項全新的工作，既要注重實效，又要避免工作重復，要注意搞好業績考核與任職考核、年度考核、班子屆滿考核等其他考核的有機結合，形成一套以業績考核為中心的考評體系。要加強工作聯系，及時反饋遇到的新情況、新問題和工作進展情況。股份公司將定期對各單位中層以下管理人員業績考核工作情況進行督促檢查，加強工作指導，推動這項工作的深入開展。附：《部分中層以下管理人員業績合同樣本》

第二篇：中石油關于操作服務人員考核指導文件-麥肯錫

中國石油天然氣股份有限公司文件

石油人字[2000]第128號★關于印發《中國石油天然氣股份有限公司操作服務人員績效考核

指導意見》的通知

二000年六月七日

各公司、院：

現將《中國石油天然氣股份有限公司操作服務人員績效考核指導意見》印發給你們，請結合本單位實際參照執行。

中國石油天然氣股份有限公司操作服務人員

績效考核指導意見

第一章 第一章總則

第一條 第一條 為適應中國石油天然氣股份有限公司（以下簡稱股份公司）新體制需要，有效開發和利用勞動力資源，提高隊伍整體素質，增強員工的責任、風險意識，調動員工生產（工作）積極性，促進企業生產發展和勞動效率不斷提高，根據國家有關規定和股份公司實際，制定本指導意見。

第二條 第二條 本意見適用于簽訂一年以上有固定期限或無固定期限勞動合同，并在操作、服務崗位上工作的員工。

第三條 第三條 實行績效考核應遵循的原則：

（一）（一）以業績考核為重點的原則。對操作、服務人員以完成本工種（崗位）工作中的業績考核重點，兼顧技術業務水平和工作表現考核，引導員工把主要精力放在完成生產（工作）任務上。

（二）（二）公平、公正、公開考核的原則。考核指標客觀、科學、規范；考核方法、程序簡便易行、操作性強；考核工作公開，對所有被考核對象一視同仁；考核標準、程序、結果公開、透明，考核結果及時向職工反饋。

（三）（三）考核結果與員工利益掛鉤的原則。將考核結果與員工薪酬和續訂、終止、解除勞動合同等個人實際利益掛鉤，促使員工通過考核更好地了解對其工作的評價，發揚優點，克服不足，不斷提高自身素質和業務水平。

第二章 第二章考核辦法

第四條 第四條 績效考核的內容包括：工作業績、技術業務水平和工作表現三個方面。工作業績權重為60%，技術業務水平權重為20%，工作表現權重為20%。

（一）（一）工作業績1、1、有具體生產（工作）任務指標的員工，主要考核工作數量、工作質量和工作量飽滿程度三個指標。工作數量可根據不同工種（崗位）特點確定考核的具體內容，如實物指標、價值指標、工時定額指標等。工作數量權重30%，工作質量權重35%，工作量飽滿程度權重30%。

2、2、無具體生產（工作）任務數量、質量指標的員工（如后勤服務人員，值班人員等），主要考核崗位職責履行情況、工作效率和工作量飽滿程度三個指標。履行崗位職責情況權重40%，工作效率權重30%，工作量飽滿程度30%。

（二）（二）技術業務水平

主要考核工作熟練程度、技能等級和解決問題的能力三個方面。工作熟練程度權重40%，技能等級權重30%，解決問題的能力權重30%。

（三）（三）工作表現

主要考核勞動態度（包括：責任感、主動性、協作性）、安全生產和勞動紀律三個方面。勞動態度權重40%，安全生產權重30%，勞動紀律30%。

第五條 第五條 考核工作每季或半年進行一次。為便于考核、評價、對比和

分析，考核應用百分制形式。

第六條 第六條 根據量化和非量化的考核內容，可采用不同的考核方法。凡

考核內容能量化的以量化的考核標準，按實際完成情況進行考核；不易量化的考核內容，可采用評價打分的辦法進行考核。

第七條 第七條 考核以基層隊、站、車間為單位（以下稱考核單位），由考核

單位的考評小組具體負責考核工作。

考核單位應成立考評小組，小組成員應由考核單位領導和員工代表參加，組長可由考核單位領導兼任，也可通過民主選舉產生。小組成員一般由5至7人組成。

第八條 第八條 考核單位應根據員工季或半年考核的結果，評出優秀、良好、合格和不合格四個檔次。

（一）者；

（二）（三）

（四）（二）良好。工作業績、技術業務水平和工作表現三項考核實

（三）合格。工作業績、技術業務水平和工作表現三項考核實

（四）不合格。工作業績、技術業務水平和工作表現三項考核際總得分占規定標準總分在70%至80%者； 際總得分占規定標準總分在60%至69%者； 實際總得分占規定標準總分不足60%者。

第九條 第九條 考核單位應將每次考核的結果，及時向員工進行反饋，以起

到預警的作用。對考核結果不佳的人員，單位領導應及時給予幫助指正。

第十條 第十條 各單位要加強對考核工作的領導，建立健全考核制度和考核

標準體系，落實考核人員，使考核工作真正做到制度化、規范化、經常化。

第三章

止、解除掛鉤。

對工作業績特別優秀的，用人單位可進行通報表彰，必要時還可授予榮譽稱號。同時可根據實際情況提供國內考察學習、旅游、度假的機會。

第十二條 第十二條季度或半年考核不合格的，或雖考核合格，但考核

結果排序累計兩次均處在末位的，實行內部待崗，待崗期間發放生活費。生活費標準：待崗三個月以內，按照不超過本人待崗前工資和工資性津補貼標準水第三章獎懲辦法 第十一條 第十一條考核結果與員工工資待遇以及勞動合同續訂、終

（一）優秀。工作業績、技術業務水平和工作表現單項考核實際得分占規定標準分均在80%以上，三項考核總得分占規定標準總分在85%及以上

平（不含獎金和崗位性津補貼）的60%，由用人單位自行確定；三個月以后，按略高于當地下崗職工生活費的水平，由用人單位自行確定；半年后仍不能重新上崗的，用人單位可依法解除勞動合同。

第十三條 第十三條對于符合上述解除勞動合同條件，但具有下列情形之一者，可以不解除或暫緩解除勞動合同：

（一）（二）

（三）（一）符合退休、退職的和內部退養條件的人員，可以辦理退

（二）員工在規定的醫療期內，女員工在孕期、產期、哺乳期

（三）有下列情形之一者，暫緩解除勞動合同： 休、退職或內部退養手續，不解除勞動合同。內的，勞動合同應在醫療期、孕期、產期、哺乳期滿后解除。

1、1、涉嫌違法犯罪接受審查尚末結案的；

2、2、知識產權、科研成果歸屬問題懸而末決的；

3、3、借用、租用用人單位住房、公款尚末還清的；

4、4、從事重要工程、設計、研究項目或重要生產（工作）任務尚末完成，員工離開會給用人單位造成重大損失的；

5、5、給用人單位造成經濟損失，未作處理或正在被審查期間的。

第十四條 第十四條考核單位根據考核結果，提出解除勞動合同人員的初步意見，并征求同級工會意見后，按管理權限報用人單位批準。

第十五條 第十五條用人單位解除勞動合同時，應當提前30日以書面形式通知員工本人。

第十六條 第十六條員工勞動合同解除后，用人單位應給予員工適當的經濟補償。經濟補償標準根據員工在本單位的工作年限，每滿一年發給相當于本人解除勞動合同前十二個月平均1個月的工資，最多不超過12個月。工作時間不滿一年的按一年的標準給予經濟補償。

第四章 附則

第十七條 第十七條用人單位可依據本意見，結合本單位實際制定績效考核實施辦法，并報股份公司人事部備案。

第十八條 第十八條本意見由股份公司人事部負責解釋。

第十九條 第十九條本意見自發之日起實施。

第三篇：中石油高級管理人員考核方法-麥肯錫

中國石油天然氣股份有限公司文件

石油人字[2000]第189號★關于印發《中國石油天然氣股份有限公司高級管理人員業績考核

暫行辦法》的通知

二000年七月二十五日

各公司、院、機關各部門：

為全面、客觀、公正、準確地考核高級管理人員履歷職責、完成任務情況，建立以業績為基礎的激勵機制，確保中國石油天然氣股份有限公司總體戰略目標的實現，經研究，決定從二000年開始在股份公司高級管理人員中實行業績考核。現將《中國石油天然氣股份有限公司高級管理人員業績考核暫行辦法》印發給你們，請遵照執行。

中國石油天然氣股份有限公司高級管理人員

業績考核暫行辦法

第一章 總則

第一條 第一條為全面、客觀、公正、準確地考核高級管理人員履行職責、完成任務情況，建立科學規范的業績考核評價體系，對高級管理人員實施有效的管理與監督、激勵與約束，確保中國石油天然氣股份有限公司（以下簡稱“股份公司”）總體戰略目標的實現，追求股份公司價值和股東利益最大化，按照現代企業制度規范動作的要求，參照國際大石油公司成功做法，根據國家有關法律、法規和本公司章程，結合股份公司的實際，制定本辦法。

第二條 第二條本辦法所稱的業績考核，是通過簽訂內部業績合同的方式，確定高級管理人員應完成的主要任務，并按照一定的程序和方法，對高級管理人員履行業績合同的情況進行考察、核實、評價，以此作為確定其薪酬、獎懲及使用的依據。

第三條 第三條考核堅持以下原則：

1、1、突出業績原則。堅持把業績放在首位，引導高級管理人員追求股份公司價值和

股東利益最大化，千方百計完成或超額完成生產經營任務。

2、2、責權一致原則。體現責任和權力的統一，建立一級管一級、一級對一級負責的目標責任制，確保高級管理人員業績目標的實現。

1、1、分層分類原則。對考核對象，按照總部職能部門、專業公司、地區公司等不同層次，生產、經營、科研規劃和黨群等不同類別，以及不同職務、不同崗位的特點和要求，分別確定具體的考核內容和考核方法。

2、2、客觀公正原則。考核指標要客觀、科學、規范；考核方法要符合實際，簡便易行，操作性強；考核內容、標準、方法和結果公開，做到考核過程透明，考核

結論公正。

3、3、嚴格兌現原則。要嚴格按業績合同進行考核，并把工作業績作為高級管理人員兌現薪酬、獎懲和使用的主要依據，使業績與個人利益緊密掛鉤。

第一條 第一條 本辦法適用于股份公司總部職能部門、專業公司（含中聯油）、地區公司、科研規劃單位領導班子成員，以及其它需要股份公司進行業績考核的高級管理人員。

第二章 第二章業績合同

第二條 第二條 業績合同是股份公司授權的特定人員作為發約人，本辦法規

定的適用對象作為受約人，經契約的形式，雙方對應實現的工作業績所訂立的協議。

第三條 第三條 業績合同的考核指標包括效益類、營運類、組織類關鍵業績

指標（KPI）。效益類關鍵業績指標是全面衡量價值創造及股東投資回報的重要

指標，主要包括投資資本回報率（ROIC）、利潤總額（EBT）、凈利潤（NI）及自

由現金流（FCF）等，是需向資本市場披露的重要財務數據，它們分別從不同側

面反映股份公司經營業績和現金收入能力。其中，投資資本回報率（ROIC）是

投資效益和營運效益的綜合反映，是有效體現股份公司價值創造和股東投資回

報的主要效益指標。利潤總額（EBT）是企業在不定期間生產經營活動及財務運

作的直接成果，反映對收入、成本、費用的綜合管理能力。凈利潤（NI）是扣

除稅收支出后公司獲得的凈盈利，是生產經營、財務及稅務運作的最終成果，反映有效利用資金及稅務杠桿進行經營操作并創造綜合利潤的能力。自由現金

流（FCF）是衡量創造現金凈收入的能力。

營運類關鍵業績指標是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量，用來衡量利用營運杠桿實現股份公司戰略及完成效益目標能力的指標，分為六類：一是生產經營指標，如新增探明可采儲量、零售銷售量等；二是成本費用控制指標，如油氣單位勘探成本、油氣單位開發成本、單位現金加工成本、單位現金營運成本、管理成本占總成本的比例、平均籌資成本等；三是投資控制指標，如實際資本支出與預算的差異等；四是質量安全環保控制指標，如重大事故頻率等；五是反映股份公司發展潛力與后勁的指標，如人均銷售收入增長率、儲量替換率等；六是部分難以量化、需要測評或考核確認的指標。具體營運指標的選擇，根據各單位經營操作的具體情況和特點確定。

組織類關鍵業績指標是衡量執行股份公司戰略方針，創造良好工作環境，保持股份公司長期穩定發展的指標，主要包括員工總量控制、員工隊伍穩定、科技進步貢獻增長率等。

第四條 第四條 關鍵業績指標的選擇和指標值的確定，要與股份公司總體發

展戰略、生產經營目標一致，要具體明確，重點突出，便于考核，并有時間、數量和質量要求，還要具有挑戰性與可實現性。關鍵業績指標，經股份公司決

策層授權，由人事部會同有關部門共同設計和選擇；具體指標值，根據批準的計劃、財務預算，由有關部門提出，聽取決策層和專業公司、地區公司意

見，最終報股份公司審定。

第五條 第五條 指標權重的確定。根據責權一致的原則，對不同崗位、不同

職務的高級管理人員，確定不同的指標權重。

1、1、效益類指標權重反映受約人對效益的直接影響力，受約人對效益方面所負的責任越大，其權重就越高；受約人對整體效益的控制力弱，其權重就低。同類別的關鍵業績指標之間，因重要程度不同，權重也應有所區別。如效益類中的投資資本回報率是最要的效益指標，它的權重應較大；利潤總額、自由現金流等指標權重，應相對小

一些。

2、2、營運類指標權重反映受約人對營運操作的控制力，負責具體營運操作的高級管理人員，其權重較大；對日常營運介入較少的高級管理人員，其權重較小。

3、3、組織類指標權重，反映受約人對股份公司經營策略、工作環境和長期穩定發展方面所起的作用，它對高級管理人員要求基本一致，權重大體相同。

第六條 第六條 考核指標每年核定一次，當年指標一月份完成核定。指標一

經確定，一般不作調整。如遇重大自然災害等不可抗拒因素確需調整，由受約

人向發約人提出書面申請，并按規定程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。

第七條 第七條 業績合同的簽訂按業務管理層次進行。原則上正職與其上一

級正職簽訂；副職與同級正職簽訂。股份公司總部職能部門、專業公司（含中

聯油）、科研規劃單位正職與總裁（或總裁授權的高級副總裁、副總裁）簽訂。

經總裁授權，地區公司正職與專業公司（板塊）正職簽訂。高級管理人員的業

績合同，報股份公司人事部備案。

第三章 第三章考核程序與方法

第八條 第八條業績考核工作每年至少進行一次，由股份公司人事部負責組

織。其中效益類、營運類關鍵業績指標的考核，待決算并審計完成后進行；組

織類關鍵業績指標的考核，年底前完成。

第九條 第九條考核數據的采集。

效益類和營運類關鍵業績指標數據，由股份公司高層管理住處系統生成（目前暫由KPI報告系統生成），有關職能部門負責提供。組織類關鍵業績指標數據，由有關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。

為保證數據采集結果的真實性和可靠性，可采取個別談話、審查工作報告、調閱有關材料或數據、聽取監督部門意見等方式，對所采集數據進行評估，發現數據與事實不符或存在舞弊行為的，要采取措施予以更正。需要平衡、調整的，按程序報批。

第十條 第十條綜合業績分值計算。

合同綜合業績分值由各項關鍵業績指標分值求和得出，計算公式為：

合同綜合業績分值=∑（KPI業績分值×KPI權重）

其中：

KPI業績分值=KPI完成值÷KPI目標值×100（適用于目標值為正數的增長類指標）或 KPI業績分值=100+（1-KPI完成值÷KPI目標值）×100（適用于控制類指標或目標值為負數的增長類指標）

為避免單項關鍵業績指標業績分值過高或過低影響綜合業績分值，真實反映管理人員的總體業績，限定KPI業績分值在0-130分之間。當KPI業績分值超過130分時，按130分計算；小于0分時，按0分計算；在0-130分之間，按實際分值計算。

如果KPI目標值為0，當KPI完成值等于0時，KPI業績分值按100分計算；當KPI業績分值趨于無窮大時，按130分計算；當KPI業績分值趨于無窮小時，按0分計算。

第四章 第四章考核兌現與獎懲

第十一條 第十一條高級管理人員的薪酬由基本工資和業績獎勵兩部

分組成。其中，基本工資為固定部分；業績獎勵為變動部分，包括業績獎金和

股票期權獎勵。

第十二條 第十二條業績獎金。兌現辦法為：綜合業績分值低于或等于

80分的，不兌現業績獎金；綜合業績分值高于80分的，以80分為起點，每高

1分按業績獎金標準的5%兌現；綜合業績分值130分封頂。對在生產、經營、科研等方面為股份公司作出重大貢獻的，另行給予獎勵。

地區公司高級管理人員的業績獎金標準，根據其所在單位的類別和股份公司整體經濟效益等情況確定。類別劃分按照效率優先、兼顧公平的原則，將利潤總額、銷售收入、資產總額三項指標分別賦分求和，除大慶油田有限責任公司、中國聯合石油有限責任公司、浙江勘探分公司以外，其余的地區公司按得分高低分為三類。同時適當考慮單位間的平衡，對極個別單位的類別劃分進行調整。單位類別劃分以當年財務決算數據為準，實行動態管理。

總部職能部門、專業公司高級管理人員的業績獎金標準，根據工作性質、所負責任、管理幅度確定。

執行業績獎金制度后，高級管理人員的獎金實行統一歸口管理，由股份公司從總裁獎勵基金中直接撥付，高級管理人員在本單位不再領取其他任何獎金。

第十三條 第十三條股票期權獎勵。實行股票期權獎勵的目的，是將高

級管理人員的個人利益與股份公司的股票表現掛鉤，使其更加注重股份公司的長遠發展和股東創造最大回報。股票期權采取增值權的方式實施，其強制特有

期為三年，有效期為十年。

高級管理人員的個人應得期權股數，由本崗位股票期權標準和期權分值確定。

當期權分值在80至100分之間時，期權分值每增加1分，期權股數增加5%；期權分值高于100分時，期權分值每增加1分，期權股數增加1%。計算公式為：

當期權分值在80至100分之間時：

個人應得期權股數=股票期權標準×（期權分值-80）×5%

當期權分值高于100時：

個人應得期權股數=股票期權標準×期權分值×1%

其中：

（1）（1）股票期權標準參照業績獎金辦法確定，并經董事會批準。

（2）（2）期權分值由效益分值加權求和得出，120分封頂。

計算公式為：

股份公司職能部門、科研規劃單位高級管理人員期權分值 = 股份公司效益分值

專業公司（含中聯油）高級管理人員期權分值 = 股份公司效益分值×20% + 專業公司（含中聯油）效益分值×80%

地區公司高級管理人員期權分值 = Σ（專業公司效益分值×專業公司權重）×20% + 地區公司效益分值×80%

其中，效益分值的計算辦法為：

效益分值=（投資資本回報率完成率×50%+利潤總額完成率或凈利潤完成率×25%+自由現金流完成率×25%）×100

第十四條 第十四條非物質性獎勵。根據業績考核結果，區別不同情況，給予非物質性獎勵。對業績特別優秀者，要進行通報表彰，必要時還可授予榮

譽稱號，也可根據情況提供國內、國外培訓學習、旅游渡假的機會。

第十五條 第十五條幫助與處罰。對年內聘任（任命）和任期屆滿解聘

（免職），以及個人因病因事離崗時間超過三個月的，按實際在崗時間兌現相同

比例的業績獎勵；對因完不成業績考核指標被解聘（免職）的，不兌現或相應

扣減業績獎勵；對受到記大過以下處分或由于個人素質原因被解聘（免職）的，按管理權限由上級研究決定是否兌現業績獎勵及獎勵幅度；對受到記大過及以

上處分的，當年不列入業績考核范圍，不兌現業績獎勵。

第十六條 第十六條獎懲兌現按管理權限審批。

第五章 第五章業績跟蹤與反饋

第十七條 第十七條業績跟蹤。為保證業績指標的實現，發約人要定期了解受約人業績合同完成情況，并進行相應的指導與幫助。受約人要掌握分管業務的經營動態，并向發約人匯報。總部有關部門要定期收集、分析業績考核指標完成情況，與計劃目標進行對比，及時發現問題，提出幫助和改進措施。專業公司每季度要召開工作進度匯報及指導會，并向股份公司有關部門報送季度業績考核指標完成情況報告。地區公司每月要進行業績完成情況分析，向專業公司報送月度業績完成情況報表。

第十八條 第十八條業績考核情況的反饋。為使發約人與受約人之間進行有效溝通，幫助高級管理人員改進工作，業績考核結果要逐級進行反饋。正職由其上一級正職反饋業績考核情況，副職由同級正職反饋業績考核情況。業績考核情況的反饋，主要是根據受約人業績完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定工作提高計劃，并與業績合同一并存入個人業績檔案，作為下考核分析的依據。如受約人對考核評價結果存有異議，可按管理權限逐級反映，如需要更改，按程序審批。

第六章 附則

第十九條 第十九條為保證股份公司持續穩定發展，在進行高級管理人員業績考核的同時，要逐步建立完善其他員工的業績考核辦法，建立全員激勵機制，使高級管理人員與其他員工的分配制度相銜接，充分調動股份公司全體員工的積極性。

第二十條 第二十條股份公司的員工薪酬由基本工資和業績獎勵兩部分組成，業績獎勵包括獎金和股票期權。考慮到股票期權的風險性，目前暫在高級管理人員中試行期權獎勵，待條件成熟后，再在其他人員中逐步推開。

本辦法由股份公司人事部負責解釋。

第四篇：中層管理人員考核注意事項

中層管理人員考核之民主測評工作注意事項

一、進行民主測評過程中要切實發揚公平、公開、公正的原則，要堅持無記名

測評方式，任何人都不能對填寫選票作任何干預或暗示。

二、測評過程中不得出現交頭接耳、左顧右盼現象。

三、填寫民主測評卷前，要認真閱讀《中層管理人員考核表》，若有不明事項，可舉手提示，獲準后再發問，由人力資源部工作人員進行解釋，填寫民主測評卷過程中要冷靜、沉著、細心，按真實情況進行逐項填寫，不可棄權，其中《中層管理人員考核表》中的勝任、基本勝任、不勝任項中，必須選擇一項，不可不選，也不可多選，意見和建議項則可自愿填寫，若測試卷寫滿則可轉接背面填寫，不要提前交卷。填寫內容模糊不清無法辨認，或者全部都未按規定的符號填寫的選票 作廢處理。

四、測評結束后，須由指定的質檢人員負責收齊民主測評卷，用流動民主測評

意見袋收納，當場封閉，工作人員嚴格遵守測評紀律，堅守崗位，各負其責。

五、考核測評結束后，請大家保證轉入正常的工作狀態，不要議論測評情況，不要互相猜問，以免影響大家的工作情緒及團結狀態。

**公司

第五篇：2013中層管理人員年終考核方案

2013中層干部年終考核辦法及程序

為了全面總結一年來的工作，進一步規范和加強考核工作，正確評價公司中層干部的工作業績，總結經驗，找出不足，提高中層干部的工作績效，以增強公司競爭力和凝聚力。現根據公司《中層干部考核管理辦法》，特制定本考核辦法及程序。

一、考核范圍

公司所有中層干部（含公司助理級干部）。

二、組織領導

設立公司考核領導小組

組長：ⅡⅡⅡ、ⅡⅡⅡ

副組長：ⅡⅡⅡ

成員：ⅡⅡⅡ、ⅡⅡⅡ、ⅡⅡⅡ

整個考核工作在公司考核領導組的指導監督下進行。為了使考核工作有序進行，另下設考核工作小組，負責今年干部考核的具體工作。分四個考核工作小組：

第一組：ⅡⅡⅡ、ⅡⅡⅡ

第二組：ⅡⅡⅡ、ⅡⅡⅡ

第三組：ⅡⅡⅡ、ⅡⅡⅡ

第四組：ⅡⅡⅡ、ⅡⅡⅡ

三、考核內容

以中層干部所在部門的工作業績為主，結合一年來的工作表現及管理能力素質綜合測評進行全方位考察，具體從德、能、勤、績、廉五方面進行，通過“職工評議”、“干部互評”、“領導小組評議” 三個層次按權重進行綜合考評統計。

四、實施細則

（一）考核組成部分及權重

中層干部年終考核得分由四部分組成，即單位（部門）各季度績效考核平均分、職工評議平均成績、干部互評平均成績、領導小組評議平均成績。

中層干部年終考核得分=[單位（部門）季度績效考核平均分+各月獎罰分值）]×60%+領導小組評議平均分×20%+干部互評平均分×10%+職工評議平均分×10%。（注：公司績效考核從6月份啟動, 季度績效考核平均分按兩個季度統計），根據綜合考核得分進行排名。

（二）考核流程

五、考核結果使用

1.考核結果用以幫助中層干部認清自我，找出差距、修正錯誤、提高績效；

2.作為年終獎金發放的依據； 3.作為中層干部交流、使用的依據；

4.根據公司實際，2013考核實行末位淘汰制，將對排名后三位的干部進行末位淘汰。

六、考核紀律

被考核者本著實事求是的原則，如實撰寫述職報告、填寫干部互評表；考核者本著公平、公正的原則，認真進行考評，如發現有弄虛

作假現象，將嚴肅追究有關負責人責任、扣發績效工資、限期重新考核，直至符合要求為止。

七、考核工作時間安排表

2013中層干部年終考核時間安排表

注：考核數據匯總以考核資料收集情況確定。