第一篇：變個角度進行學校管理

變個角度進行學校管理

學校管理的最大資源，不是你開發了多少，而是你充分利用了多少。面對學校管理資源，在現有條件不變的情況下，如何發揮學校管理資源的最優化，發揮管理的最大效益是我??一線管理者值得深入研究的問題。

一、變“福利”為“激勵”

隨著教育技術現代化進程的加快，為教師配置筆記本電腦的舉措已為不少學校所采用。這對網絡條件下提升教師教學技能、提高課堂教學質量具有積極的推動作用。但縱觀一些學校給教師配置筆記本電腦的方法，大多是“一個標準，一步到位，人手一臺”，使之在一定程度上變成了一種“福利”。筆記本電腦效應也就明顯大打折扣。某學校給教師配置筆記本電腦的方法是分層推進，按級出資，滾動管理。具體分成三個類別；一是教師職務類，分特級教師、縣級學科帶頭人、高級教師、骨干教師、教學能手、一般教師；二是干部類，分校級、中層、教研組長；三是青年教師類，分賽課獲獎、其他獲獎，可分別按縣級骨干教師、教研組長配置。教師出資比例。特級教師、縣級學科帶頭人20％，縣級骨干教師、高級教師30％，校級領導35％，中層、校級骨干教師、教研組長40％，一般教師(按教師考核配置)60％。學校和個人簽訂協議，以書面形式規定雙方的責任、權利，實行滾動管理。協議規定在五年內，層次升高或降低者，須按相應年限和比例退還或補償差額。這樣一來，學校先后有三分之一以上的教師獲得了筆記本電腦，其中五分之一是青年教師。這種配置方式，改變的不僅是筆記本電腦的發放模式，更重要的是改變了學校管理者的管理理念，教師的思維習慣，使“福利”變成了“激勵”，使筆記本電腦效應得到了有效的“放大”。

二、變工作總結為盤點工作亮點

長期以來，我??注重總結的形式，強調書面總結，把總結作為硬性任務指令，這樣，就容易形成被動應付，照搬照抄，網上下載等現象，損傷了教師的積極性，也削弱了總結的作用。近年來，我??通過發揚民主，集思廣益，突破固化總結形式，在全校開展了盤點學校十件大事，評選感動人物活動，把枯燥的文字總結變成了生動的活動再現過程。具體做法是，在每年年終時，在精心策劃、組織座談、調查研究的基礎上，面向全校師生發一則通知，公開征評學校一年來的亮點工作、關鍵事件、創新成果、特色活動、發展變化等。為了避免無依據的盲目海選，防止評價標準的偏失，我??專門按照要求羅列出事件評選范圍，把排列出的重要事件連同統一設計的選票印發給每一名師生，同時也向學生家長發放，請家長積極參與評選。學校還充分利用校園網、設立專門征評學校工作亮點欄目，進行網上投票等活動。這樣，就把評選過程變成了大家共同參與、關心學校發展的過程。這樣，增強了集體責任感。為保證評選公開、公正、透明，學校專門成立了評選小組，由學校工作認真，責任心強的教師擔任，對所有選票進行統計，最終按得票計數確定學校年度十件大事，作為學校的亮點工作。同時，對參與評選獲獎的師生、家長進行表彰鼓勵。十件大事的評選，充分體現了民主管理、尊重民意、共謀發展的原則，因而評選結果令人信服，認同度高，得到了師生的積極響應和普遍歡迎。

三、變推門聽課為預約聽課

前不久，我校一名女教師正在上語文課，剛打開錄音機準備用朗讀帶范讀課文，突然教室門“砰”的一聲開了，把教室里的師生都嚇了一大跳。大家還以為是刮大風，把教室門吹開了，原來是學校校長一行來推門聽課。女教師年輕氣盛，馬上關掉錄音機，宣布做作業，要求學生拿出大字本寫課文的生字，一字一排。這樣，校長走也不是，不走又不講課，晾在了一邊，只好看學生一遍一遍地寫課文的生字。課后，校長問這位女教師為什么突然把講授課時改成了作業課時，答曰“你不尊重我，我也不尊重你。”說完，轉身走了。

校長推門聽課，本來是為了更好地了解掌握教師平日里的真實的教學情況和學生的學習情況，掌握第一手資料，便于掌握課堂教學情況，促進教師有效進行課堂教學，全面提高課堂教學質量。然而，現實并非如此。校長推門聽課，很多教師是不歡迎的，原因有三：一是學校校長與教師長期在一起，彼此都了解，用不著搞突然襲擊。如果校長要堅持搞突然襲擊，教師不明白或不理解校長聽課的目的，誤認為是教師又存在了什么問題，學校領導在找理由或機會批評教育教師，這種聽課評課帶有懲罰性質；二是教師自己信心不足，擔心自己上不好課，怕亮相出丑；三是推門聽課主要是打斷了教師的正常教學，分散了學生的注意力，影響了學生的學習。所以，面對校長的推門聽課，很多教師臨時調整課型，本應該是講讀課改為作業課或自習課，或干脆拿出試卷考試，這無疑是對校長推門聽課的不滿。這樣校長推門聽課不僅達不到聽課的目的，反而影響了正常教學進度。而如果校長強行聽課，教師可能采取應付的態度，如此一來，課后校長的評課可能就起不了多大作用。與其這樣，不如改為預約聽課。預約聽課至少有這樣幾個好處。一是充分尊重對方，給對方留有空間。教學內容教師可以自己選擇，教學主題教師可以自己確定，課型教師可以自己選擇，并有足夠的時間準備等等：二是激勵教師。預約聽課說明校長對教師的重視，更能激勵教師鉆研教學。校長預約聽課，可以促使教師認真準備，主動請教，主動交流。三是雙方都有準備。校長可以提前進教室聽課，不存在打攪學生的學習；教師也可以從容上課。這樣，管理效應就體現了，校長通過聽課掌握了教師的真實情況，激勵教師開展積極的教學活動，加強了校長與教師的溝通。

四、變“輪崗”為“交流”

目前，村校教師緊缺仍然是制約村校發展的瓶頸。對此，許多學校采取輪崗方法解決這一問題，具體做法是按照學校既定的教師考核意見，對教師考核成績排名后幾名的教師，安排到村校輪崗工作。這樣一來，根據一次學生考試成績或一次教師上課情況，就讓教師輪崗到村校工作，教師認為不科學，也不愿去。而村校所在地的干部和群眾則認為本來村校條件就差，安排來的教師又是學區考核較差的教師，村校發展無希望。這樣的輪崗制度，雙方都不滿意，其效果可想而知。面對這些問題，我??在大量調研基礎上，采取了變輪崗為交流的做法，促進了教師的合理流動，有力地推動了區域內教育的均衡發展。具體做法包括以下幾個方面。

中心校與村校的教師交流

村校教師基本上由“民轉公”和“代轉公”教師組成，師資水平相對較低，表現在教育觀念滯后，教學手段老化，課改意識淡薄，對藝術、科學、綜合實踐、外語等學科教學不能勝任等。針對這種現狀，積極推進中心校和村校的教師互訪互學，讓中心校骨干教師、教學能手和年輕教師實行“走教制”，到村校去承擔藝術、科學、綜合實踐、外語等學科的教學任務；村校教師在集中精力抓好語文、數學教學的同時實行集中培訓制，到中心校參加藝術、外語、現代信息技術等課程的培訓學習，并承擔一定的校本課程的教學任務。這樣，既有利于教師資源的整合，又有利于教育資源的共享，有效地解決村校藝體等教學薄弱的問題，在一定程度上促進了村校的發展。村校之間的教師交流

在我國現行用人制度和財政體制下，辦學相對封閉，教師人才流動基本處于靜止狀況，辦學空間受限，辦學效益也大打折扣。村校之間教師人才的流動，既不與現行人事制度相沖突，又能激活教師的動力，滿足課程改革的要求。村小之間教師的交流包括以下幾個方面，一是學科交流。再優秀的學校也不可能十全十美，再差的學校也有它的優勢方面。村校之間對等互換學科教師，以“多余”換取所需，以特長換取特長，形成優勢互補、資源整合。這樣，既能填補彼此間的課程空白，又因新生力量的介入和專業力量的增加而開發出新的課程資源，生成新的辦學活力。二是科研交流。教育科研是學校發展的源頭活水。要保持辦學活力，就必須有新質因素不斷地滲透到學校中來。校際間有選擇地進行科研成果和科研人才的交流使用，不失為解決辦學活力的有效途徑。因為這樣不僅能夠填補校際間的教研空白，還能為交流教師提供更為廣闊的空間和實驗平臺，為學校健康發展提供強有力的人力和技術支撐。三是管理交流。“管理不在于規范而在于發現”，所以現代的管理應該是開放的管理。校際間有針對性地交流使用管理人員，不但能帶給學校新的辦學理念，新的管理策略，新的行動力、執行力，還能有效地激活管理資源，放大管理績效，促進學校的特色發展。

爭取學區外的教師交流

爭取學區外的教師交流，探索以強帶弱的教育管理模式，是縮小村校差距，促進教育均衡發展的現實需要，是拉動村校發展，促進教育公平的具體行動。在這方面，校長要突破學區限制，在條件允許的情況下，爭取學區外優秀學校的支持，做好協調安排工作，并在學校政策上給予大力支持。首先，領導之間進行交流。邀請優秀學校中層領導到村校進行教育教學工作指導，選派村校主任教師到優秀學校掛職學習，提高管理能力。第二，教師之間進行交流。邀請優秀學校教師到村校支教并給予支教補助，選派村校教師到優秀學校鍛煉學習。第三，新課程背景下，學校還應該主動派出教師到工廠、到社區、到商場去豐富教育內涵，去發掘課程資源，去拓展辦學空間，為學生的研究性學習創造條件，為孩子??的實踐活動拓展基地。如果學校有選擇地與相關企事業單位適當交流使用員工，聘請離退休教師為留守兒童代理家長，聘請當地名人為校外輔導員等。這樣，教育資源就更豐富，教師資源就更鮮活，課程的實施空間就更為廣闊。

經驗告訴我??，將交流人數控制10％以內，交流周期控制一年內，實行適當交流并不會對正常的教學秩序造成影響。實踐證明：交流使用教師，教師熱情高，學生反響好，學校受益多，適應當前村校發展趨勢，有利于村校的發展。

(作者：重慶市開縣趙家街道中心小學副校長)

責任編輯：鄭娟

第二篇：學校如何進行安全教育管理

學校如何進行安全教育管理

學校人員集中，學生易動好奇，無疑給學校安全教育管理帶來難度，增加了安全工作的艱巨性。2004年全國因校內外各類事故死亡學生達11000多人，平均每天近一個標準教學班的學生被各類事故奪去了生命。今年，某些學校出現的學生暴力事件，觸目驚心，給學校安全教育工作發出了警示：安全工作不抓不行，必須一抓到底。

一、領導重視，機構健全

學校安全教育管理工作，學校一把手必須高度重視，絕不能列為形式，切忌講得多、落實少。學校分管安全的副職，要得力和勝任。一定要安排責任心強、辦法多、工作細致、管理有方的領導分管安全工作。同時，學校要建立健全安全教育管理的工作機構，成立安全工作領導小組、抗洪搶險應急小組，設置門衛、保衛處、校衛隊等，為學校確保安全設下第一道屏障。

二、制度落實，措施到位

制訂有章可循的制度，采取切實可行的措施，是學校安全工作中的重要一環。安全事故發生在意料之外，但安全事故可以通過預防來減少和避免，安全責任事故則應該完全可以杜絕。防微杜漸，防患于未然，相當重要。

學校要建立安全成本分攤制度，層層簽訂《安全責任書》。校長與分管安全的副校長、領導班子成員、村小主任、班主任、后勤人員、校醫分別簽訂《安全責任書》，班主任代表學校與學生家長簽訂《安全責任書》。學校要有火災、洪澇災害、山體滑坡、校舍跨塌、食物中毒等應急預案。學校開展重大活動、大型集會都要有相應的安全防范措施，做到措施落實、責任到人。

三、強化宣傳，深入人心

“安全工作無小事”，“安全責任重于泰山”，“時刻不忘安全工作”，要做好學校安全工作，除認真貫徹落實上級有關安全工作的文件、會議要求外，加強師生的安全法制教育尤其必要。

首先，要加強教師的安全法規教育。其實，我們的有些教師，包括個別領導，安全意識淡薄，掉以輕心，存在僥幸心理和麻痹大意，疏于安全管理和政策法規學習。

其次，就是特別要強化學生的安全意識教育，一定要深入人心，做到安全工作大會講、小會講、天天講、處處講、時時講。通過安全教育，達到不是老師要學生講安全，而是學生自己要講安全，使學生學會和增強自我保護、自我呵護的能力。

必須值得一提的是：我們安全工作有一個漏洞，那就是忽略了學生的法制教育、理想前途教育、人生價值取向等教育，一味追求質量，大量地講安全，卻忽視了學生的心理健康和思想動向。因此，今后要重視學生的心理健康教育。

四、群策群力，齊抓共管

安全利益涉及到千家萬戶，安全責任關系到方方面面，可以說，安全工作人人有責。學校安全教育管理工作，不僅僅是學校領導、老師的事，而應該是全社會每個公民、各個部門共同的事。因此，我們要向家長、社會、相關部門大力宣傳，爭取形成人人關心學校安全教育、個個重視學校安全工作，努力構建社會、學校、家庭三結合的大安全教育格局。如學校周邊環境的整治、一些糾紛的處理，可以與當地派出所、治安室密切配合；為防止學生私自下河塘洗澡，可聘請安全協管員，向社會承諾重獎舉報者。

只有這樣，堅持不懈，紿終如一地抓實安全教育管理工作，才能使學校秩序穩定、正常，才能抓好教學質量。安全工作，堅決杜絕“一陣風”。我們要不遺余力，爭創“平安校園”。

第三篇：怎樣運用6S管理給企業變個樣

怎樣運用6S管理給企業變個樣

通過6S咨詢管理的成功案例，明白我們的大多數企業，有沒有可能在很短的時間內把我們的管理、我們的制造、我們的效益提高到和發達國家水平一樣?為此，今天我為大家介紹6S管理。

通過6S咨詢管理的成功案例，明白我們的大多數企業，有沒有可能在很短的時間內把我們的管理、我們的制造、我們的效益提高到和發達國家水平一樣?為此，今天我為大家介紹6S管理。6S管理方法起源于日本，風靡全世界。我們為什么要研究6S?我們是在探討怎么比別人跑得快的方法，6S可以提高我們的管理水平，可以使我們的成本大幅下降，可以提高企業的核心競爭力。

實施6S管理的目的是什么? 時代要求我們的企業。在激烈的競爭中具備強大的競爭力，而企業的競爭力其實來自于兩個方面：第一是品質，第二是成本。

日本的企業管理有一個極其重要的特點。就是使用最低成本指導產品生產，他們會把好的產品制造得非常便宜。我覺得目前中國管理水平的落后，比技術水平、產品水平落后的程度要大得多。因此我們要先從管理上來解決問題。

很多企業做6S之所以失敗，最主要的原因就是大家不明白為什么要推6S咨詢。其實推動6S沒有別的，就是兩個目的：第一提高產品質量；第二降低成本。

我們通過做6S，可以達到這樣的目標： *工廠整齊有序。使人的精神面貌煥然一新；

*實現員工的自主管理。大家知道人是管理方面最主要的因素。

通過6S的實施。將使人的素質得到迅速提升。使人能夠進行有效的自我管理。談到自主管理，我們來輕松一下。聽一個老人、兒子和葡萄的故事。一個老人快死了。死之前立了一個遺囑。他說：我的葡萄園下面埋有寶藏，三個兒子中，哪一個兒子先掘到寶藏。寶藏的所有權就歸誰。每個兒子都怕別的人掘寶藏，就每天都早早地去葡萄園。結果沒有一個人挖到寶藏。但是因為他們每天刨地，結果葡萄園碩果累累。他們終于明白了真正的寶藏是葡萄!如果老人臨死前讓他們天天除草、挖地。他們肯定會說太累了，他們不會干這個事情。這就是管理的創意。一定要想辦法用創意來代替制度，創造一個讓大家自覺維持你的管理的氛圍。這就是所謂的自主管理。

*將設備維護在巔峰的狀態。

就是通常所說的TPM。要把設備保持在良好的狀態。但是設備怎么保持在良好的狀態呢7我告訴大家一個方法：TPM把設備的維護分為四個內容：日常維護、計劃維護、突發維護、維護預防。后面三個內容我們全明白，工廠全都做，到一定的日期我們的設備就得大修。尤其是機床。說明書有規定，這些機器壞了，就有人去修。而做得最差的就是日常維護，但是它的效果是最大的。全面生產線的維護大家要參與。日常維護是由使用設備的人完成的，第一清掃，第二潤滑。如果大家能做好日常維護。我保證設備故障率下降5％。而且也能保證生產安全。

*提高產品質量。

混沌的現場極易發生把幾種東西混在一起。而做好管理。這種現象就不會發生。產品質量就會提高。

*現場改善。

大家會養成良好的改善習慣。6S的方法，將使我們的現場管理得到有效的提高。大家都知道我們去一家企業，前15分鐘的印象對我們是最重要的。我在南京時，到過一個制造玻璃的工廠。我第一次去工廠時。那里非常臟亂。后來推動6S項目以后。一個韓國人去了那家工廠，韓國人繞著工廠參觀了一圈后，說了一句話：你們工廠管理得非常好。特別有秩序、特別干凈，只要質量達到要求，將簽訂10年的合同。當你的工廠特別有秩序、特別干凈。顧客對你的信賴程度將提高：看到你的工廠工作步驟井井有條。大家工作態度非常嚴謹。員工士氣非常高漲。所有的物品整齊有序。他腦子里馬上就形成產品質量肯定是高的印象。如果工廠里亂七八糟，汽車到外亂停。遍地都是煙頭廢紙。辦公室文件滿桌子都是。我們是無法做出高質量的產品的。

沒有6S會怎樣?多的代價

我們知道一個混亂的現場，有三大特點：多、亂、臟。大家沒有統一的標準和好的習慣。下面我們就來分析多。多分成各種各樣的多。頭一樣就是東西多，東西多的結果就是管理成本高。還會掩蓋很多的問題。

東西多了。管理成本就高。沒有用的東西你也得管理。大家都知道倉庫的管理比較難，我去過一家企業。這家企業管理還不錯，老總讓我為他做現場診斷。當時，我發現倉庫有一個架子。上面有一大堆零件。卡上面寫了幾萬、幾千、幾百個品種的名稱。當時我就說：我們現在就數。如果你的東西和卡上的登記對上了。我輸你10萬。如果對不上你輸我10萬。他不敢賭，因為他的東西太多了，多了就沒法管理。實施管理最重要的不是制定制度。而是要減少問題，想辦法減少物品才是根源。

東西多了。制造成本就上來了。系統反應的速度就下降了。所有的東西只有在動的過程當中、在流的過程當中才能產生價值。一旦停下來就沒有價值了，它就只是制造成本。我原先在豐田工廠工作。在我的工廠里面連設備停5分鐘我都知道。為什么反應這么靈敏7因為我是零庫存。我做一個流一個。不做就不流，人已經沒有犯錯誤的條件，管理最好的境界就是不給人提供犯錯誤的機會。

我剛開始做管理工作時。天天救火。但是救火救了兩年。我的工作就沒有挑戰性了，天天沒有事，只是看看這兒還需要哪些改善，那兒還有哪些毛病。因為這時候所有的員工都明白自己到底要做什么，整個系統的反應速度加快了。我們的管理成本就下降了。

東西多了，庫存成本就會提高。我曾經去過一家日資企業。這家企業總資產是1。8個億。大家知道他的庫存占了多少嗎7占了8000萬。很多工廠的倉庫面積比制造廠房的面積還要大。大家要想辦法減少庫存。否則你會在庫存上消耗掉很大一塊成本。當時這家企業問我：怎么把庫存減少4000萬？我說：你什么都不用動。你就別買東西了。把那4000萬用完了再買。這就解決了。

我問他為什么會有這么多產品，他告訴我說深圳有一個客戶，每月要2000臺產品。我很嚴厲地說：你趕快停止繼續生產。把你這些做完的產品都發出去。然后再加班做。如果做了賣不出去就要倒霉了，因為它不符合邏輯。這些做完的產品。已占了4000萬的流動資金，再做下去就要貸款了。那個要貨的企業。購買能力一個月也就是200臺產品，他說要2000臺產品，一定是假的。因為他根本沒有這個能力。

買東西的人和賣東西的人的思維是不一樣的，買的人永遠想讓賣的人多做點，我什么時候買什么時候都有。這多安全；而賣的人永遠想你買多少我做多少。其實訂單是靠不住的，用戶通常會下很大的訂單。因為壓在倉庫里的是你的錢。如果你按照他的訂單來做。就會造成庫存，產品到處都是。其實這根本不是用戶需要的，你應該判斷出來這是假象。

大量的庫存，將嚴重損害產品的品質。當你把所有產品放在一塊時，想把不良的產品挑出來是不可能的。

我們可以用6S的方法會解決這個問題。在生產過程中。我會要求作業的人員對產品一定要一個一個做，做完以后就驗。好了就流走，不好就停止生產。一個一個地制造。一個一個地檢查，一個一個地流動。這個時候我的產品就會是零缺陷。

判定一個企業質量高低的方法有一個，就是看生產線的最后有沒有檢驗人員。生產線最后有檢驗人員，這樣的生產線生產出的產品，質量一定是壞的。沒有這樣設置的生產線產品質量一定是好的。為什么？很簡單的道理。因為檢驗人員的存在。會導致制造人員的品質意識下降，他做的好與壞，不用仔細地驗。反正最后檢驗人員都挑出來。對檢驗人員產生依賴心理。

因為不良品質是制造人做出來的。不是驗出來的。因此從零缺陷的角度來看，自己做的東西自己一定要檢查。好的就流走。不好的時候把生產線停下來，把問題暴露出來。另外，從心理學的角度看。員工工作時，總是知道后面有一個人看著他。告訴他這不對那不對。他心里煩不煩？一定煩。

場塵土的含量要求非常高。還有做德芙巧克力時。凡是員工身上帶金屬的東西都得摘下來。廠家不會讓任何東西掉到巧克力里面。而且生產現場的臟也會影響人的士氣。一個人在豬圈里面呆著，不可能有一個好的精神。

還是那個工廠，它是制造玻璃的，但奇怪的是。車間窗戶的玻璃反而全是破的。有的甚至根本沒有了玻璃。冬天的時候一刮風，塵土就會進來。非常可怕的是。他們工廠不遠處有一家水泥工廠。空氣當中全是灰塵。這些混著水泥的灰塵一旦進入工廠。就會進入還是液態的玻璃。這些液體不斷地在生產線流動的過程中凝固。灰塵就粘在這些玻璃上。結果每天做出大量的不良產品。不得不重新做。卻沒有人想到把窗戶修好。

當時。我給他們做第一次的培訓時，引起了他們工廠上上下下每一個人特別強烈的反響，他們積極地全身心地搞6S咨詢管理的實施。結果全廠就變了個模樣。現在這個工廠已變得特別整潔、漂亮了。

另外，生產現場要有標識，標識有兩種：一種是標識線。一種是標識牌。標識的目的是把物品準確定位。

標識線的確定有幾個方法。比如說桌子，有四條腿要定位。很多企業是畫一個范圍。我一定是在桌子腿上放一個方塊，出了這四方塊不行。嚴格訂立起來。一次。有人到我們廠參觀，他們指著操場上一個個圓圈問：謝經理。那是干什么用的？那是站的地方，一人要站一個圈里。做早操整齊。

標識牌一定要標明東西的名稱、品種、數量，定量。定品、定位。這樣誰都知道這里面放的是什么東西。便于整頓。

清掃就是把工作場所打掃干凈，防止污染源。整理是因為多。整頓是因為亂。而清掃是因為臟。清掃有兩種方法：一種是杜絕法，不讓現場產生污染源一種是收集法。

比如：我的工廠里。雖然每一個機器里面都有接油的油盤，但一旦油盤里有油。我就將杜絕法和收集法一起用。

清掃必須要用心做。不是簡單的掃地。擦桌子，特別要注意角落里的臟東西。看不見的臟東西。

問題就像冰山，機器的故障是由于在設計。制造、運輸、安裝。調試的時候。就發生了好多小缺陷，這些小缺陷得不到及時調制，就不斷發展成了大缺陷。大缺陷會導致設備停止使用。要想設備不壞，最好的辦法就是不要讓小缺陷構成大缺陷。通過清掃不斷把小問題解決好。預防問題的成本大致只相當于事情發生以后再改正成本的1／10。所以平時清掃時，一發現小問題。就要及時解決。大問題出不來，成本就下來了。所以清掃是用心做的，不是用手做的。

要建立有效的激勵機制，鼓勵大家參與。因為做一件事得不到什么回報。他就不做了。一個是物質獎勵，一個是精神獎勵。現在，我們一些企業最大的缺點，是過分強調物質獎勵的作用。而實際上，精神獎勵比物質獎勵要有效得多。比如：我們通常讓改善效果比較好的團隊，讓他們到前面來，跟我一起做匯報，我是組長。我在這兒講。我們組員站在那兒。講完以后，總經理給他們發優勝紅旗、獎金，他們就倍受鼓舞，所有的人非常有成就感。我們還把他們的成果發布在公司的刊物上面。

第四篇：如何進行職業生涯管理

如何進行職業生涯管理

「導入」

職業生涯管理是近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。所謂生涯，是指個體人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行為。而組織生涯管理是組織生涯發展計劃和個人生涯發展計劃活動相結合所產生的結果。它通過組織生涯管理系統以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，以下就這兩個方面進行扼要的描述。

企業職業管理的目的是通過幫助員工的職業發展，以求組織的持續發展，實現組織目標。因此，職業管理作出假定：只有組織員工的卓越發展，才有組織的目標實現。職業生涯是引人、育人、用人、留人的有效手段。

在企業的人力資源管理中，很多的情況下企業能否贏得員工的敬業精神和奉獻情感；一個關鍵就在于其是否為員工創造條件，使他們有機會獲得一個有滿感和自我實現感的職位。可以說，企業在篩選、培訓以及績效評價等工作中，實際上扮演著兩種角色。一種是傳統意義上的為企業尋求合適的工作人選并使人力資源充分發揮；另一種角色是確保員工能夠長期受到企業的關注與培養，為每一名員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會，使他們能夠充分發揮自己的能力。

職業生涯管理分為個人的職業生涯管理和組織的職業生涯管理，個人的職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理來實現個人的發展愿望。組織職業生涯管理是以提高企業人力資源質量，發揮人力資源管理效率為目的，它是通過個人發展愿望與組織發展需求的緊密結合實來體現企業的發展。

一、個人職業生涯管理

1、職業發展周期

每個人的職業發展都需要經過幾個階段，個人需要依據職業發展周期調整個人的知識水平和職業偏好。

個人的職業發展周期可以分為五個階段：成長階段、探索階段、確立階段、維持階段和下降階段。雖然從原則上可以把職業生涯發展周期分為以上五個階段，但是并不是每個人的職業發展周期都是一樣的，因為每個人都會有自己的特點和逐步形成價值取向和偏愛。

2、職業發展趨向

人格（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業的另外一個重要因素。其具體的表述可歸納為決定個人選擇何種職業的六種基本的“人格趨向”。

（1）實際趨向：具有這種趨向的人會被吸引從事那些包含著體力活動并且需要一定技巧、力量和協調的職業，如礦工人、運動員等。

（2）調研趨向：具有這種趨向的人會被吸引從事那些包含著較多認知活動的職業，而不是主要以感知活動為主的職業，如研究室學者和大學教授等。

（3）社會趨向：具有這種趨向的人會被吸引從事那些包含著大量人際交往活動的職業，而不是那些有大量智力活動或體力活動的職業，如心理醫生和商務人員等。

（4）常規趨向：具有這種趨向的人會被吸引從事那些包含著大量結構性和規則性的職業，如會計人員和銀行職員等。

（5）企業趨向：具有這種趨向的人會被吸引從事那些包含著大量以影響他人為目的人際活動的職業，如管理人員、律師等。

（6）藝術趨向：具有這種趨向的人會被吸引從事那些包含著大量自我表現、藝術創造、情感表達和個性化的職業，如藝術家、廣告創意人員等。

縱觀職場上，每個人不是只包含有一種職業趨向，更多的是幾種職業趨向的混合。當這種趨向越相似，則一個人在選擇職業時面臨的內在沖突和猶豫就越少。

簡單地說，只要不斷成熟的個性和興趣支持了原先的職業取向，自然職業錨也就成為可能，否則，如何會作出以上的選擇或需要調節自我，正所謂：物競天擇，適者生存。內與外的調節和適應性是連接了人的一生過程，起碼是在他的職業周期內。

二、組織的職業生涯管理

由組織進行的職業生涯計劃是直接針對其特定的人力資源規劃目標的。正因如此，很多企業或組織所設計的方案涉及范圍都比較廣，從工作發展路向（與員工相聯系的表達清楚的政策）到為適應退休和提前退休而調整的職業生涯設計，這些內容都包含在內。再有就是組織的職業生涯管理作為整個人力資源管理的一部分，和其他人力資源管理方法是緊密關聯的。因此，組織職業生涯管理需要各方面的有效配合，包括個人、人力資源部門、直線部門和上級的共同合作與努力是做好職業生涯規劃與管理的基礎。

1、依據不同人員的特點

企業在為員工開展職業生涯規劃時，應當根據不同職員的特點來采取對應有效的職業生涯規劃和方法的選擇，一般可以針對新員工、中期員工和老員工三類人員進行操作。

（1）對新員工的職業規劃方法：

一般來說提供一個富有挑戰性的最初工作，能產生相當的吸引力，實踐證明，企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新員工提供的第一份工作是具有符合這個人最初的意愿和帶有挑戰性的特點。

比如，在一項以某公司年輕管理人員為對象的調研和評功價中發現，這些人在公司的第一年中所承擔的工作越富有挑戰性，他們的工作也就顯得越有效率、越容易達到要求完成的目標，即使是在成長階段后期，這種情況依然存在。因此，提供富有挑戰性的起步性工作是幫助新員取得職業發展的有效方法和前途徑之一。

在一家成功的企業，上級總是期望年輕的專業人員能夠比較快地做出成績，并希望他們能夠通過在承擔富有挑戰性項目工作，而迅速地找到自己的位置。正如該企業的一位管理者所說的：當某個小組與客戶商談時，即使小組負責人手下全是一幫剛剛新進公司的員工。往往充當第一個發言的人是最新進公司的員工；新雇提供機會，勇于讓他們嘗試和擔負起草責任，正是許多年青有為的人員被吸引到這家企業的原因之一，因為你可以在工作初期就能夠獲得磨練自己的機會和吸引許多實際經驗。

（2）對中期員工的職業規劃方法：

提拔晉升，從職位晉升圖中清晰地找到個人發展的路向，是最大的吸引和動力。職業通路暢通。能夠讓有培養前途、有作為的員工努力去爭取。所謂有前途和看找希望才是留住人才的最大吸引力。

同時，安排富有挑戰性的工作和通用輪換崗位方式讓其保持新感覺，或者安排探索性的職業工作。對于處于職業中期的員工，是一種很實在而有效的方法。

（3）老年員工的職業規劃方法：

到職業后期階段，員工退休（當前以及未來社會保險體系逐步建全）問題必然提到議事日程上。若然，這個后顧之憂不是憂的時候，相信，如何讓這些員工發揮最大的“余熱”是不成問題的。

2、職業生涯管理的規范化

為了形成切實可行的計劃，組織職業生涯的管理必須規范化地進行。首先，企業必須對每個員工的職業發展趨向和當前所處在有職位有一客觀的認識，是理想型的職業還是現實型的職業，都要進行分析考察。如果個人理想與企業現實的距離越接近，雙方的沖突就越小。因此，職業的選擇往往是個人理想與企業所必須面對的現實在二者之間找到平衡點或折中的可能。爭取在適合的時間讓員工也認同這種職業選擇的變化和折中的現實性。

無需諱言，更要清楚地認識到，對每一位在職的員工來說，職業生涯的開發與修正是貫穿于一生的且在不斷調整與適應的過程中。

「提示」

個人職業生涯管理和組織生涯管理組成企業整個人力資源職業規劃的兩個方面，員工的前途和動留，有賴于組織實施的職業管理，在組織提供的有效職業管理中，如何創造一個高效率的工作環境和達成引人、育人、留人的企業氛圍；讓員工從一般走向優秀、邁向卓越，并將自己的聰明才智“奉獻”給組織；從而形成個人與組織緊密聯系的關系——“命運共同體”，將是當前企業人力資源管理必須重視的問題。

第五篇：如何進行流程管理

如何進行流程管理

關于“民營企業成長”這一問題在理論界一直存在這樣的爭議：是先做大、再做強，還是先做強、再做大。在中國，多數的民營企業和健力寶集團一樣選擇了前者。這里就存在一個致命的風險：在企業做大的同時，企業是不是有足夠的資源支撐？這里的資源包括資本運作的資源（非資金本身）、運營管理的資源、人力的資源等等。當這些資源不足以支撐企業做大的時候，勢必造成企業的資金、人才、運營出現問題。

業務流程重組的概念由哈默與錢皮教授提出，在西方已經盛行了幾十年。具體的概念是：對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的改善，使得企業能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現代企業經營環境。

中國的企業開始有業務流程重組的需求始于二十世紀末期，經歷了十年左右的發展，已經有了越來越多的企業開始意識到業務流程重組對企業管理的重要性。新設計出來的流程打破了企業、特別是發展中的企業常年以人定崗、以職位定崗的局限，打破了傳統科層制的組織架構，依靠科學合理的流程來確定企業的部門和崗位，支撐企業未來的發展，為企業提升管理水平提供了基礎。

究竟怎么樣進行流程管理，流程管理的重點是什么，我們在以下的內容里逐一說明。

理順流程層級是基礎

流程是分層次的。理順流程的層次，是做好業務流程重組的基礎。

企業管理最高管理層級是戰略流程層。戰略層是反映企業長遠發展的管理層級，它解決了企業的方向性和資源配置問題。戰略層的流程包括：戰略、計劃、創新、品牌、企業文化。流程重組對這個層級的管理基本不會涉及。

企業管理的第二個管理層級是管理流程層。管理流程層是反映企業資源的管理層級，它解決了企業的效率性和費用控制問題。管理層的流程包括：人力資源管理、財務管理、行政后勤管理等等。案例中提到的“人力資源部的業務流程就有23個”就是這個層級的管理流程。業務流程重組會對這個層級進行比較大的改善。企業管理的第三個層級是經營流程層。經營流程層是反映企業真實經營情況的管理層級，它解決了企業的增值性、收入增長和成本控制問題。經營層的流程包括：采購、倉儲、計劃、調度、車間、質檢、成品、分銷、配送、服務等流程。案例中提到的“一個一個的個案報到總部再批下來，很多好的時機就錯過了”就是指這個層次的市場流程。業務流程重組的工作主要是針對這個層次的流程進行的。

除了將企業的管理流程的層級分為戰略層、管理層和經營層外，各層的流程還要有分級。有企業級的一級流程、職能級的二級流程、功能級的三級流程，還有子功能級的四級、五級流程甚至六級流程。案列中的人力資源流程，就犯了沒有分級的錯誤。在分清流程層級的基礎上，才能建立流程規范和流程與流程之間的銜接。

改善流程是一個長期過程

業務流程重組要與業務流程優化結合，診斷、手術、調養結合。

健力寶的管理有了問題，首先需要做個全面的檢驗，這就是管理診斷。

管理專家好比醫生，通過“望聞問切”的細致調研和先進的管理工具將企業的管理問題分析透徹，然后根據管理問題的嚴重程度，開出管理治療的藥方。藥方確定了企業是要做個業務流程的徹底重組，還是進行業務流程的部分優化。當然即便是企業今年做了“手術級”的業務流程重組，以后每年隨著業務的變化進行的流程優化“調養”也是必不可少的。業務流程的改善是個長期的工作，需要企業有常年堅持的決心。

利用信息系統優化流程

業務流程重組必須與計算機信息系統結合。案例中提到的信息匯集制度就是個典型的沒有計算機信息系統支撐的問題。通過一套簡單的基于B/S架構的OA系統就可以非常方便地處理會議管理、信息簡報發放的流程。

企業的業務流程優化后，需要落實。流程最好的落實和執行的管理工具就是管理軟件了。一套好的管理軟件工具可以很好地承載企業管理提升后的管理流程，并在企業管理的方方面面提供信息資源，為企業的高速成長提供技術保證。

一套好的計算機信息系統一般包括業務系統、財務系統、人力資源系統、預算與計劃管理系統、知識管理咨詢、電子商務管理系統、企業信息門戶等。需要注意的是，很多企業在選擇實施軟件的時候，沒有考慮做業務流程重組或優化，用軟件系統將老的企業流程固化起來，這樣不但不能提升管理，反而使得企業管理流程更加僵化。

發動每一個員工

業務流程重組是一場運動，企業要做好充足準備。

業務流程涉及到企業的每一個管理細節，每一個管理漏洞都逃脫不了科學管理的眼睛。因為業務流程重組將涉及到企業高層、中層和基層的很多員工，每個涉及部門都要派人來參與這項工作，所以企業在做這個工作之前要有充足的心理準備。企業要組成高層領導小組和基層的實施小組共同面對問題和解決問題。要發動每一個管理員工投入到這個運動中，因為它將是關系到企業五年甚至十年發展的重要問題。只有全公司齊心協力，才能真正做好這項工作。

這場運動將使業務流程重組取得最佳的效果，從根本上解決企業的三個問題。首先是權力的重組和再分配；其次是減少灰色收入；最后是幫助企業從職能性向流程性過渡。