第一篇：如何進行溝通管理

如何進行溝通管理

——論項目執行過程中溝通管理

【摘要】：

本文作者通過項目管理九大領域中項目溝通管理知識，結合北京移動TD-SCDMA四期工程建設項目實際經驗，對通信建設項目執行過程中如何進行溝通管理提出自己觀點，良好項目溝通管理是項目成功的保證。

【關鍵字】：溝通管理、內部溝通、外部溝通、信息管理

【引文】：

“項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當地生成、收集、發布、存儲、調用并最終處置所需的各個過程。項目經理大多數時間都用在與團隊成員和其他干系人的溝通上，無論這些成員和干系人是來自組織內部（位于組織內部各個層級上）還是組織外部，有效的溝通能在各種各樣的項目干系人之間架起一座橋梁，把具有不同文化和組織背景、不同技能水平以及項目執行和結果有不同觀點和利益的干系人聯系起來”。

【正文】：

從上面《項目管理知識體系指南》項目溝通管理章節引文中可以看出項目溝通管理的重要性，有效的項目溝通管理能夠決定一個項目的成敗，特別是在交鑰匙大項目中，如何建立有效項目溝通管理機制更是項目經理在項目全生命周期內的重要工作。隨著運營商統一采集模式的增加及公司對成本管控的要求，致使對現場項目經理的能力素質要求越來越高。我司大項目一體化管理的推進——強矩陣項目管理模式，使得不同體系、不同部門、不同技能的人員組成臨時的項目管理團隊，作為項目經理必須在項目伊始便要規劃好項目溝通方法及方式。

北京移動TD-SDMA四期項目是公司級大項目，涉及2100個宏蜂窩站點自有設備替、800個宏蜂窩新建站點；1000個微蜂窩站點自有設備替換、400個微蜂窩新建站點，項目計劃完成時間為5個月。現場采用項目一體化——強矩陣管理模式，項目團隊涉及公司多個部門（三營工程處、三營北京處、TD產品線、三營網絡服務處）、多家分包商（10家施工外包單位），為按時完成項目目標，項目經理根據TD一期項目管理經驗制定了項目溝通管理制度。

一、制定項目溝通管理的前提條件

項目溝通管理涉及項目全生命周期內所有領域，制定有效項目溝通管理的前提是項目要有一個責任清晰的組織架構，特別是項目成員較多的公司級項目。例如，在TD四期項目中項目經理在制定組織架構前首先了解客戶需求、客戶所涉及部門人員分工情況，以及公司內部對項目目標質量要求，制定清晰的組織架構和職責分工。項目溝通管理依托項目成員組織架構，不能生搬硬套，項目經理務必了解項目所涉及相關客戶的需求才能制定合理清晰的組織架構。

在以信息為主導的時代，信息的收集、發布、存儲都將影響一個項目的成敗，特別是在通信無線施工中海量的站點建設信息、多個施工階段，多方施工人員，在項目組織價格中必須增加信息管理組織模塊，及時做到項目信息收斂。

二、內部溝通方式

項目團隊內部成員（小組）之間的溝通，是項目溝通管理成敗的關鍵，項目不是憑借一個人或幾個人能夠做好的，項目經理在項目執行期間更重要的角色是管理項目組內人與人（小組與小組）的關系，充分發揮團隊的力量才能把項目高質量的完成。

為了達到最大程度的發揮項目團隊前進步伐，北京TD四期項目內部溝通方式，1）項目管理團隊（項目骨干）例會；

每周三、每周日召集項目管理團隊（項目骨干）開項目例會，各項目小組上報項目執行進展以及項目執行過程中遇到的問題，項目經理、職能平臺下達項目管理要求；

目的：項目管理團隊成員都能清楚當前項目的進展情況，了解項目下一步重點計劃，使項目團隊勁兒往一處使，明確項目下一步階段目標。

忌諱：例會頻率高、會議時間長、項目經理組織例會不定期或項目經理組織各小組過多的單獨會議，致使項目成員（或項目小組）對項目整理情況不清楚、下一步要求傳遞不暢，遇到問題相互扯皮。

建議：每次項目管理團隊（項目骨干）例會后將會議紀要下發項目組所有內部成員，將項目執行情況傳遞給每一位項目成員。

2）項目執行各模塊報告；

項目執行各模塊運行報告是正式的上報溝通反饋有效形式，這要求項目執行各個模塊在第一時間通報該小組項目進展及遇到問題，及時預警。

目的：可以使項目經理及早的發現問題，解決問題。

忌諱：上報對象錯誤、項目經理、職能平臺部門不關注；

建議：項目組根據各施工執行模塊的特點制定統一的報告模板，對相關責任人進行及時性、準確性、項目實際密切性進行考核；在ＴＤ四期項目執行中有專人對各模板上報的報告進行收集、匯總、分拆第一時間傳遞到問題解決人手里。

3）內部問題升級反饋制度；

在項目執行過程中，會遇到很多問題，針對問題性質及影響項目進展的難易程度設定專門的問題反饋通道。特別是強矩陣項目管理成員來自不同的體系、不同部門，使得問題沒有第一時間傳遞給問題解決人，造成問題解決緩慢，直接影響項目進展。例如在北京TD項目開始初期問題反饋途徑、格式混亂，各小組負責人直接將問題反饋給各自部門領導，使得問題滿天飛，得不到合理解決。在這種情況下TD項目組制定了現場問題反饋跟蹤表，落實問題反饋對象、問題跟蹤人、問題解決人、問題解決時限，從而加快了問題解決速度。

目的：加快對問題的解決速度，降低問題對項目的影響；

忌諱：沒有確定問題跟蹤人；

建議：項目經理至少每周組織對問題的進展進行更新，對于遲遲不能解決的影響影響進展的問題，重點關注；建立現場問題庫，只要影響項目進展的現場問題都要進行記錄、跟蹤，根據80/20原則，找出影響問題的20%原因重點推進解決速度。

4）項目經理組織定期座談會；

利用座談會增加項目經理與項目組成員的雙向溝通，了解項目組人員心理想法，及時改變管理方式和管理措施，幫助項目成員解決問題矛盾，調動項目成員工作激情。

目的：增加項目團隊凝聚力，及時了解項目成員信息；

建議：項目經理每周開展此項工作；

三、外部溝通方式

在項目管理體系指南中，外包溝通主要包括與客戶的溝通、與其他項目的溝通、與媒體的溝通、與大眾的溝通。在通信工程項目中外包溝通主要指的是項目團隊與運營商客戶的溝通。與客戶溝通主要是：

1）定期項目協調例會；

北京TD四期項目是主設備交鑰匙工程，但主設備安裝進展受限于局方配套設備的準備情況，因此為達到項目計劃目標必須定期與移動、相應配套建設單位召開項目溝通協調例會；多方家當前項目進展進行溝通，通過移動運營商推動配套設施建設進展，保證主設備項目進展；

2）管理客戶期望；

合理對客戶期望進行管理，降低客戶對項目的不滿意度；特別是當項目實際進展落后于項目目標計劃時，一定要對客戶期望進行引導，給出項目問題原因及合理化改進建議。

3）定期書面報告；

至少每周一次以書面正式報告的形式上報移動客戶相關部門，及時通報項目進展、項目遇到的問題、需移動客戶需要解決的問題。

4）定期我司組織項目團隊與移動客戶管理團隊的交流活動

四、項目溝通管理與信息管理的關系

經過公司級TD一期項目、TD三期項目、TD四期項目，在項目執行過程中最重要的兩塊就是項目溝通管理和項目信息管理，良好的項目溝通管理依托于項目信息管理。

在以信息為主導的時代，信息的收集、發布、存儲都將影響一個項目的成敗，特別是在通信無線施工中海量的站點建設信息、多個施工階段，多方施工人員，在項目組織價格中必須增加信息管理組織模塊，及時做到項目信息收斂。

有效的現場信息管理能夠使項目團隊第一時間獲取現場項目數據以及真實有效的問題數據，有效的問題數據才能找到影響項目的問題所在，才能與內部各部門、與移動客戶溝通協調，直至問題最終解決。

第二篇：如何進行跨部門溝通

關于跨部門溝通的三篇文章

文章

一、如何進行跨部門溝通

關鍵在于溝通和全局觀念。建議部門間做些團隊建設的活動，增進部門間同事的互相了解和友誼。業務上，讓其它部門了解本部門的需求，同時主動去了解其它部門的需求，即使消除誤會和促進相互了解，業務的協調就水到渠成了。

1、各部門領導定期（建議每月一次）舉行部門間會晤磋商，就一段時期內各部門溝通過程中出現的問題進行集體討論分析，得出結果，提出改善措施。會后各部門召開部門會議，部門領導應將部門間領導會晤中發現的問題及改善措施與部門人員共同討論學習，就本部門自身問題提出改善意見并運用于以后的工作中。

2、工作關聯度較大的部門之間可以在工作之余通過娛樂活動、部門聚餐等非正式溝通方式增進相互了解和友誼，以促進工作中的溝通與協調。

案例分析：

朋友所在的部門和公司另一部門在工作上處于流程的一前一后，工作關系應該說是十分密切。但兩個部門的關系卻很微妙。

一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。

結果，即使是些很小的事，也動不動就上報到高層領導那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來能夠兩個部門合力一起解決好的問題，往往因為在誰對最后結果負責的糾纏中，增加了問題的復雜性，也拖延了解決問題的時間。

本案例提出的問題的實質是：上下游部門間合作存在著問題，主要表現是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關系急需改進的問題。這個問題也是個企業管理工作當中經常會遇到的典型管理溝通問題，因為其普遍，所以我選擇對它較詳細深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。

一、本案例管理溝通問題產生原因分析

從本案例所描述的情況來看，對于這兩個部門的合作情況可做如下基本判斷：

1、該兩合作部門沒有存在主要負責人或兩部門下屬之間的個人恩怨問題，一是案例沒有表述有相關情況，二是案例描述說“一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。”證明了大家只是害怕擔負責任，但相互之間還算尊重，對對方沒有什么明顯惡意。

2、兩個部門都一樣害怕擔負相關工作失誤的直接責任是本案例產生溝通合作問題的主要原因之一。在一個企業當中，尤其是上下游部門間，確實存在著一項工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個人也好，人們都是本能地趨利避害，其心理大體如下：一是希望有功時能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個人或部門在公司的地位；

二、在缺乏仲裁機制或責權劃人機制的情況下，個人或部門為了維護或爭奪利益，多數情況下會采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢壓人壓制對方，達到更好地趨利避害的效果。這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協調機制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因為害怕擔負責任，所以兩個部門在合作時都變得比較謹慎，只要自己認為可能會出現被人誤解或不了解的地方，就馬上：

一、趕緊向上級匯報自己個人或自己部門已經做了什么，目的是想要告訴領導我們應該做的都已經做了，如果再出現什么事情我們不應該有責任；

二、雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對方部門商量處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通聯合決策，而是直接提交給高級領導，以避免自己擔負責任和盡量少地與相關部門打交道。其實這兩種做法的實質都是自己不擔責任，自己不干自己份內應該干的事，而將事情轉嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權現象”，就是說我本來給了你權力做的事你自己不做好，反而將你自己應該做的事再反過來踢回來給我做領導的做，這其實一方面是下級管理者的失職，更是對高級管理人員高價管理資源的浪費。

3、兩部門之間由于利益之爭，溝通上沒有一個良好機制，最終導致兩部門尤其是兩部門負責人、骨干之間出現越來越明顯的工作情緒，嚴重時必然釀成吵架、打架等惡性事件，輕點的也是相互盡量減少來往，內心對對方產生一種否定、厭惡的負面情緒；不管是嚴重也好，不嚴重也好，但共同的不良后果就是兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關系，慢慢地由開始盡量去理解對方的立場和觀點，變成了猜測、懷疑對方居心不良，從一開始合作就對合作方存在惡意，既然對方對我們有惡意，那我們就只好而且應當多多防范警惕才能確實保證我部門的利益和聲譽。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經存在著一定的負面評價，但尚未演變成完全沒有信任關系，最基本的信任關系似乎還在維系著，暫時不存在信任完全崩潰的問題。

4、兩部門存在的以上問題遲遲沒有解決，按管理規律和經驗分析，主要由于以下兩大原因：一是可能企業對于兩部門間的工作流程制度制定不清晰，對于相關工作的職責責任劃分不夠清晰，尤其是兩部門之間的責任交接點上游工作責任劃分、工作質量評估標準沒有清晰規定，既然工作流程沒有大家一致認同的劃分和質量接收標準，那么一個連續性的工作其責任和貢獻就難以清晰劃清，沒有劃清的工作責任、貢獻，就為開啟兩部門間爭端提供了源源不絕的火星，所以只要一天工作流程不理順，合作部門間的爭端就一天不會自動消停。

二、二部門間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機制。事實上，企業兩部門間的工作大部分能夠很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些執行細節可能仍然無法用固定流程進行固定，理論上也好實踐上也好，凡是能夠流程化的工作必須事先流程化，對其一一建立起相應的工作流程和工作標準，從而將其轉化為人人公認的例行管理事務；而對于那些部分不好、不能轉化為流程制度的部分工作和因工作任務變化而不能完全適用于原有工作流程的工作，則需要兩部門領導根據總體工作原則充分溝通協調，以高質量低成本完成工作為根本目的來修訂工作過程，來重新劃分兩部門間的工作內容和工作責任。從本案例描述來看，該企業同時存在流程不清和溝通不力兩方面的問題。

二、針對本案的建議解決辦法

綜上所述，表面看，這兩個部門的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突，是一些工作上不合作的問題，但其實質卻是一個兩部門如何維護自己部門利益并如何在維護自身利益基礎上改進與相關部門工作合作的問題。而改進合作的根本方法正如提問的管理者已經意識到了的，只有兩個：一是梳理工作流程，二是制定部門間溝通制度，改善溝通，提高協作效率。具體改進做法建議如下：

1、首先建議你的朋友即其中一個部門的負責人尋找一個時間坐下來，與另一部門負責人詳細溝通，共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問題，并實事求是地向對方說清楚自己部門和個人對這些事實的基本看法，在充分交換意見的基礎上，先做好兩件事：

一、對兩部門合作存在的問題達成共識，二、停止相互指責，共同面對這些問題，轉而從流程和溝通制度上尋找解決問題的方法。

2、在以上分析研討的基礎上，兩個部門各自分別召開專題研討會，通過集體研討，對兩位部門經理提出的問題及建議解決方案進行深度二度研討，通過負責具體工作的同事，深化對問題的理解，并且將解決問題的流程建議和溝通制度設計完全深入到具體日常工作的細節中去，目的在于：

一、使兩部門所有同事而不只是兩位經理對合作問題及解決方案建議達成共識，二、同時也使兩部門所有員工通過研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來要實施的改進工作中自己應當做什么，以及這樣做的理由原因是什么。

（內審參與流程設計、流程梳理、流程文檔制定的前提是： 1）涉及跨部門合作。若僅僅是部門內的流程，由各部門自行確定。2）內控內審部，依據書面/郵件提出梳理需求的順序，依次處理。若有緊急case，報高管書面/郵件審批后，方可優先處理。

3）目前流程梳理團隊尚未建立，培養團隊期間，流程梳理需求串行處理，不做并行處理。待內控人員經驗較豐富后，再各自承接流程梳理任務，屆時內控內審部將并行處理各流程梳理項目需求）

3、由兩部門經理總結兩部門研討結果，并整合兩部門研討成果，將其轉變為兩部門都共同認可的一個合作問題及解決建議方案。

4、由兩部門經理聯合署名，將研討結果形成書面工作流程建議文件和溝通制度建議，呈交上級領導考慮審批。二部門經理在呈交報告時應該共同前往，并簡單扼要地向領導做口頭要點說明。

5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后，由該上司出面，主持召開一次兩部門骨干或全體員工大會，宣讀解釋新的工作游戲規劃，確保所有員工都清晰知道自己以后應當做什么、怎么做。

（宣貫時，若有員工提出新問題，統統不當場解決。而是記錄備案，只要問題不重大，先按照宣貫的流程執行。記錄備案的問題，稍后組織2部門經理和骨干一起討論是否更新流程，若需要更新，每周或兩周更新一次）

6、在上面的新規劃宣示會議中，應當考慮請兩部門經理及兩部門的主要骨干發布感言，確保核心人員完全理解并真正支持新規劃的實行，以防止新規定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持，新規定歸規定，做仍然照舊做，那只能給二部門帶來更大的工作打擊。

（互聯網公司流程梳理需求遍地開花，新流程層出不窮，每個流程梳理都這么搞，沒時間。。得從簡）

對于本案例，梳理工作流程和個人崗位職責是首要的，但正式和非正式的部門及個人間工作溝通機制不可忽視

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二、如何協調企業各部門之間關系

目前，隨著企業的發展，分工越來越細化。業務部門越多，業務部門的煙囪問題也越加突出。一些負責企業效益的業務部門或者核心業務部門，往往容易產生對其他支撐或者服務部門的忽視和抱怨。而這些現象又從另一個方面制約企業效率的最大化，很多企業內部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。那么企業部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？今天我們采訪的嘉賓是中國人民大學商學院楊杜教授。

提問：對于企業管理層，您認為應該如何定義各業務部門之間的關系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

楊杜：回歸企業發展階段來看部門的本質吧！小企業管理者的工作方式本來是身兼數職，在一個人的腦子和時間表中，綜合平衡協調各種工作的。設立不同業務部門是因為工作量大了，忙不過來了，需要業務專家分工負責，更有效率地完成工作，但這些部門的業務管理者應該理解超部門的組織總目標，也就是原來那個腦袋在想什么。所以，第一，創造價值的各業務部門之間的關系應該是以服從組織總目標而形成的相互合作關系；第二，維護秩序的各業務部門之間的關系應該是避免單個部門沖動的相互制衡關系；第三，所有部門處理關系的原則都必須以為外部客戶服務為最終導向。

提問：出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

楊杜：最根本的原因是你實行的是直線職能制組織，部門間出現煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對外部的貢獻，煙囪現象是因為企業以部門業務流程和業務目標為主，忽視了對外（客戶、供應商、政府等）的主流程。

解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線職能組織為流程組織，將各部門按照客戶需求串聯起來，派員組成項目組織。這時最大的問題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規則，再不能換規則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無邊界組織的“人”是最的挑戰。因為

一、他們可能是原來的功臣，因為

二、去掉他們可能在短期內影響業務。

之二是比較容易的解決方案，變直線職能制組織為事業部組織。將部門間的煙囪統歸一個事業部管理，將部門煙囪變為事業部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產品事業部或地區事業部都可以，但產品事業部為主。

提問：您有認為業務部門之間合作對企業最大的收益會是什么？最大的風險會在哪里？

楊杜：首先部門之間合作自然會提高工作效率和執行力，上層只要提出原則目標，部門間就會商量著、配合著去完成。其次也會促進人們對組織的認同，實現人們的社會人需求，為企業長期盡心服務。

風險在于部門間的合作有時會形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會成為削弱高層領導力的因素。這將是比較危險的。

提問：從您自身的經歷中，有什么值得借鑒的案例？

楊杜：某企業變革組織，促進部門間合作，以達到快速反應市場，提高研發效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業務尤其是職能部門干部無法實現轉型而不得不離職。

部門之間不合作，會造成權力失效。某企業參加大型展覽會，A部門領導過來命令給客戶資料和禮品要成套發放，展臺員工遵命執行；一會兒B部門領導也過來，又命令各種資料和禮品要分開發放，展臺員工也遵命執行。下午A部門領導又來，發現沒照其命令做，怒！責令一定要成套發放。三天展會，員工的做法是，看到哪位部門領導來視察，就趕緊按他的意思做。真正的權力是在員工一方了。

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三、部門煙囪發展，該采取怎樣措施？？

目前，隨著企業的發展，分工越來越細化。業務部門越多，業務部門的煙囪問題也越加突出。一些負責企業效益的業務部門或者核心業務部門，往往容易產生對其他支撐或者服務部門的忽視和抱怨。而這些現象又從另一個方面制約企業效率的最大化，很多企業內部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。

企業部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？

今天我們采訪的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強先生，他對企業部門之間存在的溝通問題做了詳細的闡述。

BNET：對于企業管理層，您認為應該如何定義各業務部門之間的關系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

閆強：當公司進一步做大、做強后，一定是希望分工越來越細化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標準化管理的一個階段；之后，關鍵就是著眼點于如何去分工，如何做好分工，非常關鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個部門都有一個職能，每一個人都各司其職，各盡其責。第二：在職能架構上定崗、定編、定人。一個職能最終要有一個組織來承載，如何避免部門之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協調部門之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通。縱向溝通就是我們把每一個崗位職能去細化；橫向溝通就是跨部門的溝通，從組織學來講，最難溝通的就是跨部門溝通問題，要解決跨部門溝通問題，首先，我們要用一個標準的流程把它界定清楚，流程結點要界定清楚。舉例來說，一個申請的一個文件，誰來分析、誰來撰寫、誰來審核、誰來審批等等，每個流程結點都把它界定清楚，流程上管理的關鍵結點也都理得很清楚，那么職責就算是梳理清楚了。我們說500強企業為什么相應的標準化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關的制度、相關的流程、相關的職責制定的非常清晰，部門之間就會各司其職，各負其責。另外，企業軟實力的提升也很重要，這是企業文化的一個導向的問題。如果企業老板有很強調執行力，并且以身作則，他會用行動影響他主管的日常行為，他的主管會影響他的員工的日常行為，這樣就會形成一種良性的發展，也就是我們通常說的有什么樣的領導就有什么樣的員工，也會逐漸形成公司的主流文化。

企業部門不一樣，承擔的業務也有所不同，個人分工也不同，這就決定不同的工種在企業內部扮演不同的角色，另外，部門之間都有習慣性的本位主義，思考問題都會優先考慮部門利益，這樣，部門之間溝通就埋下了不順暢基因；部門之間的溝通也就會存在相互扯皮與不合作的態度與問題。這也是我們常見的組織問題，面對難題如何解決？我認為，首先要界定清楚部門職責，責任明確。其次是崗位職責要清楚，責、權、利要清晰。只有責、權、利非常清楚時，部門之間合作才回按章辦事，有據可依，部門之間的協助也會和諧發展。對于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門領導之間的溝通，推動問題的解決。在過往的咨詢案例中，我們通常會考慮部門之間的業務溝通頻度與相關性在部門之上組成一個大的單元，安排一個副總來統籌管理。舉個例子，比如說業務部門之間，設置一個業務副總，統籌業務協調與管理；和職能有關部門設置一個主管副總，和支撐部門有關的設置一個職能副總。這樣，首先保障體制內的小團隊的溝通是比較順暢的，如果部門之間溝通不暢可以通過找主管副總出面幫他們協調，促進部門之間的合作。

BNET：出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

閆強：根源是責、權、利清晰化是法器，企業文化導向是根源。無論是外資企業、民營企業，還是央企、國企，文化導向在某種意義上就是企業領導人的價值導向。如果要改善或解決這個問題根源，企業必須建立一個開放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業的發展老毛病。首先，老板要有一種開放的心態，能夠聽取別人的意見，在企業文化中創造一個學習型組織，廣開言路，聽取促進公司發展的言論。另外就是健全相關的流程制度、關鍵節點的控制。

BNET：您有認為業務部門之間合作對企業最大的收益會是什么？最大的風險會在哪里？

閆強：現在胡主席提倡了一個時髦的詞：和諧。業務部門之間的合作如果配合得很順暢，對企業最大的收益就是說將部門職員都整合起來，工作效率就會很高。如果部門之間合作不暢，相互推諉，那勢必會在部門之間形成一個制約關系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業不會一股獨大。如果解決不好這個問題，制約就會變成一種內耗，即浪費了資源，也失去了市場的商機。

BNET：從您自身的經歷中，有什么值得借鑒的案例？部門之間的合作對于您所管理的部門有哪些意想不到的收獲？對您在哪些方面有特別的幫助和提升？

閆強：舉一個國企的例子，國企雖然掌握了一些核心的資源，但是內耗非常的嚴重，內耗嚴重的一個核心就是相互牽制，董事長和總經理總是不和諧，董事長應該是負責企業發展戰略、投資方向的，集團總經理應該是負責具體運營管理與執行的，但他們之間總會有一些不和諧的因素。舉一個案例：一家國企的董事長和總經理各領一路人馬在暗戰，二者誰都不妥協，誰都不好協調，因為他們代表是上層領導的面子與意圖。那這樣的問題如何去解決？我們就通過管理工具去推動。所謂的管理工具，第一，定位要很清楚，要讓集團領導班子明白，集團未來要做成什么樣的公司，集團管理基調是什么，未來怎么樣的經營思路。比如，我們先對其管理架構梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進三大核心問題解決：第一理清職責，每個部門應該承擔的職責是什么，界定清楚；第二部門避免職責交叉問題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個小螺絲釘按，形成系統能力。

再一個舉民營企業的案例，我們做過一個公共基金行業的案例，一個典型的家族式企業，年營業額幾十億，其特點是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當企業成長了，引進了職業經理人后，職業經理人和他的家族成員就發生一些溝通不暢問題，大家都知道，如果問題不解決將出現嚴重的內耗，也成為嚴重制約企業未來的發展。面對問題，我們提出了清晰定位、明晰職責、完善架構、梳理流程、開發工具、激勵團隊的項目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問題；其次，把他們的責任、權利都界定得非常的清楚，并建立相應的授權制度、相應的管理體系。另外，搭建公司發展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時，建立輔助工具，提升團隊工作效率；最后，按崗位價值提出團隊的薪酬激勵，多勞多得，激勵領先。

第三篇：如何進行有效溝通？

捷仕達教導你如何進行有效溝通？

真正的溝通者關注溝通的效果。在溝通時，重要的不是你說了什么，而是對方理解了什么，所以要求對方給你反饋很重要。

有一件人人都會做的事情，就是說話。但能把溝通做得好的人，幾乎是微乎其微。因為和客戶溝通有問題，很多企業無法找到適合自己的生存空間，甚至逐漸消失。也因為內部溝通有問題，很多員工無法找到適合自己的位置，不得不離開公司。我最近碰到的一個極端例子是一家兄弟共同開創的公司，因為兄弟二人的不和而陷入內斗和內耗之中。

說話是容易的，溝通是困難的。大部分企業中都可能存在以下5個溝通誤區中的某一種：

第一個誤區：不溝通，用猜測、甚至猜疑取代溝通。造成這樣情況的原因各種各樣。有時是在無意識間形成的不溝通，例如上級認為這件事情是明擺著的，不需要再說了，而下屬并不知道，也無法知道上級真正的意圖。有時是有意識地不溝通，例如有些人故意隱瞞一些信息，以便給別人制造困難，為自己創造優勢。有時不溝通是因為絕望：我們經常聽到有人嘆息：“給他講了也沒用”，“我已經說過100遍了，他就是不聽”。但最可惜的是因為（過分）信任而不溝通：我的上級（或我的下級）很棒，我不必告訴他，他肯定知道。

第二個誤區：“說”而不“聽”。這種情況在上級對下級的“溝通”中十分常見。上司滔滔不絕地說，下級默默地聽。但對于下級是否理解了、理解得正確與否，說者似乎并不關心。在他看來，只要我說了，他能否聽明白是他的責任。

第三個誤區：“聽”而不“說”。這種情況與上面的情況正好對應，通常在下級與上級的“溝通”中十分常見。盡管下級對上級的說法有疑問，或感到不理解，甚至有不同意見，但礙于面子，礙于層級關系或僅僅是因為不自信，而不把事情討論清楚。

第四個誤區：為了溝通而溝通，沒有目的地溝通。這個極端是第一個誤區的反面。我們經常參加一些熱鬧非凡的會議，但參加會議的人并沒有真正的收獲。大家可能聯絡了彼此感情，但公司問題卻一點也沒有得到解決。從一定意義上說，管理者的一個任務就是通過合理設計組織架構以減少這種讓大家忙而無效的溝通。

第五個誤區：不理解：沖突也是一種溝通。很多管理者為了維護公司表面的和諧，避而不談一些會觸動某些人利益的事情，大家都做老好人，結果是你好我好大家好，但公司卻慢慢變得不好了。其實沖突，包括批評和吵架，都是溝通的有效形式，一個成熟的管理者不應該害怕或回避沖突。

之所以有這么多關于溝通的誤區，是因為我們雖然都會說話，但很少有人學到過溝通的真正意義。從本質上說，溝通不是說話，而是改變行動。所以真正的溝通者關注溝通的效果。在溝通時，重要的不是你說了什么，而是對方理解了什么，所以要求對方給你反饋很重要。如果對方沒有正確理解你的意思，錯誤不在對方，而在你。當然，溝通除理性層面之外，還有感情的層面。感情層面甚至更重要，這是管理者應該和下屬打成一片的真正原因。只有從感情上接受你這個人，他們才會接受你提出的建議。

做好溝通其實也不難，只要我們遵循溝通的三大紀律八項注意，溝通的效果就一定會得到提升。

我們應該遵循的三大紀律是：

1、面對問題，而不要回避矛盾。

2、解決問題，而不是證明對方的錯誤。

3、換位思考，而不要固執己見。

溝通的八項注意是：

1、注意傾聽，而不是想象或猜測別人的看法。

2、要求反饋，而不是等待反饋。

3、承認錯誤，而不是考慮個人臉面。

4、積極求得利益上的平衡，而不是隱瞞利益上的沖突。

5、對事不對人，而不是對人不對事。

6、盡量減少非正常的越級溝通。

7、不忽略非正式溝通（一對一，私下）。

8、建立正式溝通的渠道和機制（如會議、報告、書面等）。

第四篇：《新員工如何進行有效溝通》[推薦]

《新員工如何進行有效溝通》

一、有效溝通的概述

1、有效溝通的定義：溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協議的過程。

2、有效溝通的原則。

A、所謂建設性溝通是指在不損害或改變人際關系的前提下進行確切的、誠實的溝通。它具有三個特征：（1）實現信息的準確傳遞；（2）人際關系至少不受損害；（3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。

B、有效溝通的原則：

（1）信息組織（2）正確定位（3）尊重他人（4）傾聽技巧（5）傳遞正確的非言語信息。

二、必須知道的內容

1、新員工心理特征。

（1）焦慮與無助（2）自負與自卑（3）擔心與疑慮。

A、是否會被團隊接受和被領導賞識B、公司當初的承諾是否能兌現C、工作環境怎樣。

2、如何開始一項新工作。

（1）進入一個新部門與進入一個新班級的比較

A、溝通等于考試B、新同事不等于新同學C、沒有親密無間的同事關系D、流言總在親密后（2）以一個不太引人注目的形象出現 任何人對新面孔都會充滿警惕、好奇、猜測。（3）用工作成績鞏固你的發言權

如果不能給別人留下好的印象，就不要留下任何印象。（4）沒有調查就沒有發言權 新官上任三把火，新人當差三桶冰。（5）弄清楚潛規則

A、不要苛求百分百公平B、閑聊天要避開上司的軟肋 C、給上級預留指導空間

3、新員工必須說話的場合。

（1）領導提問（2）犯錯之后（3）掌握工作信息（4）會議發言（5）對方期待雙向溝通

三、必須掌握的技能

1、如何與上級溝通。

（1）調整心態，注重禮儀，尊重領導，委婉交流（2）了解領導，適度恭維，換位思考，體諒上級（3）坦誠相待，主動溝通，心懷仰慕，把握尺寸（4）注意場合，選擇時機，恰當選擇溝通時間（5）調整溝通風格，尋找共同語言

2、如何與特殊同事溝通。

A、仔細傾聽領導的命令； B、與領導探討目標的可行性 C、擬定詳細的工作計劃 D、在工作進行之中隨時向領導匯報 E、在工作完成后及時總結匯報

3、如何與特殊同事溝通

（1）支配型老員工 對策：堅忍執著

（2）性格異常型老員工 對策：尊重對方，機智應變（3）自以為是型老員工 對策：腳踏實地，一笑了之

第五篇：如何與下屬進行溝通

第1講 提出批評的五步法

提出批評的重要性 為什么不批評 提出批評的五步法

提出批評的重要性

作為一名基層的管理者，批評是日常工作中的一項重要內容。對待下屬，不僅要適當的激勵，當下屬犯了錯誤時，還需要及時提出批評，督促下屬盡快地改正錯誤，不斷進步，變得更加優秀。反之，對員工放任不管，只會阻礙員工的發展、團隊的建設，甚至整體的工作業績。

為什么不批評

1.不批評的借口 ◆業績最重要

有的主管認為只要業績好，其它的都是小事，沒必要管。

【舉例】

主管甲在和主管乙談話，時鐘指向9：20，某員工走進辦公室。員工（對主管）：嗨！你早。主管甲：早什么？你又遲到了。員工做個鬼臉，走開。

主管乙：你的員工經常遲到嗎？

主管甲：是，有時會遲到，但我不大愛管他們。主管乙：為什么不管呢？

主管甲：我覺得抓業績最重要，遲到這種有關紀律的事，不大好管。

◆激勵比批評更有效

有的主管更看重激勵，覺得批評會削弱激勵的作用，所以干脆不批評，只激勵。◆公司的要求太過苛刻，目標太高 主管自己也對公司的制度和要求不滿，當下屬違背公司制度時，主管自然不會提出批評了。

【案例】

一家公司要求所有成員都穿統一的工服，一名經理對此很不滿，覺得完全沒有必要強求大家穿一樣的衣服，所以他屬下的員工有時工裝不合格，他從來都不說，只睜一只眼閉一只眼，最后，公司對這個經理的表現不滿意，扣了他的獎金。

◆先記下來

有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把員工的錯誤先記下來，最后等到績效評估時，“秋后算總賬”。

◆下屬太能狡辯

特別是有的主管平時比較隨和或很幽默，和下屬的關系比較親密，所以在主管提出批評時，下屬總是再三地找各種理由為自己辯解，最后，主管也懶的說了。◆批評也沒用

有的員工在受到批評后，并不改正，多次批評之后，主管先放棄了自己的批評職責。

2.不批評的實質

不批評的理由都與心里障礙有關，所以，要想運用批評，首先要克服心理的障礙。

提出批評的五步法

運用提出批評的五個步驟進行批評，能使你的下屬心服口服，起到真正的批評作用。

1.直接了當地提出問題

主管在批評員工時，應鐵面無私、直接了當地提出問題，這樣員工才能客觀、清醒地認識到自己存在的問題，有明確的改正方向。

【舉例】

主管：小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次的提醒過你。小陸：我知道，我有時是不大準時。主管：你知道你的所謂“有時不大準時”，頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次你能會準時參加晨會。

小陸：昨天我沒有遲到。而今天的晨會我也準時參加了。主管：你……

主管第一句話就一針見血，直接提出問題，目標非常明確。直接提出問題：

小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次地提醒過你。

但是，接下來主管的話就不能讓員工信服了，因為主管使用模糊的語言，沒有指出事實。沒有提出事實：

你知道你有時候不大準時的頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次準時參加晨會。

2.提出事實

事實是最有說服力的。主管提出有依據的事實，可以避免下屬因不服氣而導致的爭論。

【舉例】

主管：你知道你不準時的頻率嗎？（拿出一張考勤表）上個月你有6次遲到，2次沒能準時參加晨會。小陸：看來我遲到的次數是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。主管：這倒是事實。不過，你一定要認識到，遲到本身就是很嚴重的問題。

【自檢】

下面是一些錯誤的說法，這些說法著重于談感受，請你把它們改正成談事實的說法。

1．你今天怎么又遲到了！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．你辦事可真夠慢的！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．你總是盯著別人的缺點！

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

3.讓下屬認識到問題的存在

批評的重要目的之一就是讓下屬認識到問題的存在。如果通過批評，下屬仍然沒有認識到問題的存在，那么批評是毫無意義的，因為下屬沒有認識到問題存在，也就無法改正。

【舉例】

小陸：看來我遲到的次數是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。主管：沒有影響工作嗎？那你說，如果公司的其他人也都每月有6次遲到，會不會影響到你的工作呢？ 小陸：這個，會影響到我的工作。如果我去找他們，他們沒在，我最少還要再跑一次。主管：如果其它部門的人來找你，你偏偏不在，他們會如何評價我和咱們的部門呢？

小陸：他們也許會說您管理不善，說我們部門有問題。看來遲到真是個大問題，我真的需要非常注意了。

主管：好，非常高興你能進一步認識到這個問題。明天不要再遲到了。

上例中主管成功的讓下屬認識到了問題的存在，而不是他認為的無關緊要的東西。主管所使用的技巧有：

◆換位思考

讓員工處在其他同事的位置，對于他的遲到會有什么麻煩。作為成年人，都有對事物的分析能力和判別能力，一旦自己意識到或感受到問題的嚴重性，就會主動地改進。

◆使用引導式的問題

使用假設句，如果怎樣，讓員工回答，就會怎樣。員工自己來回答時，會比較認同這種觀點。

4.提出后果

主管在批評員工時，應指出員工的行為所帶來的后果，以便讓員工認識到問題的重要性。

【舉例】

主管：既然你能意識到遲到是個大問題，那如果再遲到會怎么樣呢？ 小陸：總不會開除我吧？ 主管：當然有這種可能。《員工守則》里有明確的規定，遲到現象嚴重的將會被開除。你很能干，我不希望因為遲到這種事而嚴重地影響了你的事業發展。

小陸：真的會有那么嚴重！主管：（有一點得意）：當然。

在提出后果方面，不少的主管存在著心理誤區： ◆說的太明白，有點兒像在威脅員工；

◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上總覺著有些過不去； ◆給自己留條退路，不要得罪人。

事實上，主管要站在幫助員工的角度上看問題，提出后果不僅是警告，還可以讓下屬對下一步的改進計劃能有效地更加認真執行。

5．找到解決的辦法

與下屬一同找到解決的辦法，是批評的最后一步。其實，很多時候問題并不難解決，之所以長期地拖著不能解決，可能是因員工從來就沒有意識到問題的嚴重性和嚴重后果。一旦主管明確的指出來，一般而言，員工就會自己主動地想辦法解決。找到解決辦法，是主管或基層經理和下屬共同的責任，只有一起找到合適的解決辦法，才能真正的去改正。

【舉例】

小陸：真的會有那么嚴重嗎？ 主管：（嚴肅的）：當然。有什么辦法可以讓你不遲到呢？

小陸：其實我現在每天早上都去我家附近的早點店吃早點，有時候會排隊。以后我會在家準備一些早點，或把鬧鐘撥早10分鐘。

主管：如果這樣能解決你的遲到問題，那就太好了。

【自檢】

仿照講義中有關對紀律問題的批評，假設你是一位主管，你的一名下屬最近工作態度不是很積極，而且經常發表一些消極的言論，根據我們所學的提出批評的五步法，對這名員工提出批評。你究竟打算怎么做？

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

【本講小結】

本講介紹了如何正確地對下屬提出批評：①強調了提出批評的重要性，對下屬及時地批評，能切實、有效地督促下屬竭盡全力地盡快改正錯誤；②重點介紹了提出批評的五步法，通過將一個批評的過程分成五個案例，詳細生動的說明了五步法的操作流程、基本原則和注意事項。作為主管，必須熟練地掌握對下屬提出批評的技巧，從而能及時糾正錯誤，保證團隊能卓有成效地不斷取得輝煌的成就。

【心得體會】

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第2講 績效評估的六步法

績效評估的認知 績效評估的目的 績效評估的六個步驟

績效評估的認知

要想做好績效評估，首先要掌握基本概念。

績效評估如果做得好，對企業的運作將有很大的幫助，反之，則會產生很大的不良影響。對績效評估比較常見的誤區有：

◆有的主管把績效評估看成就是給員工打分，根據自己對下屬的看法給出一個平均分值，至于給分的具體原因，不去跟下屬溝通。

◆有的企業不公布評分，沒有一個真正客觀、公正的評估過程。

◆認為績效評估就是評估工資和職位的機會。事實上，績效評估要評估很多項，工資只是其中的一小部分內容。

◆認為績效評估無關緊要，浪費時間。

作為評估者，必須要用正確的態度來客觀、公正地對待績效評估，既不能把它當作給下屬穿小鞋的機會，也不是找上司表功、要獎勵的時機，而是大家互相溝通的一個過程。

績效評估的目的

1.公司的期望

◆了解全體員工的工作績效

公司通過績效評估，可以全面、準確地了解每一位員工的工作績效，評價員工是否達到了崗位要求。

◆為人事決策提供依據

根據績效評估的結果，公司可以進行相應地崗位調整，讓員工更適合自己的崗位。◆提高員工的績效

通過績效評估，在員工之間形成積極向上、奮勇爭先地展開激烈競爭，督促員工不斷進步，從而提高工作績效。

◆提供制訂組織發展策略的依據

通過公司的績效評估，可以為組織制訂發展策略提供依據。◆傳達組織對員工的績效期望

通常在績效評估結束時，主管會跟下屬說，你上一段的工作完成的不錯，希望你接下來做到什么什么，這個期望實際上所傳達的正是公司的期望。

◆了解員工在績效發展方面的想法和建議 績效評估是一個雙向溝通的過程。

2.主管的期望

3.下屬的期望

【自檢】

根據你對績效評估的認識，判斷下面的陳述是否正確。

1．開展評估的主要目的是鼓勵員工努力工作，更上一層樓。（）2．對員工的評估應全面、客觀地綜合考慮他的能力和實際效益。（）3．對員工的評估工作應在其表現下降時進行。（）

4．評估工作結束后，主管知道結果就可以了，員工不必知道。（）

5．宣布提薪應恰當地安排在關于工資的特別談話中，而不是安排在述職的談話中。（）

見參考答案2－1

績效評估的六個步驟

準備工作

1.資料準備

在做績效評估時，著重于談事實，用事實來說話，所以需要準備有關業績方面的齊全的各種資料。包括評估者、所在團隊以及跟別人平均的一些數值，從而便于進行比較。

有的公司還要準備相關的表格，使用雙方確認的統一格式來填寫，為績效評估提供依據。

2.面談準備

陳述的目的

輕松的氣氛有助于面談的繼續，所以主管有必要創造一種輕松的氣氛，但是也不可以太過隨意，績效評估的全過程應當是嚴肅的、規范的，因為這是代表整個公司的一種行為。此外，在陳述目的的時候，要簡單明了、一語中的，如果過度地寒喧，會分散被評估者的注意力，所以要避免“頭重腳輕”。

【舉例】

主管：小張，根據公司的績效考核制度，今天我們將對你的工作績效進行評估。今天要達成兩個目標：①回顧你在評估期的工作，尋求更有效地改善業績的方法；②和你探討下一步的發展計劃。

小張：我已經完成了上周發下來的自我評估表，也正想和您討論一下呢。這樣，主管在隨和的氣氛中說明了面談的目的。

下屬的自我評估

在實際工作中，下屬對自己也能真正公正、客觀地進行評估的并不多見，卻常常出現以下幾種情況：

1.擺功型

擺功型的下屬一般工作績效相當不錯，所以平時就自我感覺良好，評估時當然更不會放過“自我表揚”的大好機會，于是公開向領導擺功地夸夸而談。“擺功型”的自我評估總的來說是正面的、積極的，但是也有可能出現兩種負面的傾向：

◆對績效評估產生過高的期望

他們太多的用自己的標準來評判，忽略了公司和上級的標準。例如，一名下屬連續三個月都完成了銷售目標，那么在進行這三個月的績效評估時，他就會覺得自己每個月都完成了銷售目標，做得很好，應該得高分，但是公司和上級對他的期望與他對自己的評估相比卻明顯地有所不同，所以只給了中等的分數，雙方的期望產生了很大的偏差。

◆忽視了繼續進步的必要性

因為業績不錯，所以“擺功型”的員工往往自我滿足，忽視了繼續進步的必要性。

2.辯解型

辯解型的下屬，工作績效一般不太好，所以常常會找出一大堆理由來為自己辯解。平時喜歡找借口的員工，績效評估時，很可能就成了辯解型。“辯解型”的下屬確實比較麻煩，業績原本不理想，卻又不愿意承認錯誤，對主管的批評不服氣，所以容易在績效面談中與上級發生直接的，甚至是激烈的沖突。在與“辯解型”的下屬溝通時，首先肯定他的一些工作，然后引導他，怎么樣才能把事情做得更進一步的客觀、公正。此外，還要讓他明白，評估的目不是要挑毛病，而是希望找到解決問題的方法。

3.觀望型

觀望型的下屬，工作績效大多是一般平平，所以不敢特別確認，而是抱著一種觀望的態度進行自我評估。“觀望型”的自我評估具有集中傾向。

【自檢】

請你閱讀以下場景，并分析每一場景中的員工分別屬于那一類型的員工。

情景一：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結一下，并做個評估。

小張：我的業績雖不是最好的，但也超額10％完成了任務。我算了一下，我平均的訂單金額比每位同事的都少，這說明我的客戶成交量比較小，要完成任務，就要比別人付出更多的努力。我的體會呢，有這么幾點，第一……（開始口若懸河）

情景二：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結一下，并做個評估。

小張：我認真想過，我的任務沒有完成有很多原因。有主觀努力的因素，但更多的是客觀原因。（拿出一些訂單）例如這些訂單，都是由于送貨不及時或庫房斷貨而被取消的，還有就是（又拿出一些文件）我也提出過幾個市場活動的報告，沒有一個被采納的，還有……

情景三：

主管：那就請你對這個時期自己的工作總結一下，并做個評估。

小張：我今年的工作嘛，有得有失。成績方面呢，有幾個長期跟蹤的老客戶終于簽單了。還有去年遺留的一些產品方面的問題，也都順利解決了。不好的方面呢，首先是沒有完成任務，還有就是……（慢條斯理，沒有信心的說著）

情景一：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 情景二：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 情景三：擺功型□

辯解型□

觀望型□ 見參考答案2－2

告知評估結果 當下屬和主管評估看法一致時，可以直接給出評估的最后結果。很多時候，評估者和下屬的看法并不完全一致，這時就要進行第五步，即商討不同意的方面。

【案例】

小張：我就總結了這些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：聽了你對自己的評估，很多方面我都有同感。我們上次評估時制訂的4個目標，其中兩個完成得很好，這兩項你可以得到評估滿分，5分；建立客戶資料庫的任務呢，雖然完成了，但比預定的時間晚了近2個月，所以這點你只能得4分；而第四個目標，到目前為止，你只完成了50％，沒有達成我們制定的目標，你只能得2分。所以你的總評分是4分。

與下屬商討不同意的方面 與下屬商討不同意的方面時，應著重于從看法相同或相近之處開始，這樣容易達成共識，消除下屬的抵抗情緒。反之，容易引起雙方的爭執，其結果是，沒有機會或忘記對相同或相近之處的討論。

在討論不同意見時，一個非常關鍵的因素是，盡量用事實來說話，這樣才能令人信服。在銷售的課程里，有一個課程叫《如何處理客戶的異議》，同樣可以用來處理沖突，主管把被評估者看成是客戶，運用不同的技巧來妥善解決問題。

【案例】

小張：我就總結了這些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：好，我認真聽了你對自己的評估，有幾點我認為不大符合實際。

第一，就是你說的客戶投訴的那次，我專門為這件事拜訪過那家客戶，實際情況是……

提出希望、制訂目標

評估除了對以前的工作進行總結，更重要的是將來要怎么樣，這一步給主管提供了一個和下屬討論、改進計劃以及制訂目標的機會。

【案例】

主管：非常高興我們能在這些方面達成共識，為了解決這些問題，實現我們共同制訂的目標，我們還要一起制訂一個行動計劃，希望你能取得更好的成績。

小張：謝謝，這次評估讓我知道了我的優勢和劣勢，也讓我找到了提高績效的方法。我一定會認真地對待我的目標，以便于今后爭取更好的業績。

【本講小結】

本講清晰、全面地介紹了如何對下屬進行績效評估：①提出了績效評估的基本概念、重要作用以及常見的誤區；②介紹了績效評估的目的，分別講解了企業、主管、員工通過績效評估可以得到的期望；③重點介紹了績效評估的六個步驟，通過將一個績效評估的過程分成幾個小案例，詳細生動的說明了六個步驟的操作流程、基本原則和注意事項。績效評估具有重要的作用，作為主管，必須重視績效評估，并且正確、合理的進行績效評估，只有這樣才能帶領下屬共同創造更大的業績，團隊才能相應的得到更好的發展。

【心得體會】

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