第一篇：淺論當今人才流失的現狀及其對策解讀

淺論當今企業人才流失的現狀及其對策

【內容摘要】 當今企業人才流動是一個普遍的社會現象，但也造成人才流失嚴重，已引起企業和社會各界的關注。人才流失是指人才離開企業，亦即離職。企業再也無法像水庫般將人才儲存起來了。人才流失不僅會增加企業的經營成本，造成企業資產的流失，商業機密的泄露，而且還會給留下來的員工造成心理上的消極影響。本文主要對企業人才流失的現狀和原因進行分析，提出解決人才流失的措施。

【關鍵詞】 企業 人才流失 現狀 對策

隨著知識經濟的到來和世界經濟一體化的日趨發展，企業間的競爭聚焦為人才的激烈競爭。本文提到的人才是具有較高的專業水平,良好的業務素質和豐富的實踐經驗的人，一般是指企業的技術骨干、管理骨干或重點培養的對象。企業人才是企業競爭優勢的重要源泉，而日趨激烈的國際化競爭使人才流失成為制約企業持久發展的重要問題。人才流失是指人才離開企業，亦即離職。如何吸引、留住人才，充分發揮人才的積極性及潛力，將人力資源的效用最大化，成為了企業管理的重中之重

一、企業人才流失的現狀

我國企業組織形式主要分為公司制企業和非公司制企業。現行企業類型具體有：有限責任公司（含國有獨資）、股份有限公司、全民所有制、集體所有制、集體所有制（股份合作）、合伙企業、個人獨資企業、中外合資經營企業(含港澳臺資)、中外合作經營企業(含港澳臺資)、外商獨資企業(含港澳臺資)。根據調查顯示：按企業劃分，國有或集體企業人才的總流失率和主動辭職率最低，而民營企業人才的總流失率和主動辭職率最高。按行業劃分，電子信息類企業人才的總流失率和主動辭職率最高，新材料、新能源類企業人才的總流失率和主動辭職率最低。在主動辭職人員中，主動辭職率最高的是科研部

求波動大。由于上述產業特點，IT業人才供給、薪酬和流動率都隨市場的快速變化而變化，人才穩定性差于其他產業的專業技術人才。其他產業如生命科學和新醫藥、新材料等產業，企業創業前期投入較大，技術應用市場周期長，企業的生命周期也較長，專業技術人員雖然也很緊缺，但受市場就業選擇余地的限制，因此具有一定的穩定性，這些行業高技術人員的流動率相對也較小。

二、人才流失對企業的影響

對企業而言，人才流失的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。人才流失不僅會增加企業的經營成本，造成企業資產的流失，商業機密的泄露，而且還會給留下來的員工造成心理上的消極影響。

（一）企業經營成本的增加

員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。，替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對科技企業形成嚴重的損害。

（二）商業機密的泄露

企業的人才流失，特別是掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業賴以生存的核心技術或商業機密的泄露。一旦發生這種情況，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。

（三）員工士氣下降

企業發生人才流失現象，不管人才是因為什么樣的原因離開企業，在人們不清楚原因的情況下，將會造成多種猜忌和傳言，這些都

賴的基礎上。信賴主要有以下幾個關鍵因素構成：上級對下屬利益是否關心、上級的能力是否足夠、相關資訊的開放程度和可靠程度。第一，若個體根據過往經驗認為上級對下屬的利益不關心，當其滿意度下降時，個體會作出這樣的評估：即使向上級提出建議或反應情況，其意見不會得到重視或采納，繼續維持對企業的忠誠最終將損害自身的利益。此時，個體將傾向于破壞性的反應。第二，當個體對企業的經營狀況有諸多不滿意，并且認為上級的能力不足夠時，個體會對企業的改革進步甚至是發展前景失去信心，認為即使提建議上級也沒有能力將之實行，保持忠誠將會影響自身的利益和發展空間。第三，企業正在經歷轉型、改革或困難時期，各種的不確定性因素會降低員工的工作滿意度。

4、環境因素

主要是受到勞動力市場供求狀況和轉換工作的成本制約。員工要作出積極性還是消極性反應的抉擇必然受到勞動力市場供求狀況的約束。對于某些市場需求較旺但供給不足的企業技術人才，他們比較容易在市場上找到另一份相當的或更好工作機會，這類人才更傾向于另謀高就，選擇積極性的反應。從一個企業轉到另一個企業是需要轉換成本的，既需要尋找成本，亦意味著在原單位的優勢喪失，必須在新的企業中需重新花費時間和精力重新建立各種社會關系。

(二)企業方面

1、人才觀念問題

如果一個企業沒有樹立正確的人才觀念，那么即使企業通過各種方式和手段延攬到各類人才，也較難真正地使用、開發好人才，最終很難發揮人才潛能并留住人才。

2、組織的不公平

動中形成的以情感為紐帶的相互聯系。良好、和諧、包容、感情型的人際關系是發揮實現工作團隊目標、發揮人才效用的必要條件。

6、引起工作滿意度下降

工作滿意度的高低，取決于員工自身的需要能否得到滿足。當為滿足自身需要而努力工作的個體，完成一定的工作，取得一定的績效時，個體所期望的需要，如薪金、獎勵、表彰、個體發展等能夠獲得所期望的滿足時，他會對工作產生積極的情感和較高的評價，其工作滿意度就高。反之，若個體在完成工作目標后期望的需要不能得到滿足時，其工作滿意度就會低。也就是說，制約工作滿意度高低的關鍵是，個體所期望的需要與企業所提供的滿足手段之間的差異，即個體對工作的期望與實際狀況之間的差異。

國外學者對工作滿意度的影響因素分析不盡相同，如洛克認為影響工作滿意度的因素包括報酬、提升、認可、工作條件福利、自我、工作本身、管理者、同事和組織成員等10個方面。美國明尼蘇達大學工業關系中心編制了明尼蘇達滿意度量表MSQ，該量表分為內在滿意度、外在滿意度和一般滿意度三個量表，主要影響因素有：提升、報酬、同事、能力運用、社會地位、人際關系、工作條件和變化性等20多個項目。總的來說，根據工作滿意度的理論，影響工作滿意度的主要因素是具有心理挑戰性的工作、公平的報酬、支持性的工作環境、融洽的同事關系和人格與工作的匹配。

就員工個體因素而言，員工的年齡、企齡、教育背景等個體因素影響滿意度。26－35歲的員工滿意度最低，從36歲開始，隨著員工年齡的增加，滿意度上升。而企齡在5－10年員工滿意度最低，次低是企齡為0－2年的員工，企齡在10年以上的員工滿意度最高。教育背景是影響員工工作滿意度的因素，但沒有年齡和企齡的影響那么顯

才“挖墻腳”、員工集體“跳槽”的現象常有發生。對于這種現象，一方面有被“挖墻腳”的公司管理不善、留不住人才的原因，另一方面也充分說明了我國人才流動還不規范，相當多的離開原企業的員工和挖人才的企業缺乏職業道德和基本的競業道德。

四、解決人才流失的對策

企業要解決人才流失問題，就必須先剖析企業內部的各項政策、機制、措施在制定、執行、反饋和修正過程中是否存在著不合理、不公平、缺乏吸引力和激勵性方面的問題，進而有針對性地提出解決人才流動的對策。

（一）人才自身方面問題的對策

1、在企業員工薪資中增加競爭性

盡管薪資不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要的方法。達到同行平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，讓員工無后顧之憂。并可以在薪資的支付方式上有所變化，實現薪資效能最大化，淡化保健性因素（或稱維護性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等），增強激勵性因素（如獎金、物質獎勵、股份、培訓等）。

2、不同的人員要用不同的激勵措施。

眾所周知的馬斯洛（maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。

3、加強企業文化建設

企業文化是一種凝聚力，用企業的發展目標和美好前景來調動職

專業上有所建樹，對于他們來說，提升專業領域的成就、名聲和榮譽以及相應的學術地位是物質利益以外的強烈需求。因而，建立創新機制，為人才事業發展提供舞臺和條件，讓經營者和專業人才能夠施展才華，這是實現企業不斷發展的動力源泉。

4、加強培訓，增強人才能力

面對日新月異的發展變化，企業必須要強化人才繼續教育和培訓，使之適應發展的需要，發揮更大的作用。一要根據企業發展戰略需要，以創新和市場需求為導向，抓緊培養一批外向型、復合型的經營人才和專業技術人才。二要建立人才終身教育機制，實施“繼續教育工程”，實行全員培訓，開發員工潛能，全面提升企業員工的綜合素質。

5、重視與員工溝通和人際關系

良好的溝通可及時了解人才的思想動態和相關信息，減少人才對企業的不滿，改進企業在人才管理上的缺陷，從而控制人才流動率在合理的范圍內，減少人才的盲目跳槽，避免不必要的損失。可以說，會用、用好有不同特色的人才是一門管理上的藝術。企業同時要重視與員工人際關系的改善、員工與員工之間的人際關系的改善，企業中人際關系的改善不僅有助于企業產值效益的提高，還可以促進企業團結凝聚力的增加，充分展示出企業積極向上、團結進取的精神面貌。

（三）社會環境方面的對策

在一個全球化的人力資本市場正在逐步形成的新形勢下，在我國經濟全面開放和人才市場化流動的情況下，企業不可能靠構筑人才流動壁壘、限制人才流動來遏制企業人才流失。企業應當積極應對人才競爭，突破傳統的人才價值觀，努力為人才創造優越的工作環境和生活條件，提供有利于孵化人才、使用人才、開發人才、激勵人才的1管理,2002年,(7):19-23.3、沈小平.被遺忘的灰色角落[J].中國人才,2003年,(4):52-53.4、李業昆.企業人力資源狀態評價方法[J].中國人力資源開發,2005年,(4):42-44.5、孫健敏,李原.組織行為學[M].上海:復旦大學出版社,2005.讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學到的任何有價值的知識都是由自學中得來的。——達爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發不知勤學早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時方恨少、事非經過不知難。——陸游

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話。——笛卡兒

17、學習永遠不晚。——高爾基

18、少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；志而好學，如炳燭之光。——劉向

19、學而不思則惘，思而不學則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干。——培根

第二篇：國有企業人才流失現狀

國有企業人才流失現狀

一、國有企業人才流失的現狀

在經濟高速發展的今天，企業與企業之間的競爭越來越多的體現在人才的競爭上，能吸引住優秀的人才是提高企業核心競爭力的關鍵。作為市場競爭主體的國有企業也紛紛提出了“人才是第一資源”的口號，然而國有企業并沒有逃脫人才流失的厄運，人才流失的現象在全國各地的國有企業紛紛上演。據調查：外資企業大批有實際工作經驗的高級技術、管理人員和技工70%以上來自國有企業，面對外資企業的競爭，國有企業喪失的不單身是市場份額，更重要的是人才。北京市對工業系統150戶大中型企業的調查發現，國有企業1982年以后引進大型學歷以上人員的流失率達64%，且大多數流入外資與合資企業。國有企業人才嚴重流失已制約我國國有企業的可持續發展。在國有企業上班，享受優厚的福利待遇，曾經是好幾代人的夢想，而自從我國實施改革開放以來，大量外資的引進，中國大地上外企、合資企業遍地開花，對國有企業的發展無疑是一種挑戰。1978年中國改革開放之前，員工和企業是一種依附關系，一旦被錄用，企業除了給員工提供工資以外，還要負擔他的住房等等，甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企業來負擔。這種“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”使得極少有員工自愿離開企業，也就很少出現所謂的人才流失。隨著改革開放和市場經濟的逐步建立，國家的勞動、人事、用工制度有了很大變化，企業用工制度變得靈活，阻礙人才流動的壁壘逐步消失；而住房制度改革和社會保障體系的建立，使國有企業的優勢早已不在；“三資”企業和民營企業的興起，企業之間的競爭加劇，而不論是是社會的競爭還企業的競爭，最終成為人才之間的競爭，這為人才流動提供了動力；人的觀念隨著商品經濟的發展也在不斷的更新，人才對體現自身價值有了更高的要求，擇業的目的性更現實；隨著經濟全球化的進展，人才競爭也將國際化??所有這些使得國有企業的人才流失問題顯得日益突出。

二、國有企業人才流失的去向分析

(一)從國際來看，在新經濟引發的全球人才大戰中，發達國家特別是美國利用資金和科研環境的優勢占據了主動地位，我國始終處于被爭奪的一方。在2000年，我國人均信息人才排世界后三位。改革開放以來，我國評價出國留學2萬人，回歸率為33%。我國僅在美國的本科以上的各類專業人才已達45萬人。近年來，我國國有企業中具有大學本科以上學歷或中級以上職稱或懷有一技之長的人才大量外流。他們之中，有的出國深造，有的技術移民，有的到國外經商辦企業，這些人出國后，大部分選擇在國外長期居留，回國的比例偏低。我國加入世貿組織后，公民出國簽證更加簡便，國內人才流程遠大于流入是必然現象。

（二）從地域看，我國國內人才總的流向是從西部、北部等內陸地區流向東南沿海城市。一方面，由于歷史的客觀原因，我國大型國有企業在布局大都集中在北部、西部地區，這里聚集了大量的高級人才；另一方面，東南沿海地區史前經濟發育較早，人才需求量大，高級人才在這里較容易找到能夠充分發揮自己才能的位置。

（三）從行業看，主要是流向經濟效益高的行業與產業。國有企業大多是屬于第二產業，主要是工礦業和制造業等勞動密集型低利潤的企業。自改革開放以來，中國的產業結構發生了明顯的變化，第三、第四產業迅速崛起和壯大，由于其收入客觀吸引了大量高級人才。

（四）從企業性質上看，主要是流向“三資”民營企業。改革開放以來，中國大量引進外資，這些外資企業吸引了不少本土人才。根據中國社會調查事務所（SSIC）曾對中國國有企業科技人才流失的狀況進行調查，調查對象是北京、上海、武漢、重慶、廣州五市的500家大中型國有企業，采取問卷形式，有限樣本為327份。本調查顯示，在過去五年內（1995年至2000年），被調查企業共引入各類科技人才7813人，流出各類科技人才為5521人，流出引入比例達到0.71。最終的調查結果顯示，人才流動到外資企業及合資企業的比例達到54.7%，其中北京、上海、廣州三市的比例更高達67.6%。

三、國有企業人才流失的原因分析

（一）國有企業人才流失與產業類型有關

改革開放以來，國家對產業結構進行了調整，調整的結果對國有企業人才的流失有較大的影響，一些國有企業經營困難缺乏改革動力，發展前景不明朗，企業沒有一個鼓舞人心的、切實可行的、并且與員工利益密切相關的發展戰略，員工對企業前景普遍感到沒有信心，人才流失也就不足為奇了。

（二）國有企業人才流失與其工資水平有關

我國大部國有企業的薪酬水平遠遠達不到機關事業單位和非國有企業的穩中有升的水平。受長期經濟計劃的影響，國企內部分配機制不合理，“大鍋飯”現象普遍存在，冗余人員多、歷史負擔重。國企擔負著經營責任和穩定和諧的政治責任，使的近幾年來工資水平有所下降。大多數人才難以得到或體現自身的勞動價值，促使他們尋求可能滿足其自身價值的機會。工資是絕大多數人所賴以生存的主要來源，世界上多數國家都是如此。工資水平同員工的流失有密切的關系，甚至已經成為某些國有企業的主要原因。

（三）國有企業人才流失與其人力資源管理體制有關

1、國有企業的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現象較為嚴重，晉升普遍缺乏公開、公正、公平的知人善任，人才出頭機會較少或者沒有為其搭建展示才能的平臺。只講人才對企業的忠誠和奉獻，而忽視企業對人才的誠信和自身要求，使人才感到在企業發展無望，跳槽謀求新的發展。就本單位而言，流失的人才大部分都是近年來招聘的大、中專學生，他們風華正茂、躊躇滿志，經過在施工一線的多年磨煉，逐步走向成熟，卻發現不被企業領導看好，自己的理想和抱負在本企業內難以實現，萌生了去意。

2、領導原因也是使員工離開的一個重要因素。在很多的離職調查中，員工并沒有說是直接領導的原因，實際上，很多情況下是領導導致了員工的離職。比如上司的領導方式讓員工不滿意，不能給員工提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對于中層的經理人來說，與高層領導的觀念不一致也是導致離職的一個重要原因。

3、收入分配機制不公平，員工的付出與回報不能平衡時，員工也會尋求更好的職業機會。員工付出的敬業與忠誠、工作時間、工作業績等，希望得到薪酬、福利、升職、生活方式的改善以及成就感等等，如果企業不能提供這些，也就給競爭對手了機會。企業與員工實質上是雙贏關系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而達到共享成果，甚至對員工的稱呼也從雇員變為伙伴。但相當比例的企業老板還以傳統的觀念來對待這個問題。他們認為我是老板，是我養活了你，無視或者不能正視員工給企業帶來的價值。

四、人才流失對企業產生的影響

（一）人才流失給企業增加用工成本。為補充人才流失所造成的空缺，單位要支出大量的培訓、熟悉工作的費用，以及人才流失造成運行失調而導致的各種損失。

（二）無形資產流失。技術型人才將會帶走關鍵技術，銷售人才將會帶走市場，這些都是難以估量的無形資產損失。

（三）人才流失對公司聲譽造成影響。被解聘的員工常常會散布不利于企業的言論，解聘的員工越多所付出的代價越大；

（四）人才流失對周圍員工產生負面影響。優秀骨干人才的流失，自然會在職工中引起強烈的心理沖擊，從而削弱和影響企業凝聚力，嚴重的甚至會出現一個人出走影響和帶動一批人出走的現象，給企業帶來無法估量的危害和損失。

五、國有企業人才流動的對策

（一）以人為本，尊重人才，改變用人觀念

以人為本就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才，強調人才的主體性，關心人才的自我價值實現，努力滿足人才各方面的合理需求。在本企業中營造一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種積極向上、開拓創新的好風氣。在生產、經營中激發人才的創造性；以人為本，應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓人才充分感受到在企業存在的意義和價值。企業領導者應該從關心人才的工作、生活等具體方面入手，使他們在企業中能夠尋求到“家”一樣的溫馨和睦的感覺，讓員工把企業當成真正意義上的“家”，讓全體人員都來關心企業、參與決策、參與管理、參與企業組織的各種各類活動。把人與企業融合起來，使人才得到在企業的重視和心理滿足；堅持以人為本，要不拘一格地使用人才。將人才在學校里所學的知識與實際生活相結合，盡快地升華為智能，在實踐中鍛煉、工作中成長，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得自己發揮作用的崗位。同時也對人才競爭形成一種無形的壓力；堅持以人為本不是一句空話，企業要想人才所想，急人才所急，幫他們所需，把滿腔熱情播入人才的心里，去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒。“人非草木，孰能無情”，這樣就會激發員工愛廠如家的責任感和使命感，增強其對企業忠誠的自覺性和積極性。以人為本是穩定隊伍的根本，它實現了員工忠誠企業又促進了企業的可持續發展。

（二）注重人才流入環節，從源頭上防止人才流失 人才流入是國有企業人才資源形成的環節，由招聘、篩選、錄用以及早期企業化過程所組成。招聘是指在正確的時間為正確的職位尋找正確的人選的過程。篩選是指從應聘者中選擇合格者的過程。錄用是指最終決定雇傭合格應聘者并配置職位的過程。另外，對員工的企業化教育也必不可少。

1、遵循人才與企業匹配的原則

人才流入過程實際上是人才與企業相互匹配的過程，包括:個人應該具備與職位要求相符的態度和能力:個人對企業規范、各種政策、實踐、獎勵和條件在偏好、預期和價值判斷上能夠接受。匹配過程是一個動態過程，企業的變化或者人才的變化都會導致匹配程度發生變化。

2、遵循人才與崗位匹配的原則

傳統上對這一匹配過程的研究主要建立在員工與企業相關職位要求的適應能力上，企業普遍采用標準化的測驗、面試、自傳、筆跡分析等手段。現在，一些企業還采用了評價中心、心理測評、計算機測評等先進手段。無論傳統手段還是現代手段，保證了企業與員工的動態匹配，也就保證了企業對員工的真正需要，員工才會成為企業生存發展真正意義上的人才。

3、合理的招聘和篩選流程

為了保證企業與人才的高度匹配，合理的招聘和篩選很有必要。真實職位預視可以降低人才對企業不切實際的預期，成為招聘過程中的思想依據。真實職位預視增加了企業招聘的真實性。首先，企業信息通過企業宣傳冊、電影、錄像、錄音、面談、上司和老員工介紹等方式傳達給應聘者，使應聘者對企業有一個較為準確的預期。其次，真實職位預視可以增加員工對企業招聘的主動決策，使對企業或對職位不滿意的應聘者提前自行推出招聘過程，以提高人才招聘的有效性。第三，真實職位預視使企業向應聘者提供了客觀準確的企業信息，體現了企業對應聘者的真誠，能夠增加受聘員工對企業的忠誠度。篩選常常應用一系列測試手段，如:筆試、面試、心理測試、模擬測試等來了解應聘人的知識水平、綜合能力、氣質、情緒的穩定性、智力、能力傾向、成就感、人格、創造力、個性、品質、潛能、力爭使選中者與職位要 求有更高的匹配度。篩選工作，在許多世界著名企業己收到重視，并形成一套行之有效的方 法。例如，美國西南航空公司，其人才流失率大大低于航空業中的其他公司，他們的訣竅是: “從一開始就要辦好，花錢在招聘過程中，仔細挑選人才.。” 公司以談話式的面試使求職者感到不受拘束，招聘人員從面試中可看出求職者是否能成功地適應以客戶為中心的公司文化。公司經過對自己員工行為長達十年的分析，不僅把測試常識，判斷和決定能力這類共同屬性的問題標準化，而且把根據各工種要求進行測試的問題標準化。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人才流失率始終保持在較低水平。

4、試用期管理

試用期是企業正式聘用員工前的必要階段。在試用期內，企業和新員工之間可以建立一個相互評價和反饋的機制，通過雙方磨合，一方面可以提高企業與新員工的匹配程度，另一方面，如果企業與新員工仍然難以相互適應，則可以提前結束雙方的雇用關系，避免雙方的長期損失。

5、增加招聘投入

在招聘階段進行更多的投入，可以提高企業與員工雙方的匹配程度，從而降低員工的流失率。然而，許多國有企業在招聘與篩選階段，沒有進行足夠的投入，沒能執行嚴格的招聘和篩選程序，從而使招聘效果大大折扣。

（二）提供有競爭力的薪酬，多樣化、個性化的福利

薪酬的高低，在很大程度上決定著人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要條件之一。人才之所以離開企業，是因為其在自身發展的不同階段對企業產生了不滿足感。比方說，新員工進入企業后，首要目標是薪酬用來滿足衣食住行上的最基本需求，當基本的需求滿意后，就會進一步發展到更高方面的需求。如果員工新的需求得不到滿足時，而市場上同行業或其他企業的薪酬高于本企業，他們就會選擇離開。企業的人力資源管理部門，應當及時了解人才在不同階段的需求，或者是不同層次人員的需求，施之與不同價值的分配形式，如工資福利的提高，或年薪制、利潤分享制、人力資本作價入股、晉升和發展機會，用經濟和非經濟的薪酬來盡力滿足各級各類人才在自己的生存、發展、完善階段上產生的需求。讓員工在自身發展的階段上都能尋求到新的發展空間和熱情，為企業的長久發展儲備力量和后勁。競爭性薪酬是指一個企業的薪酬水平與其他企業的薪酬水平相比較時的競爭力。在競爭性的市場中，若企業薪酬低于市場水平，又缺乏其他補償性激勵措施，就很難避免人才流失。我國國企薪酬水平相對較低，這是導致大批優秀人才流失的一個重要原因。企業若能將薪酬水平定在競爭對手之上，對核心員工提供富有競爭力的薪酬，將有利于吸引和留住人才，避免大量人力資本投資的流失，降低企業的雇傭成本。反過來又增強了企業提供競爭性薪酬的能力，有利于刺激員工的積極性，提高工作效率。

（三）加強企業文化的建設

優秀的企業文化都會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種振奮精神、開拓進取的良好風氣，激發組織成員的創造性，從而形成一種激勵環境和激勵機制。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性、內部分配的相對公平性、人才使用合理性、職業保障的安全性等均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間建立起一種互動互依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化需要引導、灌輸、示范并融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。它可以通過刻意的培訓傳達出來，也可以是新老員工之間有意識的溝通里漸漸形成。出色的企業文化所營造的人文環境對員工的吸引力是其他形式無法比擬的，它弘揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

六、結語

在市場競爭激烈的當今，國有企業將長期面臨人才流失的問題，國有企業應從戰略高度入手，做好人才管理工作，積極應對市場的挑戰，避免和減少人才的流失，才能在社會主義市場經濟的浪潮中立于不敗之地。

第三篇：人才流失現狀分析

人才流失現狀分析：

到6月5日止，我們公司流失了33個大中專畢業生和高技能人才，我們且不論他們對于我們公司來說到底是否是人才，但至少他們經歷了大學生涯，高技能人才在我們公司已經20多年，而且都是骨干，從這個角度講，他們應算是我們的人才。我們人力資源部對他們做了離職面談，情況如下：

（1）認為公司提供的工資待遇與福利沒有競爭性，福利不佳的有22人，占66.7％，超過半數以上；

（2）認為工作環境太差，流動性分散，生活環境差，加班時間比較多，工作時間長，工作性質不好，不適應公司工作環境的有21人，占63.64％；

（3）認為員工在本企業看不到提升的機會，在我們公司個人沒法發展的有15人，占45.45％；

（4）認為人際關系復雜，和主管或同事很難相處或發生嚴重的人際沖突，辭職以回避不愉快的工作關系的有5人，占15.15％(主要是有的項目經理工作方法簡單、粗魯、處事不公平，偏心，他們無法接收這種工作方法)。

（5）認為企業文化問題，覺得公司的企業文化不利于自己的個性發展的有4人，占12.12％；

（6）認為個人原因，公司各方面倒是挺滿意的，但個人原因不得不離職，出國，移民，改變居住地；上學進修；另外家庭與工作之間的矛盾，只有選擇更多時間照顧家庭生活的有19人，占57.58％；

（7）認為自重復做本專業的簡單工作，所學專業和公司專業不對口的有4人，占12.12％；

（8）認為健康因素或身體適應不了公司項目工作的強度的有1人，占3.03％；

（9）認為無法解決戶籍，無法調轉人事關系，沒有解決城鎮保險的有4人，占12.12％。影響我們公司人才流動的因素分析：

我們從上述分析可以大體看出，影響我們公司人才流動的因素有十多項，總結下來，不外乎有以下幾種：

薪酬的高低仍然是主要原因：

人力資源部門在安排離職面談時，有22（66.7％）人把薪酬的高低作為離職原因（當然其中也有把薪酬因素作為離職原因之一的）。

這部分人認為，我們公司工作環境、工作性質、生活環境不是太好，薪酬也不是那么高，且不和同行比較，單和那些生產、制造、管理類的企業比較，我們比他們工作環境，工作性質、生活環境都差，可薪酬反而還比他們低或跟他們持平，所以覺得我們公司的薪酬無競爭力，那么在這樣的條件下，薪酬如果比那些生產、制造、管理類的企業高些，至少還有競爭力，那么他們辭職率就會低些。

這部分人還認為，作為年輕人，不就是為了多掙錢嘛，至于其他，只有解決了溫飽和后顧之憂——如房子，婚姻之后才是考慮的問題。如果公司的薪酬覺得還滿意，這部分人才會考慮其他問題，如工作環境、生活環境、企業人文環境等因素。

這部分人中其中不乏應屆畢業生剛來就覺得公司薪酬不滿意的，但是較少數。事實上，以我們目前的薪酬來說，按應屆畢業生的市價，應該是可以滿足要求的，但問題的關鍵在于我們的企業工作性質，這一點是和市場價不能比的。

不過，和07年人力資源專題會時的情況不一樣的是，薪資因素的比例由94％降到66.7％，但仍然占主要因素，這多多少少和高校畢業生擴招和公司薪酬改革有關系，但我們在后面的分析中可以看到，其他因素卻逐漸對我們保留一定數量的人才不利，當然我們可以把經歷花在核心人才和骨干人才身上，但別忘了，我們還得保留一部分一般技術和管理人員，否則都是骨干，誰去執行方案？

總之，在我們薪酬競爭力屬于跟隨型的情況下，我們要么提高薪酬的競爭力，做市場價格的領先者，或者平級者，要么以其他因素來彌補：如工作環境、生活環境、企業人文環境、住房問題等。

工作和生活環境（加速因素）：

人力資源部門在進行離職面談中，還發現這樣一個有趣的問題，有21人（63.64％）認為，我們公司工作環境太差，流動性分散，生活環境差，加班時間比較多，工作時間長，工作性質不好，這已經上升為僅次于薪資因素的離職因素了。他們認為，公司的薪酬缺乏競爭力，如果在工作環境，生活環境，住房制度上有較好的政策，我們還是可以接受的，就是說，這些因素中，總得有一個別因素對我們有吸引力吧，如工作環境不錯拉、生活環境挺好的，住房制度有盼頭等等，到公司工作3——5年的大中專畢業生表現尤為明顯，應為他們年齡到了談婚論家的年齡了，這一階段特別希望穩定，有房子等等。

工作流動性，分散性，東奔西跑的情況，這是我們公司的性質決定了的，我們無法改變，但我們可以在工作環境，生活環境，住房制度上做文章的，目前我們的工作和生活環境，我們大家是有目共睹的，住房制度實行貨幣化，僅僅有公積金支持，但我們的薪酬又缺乏競爭力。

人際關系如上下級關系、部門/單位領導、項目經理工作方式等（導火索）：

這說的是有項目經理、部門/單位領導對下屬的工作方式簡單、粗魯，對下屬辱罵等，還有個別領導處事方式是導致一些人離職主要原因。

我們再一次提出這個問題，這不是主要原因，連次要原因也算不上，它只是對一些離職的人力資源產生了導火索的作用，但我們看到了，這一因素比例在上升，和去年的2人上升到5人，這是一個值得注意的問題，這就給我們的直線經理們提出一個課題——人力資源管理的關鍵角色是直線經理，而不是人力資源經理，人力資源能否用好，關鍵在于直線經理，直線經理的一舉一動，舉手投足之間，都能對下屬產生影響，好的工作方式，能對下屬產生良好的工作效果。

有人說，辱罵方式是因為對下屬嚴格，我們認為對下屬工作嚴要求并不需要辱罵、大聲訓斥下屬，而是要講究工作方法和方式，只有下屬覺得它的上司好，他才會拼命為你工作，所謂士為知己者死。員工看不到提升機會（參考原因）：

人力資源部門在離職面談中發現，有15人（45.45％）人提出這方面的問題，雖說參考原因，他們認為，同批來的員工，有單位/部門單重用低學歷者，如果說他們工作能力，技術管理水平比他們差，這無可厚非，但在相同條件下，重用低學歷者，不重用他們，所以參考此因素，看不到提升的機會，就只好離職，這是一個公司要引起重視的問題，而且比例比較去年上升，由2人上升到15人。

當然，這不單是用人者的問題，員工本人也有問題的，人力資源部門在離職面談中發現，除了這些同志說的情況外，也有部分大學生高不成，低不就有關，也就是說，他們基礎工作不愿做，高層次工作有做不好，又總是認為自己是大學畢業生，應該做高層次的工作，總覺得自己的師傅或上級比自己的學歷低，所以給部分部門或單位領導一種感覺——大學畢業生不聽話，不肯做簡單的工作。作為一個單位/部門領導人，當然希望用肯干工作，又聽話的員工。而學歷低者就意思到自己學歷比大學生低，所干起工作來十分賣力，深得部門/單位，項目經理重用，這也是情理中得事情。所以這個問題，應該是雙方都有責任的。企業文化（潛在的加速劑）：

人力資源部門在離職面談種發現，認為企業文化問題，覺得公司的企業文化不利于自己的個性發展的有4人。為什么說是一種潛在的加速劑呢？實際上這部分人的主要離職原因還在于薪酬原因，但是我們特有的一種企業文化，加速了他們離職的速度。比如我們的各種工作會議，從來沒有準時過；我們有些員工在自己各方面不如別的員工強的情況，總想和其享受一樣的待遇，看不到自己的短處，而且為這些事斤斤計較，而不是想辦法提升自己能力和業績；人際關系太復雜；處理有些問題不公平；與自己利益有關系的事總往自己的角度考慮；小道消息特別多，有些領導保密意識不強，簡介成了小道消息的散發者；依靠關系工作等等，都是這些離職員工大膽提出的。我們怎么來解決我們這種特有的企業文化呢？當然他們也認為我們又優秀的企業文化方面，比如我們的質量方針，企業宗旨，有些團結的團隊項目等等。

個人原因（現實原因和間接原因）：

人力資源部門在離職面談中發現，有19（占57.58％）人是因為個人原因辭職的，這是由于我們公司的工作性質引起的，因為我們公司的技術管理工作，多辦是在施工現場，由此引發了個人學習進修、照顧家庭，婚姻等問題，甚至有人還談到我們這種企業找對象不好找，再加上他們認為爭的錢不多，買房子也成問題，這倒是十分現實的問題，這可能不只是我們公司存在的問題，而且這一因素比例一直在上升。

我們的用人政策——主要是指用在簡單崗位或者不對口崗位：（間接原因）：

人力資源部門在離職面談中發現，認為自己重復做本專業的簡單工作，所學專業和公司專業不對口的有4（12.12％）人，這個比例有所下降，這和我們公司給各類人才的發揮才能的平臺有關，特別是我們的三條職業生涯發展線路，多多少少給他們發展的空間，所以不在乎專業對口與否。但大部分人希望專業對口，多給自己一些挑戰，如果自己一年到頭就做本崗位哪幾件重復的工作，如項目部的焊接，天天爬管架，追蹤焊口，統計達因，劃焊口，下委托，找焊接研究所蓋章等等，卻總不能到焊接研究所深入一點學習焊接技術管理，工藝評定，接觸一些焊接新知識、新材質、新工藝等等；也有單位/部門把大學畢業生用在資料員的崗位上，這些因素是能夠間接引起人力資源流失的。

第四篇：民營企業人才流失現狀

民營企業人才流失現狀

摘要：假期我在爺爺的橡塑制品廠實習，學習工廠管理經驗。在那里看到了很多東西，作為一個小型民營企業，不得不說，它的發展空間十分有限，存在很多漏洞和不足。沒有高素質人才，沒有良好的管理模式和監察體系，大量資源的浪費和環境問題等等，都是小型民營企業發展緩慢的原因。再者，地價租金的提高，人員工資的提升，原料成本上漲隨時都使小型民營企業處在倒閉的邊緣。根據我假期的所看所想所得，我覺得人才優勢是現代企業競爭優勢的重要源泉。民營企業要發展，首先要有科學合理的發展戰略、有效的組織架構及持續獲得資源的能力，形成一個高素質的人才團隊。但多數民營企業都面臨著人才流失的問題，高流失率和人才的匱乏成為了持續快速發展的瓶頸。本文試探討民營企業人才流失原因，并對此提出在體制、管理、文化等方面相應的對策。關鍵詞：民營企業 人才流失 現象 原因 對策

1民營企業概述 1.1民營企業的定義

民營企業，簡稱民企，公司或企業類別的名稱，是指所有的非公有制企業。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業只要沒有國有資本，均屬民營企業。這個詞語在中國大陸和臺灣地區甚為普遍。其實，現今中華人民共和國的民營企業多數是私營企業(私企)，由于傳統共產主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業”。然而，中華人民共和國法律是沒有“民營企業”的概念，“民營企業”只是在中國經濟體制改革過程中產生的。1.1.1廣義上的民營企業

我國民營企業界定從廣義上看，民營只與國有獨資企業相對，而與任何非國有獨資企業是相容的，包括國有持股和控股企業。因此，歸納民營企業的概念就是：非國有獨資企業均為民營企業。1.1.2狹義上的民營企業

從狹義的角度來看，“民營企業”僅指私營企業和以私營企業為主體的聯營企業。“私營企業”這個概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營企業的投資者、經營者、雇員或者有意推動私營企業發展的社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業”這個名稱，這就使“民營企業”在許多情況下成為私營企業的別稱，而本文也認同這種說法。本文的民營企業的界定主要是在于它的狹義的含義。除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業中只要沒有國有資本，均屬民營企業。

2、民營企業人員流失問題的現狀 2.1人才流失率過高

民營經濟是最具活力的經濟增長點，是區域經濟發展中最活躍、最有優勢的經濟成分。隨著民營企業規模的不斷壯大和市場經濟體制的不斷完善，傳統的民營企業管理體制和管理方式和觀念制約著民營企業的發展。特別是現在中小型民營企業中關鍵人才流失的情況比較嚴重，據調查，民營企業近幾年的人才流失率達30%以上，一些生產企業人才流失率竟達70%，民營企業中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長的也不過5年。許多民營企業叫喊著人才難求、人才難留。民營企業的人才流失的癥結在哪里？這個問題值得我們深入研究。

2.2流失人員中較大比例是高管和技術人員

這些人中具有某些管理和技術與經驗，是企業的中堅力量，他們的流失，不僅帶走了商業技術秘密，帶走了客戶，渙散了員工隊伍思想，使民營企業遭受直接損失，甚至投奔競爭對手或自立門戶，使民營企業面臨著更激烈的競爭局面。

3、民營企業人才流失的原因

對于民營企業人才流失的原因，我認為應該從民營企業的內部管理制度、民營企業家自身素質以及民營企業的企業文化三個方面進行探討。

3.1管理制度原因

民營企業內部管理制度不完善，內部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求。由于沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。小型民營企業基本上以家族是模式為主。企業的高層以血緣為紐帶，技術人員難以晉升，無法獲得話語權，自然不愿繼續待下去。還有些民營企業由于事業高速發展，企業天天在變，經營的目標是如何做好和做大生意上，至于內部企業管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業管理許多事主要還是人治，缺少成文的制度規范。或者即使有了部分規范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，工作還是以前小規模時的***慣，離現代企業管理制度距離有點遠。尤其是企業的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關鍵人才價值的體現。有相當一部分的企業，實行原始的家族式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，盡管這些人的管理、生產、銷售等一系列業績都不如外人。而現代企業的明顯標志就是制度完善，但由于民營企業管理上存在上述原因，這些不僅嚴重制約了企業的發展，而且導致了企業關鍵人才由于得不到承認而跳槽，從而表現出民營企業人才流失現象嚴重。3.2企業家精神原因

企業家精神不能隨企業的發展而建立，民營企業家不能提高自己的自身素質，依然保持在創業時的那種工作習慣和作風。企業家精神的首要標志就是有創新精神，但把自己企業的成功全部歸功于自己個人或家族的貢獻，認為企業之所以有今天，全部是自己一手拼出來的，把與其一起創業的員工置之度外，這決不是現代企業家精神的體現。那種認為他人只是為我打工，至于說對于企業發展的貢獻的回報，一切免談的民營企業遲早會被競爭所淘汰。這樣一來，關鍵人才的個人才能和個人貢獻被一筆抹殺，關鍵人才無法找到 “自我實現的成就感”.并且在家長式的領導下工作，人才的技能不能得到充分的發揮，不能得到學習新技能和新經驗的機會，人才流失勢在必然。也有些企業創業初始有著很好的精神和作風，但老一輩離開后，繼承人沒有能夠將其保持下去，致使企業中人才紛紛離去。3.3 企業文化原因

沒有先進的企業文化，但越來越多的人把“企業文化看成是一個復合系統，它既是一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業哲學、企業精神、企業制度和行為方式的辯證統一（”蕭聚武，1996）。而且企業文化一定是在企業員工長期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價值觀體系，而且它一定是與企業經營績效掛鉤，有助于企業的成長才被認可的。但是在一些民營企業內部個人權威主義太重，永遠是老板說了算，關鍵人才往往感覺到在民營企業里面自己的人格和專業意見得不到尊重，心情壓抑；其次是管理方式上有問題，往往對下屬能力不信任，不授權或授權不足，關鍵人才象被上了綁一樣，只能做執行者，感受可想而知。再次，在員工的上下溝通上由于企業文化的限制，導致員工之間的溝通出現鴻溝，不能形成統一的范式或價值觀，更不用說形成有本企業特色的企業文化了。3.4員工自身的原因

年齡和工齡是影響員工流失的重要因素。員工的年齡越輕工齡越短，流失的可能性就越大。年輕的員工精力旺盛，對企業依賴性不強，自身的適應力強，家庭負擔輕，一旦有更好地選擇，就會離開企業。此外，年輕的員工，尤其是高學歷的年輕人在就業早期容易對工作產生過高的期望，當對企業提供的薪酬、工作生活環境、晉升機會、自生發展前景不滿足、期待與實際落差較大時，員工就會抱怨，將不滿情緒帶到工作中，往往把企業當“跳板”，“騎驢找驢”，把現職當成實習的基地，等積累經驗，羽翼豐滿，則尋機他途，另謀高就。

4、對民營企業人才流失問題的對策

民營企業要想生存并發展壯大，就必須采取積極的對策，克服自身不利的因素，同時需要外界力量的支持；加強制度建設，改革治理結構，培育先進的企業文化，只有這樣才能做到“栽了梧桐樹，引來金鳳凰”.4.1 建立現代企業制度，完善公司治理治理結構

現代企業制度的典型特征是：產權明晰，權責明確。但長期以來，大家都認為，民營企業產權是明晰的，從而導致了許多人沒有認識到民營企業中也存在有產權問題，產權明晰的概念不僅意味著企業所有權的歸屬，同時，產權也意味著公司的結構和層次。

但我國民營企業資本在產權上帶有強烈的“三緣”性，即血緣、親緣和地緣性，這使得中國的民營企業產權在主體上具有濃厚的宗法性，它也是阻礙中國民營企業建立現代企業制度、確立科學有效的決策和管理機制的重要因素。我國有相當多的民營企業表面上是有限責任公司，而實際上是業主制企業，是一股獨大，實際上是老板一個人說了算，其他都是形同虛設。在很多以血緣構建管理的企業中往往總裁是父親，副總是母親，經理是兒女們，企業成為家天下，公司不能分明，企業的治理結構混亂。我國民營企業又普遍實行委托代理制度，這導致了企業治理結構問題的出現，因為在那些企業老板同時又是企業經營者的企業里，企業所有權和控制權是一體的，根本沒有所謂的公司治理結構。

所以要從重新構建和完善民營企業的公司治理結構，即在堅持現代企業公司法人治理結構的前提下，結合民營企業自己的特點進行必要的調整。科學地劃分“三會”和總經理等各利益主體的權利和責任，完善各利益主體之間的制約機制。

其主要執行方法是：建立現代企業制度，實現從人治向法治轉變；建立健全并有效實施人力資源管理部門職能的制度；最后要建立制度化的約束機制。

如此這就避免權利的行使不受約束而導致最壞結果的發生，避免出現更大的效率損失；并且引進外部獨立董事，充分發揮獨立董事的專家咨詢作用。

因此，我國民營企業一方面要求所有權和經營權分離，另一方面，由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監督經理人約束機制，不敢對“外來者”委以重任。所以我國民營企業的管理制度的構建和完善是避免人才流失的首要措施。4.2 實行人本管理，不能見物不見人

人本管理的基本涵義是對人性特質的再培育、激發和利用，充分發揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應用人性哲學思想教育員工學會做人，做一個積極的人。

因為的管理主體是人，其次管理客體雖然兼有人和物，但是對物的管理取決于對人的管理，歸根到底還是對人的管理，所以管理客體主要也是人的問題。從基于“經濟人”假設的科學管理，到基于“社會人”假設的行為管理，再到基于“自我實現的人”假設的人本管理，以及近些年出現的文化管理，都表明人本管理越來越受到管理學界的關注。因此我國民營企業就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，把平等的合作關系時時體現在企業運作過程中，針對不同利益者的需求和特點，采取不同的措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產生與企業同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業的人才來。也可以設立共同遠景，因為產生共同的愿景，并自覺融入到企業文化中去，企業才有可能和人才具有協調一致的價值觀。

“人本管理”還體現在經營權的主導地位的實施者身上，因此民營企業家應該著眼發展戰略規劃和人才培養的大問題，而把經營權下放給人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業盡量成為優秀人才發揮才智的舞臺。

實踐證明，授權是企業家重視、信任人才的最佳表現，民營企業家要善于通過授權留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權力和職位，使人才得以實現自己的人生價值，而企業得以順利發展，達到兩全其美的境界。民營企業要激發和利用人才還要馬斯洛的“需求層次”理論來看待“人本管理”，因為人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。所以，我國民營企業在具體實施“人本管理”時可以采取精神激勵和物質激勵相結合的方式進行。4.3 培育先進的企業文化

企業文化滲透于企業的一切活動之中，又超脫于企業的一切活動之上。朔造積極健康向上的企業文化，就等于企業有了源源不斷的發展動力。創建屬于自己的具有本企業特點的企業文化，已經是當今有一定規模的中國民營企業不能不面對的和逾越的重大課題，民營企業培育屬于自己的企業文化，是一個長期的、艱苦的過程，必須有新的思路、新的方法，只有進行富有成效的工作，經過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結果。4.3.1 培育創新文化

創新是一個企業發展的永恒課題，是企業的動力之原。一個企業要想強手如林的競爭時代，保持持續、健康的發展態勢，取決于企業是否建立有創新文化，具有與對手相抗衡的實力。創新，要在管理上、技術上和制度上創新。

管理創新，對于任何一個民營企業來講，都沒有一個固定不變的模式，當今企業處于一個科技產業和信息產業迅猛發展的時代，這就要求企業管理工作也要相應跟著發生根本的變化，企業經營決策、人事管理、質量管理、知識管理、財務管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發生相應的變革和創新。技術創新，技術創新是企業形成競爭優勢的關鍵，哪個企業擁有了領先的核心技術，該企業就向成功邁了一大步。制度創新，制度創新是企業文化的重要內容，培育創新的企業文化，同樣需要制度的不斷的創新。民營企業大多是家族企業，為了適應現代企業管理的需要，凡是具有一定規模的民營企業，都應從自身的實際出發，從壯大自身力量、強化競爭力著手，走公司制的道路，這是民營企業制度創新的方向所在。4.3.2 提高企業家自身素質

民營企業的成功與否，很大程度上取決于企業家或老板個人的文化素質和思想境界，其實質上企業家文化的一種體現，當今的民營企業文化，深深地烙印著企業家樸素的人格思想和經營管理理念。培育民營企業的企業文化，實質上是一個復制過程，是民營企業的創始者通過自己垂范、教育，把自己的價值觀復制給下一帶的過程。在這一個過程中，民營企業家的素質起到關鍵的作用，因此，企業家作為企業的締造者應該積極加強對自身素質的培養。4.3.3 強調“以人為本”的管理文化

從另一個角度看，企業文化是指在企業生存和發展過程中所體現出來的人與人之間的關系，以及公認的價值觀和行為準則，企業之間的競爭，在于人才之間的競爭，在當今的競爭社會，誰擁有了人才，誰就擁有了與對手相抗衡的資本。現代企業管理的最重要的一個特征就是重視人的作用，強調以人為本的管理思想。以人為本的管理思想，并不是簡單的以某個人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會公眾為本三者有機結合起來，充分考慮企業在三者之間的位置，而不是簡單的以物質鼓勵為本，也不是簡單的以關懷體貼為本，而是以朔造人、培養人為本，既為人提供發展的機遇，又為企業培育有用之才；不是短期重視人為本，而是長期實施尊重人為本。從最開始的“人治”進化到“法制”，然后走向“人本管理”，讓員工在潛移默化中去接受企業、贊同企業、維護企業。

現代企業管理——民營企業人才流失現狀及對策

4.4減少因薪酬問題引起的人員流失 4.4.1建立科學合理的薪酬激勵制度

企業可以按照成本補償性、效率優先與兼顧公平、激勵性、競爭性原則確立薪酬水平。可以采取“底薪+獎金”的工資發放制度。這種模式既可以滿足人們的生活所需，使他們可以安心工作，又可以提供充分調動人才的物質激勵；還要合理制定薪酬結構，體現薪酬差別。從企業的內部而言，人才關心薪酬差別的程度高于關于薪酬水平的程度，因此民營企業必須做到本企業內部的崗位評估，合理確定不同的崗位相對價值，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需的知識和能力等方面對崗位價值進行量化評估，從而確定一個既定鼓勵先進又能確保大多數成員能夠接受公平的差別待遇。4.4.2其他待遇激勵對策

企業還可以用以下方法激勵員工：

（1）股票期權，這樣企業成為“人人有份”的利益公共體，人才成為民營企業的主人，更可以長原地留在民營企業的主人，更可以長遠的留在民營企業中。

（2）沉淀福利制度。實行優良的福利制度，包括獎金、利潤成分、股份參與等吸引、留住人才，但這些條件不是一次就能到達的，而是需要若干考察周期，只有工作到一定年限才能真正實現。（3）健全企業民營企業人才保障體系。建立人才最低生活保障，依次強制推行養老、失業、工商等社會保障制度。解決高級人才的住房、家屬就業及子女上學等問題，解決人才的后顧之憂。4.5建立學習性組織，開展有效培訓

建立學習性組織，開展有效培訓，提高員工的素質，完善機制。（1）為員工提供適時的學習培訓計劃，滿足其充電或成長的需要。（2）給一其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣，責任更多或職位最高的工作，借此發展人才和激勵人才。（3）建立內部流動制度，讓員工在企業中內部找到合適自己的崗位。（4）建立科學完善的選拔機制，使優秀的人才脫穎而出。（5）建立完善的績效考核體系。4.6加強離職管理

4.6.1加強離職面談，找出人才流失的癥結所在

離職面談不僅是對人才的最后挽留和撫慰，同時還可以通過人才流失原因的真正探求，發現公司用人、留人政策方面的不足，從而采有效措施完善用人、留人政策方面的不足，從而采取有效措施完善用人、留人和激勵人才機制，從根本上解決員工離職的深層次問題，留住現有人才。

4.6.2重視離職面談，使每一位離職員工在提出離職后都有機會與公司管理層面坦誠溝通。

按照員工所在的崗位的重要程度，每一個層級的管理者以及人力資源部門都要與其一一溝通，了解其離職的真正原因，再結合公司可以提供的職位和資源進行挽留。針對關鍵人才，人力資源部門還應該進行回訪，并將之納入內部關系網絡，一旦出現職位空缺可以爭取其加入。及時補充公司的新鮮血液。

第五篇：國企人才流失現狀及對策

國企人才流失現狀及對策

南車株洲電力機車有限公司 湖南.株洲 葛雷 摘要:新中國建立以來，國企即國有企業，在國民經濟和人民生活中起著重要作用，為我國的經濟建設做出了巨大的貢獻。而現今，國有企業隨著改革開放的發展凸顯出不少問題，特別是人才流失的問題引起了許多企業家及學者的關注。本文將從國有企業深層次的角度去分析其人才流失的現狀、原因及影響，并提出相應的解決對策。

關鍵字：國有企業 人才流失 對策

一、國有企業人才流失的現狀

在經濟高速發展的今天，企業與企業之間的競爭越來越多的體現在人才的競爭上，能吸引住優秀的人才是提高企業核心競爭力的關鍵。作為市場競爭主體的國有企業也紛紛提出了“人才是第一資源”的口號，然而國有企業并沒有逃脫人才流失的厄運，人才流失的現象在全國各地的國有企業紛紛上演。據調查：外資企業大批有實際工作經驗的高級技術、管理人員和技工70%以上來自國有企業，面對外資企業的競爭，國有企業喪失的不單身是市場份額，更重要的是人才。北京市對工業系統150戶大中型企業的調查發現，國有企業1982年以后引進大型學歷以上人員的流失率達64%，且大多數流入外資與合資企業。國有企業人才嚴重流失已制約我國國有企業的可持續發展。

在國有企業上班，享受優厚的福利待遇，曾經是好幾代人的夢想，而自從我國實施改革開放以來，大量外資的引進，中國大地上外企、合資企業遍地開花，對國有企業的發展無疑是一種挑戰。1978年中國改革開放之前，員工和企業是一種依附關系，一旦被錄用，企業除了給員工提供工資以外，還要負擔他的住房等等，甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企業來負擔。這種“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”使得極少有員工自愿離開企業，也就很少出現所謂的人才流失。隨著改革開放和市場經濟的逐步建立，國家的勞動、人事、用工制度有了很大變化，企業用工制度變得靈活，阻礙人才流動的壁壘逐步消失；而住房制度改革和社會保障體系的建立，使國有企業的優勢早已不在；“三資”企業和民營企業的興起，企業之間的競爭加劇，而不論 是是社會的競爭還企業的競爭，最終成為人才之間的競爭，這為人才流動提供了動力；人的觀念隨著商品經濟的發展也在不斷的更新，人才對體現自身價值有了更高的要求，擇業的目的性更現實；隨著經濟全球化的進展，人才競爭也將國際化??所有這些使得國有企業的人才流失問題顯得日益突出。

二、國有企業人才流失的去向分析

(一)從國際來看，在新經濟引發的全球人才大戰中，發達國家特別是美國利用資金和科研環境的優勢占據了主動地位，我國始終處于被爭奪的一方。在2000年，我國人均信息人才排世界后三位。改革開放以來，我國評價出國留學2萬人，回歸率為33%。我國僅在美國的本科以上的各類專業人才已達45萬人。近年來，我國國有企業中具有大學本科以上學歷或中級以上職稱或懷有一技之長的人才大量外流。他們之中，有的出國深造，有的技術移民，有的到國外經商辦企業，這些人出國后，大部分選擇在國外長期居留，回國的比例偏低。我國加入世貿組織后，公民出國簽證更加簡便，國內人才流程遠大于流入是必然現象。

（二）從地域看，我國國內人才總的流向是從西部、北部等內陸地區流向東南沿海城市。一方面，由于歷史的客觀原因，我國大型國有企業在布局大都集中在北部、西部地區，這里聚集了大量的高級人才；另一方面，東南沿海地區史前經濟發育較早，人才需求量大，高級人才在這里較容易找到能夠充分發揮自己才能的位置。

（三）從行業看，主要是流向經濟效益高的行業與產業。國有企業大多是屬于第二產業，主要是工礦業和制造業等勞動密集型低利潤的企業。自改革開放以來，中國的產業結構發生了明顯的變化，第三、第四產業迅速崛起和壯大，由于其收入客觀吸引了大量高級人才。

（四）從企業性質上看，主要是流向“三資”民營企業。改革開放以來，中國大量引進外資，這些外資企業吸引了不少本土人才。根據中國社會調查事務所（SSIC）曾對中國國有企業科技人才流失的狀況進行調查，調查對象是北京、上海、武漢、重慶、廣州五市的500家大中型國有企業，采取問卷形式，有限樣本為327份。本調查顯示，在過去五年內（1995年至2000年），被調查企業共引入各類科技人 才7813人，流出各類科技人才為5521人，流出引入比例達到0.71。最終的調查結果顯示，人才流動到外資企業及合資企業的比例達到54.7%，其中北京、上海、廣州三市的比例更高達67.6%。

三、國有企業人才流失的原因分析

（一）國有企業人才流失與產業類型有關

改革開放以來，國家對產業結構進行了調整，調整的結果對國有企業人才的流失有較大的影響，一些國有企業經營困難缺乏改革動力，發展前景不明朗，企業沒有一個鼓舞人心的、切實可行的、并且與員工利益密切相關的發展戰略，員工對企業前景普遍感到沒有信心，人才流失也就不足為奇了。

（二）國有企業人才流失與其工資水平有關

我國大部國有企業的薪酬水平遠遠達不到機關事業單位和非國有企業的穩中有升的水平。受長期經濟計劃的影響，國企內部分配機制不合理，“大鍋飯”現象普遍存在，冗余人員多、歷史負擔重。國企擔負著經營責任和穩定和諧的政治責任，使的近幾年來工資水平有所下降。大多數人才難以得到或體現自身的勞動價值，促使他們尋求可能滿足其自身價值的機會。工資是絕大多數人所賴以生存的主要來源，世界上多數國家都是如此。工資水平同員工的流失有密切的關系，甚至已經成為某些國有企業的主要原因。

（三）國有企業人才流失與其人力資源管理體制有關

1、國有企業的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現象較為嚴重，晉升普遍缺乏公開、公正、公平的知人善任，人才出頭機會較少或者沒有為其搭建展示才能的平臺。只講人才對企業的忠誠和奉獻，而忽視企業對人才的誠信和自身要求，使人才感到在企業發展無望，跳槽謀求新的發展。就本單位而言，流失的人才大部分都是近年來招聘的大、中專學生，他們風華正茂、躊躇滿志，經過在施工一線的多年磨煉，逐步走向成熟，卻發現不被企業領導看好，自己的理想和抱負在本企業內難以實現，萌生了去意。

2、領導原因也是使員工離開的一個重要因素。在很多的離職調查中，員工并沒有說是直接領導的原因，實際上，很多情況下是領導導致了員工的離職。比如上司的領導方式讓員工不滿意，不能給員工 提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對于中層的經理人來說，與高層領導的觀念不一致也是導致離職的一個重要原因。

3、收入分配機制不公平，員工的付出與回報不能平衡時，員工也會尋求更好的職業機會。員工付出的敬業與忠誠、工作時間、工作業績等，希望得到薪酬、福利、升職、生活方式的改善以及成就感等等，如果企業不能提供這些，也就給競爭對手了機會。企業與員工實質上是雙贏關系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而達到共享成果，甚至對員工的稱呼也從雇員變為伙伴。但相當比例的企業老板還以傳統的觀念來對待這個問題。他們認為我是老板，是我養活了你，無視或者不能正視員工給企業帶來的價值。

四、人才流失對企業產生的影響

（一）人才流失給企業增加用工成本。為補充人才流失所造成的空缺，單位要支出大量的培訓、熟悉工作的費用，以及人才流失造成運行失調而導致的各種損失。

（二）無形資產流失。技術型人才將會帶走關鍵技術，銷售人才將會帶走市場，這些都是難以估量的無形資產損失。

（三）人才流失對公司聲譽造成影響。被解聘的員工常常會散布不利于企業的言論，解聘的員工越多所付出的代價越大；

（四）人才流失對周圍員工產生負面影響。優秀骨干人才的流失，自然會在職工中引起強烈的心理沖擊，從而削弱和影響企業凝聚力，嚴重的甚至會出現一個人出走影響和帶動一批人出走的現象，給企業帶來無法估量的危害和損失。

五、國有企業人才流動的對策

（一）以人為本，尊重人才，改變用人觀念

以人為本就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才，強調人才的主體性，關心人才的自我價值實現，努力滿足人才各方面的合理需求。在本企業中營造一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種積極向上、開拓創新的好風氣。在生產、經營中激發人才的創造性；以人為本，應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓人才充分感受到在企業存在的意義和價值。企業領導者應該從關心人才的工作、生活等具體方面入手，使他們在企業中能夠尋求到“家”一樣的溫馨 和睦的感覺，讓員工把企業當成真正意義上的“家”，讓全體人員都來關心企業、參與決策、參與管理、參與企業組織的各種各類活動。把人與企業融合起來，使人才得到在企業的重視和心理滿足；堅持以人為本，要不拘一格地使用人才。將人才在學校里所學的知識與實際生活相結合，盡快地升華為智能，在實踐中鍛煉、工作中成長，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得自己發揮作用的崗位。同時也對人才競爭形成一種無形的壓力；堅持以人為本不是一句空話，企業要想人才所想，急人才所急，幫他們所需，把滿腔熱情播入人才的心里，去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒。“人非草木，孰能無情”，這樣就會激發員工愛廠如家的責任感和使命感，增強其對企業忠誠的自覺性和積極性。以人為本是穩定隊伍的根本，它實現了員工忠誠企業又促進了企業的可持續發展。

（二）注重人才流入環節，從源頭上防止人才流失

人才流入是國有企業人才資源形成的環節，由招聘、篩選、錄用以及早期企業化過程所組成。招聘是指在正確的時間為正確的職位尋找正確的人選的過程。篩選是指從應聘者中選擇合格者的過程。錄用是指最終決定雇傭合格應聘者并配置職位的過程。另外，對員工的企業化教育也必不可少。

1、遵循人才與企業匹配的原則

人才流入過程實際上是人才與企業相互匹配的過程，包括:個人應該具備與職位要求相符的態度和能力:個人對企業規范、各種政策、實踐、獎勵和條件在偏好、預期和價值判斷上能夠接受。匹配過程是一個動態過程，企業的變化或者人才的變化都會導致匹配程度發生變化。

2、遵循人才與崗位匹配的原則

傳統上對這一匹配過程的研究主要建立在員工與企業相關職位要求的適應能力上，企業普遍采用標準化的測驗、面試、自傳、筆跡分析等手段。現在，一些企業還采用了評價中心、心理測評、計算機測評等先進手段。無論傳統手段還是現代手段，保證了企業與員工的動態匹配，也就保證了企業對員工的真正需要，員工才會成為企業生存發展真正意義上的人才。

3、合理的招聘和篩選流程

為了保證企業與人才的高度匹配，合理的招聘和篩選很有必要。真實職位預視可以降低人才對企業不切實際的預期，成為招聘過程中的思想依據。真實職位預視增加了企業招聘的真實性。首先，企業信息通過企業宣傳冊、電影、錄像、錄音、面談、上司和老員工介紹等方式傳達給應聘者，使應聘者對企業有一個較為準確的預期。其次，真實職位預視可以增加員工對企業招聘的主動決策，使對企業或對職位不滿意的應聘者提前自行推出招聘過程，以提高人才招聘的有效性。第三，真實職位預視使企業向應聘者提供了客觀準確的企業信息，體現了企業對應聘者的真誠，能夠增加受聘員工對企業的忠誠度。

篩選常常應用一系列測試手段，如:筆試、面試、心理測試、模擬測試等來了解應聘人的知識水平、綜合能力、氣質、情緒的穩定性、智力、能力傾向、成就感、人格、創造力、個性、品質、潛能、力爭使選中者與職位要 求有更高的匹配度。篩選工作，在許多世界著名企業己收到重視，并形成一套行之有效的方 法。例如，美國西南航空公司，其人才流失率大大低于航空業中的其他公司，他們的訣竅是: “從一開始就要辦好，花錢在招聘過程中，仔細挑選人才.。” 公司以談話式的面試使求職者感到不受拘束，招聘人員從面試中可看出求職者是否能成功地適應以客戶為中心的公司文化。公司經過對自己員工行為長達十年的分析，不僅把測試常識，判斷和決定能力這類共同屬性的問題標準化，而且把根據各工種要求進行測試的問題標準化。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人才流失率始終保持在較低水平。

4、試用期管理

試用期是企業正式聘用員工前的必要階段。在試用期內，企業和新員工之間可以建立一個相互評價和反饋的機制，通過雙方磨合，一方面可以提高企業與新員工的匹配程度，另一方面，如果企業與新員工仍然難以相互適應，則可以提前結束雙方的雇用關系，避免雙方的長期損失。

5、增加招聘投入

在招聘階段進行更多的投入，可以提高企業與員工雙方的匹配程 度，從而降低員工的流失率。然而，許多國有企業在招聘與篩選階段，沒有進行足夠的投入，沒能執行嚴格的招聘和篩選程序，從而使招聘效果大大折扣。

（二）提供有競爭力的薪酬，多樣化、個性化的福利

薪酬的高低，在很大程度上決定著人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要條件之一。人才之所以離開企業，是因為其在自身發展的不同階段對企業產生了不滿足感。比方說，新員工進入企業后，首要目標是薪酬用來滿足衣食住行上的最基本需求，當基本的需求滿意后，就會進一步發展到更高方面的需求。如果員工新的需求得不到滿足時，而市場上同行業或其他企業的薪酬高于本企業，他們就會選擇離開。企業的人力資源管理部門，應當及時了解人才在不同階段的需求，或者是不同層次人員的需求，施之與不同價值的分配形式，如工資福利的提高，或年薪制、利潤分享制、人力資本作價入股、晉升和發展機會，用經濟和非經濟的薪酬來盡力滿足各級各類人才在自己的生存、發展、完善階段上產生的需求。讓員工在自身發展的階段上都能尋求到新的發展空間和熱情，為企業的長久發展儲備力量和后勁。競爭性薪酬是指一個企業的薪酬水平與其他企業的薪酬水平相比較時的競爭力。在競爭性的市場中，若企業薪酬低于市場水平，又缺乏其他補償性激勵措施，就很難避免人才流失。我國國企薪酬水平相對較低，這是導致大批優秀人才流失的一個重要原因。企業若能將薪酬水平定在競爭對手之上，對核心員工提供富有競爭力的薪酬，將有利于吸引和留住人才，避免大量人力資本投資的流失，降低企業的雇傭成本。反過來又增強了企業提供競爭性薪酬的能力，有利于刺激員工的積極性，提高工作效率。

（三）加強企業文化的建設

優秀的企業文化都會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種振奮精神、開拓進取的良好風氣，激發組織成員的創造性，從而形成一種激勵環境和激勵機制。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性、內部分配的相對公平性、人才使用合理性、職業保障的安全性等均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業 之間建立起一種互動互依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化需要引導、灌輸、示范并融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。它可以通過刻意的培訓傳達出來，也可以是新老員工之間有意識的溝通里漸漸形成。出色的企業文化所營造的人文環境對員工的吸引力是其他形式無法比擬的，它弘揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

六、結語

在市場競爭激烈的當今，國有企業將長期面臨人才流失的問題，國有企業應從戰略高度入手，做好人才管理工作，積極應對市場的挑戰，避免和減少人才的流失，才能在社會主義市場經濟的浪潮中立于不敗之地。

參考文獻：

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