第一篇：秭歸縣直紀檢監察管理體制改革實踐與啟示[最終版]

秭歸縣直紀檢監察管理體制改革實踐與啟示

劉曉華

2012年第9期 ——黨的建設

2007年以來，秭歸縣根據省、市紀委的統一部署，按照分步實施、整體推進的原則，對縣直紀檢監察管理體制和運行機制進行改革，成立4個紀工委監察分局，對74個縣直部門和單位及所屬系統進行分片監督和聯系，取得了良好的效果。

一、實踐探索

（一）構建三級監督體系。健全紀檢監察派駐機構統一管理，關鍵是創新管理體制，重點是完善運行機制。改革后，我們將紀檢監察派駐制納入全縣反腐倡廉和黨風廉政建設的整體布局進行考慮，著力構建縣級管面、紀工委聯片、各部門抓點的三位一體監督體系，實現黨風廉政建設在縣直機關的全覆蓋。一是縣級管面。成立了由縣委書記任組長的縣落實黨風廉政建設責任制工作領導小組和源頭治理腐敗領導小組，通過建立健全懲防體系，全縣黨風廉政建設責任制全面落實。二是紀工委聯片。縣紀委成立4個縣直紀工委，明確為正科級機構，每個紀工委定編5人。按照“職能相近，規模相當”的原則，每個紀工委分片監督聯系約20個部門和單位，行使縣紀委（監察局）授予的監督、檢查、調查、建議四種職權，履行紀檢、監察兩項職能，對部門和單位進行監督、指導、協調。三是部門抓點。除公、檢、法、司和垂管部門仍按過去管理模式外，其他縣直部門不再設立紀檢監察機構。部門黨組書記為第一責任人，確定一名班子成員主抓黨風廉政建設和反腐敗工作，具體工作職能由相關股（科）室負責。

（二）實行“三統一”管理體制。創新紀檢監察體制，改革重點是統一管理，實行力量整合。一是人員統一管理。按照“統一收編、統一選配、分組派出、分片監督”的基本思路，在不增加行政編制的前提下，將縣直紀檢監察人員專項編制劃轉到縣紀委統一管理使用。紀工委干部由縣紀委會同縣委組織部進行提名、考察，按程序呈報縣委決定任用。紀工委干部的人事關系、工資待遇等全部由縣紀委負責。紀工委與縣紀委機關實行干部定期輪崗交流。二是設施統一配備。每個紀工委采取集中辦公，設接待室、談話室、辦公室、會議室，統一配置辦公辦案設施設備，每個紀工委配備有打印復印設備、辦公電話和照相、錄音設備。三是經費統一保障。紀工委辦公經費參照政法系統標準按每人1.87萬元予以保障，按人平1萬元標準落實辦案經費，經費全額納入財政預算，由縣紀委集中統一管理使用。

（三）探索“三聯”工作機制。經過實踐探索，逐步形成了體系聯建、案件聯辦、問題聯治的工作運行機制。一是體系聯建。始終把預防和懲治腐敗體系建設作為源頭治腐的重要任務來抓，構建部門之間相互聯系、相互監督、相互制約的懲防體系。推行聯席會議制度。以保障和推動縣委、縣政府重要決策部署和反腐倡廉重點工作任務的落實為主題，各紀工委監察分局與所監督聯系部門每季度召開一次聯席會，及時了解工作落實情況，有針對性地加強指導和督辦。推行工作報告制度。各部門在每月底將當月工作情況和下月工作安排書面向紀工委監察分局報告，其中涉及“三重一大”事項實行事前申請、事中參與、事后報告制度。推行日常巡訪制度。紀工委監察分局根據需要對部門進行不定期工作巡訪，有針對性地對日常報告中發現的問題進行核實和督辦。推行常委聯系制度。縣紀委明確一名副書記分管紀工委，每個紀工委確定一名紀委常委聯系，為工作開展創造條件。推行重點巡查制度。紀工委監察分局每年根據工作部署，確定1-2個部門實施重點巡查。重點巡查一般為一個月時間，按照發布公告、民主座談、個別談話、民意測評、走訪群眾等形式開展。還根據需要實施駐部門巡查和專項巡查。幾年來，4個紀工委共參加部門研究“三重一大”事項會議213次，開展日常巡訪352次、專項檢查及專項巡查38次。二是案件聯辦。堅持信訪集中受理。嚴格執行信訪和案件辦理制度，對來信來訪分類進行登記、辦理、立卷歸檔，對涉及所監督部門領導班子成員及公檢法司等單位黨員干部、行政監察對象的信訪件，送縣紀委信訪室處理；對涉及所聯系部門黨員干部的信訪件，轉交部門辦理；對所監督部門一般黨員干部、行政監察對象或縣紀委轉辦的信訪件，按信訪辦理程序和要求直接進行調查核實。堅持線索分片核查。對信訪初核中發現的案件線索需要立案調查的，按程序立案并展開調查。堅持案件聯合辦理。紀工委監察分局除自辦案件外，還積極參與配合對其他案件的辦理。三是問題聯治。各紀工委監察分局按照圍繞中心、突出重點、問題導向、聯合治理的工作思路，主動介入各部門的中心工作和難點工作，結合工作實際，對突出問題開展專項檢查和效能監察。加強專項檢查。針對階段性工作要求和群眾反映強烈的突出問題，確定專項檢查的“項”，制定專項檢查的“案”，組織力量進行“查”。開展了公車私駕、升學宴、工程建設領域突出問題等10多項專項檢查，對檢查中發現的問題，提出整改意見，督促部門及時整改到位。開展效能監察。各紀工委結合部門實際，提出每年的效能監察項目，報請縣監察局批準同意后，立項開展效能監察。幾年來，先后對青蒿峪水庫等重大項目實施了效能監察，對項目業主執行基本建設程序情況，主管部門及其它行政管理部門的履職情況進行跟蹤問效，對發現的問題下達監察建議書，提出整改建議26個。實行跟蹤督辦。按照反腐倡廉建設“十個全覆蓋”的要求，各紀工委抓住廉政風險防控、行政審批流程再造、黨務政務公開、廉政文化建設“六進”等重點內容，積極加大對部門的指導和督辦力度，確保了工作進度和成效。

二、主要成效

經過近五年的改革實踐，全縣紀檢監察監督力量不斷增強，監督實效日益顯現，較好地維護了黨委和政府的良好形象，促進了全縣經濟社會又好又快發展。

（一）監督力量更加集中。成立紀工委后，縣紀委機關干部由24人增加到43人，工作經費比改革前增加45%，監督力量得到加強。工作上實行分塊監督和分片聯系，把“分兵把守”變為“兵團作戰”，“分散監督”變為“集中監督”，“松散型管理”變為“緊密型管理”，構建了上下聯動、左右互動、點面結合的監督網絡和反腐倡廉體系，較好地解決了專職不能專用、監督力量薄弱等問題，整合了力量，形成了監督的整體合力。

（二）監督范圍更加全面。改革前，派駐紀檢組因諸多客觀原因，在對派駐單位的重大問題的監督上很難全面。改革后，根據職責和權限派出紀工委全面加強了對聯系部門重大決策、重要干部任免、重大項目安排和大額度資金使用等“三重一大”的監管。紀工委監察分局對聯系部門在決定上述問題時，都要派員參加會議。以確保“三重一大”主題的合法、科學、民主。對聯系部門重大項目的安排上，紀工委監察分局都對其立項、招投標、組織實施等環節進行全方位的立體跟蹤監督，一旦發現問題，或糾正、或查處、或整改。

（三）監督內容更加細致。改革后，各紀工委監察分局經常到聯系部門及其下屬單位舉行座談會，了解情況，以確定監督工作的重點部位和重點環節；經常與聯系部門的服務對象進行座談，與有關的人大代表和政協委員交流，聽取各方面的意見，分析和確定各部門黨風廉政建設的主要問題和薄弱環節；深入到已經實施或正在實施的重大項目工作中，確定監督的重點環節；對人民群眾的來信來訪，特別是熱點難點問題均做到了件件有落實，件件有回復。不定期地開展暗訪巡查，發現問題，反饋意見，即時整改或者查處；經常深入到聯系單位去，加強溝通，增強配合；對所列席會議，做到了每次有記錄有備案。

（四）主體意識更加明確。過去，縣直部門負責人普遍認為紀檢監察工作是屬于黨務工作，是紀委書記或紀檢組長的事，主要領導不愿意抽出精力抓黨風廉政建設和反腐敗工作。改革后，部門主要領導普遍感到自己親自抓黨風廉政建設工作比過去用的精力更多了，紀檢工作與本職工作同部署、同檢查、同考核，不像過去多是交給紀檢組長去抓，部門單位履行黨風廉政建設責任制的主體意識沒有因為改革而弱化，而是更加明確到位。

（五）服務發展更加有力。改革后，紀檢監察干部按照各自分管轄區，深入基層、深入群眾調查研究，切實解決群眾反映的突出問題，消除群眾心中的誤解和怨氣，將矛盾化解在基層。通過開展“發展環境改造年”、“重大項目建設年”、“治庸問責”等工作，促進了行風政風建設上新臺階。2011年，我縣縣域經濟排名進入全省第二方陣。

三、經驗啟示

（一）只有思想認識到位，改革才有向心力。思想認識是決定事物成敗的基礎，綜合派出機構改革如果在思想認識問題上不提高、不堅定，我們的工作就會出現動搖，就會走彎路，就會辜負上級黨委政府的期望，辜負廣大干部群眾的期望。我縣綜合派出改革工作改革啟動以來，縣委、縣政府高度重視，縣委主要領導親自掛帥推進改革，組織、人事、編制、財政等部門積極配合，在人員編制、機構級別、經費保障、干部選調等方面給予大力支持和保障，為紀工委監察分局全心投入改革、履行職能打下了堅實基礎。

（二）只有圍繞發展大局，改革才有生命力。實踐證明，紀檢監察改革工作只有強化圍繞中心、服務大局意識，才能有效推進，提高監督實效。各紀工委監察分局圍繞縣委、縣政府中心工作，突出監督重點，創新監督方式，在履行監督檢查、指導協調、信訪辦理、案件調查等工作職責上發揮了主動性、積極性和創造性，樹立了監督權威，構建了與部門之間在反腐倡廉建設中的“共同體”，得到了縣直部門和社會各界的認可。

（三）只有理順工作機制，改革才有創造力。在改革中，我們通過建立健全各項工作制度和運行機制，基本理順了紀工委監察分局與部門的監督與被監督的關系、縣紀委監察局與紀工委監察分局的領導與被領導關系，在紀工委監察分局與委局機關業務室的指導與協作關系上也有了一定的突破。同時，明確了派出紀工委監察分局“監督、查處、督辦、服務”四大職責，通過建立日常報告、季度聯席會、工作巡訪、專項巡查等制度，加強紀工委監察分局對部門情況的了解，強化了監督和聯系，有效克服了“兩張皮”現象，形成了“面、片、點”的立體監督網。

（四）只有提升干部能力，改革才有凝聚力。改革后，紀檢監察機關的人員幾乎增加了一倍，這支隊伍管理得好不好，作用發揮得好不好，是否有活力、有戰斗力，不僅關系到整個紀檢監察機關的形象，也關系到縣委、政府的中心工作。為此，縣紀檢監察部門不斷加強紀檢監察干部的學習教育，強化“正人先正己”理念，把“自身過硬”作為紀檢監察機關的“金字招牌”來培養，增強工作的責任感和使命感；不斷加強紀檢監察干部能力建設，在學中干、在干中學，積極實行傳幫帶，干部們在實踐中提升了能力，很快進入了角色。■

（作者系中共秭歸縣委書記）

第二篇：英國電力體制改革歷程與啟示

英國電力體制改革歷程與啟示

北極星智能電網在線2014-1-24

●英國“破碎化”電改的國情背景是：撒切爾政府推崇私有制、市場化和自由化，迷信“市場萬能”，這與我國堅持公有制主體地位的國情截然不同。

●“破碎化”改革后，英國電力市場主體從“各環節獨立”演變為“一體化重組”：廠網分開時的12家供電企業整合為6家發輸配售一體的集團公司，占據大部分市場。

●本土電力企業喪失市場主導地位，德、法企業成為英國電力市場上主力軍，占據60%份額。

●電價持續上漲，工業和居民電價9年間分別上漲47.1%和31.6%，居民電價漲幅比法國高28.7個百分點，比歐洲平均水平高13.1個百分點。

●2014年英國將實施的新一輪電改方案不再以“促競爭、提效率”為目標，而以保障安全供電、促進低碳發展和用戶負擔最小為目標。

●電改沒有統一成熟的模式，各國電改須立足國情、因地制宜地探索改革路徑，決不能照抄照搬，還應根據形勢變化和改革實施情況進行調整。

英國電力改革的背景及歷程

上世紀90年代初，電力工業改革作為撒切爾政府推行的整體經濟體制變革的一部分，伴隨著這一階段英國國有行業的私有化步伐拉開序幕。

改革前，英國由國有化的中央發電局統管英格蘭和威爾士的發、輸、配電業務，實行壟斷經營，下屬12個地方電力局，按照所劃分的區域進行供電。另有一個協調組織——電氣委員會負責電力政策和法規的制定以及相關事務的處理。在蘇格蘭和北愛爾蘭，也有類似的壟斷機構，如蘇格蘭發電局。

1989年，英國對原有中央發電局資產實施廠網分開和私有化重組，同時建立了競爭市場，并在后續的20多年中不斷總結和調整改革模式。市場模式經歷了從集中競價到雙邊交易的轉變；市場主體經歷了從各環節獨立到發、配、售電環節一體化重組的過程。

改革第一階段是行業結構重組、私有化和電力庫模式建立。1989年，英國議會通過了《1989年電力法》，在英格蘭和威爾士，原中央發電局拆分為3個發電公司（國家電力公司、電能公司和核電公司）和一個輸電公司（國家電網公司），然后，將分拆后的公司和原有的12個地方電力局逐步實施私有化。在蘇格蘭，南蘇格蘭發電局和北蘇格蘭水電局在民營化后股份全部售出，成立了蘇格蘭電力公司和蘇格蘭水電公司，統一經營發、輸、配、售電業務，各部門獨立核算。北愛爾蘭電氣服務部在1992年私有化中將所屬4個發電廠售出，同時成立了北愛爾蘭電網公司，經營輸電、配電和零售業務，并于1993年轉變為股份制公司。

在進行電力重組的同時，英國電力工業開始引入市場機制，建立了競爭性的電力庫。在這種模式下，電力輸出超過5萬千瓦的電廠必須持有發電許可證，通過電力庫進行公開交易（直供除外）。供電公司、批發商、零售商及用戶（除直供用戶之外）也必須通過電力庫來購買電力。一個名為電力聯合運營中心電力市場交易機構成立，由國家電網公司負責運營。

改革第二階段是建立新電力交易制度。由于強制電力庫存在定價機制不合理、市場操縱力等問題，英國議會于2000年7月28日批準了新的公用事業法案，對電力市場的框架和行業結構進行了調整，設立了新的管理機構OFGEM和新的用戶組織Energywatch。在英格蘭和威爾士地區，以雙邊合同為主的新的電力交易機制完全取代了電力庫模式，建立了新的經營執照標準，重新規定了所有市場參與者的責任、權利和義務。

改革第三階段：BETTA模式建立。1990年以來的改革，主要是在英格蘭和威爾士地區，蘇格蘭和北愛爾蘭地區沒有建立競爭性的電力市場。2005年4月開始，英國政府決定將NETA模式推廣到蘇格蘭地區乃至全國，稱BETTA計劃。

其主要特點是：第一，在全國范圍內建立統一的競爭性電力市場，統一電力貿易、平衡和結算系統。第二，實現全國電力系統的統一運營，由英國國家電網公司負責全國電力系統的平衡，保障供電質量和系統安全。蘇格蘭原有兩個電力公司保持輸電資產所有權。

英國電力行業結構演變及現狀

耐人尋味的是，在拆分中央發電局和私有化電企后，受市場利益驅動，英國電改初期“破碎化”的電力行業結構竟然重新出現了一體化并購趨勢。

廠網徹底分開初期產生的12家供電企業逐漸整合為6家同時擁有發電、（輸）配電、售電或發電、售電一體化集團公司，占據英國市場大部分份額。經過20多年的不斷重組、并購和改革，目前英國電力行業呈現以下結構：

發（售）電環節：6家同時擁有發配售（或發售、發輸配售）垂直一體化集團公司，占據英國發電市場65%和售電市場87%的市場份額，其余市場份額由獨立發電或售電公司占有。

輸電環節：英格蘭和威爾士地區輸電資產歸屬于英國國家電網公司；蘇格蘭地區輸電資產歸屬發輸配售垂直一體化的蘇格蘭電力公司以及蘇格蘭和南方能源集團公司。輸電網在英格蘭和威爾士地區以及蘇格蘭地區實行全國統一調度，調度機構隸屬于英國國家電網公司。

配電環節：英國有7個主要的配電網運營機構擁有并運營配電網資產。此外，英國特定地區還有一些獨立配網運營機構，主要擁有和運營部分接入既有電力配送網絡的電網擴展項目。

政府監管機構體系：英國的政府監管機構主要包括4個部門：一是能源氣候部，是能源宏觀政策的制定部門；二是天然氣與電力市場監管辦公室，是英國電力監管部門，獨立于政府，受議會監督，同時監管天然氣和電力兩個市場，主要監管手段是價格監控；三是公平交易辦公室，主要依據反壟斷法、競爭法及公平交易法對操縱市場、企業并購等行為進行監管；四是競爭委員會，主要應前兩者的要求對糾紛處理進行詳細的調查、仲裁。

英國電改四大問題不容忽視

總體來看，英國電力改革一定程度上促進了電力市場的良性競爭，通過市場競爭配置資源，發展了大量聯合循環天然氣機組來替代燃煤機組，促進了電力工業生產效率的提高，2009年天然氣發電量占44.1％，而改革前不足2%。

但英國改革也出現了一些問題值得關注和思考。

首先，改革后市場機制未能有效吸引投資，造成系統備用裕度下降，2006年英國發電容量備用系數已經從改革之初的35%降到22%。

其次，改革導致英國本土電力企業失去了電力市場中的主導地位，德國E.ON、RWE，法國EDF、GDF-Suez等企業逐漸成為英國電力市場上的主力軍，占據約60%的市場份額。

再次，受到電網監管方式的約束，電力企業的研發投入連續多年逐步降低，英國電網公司研發投入占銷售收入比例從改革前的2%下降到2011年的0.1％。

最后，進入21世紀后，隨著供應冗余度降低和一次能源價格的增長，英國電價持續上漲，2000～2008年，英國工業和居民電價分別上升了47.1%和31.6%，升幅高于同期法國（法國工業和居民電價漲幅為11.7%和2.9%）和大部分歐洲國家水平（歐盟15國工業和居民用戶電價平均漲幅為37.7%和18.5%）。

值得關注的英國電改新趨勢

近年來，隨著北海油氣資源的逐漸消耗，從2004年起，英國結束了能源自給自足的局面，開始成為能源凈進口國（2011年能源對外依存度為36%），保持能源供應安全的壓力開始顯現。

此外，碳排放目標的壓力使得英國需要在未來的20年中將其碳強度快速下降。《大型火電機組法令》和《工業排放法令》的實施，意味著大量燃煤和燃油機組都將關閉，取而代之的是可再生能源機組和其他運行靈活的低碳機組。這些低碳技術都將是高成本或者具有明顯的出力間歇性（例如可再生能源），需要通過充足的電網備用、先進的需求側管理機制、儲能以及電網基礎設施的升級改造支撐其發展。英國原有的市場機制不能滿足未來發展需要，需要對市場模式或機制進行變革。

為了應對這些挑戰，英國能源部制定了低碳減排路徑，提出需要建立與低碳發展相適應的電力市場機制。2011年7月，英國能源部正式發布了《電力市場化改革白皮書（2011）》，開始醞釀以促進低碳電力發展為核心的新一輪電力市場化改革。英國新一輪改革將以保障供電安全、實現能源脫碳化以及電力用戶負擔成本最小為目標，改革主要內容包括針對低碳電源引入固定電價和差價合同相結合的機制、對新建機組建立碳排放性能標準、建立容量市場促進電源投資等。2013年10月10日，英國能源氣候變化部發布了《電力體制改革實施草案》，針對差價合同和容量市場兩項政策提出實施草案，計劃將于2014年正式實施。

英國電改對我國電改的啟示

電力改革沒有統一成熟的模式，深化我國電力體制改革必須立足國情，因地制宜探索改革路徑。

英國電改具有特殊的時代背景和國情特點：撒切爾政府推崇私有制、市場化和自由化，迷信“市場萬能”，對電力行業推行拆分式改革，走“破碎化”的道路，很大程度是為了私有化電力資產。此外，英國改革初期能源自給率高（90%以上）、天然氣供應充足，還具有經濟增長緩慢、電力工業發展成熟、生產力水平較高等特點。而且，英國本身在實施了最初的行業拆分后，在市場經濟利益的驅動下，也重新出現了整合趨勢，形成了如今多元化的市場主體格局，由6大同時擁有發配售（或發售、發輸配售）的垂直一體化集團公司主導市場。

我國以公有制為主體的基本經濟制度、能源資源與能源需求逆向分布的格局和電力工業處于較快發展期等基本國情，都決定了我國電力體制改革不能簡單照搬西方模式，只能從我國能源電力工業的實際出發，探索出一條具有中國特色的改革發展道路，促進電力工業的科學發展。

電力市場化改革是逐步推進的過程，需要根據形勢變化和改革實施情況，動態調整和完善改革思路和目標。我國2002年提出的電力改革方案，較多借鑒了英國的改革模式。當前，我國電改發展形勢已經與十年前有很大不同，清潔能源開發突飛猛進、智能電網技術快速發展、電力企業全球化競爭加劇等都是新的重大變化。從國際上看，包括英國在內的國際電力市場化改革在這十年間也出現許多新的情況，英國市場模式幾經調整，近年來隨著對改革認識的深化和應對氣候變化任務的加重，英國電力改革已不再單純以促進競爭、提高效率為目標，即將開啟的新一輪改革進入了以促進綠色低碳發展、保障供應安全為核心的新階段。因此，進一步深化電改，需要對前一階段的改革進行系統總結和評估，立足新的形勢和要求，對改革的取向、思路和重點任務及時進行調整和完善。

第三篇：廈門市公交管理體制改革的實踐與體會

廈門市公交管理體制改革的實踐與體會

隨著區域社會、經濟和人的全面健康發展，尤其是隨著海峽西岸經濟區重要中心城市戰略地位的確立，對廈門城市公共交通運輸提出了更新、更高的要求。早在十年前，廈門市委、市政府就高度重視城市公共交通管理體制的改革工作，但受諸多因素影響，改革幾度擱淺。直至本屆政府才真正推進了此項改革，徹底改變了體制不順、政出多門、職能交又、管理混亂的傳統計劃經濟體制管理模式，為構建海灣型城市大公交體系、實踐“以人為本、執政為民”理念進行了有益的嘗試和探索。

一、原有公共交通基本現狀及存在的主要問題

（一）公交企業概況

從事公共交通運輸的企業共有40家，其中；國有企業7家，社會民營運輸企業33家。全市從事公共交通運輸車輛2178部，平均每萬人擁有30標臺，人均擁有率較高。全市已經開通公交線路161條，停靠站點的911個，停車場30處，總面積的94940平方米，可容納1582輛公交車停放。全市營運公交日發總班次18613班次，日客運總量129萬人次，年客運量5.3億人次，其中公交總公司年客運總量3.2億人次。

（二）管理體制存在的主要問題

1、體制不順，管理混亂。從國家層面上可以看到，建設部、交通部和公安部都從不同角度參與對城市公共交通的管理；從廈門本市層面更可以看到公共交通市場存在多頭管理、政出多門的狀況：市公交總公司及下屬分公司歸屬市政園林局管理；特區運輸總公司和社會中巴、出租車歸屬市交通委管理；公安交通警察支隊和市城管辦參與市內公交及中巴線路、站點的安排和管理；各管理部門之間的配合問題由市城管辦協調解決。

2、競爭無序，經營艱難。由于全市不同所有制的公交營運企業隸屬不同主管部門，在占用公交資源、繳交稅費、核定載客人數、享受財政補貼等方面的待遇輕重不同。這種在不同起跑線上出發的不平等經營，造成公交市場的競爭無序，出現違章超車、超載、超速現象，不單給群眾生命安全帶來威脅，而且損害了經營者與交通行為參與者的合法權益，也損害了政府威信和特區形象。

3、資源利用效率低，投融資方式單一。全市40家公交營運企業各自獨立經營，爭搶有限的道路資源，出現“熱線”搶著開、“冷線”無車走的局面，如多種所有制的公交車輛爭搶市區湖濱南路、思明北路這些“熱線”，導致營運高峰期平均35秒就有一部公交車輛經過，使運力大于運量，造成運力和道路資源的浪費。長期來，廈門國有公交企業主要依賴政府投資，規模擴張緩慢，車輛更新換代乏力，無法與海灣型城市建設發展相適應。

4、社會中巴、的士尚處于粗放式分散經營狀態，沒有借助現代企業制度形成規模化集約式經營，從而造成管理水平低下、競爭力缺乏。

二、城市大公交體系的改革舉措

廈門市公共交通管理體制改革的基本思路是：根據我市現階段的市情，采用國有主導，政府扶持，適度競爭，多元投資，漸進發展的經營發展模式。要實現公共交通管理改革目標，就要有創新意識，要把構建城市大公交體系作為城市政治、經濟建設發展的前提條件，樹立起“公交優先”、“大公交體系”的觀念，制定出相應的政策和把握好正確的改革方向。

（一）打破壟斷，開放市場

改革開放二十年來，國有公交公司大多時間對公交市場近乎完全壟斷，這種局面阻礙了我市公交市場的良性發展，也不利于國有公交企業自身的改革與發展。市委、市政府決心遵循市場自身發展的規律，打破壟斷，適度引入競爭，力求營造一個開放的、公平的、有序的公交運營競爭市場。在改革策略上采用分步推進的方針：首先，公交總公司暫時保 留國有全資的企業組織形式繼續運營，構建公交市場的第一運營實體。同時，指導廈門經濟特區運輸集團有限公司控股的海滄公交公司、同安公交公司 和特運出租車公司進行整合，使其成為國有控股股份公司，構建公交市場的第二運營實體。此外，按照市場經濟的規律和現代企業制度的要求，引導社會中巴、出租車采取聯合重組的措施，組建規范化的企業，構建公交市場的第三運營實體。2006年將第二運營實體的三家國有公交企業，即特運公交、海滄公交、同安公交等與廈門公交總公司整合，組建有限責任公司，形成投資主體多元化的現代公交企業組織模式。然后積極創新主體，在確保國有控股的前提下，積極物色國內或國外的合作對象，構建混合所有制的股份公司。總之，我市將按照“全面規劃，統一管理，國有主導，有序競爭，依法監管”的公交行業政策，鼓勵民間和外資進入公共交通領域，參與行業的合資、合作、參股重組經營，形成公交經營投資主體多元化，市場主體相對集中的行業合理組織結構。

（二）改革行政干預手段

改革行政干預傳統做法，是市場充分發展的必然要求。我們不僅僅將公交當作公益事業，更重要的是我們將之作為一種城市基礎的產業來發展。這就要求我們充分發揮市場在公交產業資源配臵中的主要作用，放棄行政直接干預做法，轉向借助宏觀調控手段對產業結構、發展方向等作出及時有效的調整。通過改革進一步明確政府部門不再直接管理企業，做到政企 分開。國有公交企業和資產按法定程序劃歸國有資產監管部門，行業管理 統一由市交通委一家承擔，職能轉變到加強政策引導和宏觀調控。改革方案實施后，交通委已組織力量對島外農村的公交線路布局的規劃開展調研制定《關于組建公共交通發展咨詢委員會的工作方案》、《關于成立廈門公交服務質量考評委員會工作方案》、《廈門公交線網GIS管理系統（建設方案）》、《廈門市公交場站管理規定》、《廈門市公交線路站點管理暫行規定》。同時按有關程序完成《廈門市公共交通管理條例》的立法報審工作。

（三）整合經營性資產，改革經營管理機制

1、成立國有全資的公交場站企業。城市公交場站設施屬于壟斷性資源，按照“場站與運營企業分離”的指導思想，將全市的道路公共交通場站資源進行整合，合并成立經營企業。改革前，市公交總公司擁有首末站停車場35個，侯車廊636座，其中燈箱侯車廊435座。燈箱式站名牌635個，簡易立竿式站名牌456個。市特運集團擁有公交停車站10個，站牌657座（多為簡易立竿式站名牌）。整合后場站企業的注冊資本已逾8000萬元。場站企業成立后，將在全市場站布設總體規劃下負責公共停車設施的建設、管理、維護和經營，從而實現公共停車設施的建設和經營市場化和產業化運作。

2、著手開發新的海灣城市公交云營實體。制定海上公共交通發展規劃，改革現有海上短途客運管理體制，組建若干個混合所有制的海上公共交通企業，同時開始規劃建設城市公共軌道交通。

3、建立健全公交線路特許經營制度。基于公交企業對現代都市的重要性，傳統的“公交企業等于公營企業”的模式開始受到挑戰，我們必須在“促進公用事業競爭”與“維護公眾利益”之間尋求一個平衡點。重新建立共用事業監督與市場機制的有效結合。我市建立的公交線路特許經營制度正是在這種背景下進行的制度創新。今后，我市新增的公交線路均應依法定程序向社會公開招投標，對歷史形成的現有160條公交營運線路通過辦理確認手續，并按運力、運量作適當調整后繼續準于經營。招投標所得一部分作為公交場站、線路建設的再投入，一部分用于扶持經營公交的“冷線”。

4、推動公交票制改革。推廣使用“e通卡”，籌建“公交票務結算中心”，為方便乘客和為公交企業提供服務平臺。該項改革唯一的限制對象是社會零星運營的個體公交車輛或掛靠運營的公交車輛，這些車輛暫時不準使用“e通卡”，以此來引導他們以股份合作制或參股形式加入規模的公交運營實體，以結束公交運營市的“游擊隊”現象。公交票制改革既充分考慮居民的承受力，又考慮企業合理的經營成本和微利。因此，從市場準入到定價均受到政府的監管。企業在準入條件中承諾維持現有票價水平不變。政府積極創造條件，逐步減少島內外公交票價的差距。公交票價由物價部門進行成本測算，采取聽證等法定程序，廣泛聽取各方面的意見后確定。所有經營公共交通路線的運輸企業繼續執行全市統一制定“公交照顧群體”的優惠標準，對老人、殘疾人、中小學生等繼續執行優惠待遇。

三、實施城市公交管理體制改革的幾點體會

通過改革，我市城市公共交通在管理體制、思想觀念、經營模式和行業管理等方面取得了較大的突破。概括起來為“三個注意”，“四個創新”，“五個確保”。

（一）“三個注意”

——注意改革全過程的慎重和透明。我市公交管理體制改革自二００三年四月份起開始組織力量開展調研，直至二00四年七月改革實施方案正式執行，前后歷時一年三個月，方案大小修改達到37次。期間又充分汲取市政協專題調研的精粹，使方案得到拓深。由于此項改革涉及千家萬戶出行利益和事關社會、經濟協調發展大局，市政府十分慎重。方案提交市政府 常務會討論時還特意安排公民旁聽；方案擬提交市委常委會研究通過前，又由常務副市長親自向人大主任會議作了匯報說明。

——注意分步實施。改革方案在實施步驟上采取兩步走的策略：第一步調整公交管理的職責分工，理順行政管理體制，進一步推動公交市場運營實體的構建。期間抓緊制定出臺《廈門市公共交通發展規劃》和《廈門市公共交通管理條例》等重要的法規。

———注意加強領導。成立由兩位分管市政建設口和工交口的副市長為正副組長、各相關部門為成員的“公交改革領導協調小組”，將辦公室設 在市交通委，從而為整個改革提供強有力的組織保證措施。

（二）“四個創新”

——在體制創新上，實行城市公共交通綜合管理。過去，由于實行分散的管理模式，機構和職能交又，管理人員隊伍龐大。同時經營活動所需的政府審批手續重疊、龐雜，扯皮嚴重等，難以為乘車人提供滿意的服務。通過改革，以管理體制為切入口，實行“一城一交”的 管理模式，即行業上統一歸市交通委一家管理，形成統一規劃，統一市場準人，統一執法尺度，從而為建立“精簡、統一、高效”的行政管理機構奠定堅實基礎。

———在思想觀念創新上，樹立“公交優先”和“大公交、大交通”的觀念。有了“公交優先”的觀念，城市規劃部門就能將專業規劃納入城市總體規劃，以滿足乘客需求、方便群眾出行為目標，確保公交用地需要，并在費用上給予優惠；各有關部門就能在政策上對公交企業大力扶持，除營業稅外，其他稅費按政策予以減免，比如公交車免交養路費、運管費、座位費、過橋過路費，并對公交企業承擔各種社會公益事業酌情給予專項補貼，以及確保公交車輛道路優先，等等。

有了“大公交、大交通”的觀念，才能適應我市作為海灣型城市而促使城鄉公共交通一體化步伐加快的發展趨勢，切實解決城鄉居民出行問題，建立起連接市區與鄉鎮的便捷、耗費低、服務規范的陸、海、軌道客運系統，推動社會經濟的協調發展。

——在運營方式創新上，重點改造整合社會中巴車。在對國有公交企業進行改革的同時，把改造整合社會中巴車擺上議事日程。中巴車是一定時期的產物，曾經為填補國有公交企業的服務空白作出貢獻。然而中巴車經營主體小而散，絕大多數屬于個體經營或掛靠經營，采用一車一戶的經營模式，大大降低了運輸組織化程度，難以形成集約化經營。中巴經營者極度追求經濟利益，經營行為不規范，在經濟利益驅動下，車輛互相追逐，爭搶客源，嚴重危及乘客安全；駕乘人員文明服務的意識差，強行拉客、轉賣乘客、甩客等行為時常發生；車輛私下炒賣、轉讓等等這些行為都導致客運服務質量難以提高。此外由于中巴車車主只顧盈利，車輛臟、亂、差，給特區也帶來負面影響。由于中巴車的經營已經不能適應我市社會經濟的發展和人民群眾的乘車需求，因此，在政府的引導下，我市借用股份制的現代企業組織形態，以產權為紐帶，率先在集美區引導中巴車進行改革整合，將80％的中巴車整合到股份制企業進行集約化經營，便中巴車的運營模式發生根本的變化。

——在運營機制創新上，將國有公交企業推向市場。機制創新的一個標志是：通過改革已在我市公交市場上構建了幾個混合所有制的運營主體，為我市的公交市場帶來了活力。引進市場機制的目的是為了更好地發展公共交通，提高公共交通的服務水平。沒有競爭就不會有發展，有了競爭才會有出路。

機制創新的第二個標志是實行公交線路專營權管理。國外、國內的實踐經驗都表明，實施公交專營權管理是確保公交體制實行政企分離，企業享有經營自主權，保障企業合法權益，保證服務質量，實現微利經營，建立有序的市場競爭機制的有效模式。機制創新的第三個標志是確立票價調整制度。在市場經濟的大背景之下，如果公交企業的效益得不到保障，那么投資者就會對公交投資失去興 趣，公共交通就得不到長足的進步，因此在在政府宏觀引導下，在堅持面向大眾，吸引大眾的低票價前提下，允許公交企業根據物價指數變化，依照聽證程序合理調整車票價格。

（三）“五個確保”

在改革期間，各級各部門充分重視做好員工的思想政治工作，并積極運用宣傳媒體，正面宣傳公共交通管理體制改革的意義。在充分肯定公交企業長期以來所付出的努力和取得的成績的同時，也要看到在管理體制和運行機制方面還存在一些與市場經濟發展要求不相適應的問題，增強改革創新意識，使廣大群眾能理解改革、支持改革，從而達到在改革和調整期間做到確保員工思想不散、確保公交秩序不亂，確保公交班次不減，確保公交票價不漲，確保對“公交照顧群體”的優惠待遇不變。

第四篇：全面預算管理的實踐與啟示

全面預算管理的實踐與啟示

全面預算管理是國內外大中型企業特別是傳統的制造行業比較成功的先進管理方法，是現代企業管理極其重要的內容，近年來在我國企業中已得到不同程度的推行和發展。2003年太鋼集團公司為建立健全內部控制制度，規范公司管理行為，實現“把太鋼建成全球最具競爭力的不銹鋼企業”的戰略目標，在全公司范圍內推廣實施“自下而上，自上而下，上下結合”的全面預算管理。經過多年的探索與實踐，逐步建立起一套科學的、完整的全面預算管理體系。

一、太鋼集團預算管理的發展與實踐

（一）太鋼鋼集團管理體系的歷史變革

（二）太鋼集團實施全面預算管理的背景及重大變革

1、實施全面預算管理的背景

2003年以前太鋼集團的預算局限于財務預算和生產經營計劃，預算體系不健全，只注重本期的生產計劃和財務結果，預算的編制和執行不是圍繞公司的戰略目標進行，對具體生產經營活動及提高企業的競爭力指導意義很小；對所屬二級單位經濟責任制考核辦法是核定人數、核定獎金，根據預算指標下達經濟責任制，形成了公司與各單位討價還價，“鞭打快牛”的局面，壓制了基層的積極性。

2、預算管理的重大變革

2003年9月，公司制定《太鋼（集團）有限公司全面預算管理制度》，在全公司范圍內實施，建立了全面預算管理體系，全面預算的內容由原來的生產經營計劃和財務預算過渡到包含品種、質量、技術、生產、能源、環保、成本、資金、投資、人力資源、企業文化等經濟活動的各個方面的預算。

（1）全面預算管理推動太鋼戰略目標的實現，編制全面預算采取“自上而下，自下而上，上下結合”的程序，充分調動各部門單位的積極性，實現盡力發展。同時全面預算的編制、執行、控制、分析評價每個程序都傳導精細化，用數據來說話，體現集中一貫的管理，使各部門協調一致，達到公司系統價值最大化。

（2）全面預算管理體系，具體包括運營預算、財務預算、投資預算、重點突出品種、質量、成本、經濟技術指標預算，并延伸增加戰略資源預算、企業文化預算、企業宣傳預算、運營效率預算、服務預算等，使全面預算成為公司實現戰略目標的有力保障。為提高預算的準確性和執行力，還制定了流動預算管理辦法。此外，還建立了全面預算執行分析例會制度，進一步提高了預算的執行力。

（3）在全面預算基礎上，太鋼對經濟責任制體系也進行了改革，堅持鼓勵千里、促進中游、鞭打落后和效益優先原則，全面推行工資總額與效益掛鉤承包。工資總額隨效益浮動，上不封頂、下不保底。增人不增工資總額，減人不減工資總額，極大地激發了二級單位的活力，提高了自身競爭力。

二、推行全面預算管理的目的和意義

（一）全面預算管理是實現太鋼集團戰略目標的重要手段

全面預算管理要在戰略目標的指導下進行，競爭力是戰略的靈魂。

在經營中太鋼確立了自己的戰略目標，即“把太鋼建設成為全球最具競爭力的不銹鋼企業”。實現戰略目標，首先要根據戰略目標的內涵，了解行業先進水平，并與行業先進對標，逐步趕超，最終實現戰略目標，這樣的過程正是全面預算管理的過程。

（二）全面預算管理是實現生產經營目標的有效保障

根據戰略目標及戰略規劃，在確定了預算目標后，將預算目標進行分解，制定確保目標實現的措施，并對實施的效果不斷跟蹤、不斷改進，通過全面預算的有效控制實現計劃目標，對太鋼起到規劃發展、協調行動、溝通認識、控制經營與激勵業績等方面的作用。

（三）全面預算管理有助于加強部門之間、部門與各二級單位之間的交流和合作

全面預算管理涉及到太鋼各個單位，各項業務，是全員參與的管理體系。太鋼在全面預算管理的過程中更加關注整體運行環節的相互關系，明確各部門的責任，這有助于管理部門之間、部門與二級單位襤且慢協作，統一認識，實施無邊界管理，有效提高工作效率，實現系統效益最大化。

（四）全面預算管理為太鋼提供了賓績效考評基礎，可合理評價各部門、各單位及領導的工作業績

根據全面預算管理的指標體系及目標，結合與歷史、行業先進對比情況來徇各部門、各單位及領導的業績，從而為太鋼合理、公正評價領導干部的業績提供了數據支撐。

（五）全面預算管理可高效使用企業資源

預算計劃過程和預算指標數據直接體現了企業使用資源的效率以及對各種資源的需求，是高度與分配企業資源的起點。太鋼通過全面預算的編制和平衡，對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。同時有助于淘汰的整合，可以有效地消除內部組織機構松散，實現各層級、各成員的有機整合。

三、太鋼集團全面預算管理流程

全面預算管理流程包括：預算編制、執行控制、分析與評價以及預算調整四個部分。

（一）預算的編制

預算的編制是根據公司的戰略目標確定預算總目標，對預算總目標分解、量化，并下達給預算執行者的過程。以固定預算、彈性預算、流動預算三種方式相結合，按照“自上而下，自下而上，上下結合”的程序進行預算編制。預算的主要內容有：業務、投資預算、籌資預算、財務預算以及與生產經營有關的其它預算。通過制定專項對標工作方案，設立三級對標體系、明確對標主體、對標單位選擇一體化、建立信息共享平臺、明確指標含義、計算方法等，夯實全面預算管理基礎。

（二）預算的執行與控制

利用季度預算、月度計劃對年預算目標實現階段管理。根據市場情況，分階段制定措施，如品種、規格、主要原燃料進廠數量等，有效控制庫存，降低占用風險。同時各單位將預算目標層層分解，責任到人，制定詳細的保障措施，對預算的關鍵環節、關鍵指標建立預警機制，確保預算目標的實現。組織召開全面預算執行分析例會，全面檢查當期預算執行情況及上次會議布置工作的完成情況，對存在的問題作專題分析報告，會后下達預算執行任務書，跟蹤落實。

（三）預算的分析與評價

預算的分析評價是通過預算執行情況與預算目標之間的差異分析，掌握預算執行的進度和狀況，及時糾偏補漏，評價并獎懲，為下一步改進及預算的調整奠定基礎。各部門、各單位定期對預算執行情況進行分析，出具分析報告，對生產經營過程中與預算發生較大念頭，特別是比歷史退步的指標，要作出專題分析，制定出改進措施。

太鋼對全面預算管理設立了科學的考評體系，預算完成情況占各單位績效評分的60%。對各單位的核心各關鍵指標連續“描點”，把能否完成預算指標、實惠核心競爭力指標位置前移、提高勞動生產率、積極推動改革創新，作為干部升降和去留、各單位評優評先以及各單位負責人年薪兌現的主要依據，為實現“描點”上、干部上，“描點”下、干部下的干部優勝劣汰、能上能下機制創造了條件。

（四）預算的調整

在預算的執行過程中，由于市場環境、經營條件、政策等發生重大變化，導致預算的編制基礎發生變化，或者可能導致預算重大偏差的，可以對預算進行調整。

五|實施全面預算管理需重點關注的幾個方面

（一）持續完善全面預算管理體系

預算要面向未來，站在歷史的基礎上，用發展、創新的思路來組織。實施全面預算管理需要強化以下內容：

創新預算：包括技術創新、管理創新、制度創新等方面。

服務預算：未來的競爭是服務的競爭，以用戶滿意為目標，從理念、態度、流程、手段、方法各方面做好服務。

宣傳預算：加大企業及企業產品的宣傳力度，提高知名度，快速提升公司形象。

文化預算：要把企業文化、精神、士氣、紀律、習慣等企業的所有經營活動、包括企業的意識形態、管理思想全面納入預算編制范圍，不斷賦于全面預算管理新的內涵。

（二）精細化是全面預算管理的基礎

（三）信息化是實現全面預算管理的重要手段

（四）提高預算的執行力

（五）強化計劃、財務綜合管理職能。

第五篇：一體化目標成本管理實踐與啟示

一體化目標成本管理實踐與啟示

摘要：面對嚴峻的外部經濟環境、激烈的市場競爭及管理過程中顯現的一系列問題，作為大型裝備制造集團的上海電氣電站集團，通過以目標利潤為導向、以基于產品項目的精細化管理為基礎、以矩陣式的管理機制為依托、以整體協同為特點、自上而下集團本部牽頭組織各工廠分頭實施為模式、以考核激勵為手段的一體化目標成本管理實踐的實施，在實際工作中取得了良好的經濟效益和管理效益。本文就此探討上海電氣電站集團的一體化目標成本管理實踐與啟示。

關鍵詞：一體化 目標成本管理 實踐 啟示

上海電氣電站集團（簡稱“電站集團”）是上海電氣集團股份有限公司公司（簡稱“上海電氣”）的一家核心產業集團，主要從事發電設備的制造、電站工程的總承包以及后續的服務項目。2004年電站集團成立時，即提出了一體化管理的想法，管理層明確一體化管理將是電站集團未來的核心競爭優勢，即由集團層面統一承接訂單，再將生產計劃分解到各工廠，同時在技術、采購、財務、審計及人力資源等各個領域均實行一體化管控。經過十年的一體化運作，憑借一體化在資源整合方面的優勢及形成的合力，電站集團在訂單的承接、國內外市場的開拓、資源配置、戰略決策、品牌價值等各方面顯現出越來越明顯的優勢，尤其是通過一體化的目標成本管理，有效地降低了產品成本，提高了產品競爭能力，促進了企業經濟效益的不斷提升。

一、電站集團一體化目標成本管理的實踐背景

（一）提高集團盈利能力的需要

電站集團產品結構特點極易受到外部運營環境變化的影響，特別是受經濟周期的波動、原材料價格大幅的振蕩和人民幣快速升值等因素的影響，如2007年至2008年的大宗商品價格大漲，以美元計價的訂單受人民幣升值影響也會嚴重影響集團收入，接著是歐債危機，2010年開始國內外市場需求持續下滑，發電設備行業產能嚴重過剩所帶來的市場競爭導致訂單價格的劇烈下滑，這些因素都使得電站集團的成本管控能力和盈利能力受到了嚴重的挑戰。如何做到防患于未然、利用有效的管理工具和方法來確保持續增長是集團管理面臨的重要課題。

（二）適應集團管控模式轉型的需要

電站集團與國內眾多工廠集團一樣，先有成員單位，后組建集團。電站集團成立前，各工廠是獨立法人單位，獨立承擔訂單承接、訂單排產、產品設計、物資采購、生產制造、產品銷售和貨款回籠等所有工廠應當承擔的職能，同時各工廠也是單體的利潤中心。集團組建后，如果仍然沿用原來的管控模式，那么電站集團僅僅是充當行政歸口管理的作用，并沒有為顧客增值，反而由于行政管理可能會帶來決策周期變長、增加管理成本、對顧客響應速度下降等負面影響。因此，在管理模式上打造以集團為利潤中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團化管理的必然。集團組建后，各工廠在管理模式上由利潤中心逐步轉變為成本中心，電站集團本部成為了利潤中心。通過一體化管控來提高集團對下屬工廠的成本引導能力和管控能力，充分激發各下屬工廠管理積極性和創造性的同時，強化集團的管理與監督職能，保證集團整體工作的協調與統一，從而確保了集團獲取整體經濟效益的最大化。

（三）適應大型發電設備技術特點的需要

電站集團承接的裝備制造訂單都是成套設備，包括鍋爐、汽輪機、發電機和輔機等，客戶關注的是總體成本和總體交付期，單一產品的技術參數變化都會影響整個電廠的整體效益，單一產品的成本變動也會影響整個電廠的整體成本；集團提供的是電站設備的整體交貨，單一產品交貨期的提前或延遲都將會影響整個項目的竣工，原先工廠是各自管理、獨立運作、相互間信息不共享。而現在通過一體化的設計不僅可以優化電廠的整體性能，還可以優化成套設備的整體交貨要求，滿足電站整個的進度要求，達到雙贏。同時，電站集團主要是按照訂單進行生產的，具有小批量、高價值、長周期的生產特點，對成本的控制能力要求很高，而且生產組織過程中所用的信息是動態變化的，而一體化的目標成本管理可以有效地提高成本的管控力。

在這樣的背景前提下，電站集團通過七年不斷的摸索改進、總結完善及持續創新，從原先在機、電、爐、輔四個核心板塊開始試點實施，后續逐漸地擴大實施范圍，到目前集團下屬工廠的全面覆蓋，打造了以集團為利潤中心、以工廠為成本中心的基于一體化的目標成本管控模式。

二、電站集團一體化目標成本管理的實踐做法

（一）通過提前介入訂單前期進行超前的事前成本管控

1.向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力

電站集團的目標成本管理在訂單承接的前期就已經介入，在用戶提出需求的時候，目標成本工作小組成員就根據每個項目用戶的要求和技術方案，測算出按當前狀態生產的項目成本。在獲得訂單簽訂合同后，根據目標盈利測定目標成本，并與當前狀態下的成本進行比較，根據盈利預判可預先在市場中鎖定部分戰略資源的價格，規避了長周期市場價格波動帶來的風險。從項目的前期就介入把好事前成本控制及項目風險控制第一關，為銷售部門制定價格策略及承接訂單提供成本支撐。

2.對標競爭對手，找出差距，提前產品市場競爭力

為了緩解電力行業的市場競爭慘烈及投標價格持續下跌給集團盈利能力帶來的巨大壓力，電站集團目標成本管理小組根據競爭對手的投標資料，對百萬超超等主力機型從技術方案、整體配置、產品價格等幾方面進行分析對比，找出差距，為業務部門進一步擴寬降本思路提供參考和切入點，這些建議部分已經體現到投標項目及執行項目中，為提高產品的市場競爭力及承接更多高質量的訂單提供了有力的成本后盾。

3.進行解析過去，控制現在，策劃未來有機結合的綜合性專題研究及預測，為經營決策提供服務和支持

為了提高決策與預測的科學性、合理性，工作小組對電站集團未來重點發展的產品作專題的研究及預測，重點剖析影響毛利率高低的原因、提升毛利率的方法及措施等，特別是對產品未來盈利趨勢的判斷為后續幾年訂單的承接和決策提供了依據和支持，而百萬等級超超臨界機組在這幾年成為集團銷售及利潤貢獻的主力軍、風機產品也逐漸扭虧的實際結果也充分證明了該管理工具的有效性和科學性。

（二）以事前成本管控為核心建立及推進一體化的目標成本管理

1.通過規范基礎數據及模型為一體化的目標成本管控模式設定統一的標準，并形成長效的工作機制

統一規范了成本計算模型。根據各工廠的產品特點及生產組織方式，對每個工廠各種不同類型的產品規范了成本計算模型。同時統一制定原材料采購的預算單價。充分了解現實的原材料供應情況、不同產品的采購、生產周期等重要因素，制定了物料預算價格的確定原則，在具體編制各工廠的項目預算成本時，嚴格按照此原則執行，并作為目標成本監督、檢查、分析、控制及考核的重要依據。

2.通過一體化技術設計的管理創新，提高技術設計階段的整體成本控制力

技術是降本的源頭，電站集團所有產品大約有80%的成本是約束性成本，是由現有的技術條件和生產力水平決定的。電站集團在進行技術降本時除了采用產品標準化設計、新技術和新材料應用、產品結構優化等方法，更注重的是電站設備整體化、一體化系統配置優化，有效地解決了各工廠獨立設計造成設計余量重復成本增加風險的問題，達到技術性和經濟性的最優。

3.通過一體化的戰略采購管控和創新采購模式，提高采購階段整體成本管控能力

通過集團層面推進采購一體化的管理，對大批的采購、供應商的培育、戰略物料的鎖定進行了一體化的管理。一是集團采購部門對大宗批量的物資進行集中招標采購，通過批量來降低采購成本；二是開發及培育新的供應商，優化供應鏈的管理，通過優化及縮短供應鏈來降低費用；三是建設集團統一的戰略物資信息平臺，確保戰略物資的供應；四是利用先進的金融工具，規避市場價格波動的風險，包括遠期匯率鎖定，進行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。

（三）動態地、系統地進行事中成本管控，全方位促進管理水平的提升

1.通過構建矩陣式的目標成本管理架構和組建專業團隊，為一體化的目標成本管控模式提供組織保證

針對集團過去的成本管控僅由各工廠的相關部門分別控制，力度不大，權威性不強，整體性較弱的問題，電站集團完善了組織架構，形成了矩陣式的管理架構。首先，在集團本部組織了跨職能的工作團隊，設立了目標成本領導小組和工作小組，領導小組由集團總裁親自任組長。其次，明確了領導小組和工作小組的職責，領導小組負責統籌、指導集團目標成本管理工作，工作小組負責目標成本的日常管控工作。集團本部的目標成本管理工作小組作為集團層面的管控團隊主要由來自集團本部的若干職能部門的專業人員組成。

2.通過建立、完善管理及績效考核制度為一體化的目標成本管控模式提供制度保證

頒布實施了《上海電氣電站集團單機設備目標成本管理辦法》、《上海電氣電站集團目標成本專項績效考核管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，明確了目標成本評審范疇、評審方法和評審流程，制定了配套的考核和激勵制度，為目標成本的管理提供了制度規范。

3.通過設定和分解目標成本將責任主體明確成本管理的目標和責任，體現責、權、利相結合的原則

集團本部負責制定總體的目標成本。集團目標成本小組根據集團每的經營目標、原材料的市場價格及工廠的實際情況，根據統一制定的預算單價，按每一個項目的排產計劃及供貨合同的要求，提出下一的項目成本目標，以及集團各條線部門的目標降本指標，由目標成本領導小組和集團管理層審核批準。

電站集團將經批準后的目標成本下達到各工廠，把降本目標分解并納入到集團技術、采購及其他管理部門的考核指標中，集團各業務部門對降本指標按條線下達到工廠的對口條線，形成矩陣式的降本目標分解模式。

集團管理層明確目標成本工作小組、集團相關專業條線、各工廠、各工廠相關專業條線的責、權、利關系，并使這種責任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個人切身利益緊密聯系的定量化責任，從而啟動責任、行為、利益三者聯動的機制，促進各單位努力完成指標，確保集團成本總目標的實現。

4.通過再造基于集團管理的業務流程，打造高效、一體化的集團運營模式

再造業務流程的主要宗旨是打造高效、統一的集團一體化管控模式，為實行一體化的目標成本管理奠定基礎，實現優化集團的資源配置，提高集團運營效率，為客戶提供一站式的、優質高效的成套服務。具體包括：整合市場營銷資源，統一對外開拓市場；按用戶需求，統一進行各產品的項目排產；推進一體化的系統設計，優化整體性能和成本結構；推進集中采購管理，優化資源配置，降低采購成本。

5.完善信息系統的建設，為一體化目標成本管理提供有力的支撐

首先，建設適應集團一體化目標成本管理的信息管理系統。電站集團下屬工廠的生產規模很大，按涉及的材料條目計算就有數十萬條，數據量巨大，如果靠手工計算，耗時長，效率低。從2005年開始，電站集團即引進國際一流的信息服務提供商，開始了集團的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統，為一體化目標成本管理的順利推進起到了重要支撐作用。其次，推進數據的完整性、及時性和準確性。通過基于WBS的ERP信息管理平臺，事中成本的管控功能得到了進一步加強。

（四）以管理評審和經驗交流為主要方式進行事后的成本管控，持續改進一體化目標成本管理。

1.定期對目標成本執行情況進行專題分析

各責任主體每季度定期匯總、上報目標成本執行情況，集團本部的目標成本工作小組對上報數據進行審核，對發生的異常情況及時處理加強指導，并提出改進要求。

2.定期開展目標成本管理評審工作

每年組織兩次目標成本完成情況的實地評審工作，集團組建專業的評審團隊對當期可評審項目目標成本的完成情況做出評價，對評審過程中發現的管理問題根據考核實施細則進行評估打分，提出相應的整改建議，最終出具評審報告向管理層匯報，并按照規定進行獎懲。