第一篇：談學習型組織知識管理激勵機制探究

【論文關鍵詞】知識管理 學習型組織 激勵 隱性知識顯性化

【論文摘要】通過對知識與企業核心競爭的關系以及知識管理的內涵分析，剖析了傳統知識管理激勵機制，探討了組織理論對知識管理概念的貢獻：對傳統知識管理激勵機制與學習型組織知識管理激勵機制進行了比較研究，揭示了學習型組織理論通過人本管理思想、改善組織結構、構建和諧企業文化等舉措。實現了_組織的知識管理激勵機制的創新。

知識管理的一個重要核心內容就是企業核心競爭力的認識高度，借助于激勵機制挖掘組織所擁有知漢的資源價值。迄今為止，國內外的學者和公司在知識管理的激勵方面的一些研究和實踐。多是基于社會人、自我實現人假設的激勵理論的。本文擬將傳統知識管理與學習型組織知識管理的激勵機制進行比較研究，以期揭示學習型組織在知識管理激勵機制上的創新。

一、知識管理的核心內涵思考

中外學者對知識管理的認識都提出了不同的見解。綜合學者對知識管理的認識，可總結為：兩個角度。兩個層次兩個角度：一個是基于企業層角度的|j雖調知識作為一種新型資源對企業的重要性，注重于知識管理的可操作性，傾向把知識管理看作是一種方法和技術；另一個角度則是抽象掉了企業層面，將知識管理視作為一種思想，一種管理哲學來理解。

兩個層面：一個是知識管理的硬件層面．諸如知識收集、傳遞、檢索、共享等這些技術與方法都來源于傳統的信息資源管理，即顯性知識之間的相互借鑒與運用：另一個是知識管理的軟件層面。即如何通過適當的人力資源管理方法將人的內在能力充分顯現出來。

由于顯性知識容易溝通和共享，因此也極易被競爭對手學到。對于組織來說，核心能力的知識是建立在隱性知識基礎上的。

二、傳統知識管理激勵機制

建立知識管理的激勵機制，就是為了突破隱性知識顯形化的障礙，對這一理論，學者的研究多數還是建立在傳統激勵理論基礎上，并沒有走出對個人物質、精神、目標、期望和公平獎懲機制的范疇。在這一領域，國內外都有著眼點不同的研究成果。瑞典學者通過調查發現外在激勵只能促使10％至15％的員工積極參與知識管理，而內在激勵可以促使7％至8％的員工積極參與；率先開展了知識管理探索的實驗室通過發展人與人之間的信任來促進知識交流。具有代表性的知識管理的激勵機制包括：知識運行機制、知識明晰機制、知識績效機制和知識獎懲機制。這個體系后來被國內很多學者和文獻借用成激勵體制的模板，四個層面實現了分別達到促進知識創新、共享與應用．將組織知識管理的目標和員工的知識成果明晰化，對員工申報的知識管理成果進行審查和評定并確定其業績和效果，以及將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，建立限制知識壟斷的效果。

三、學習型組織知識管理的激勵機制創新

1．組織理論對知識管理的概念貢獻知識管理這門學科吸引了不同背景的研究者和實踐者，而知識基礎的差異導致在知識管理研究中不同的研究領域，并帶來跨學科寬度問題。統計文獻引用率有助于理解學科的知識結構，發掘出學科內的研究主題。即通常說的同被引分析。’[!--empirenews.page--] 2002年，美國學者率先用文獻計量學方法對1994—1998年間知識管理相關論文的引文進行相關分析。2003年，波士頓大學的兩位博士Subramani和以Nemr為檢索詞，通過和檢索了1990—2002年作者被引用的情況，挑選了其中43位作者進行的分析，結合兩者結果表明知識管理的知識結構主要是戰略理論(特別是資源基礎理論)、進化經濟學、組織理論(組織行為學，學習型組織)、教育理論等幾大領域

由此從學科問的關系可得出知識管理和學習型組織理論的關系：組織理論，尤其以組織行為學理論為基礎的學習型組織理論是知識管理的基礎知識結構，特別是單環學習、雙環學習、系統思考、組織學習等概念對知識管理理論的發展奠定了一定基礎。[1][2]下一頁 彼得·圣吉在《第五層修煉》的第四層修煉團體學習中，認為通過形成團體知識共享，產生新知識和新智慧使團體智商大于個人智商’進而取得更高層次的共識．其實就是隱性知識顯形化的過程。

2．學習型組織理論探析哈佛大學的和英國學者最早提出了組織學習的概念，并講組織學習區分為單環學習和雙環學習。

《第五層修煉》的作者彼得．圣杰以系統動力學為基礎，拓展了雙環學習、心智模型等概念，正式提出了學習型組織的概念。他認為學習型組織是在層次扁平化、開放、咨詢化的系統上不斷創新、不斷進步的組織．組織成員通過信息的交流和共享，不斷相互學習，增強學習能力，形成新的思考方法。實現共同愿景。

其他的學者對組織理論的知識管理看法。知識管理先行者派得樂(1991)認為：學習型公司是促使公司中的每一個成員都努力學習，并不斷改革自身的組織。加爾文(1993)指出學習型組織是指善于獲取、創造、轉移知識，并以新知識、新見解為指導，勇于修正自己行為的一種組織。馬恰德(1996)指出：系統地看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織。科姆(1993)~J認為．學習型組織是指那些有意識地激勵組織學習，使自己的學習能力不斷增強的組織。

綜上所述：學習型組織理論認為知識是組織最重要的資源，學習型組織的真諦強調組織的學習力，學習型組織的核心理念就是知識創新。

3．學習型組織隱性知識顯形化的激勵機制

研究認為：學習型組織隱性知識顯形化的激勵不同于傳統的知識管理的激勵，可以基于人力資源管理機制、組織結構和企業文化來達到隱性知識的顯形化。

(1)人力資源管理機制人本管理思想在人力資源管理中的廣泛運用，使其成為人力資源管理的核心理論，而學習型組織理論正是人本管理思想發展的最前沿的理論。在學習型組織中，從戰略的高度建立科學的人員考核機制、激勵體系、合理公正的晉升制度和公開的人才競爭機會：以及職內外培訓等人力資源管理手段都是提升學習能力的有效途徑。

(2)組織結構體制改善組織結構來推動知識傳遞、吸納和創新可以消除組織體系對隱性知識顯形化障礙。

(3)企業文化培養美國麻省理工學院教授愛德加．沙因認為企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，是可用來教育新成員的一套價值體系(包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等)。正因為文化是員工工作氛圍的共同價值取向，所以企業文化具有強烈的導向、激勵作用。[!--empirenews.page--]

四、結語

通過學習型組織和知識管理的分析，可以看出其交集與差異。交集：學習型組織和知識管理都強調激勵、發掘隱性知識，并通過對知識的有效管理，促進知識的共享、溝通和創新。

差異：知識管理更多是建立作用于個人的激勵機制和規章制度；而學習型組織不同于傳統的知識管理的激勵，是基于人力資源管理機制、組織結構和企業文化來達到。

結論：和傳統知識管理比較，學習型組織在隱性知識顯形化激勵機制中，強調從人力資源管理機制、組織結構和企業文化，從組織與系統的角度來促進知識的共享和創新。

在21世紀，事情的依賴程度愈來愈深，出現了以整體觀為核心系統思維的復雜科學管理的思想。它是將科學與藝術融合的一種新思維，系統思考，從環狀、動態看因果，結構化、模塊化思維，融合邏輯思維與形象思維于一體的思考，最后達到整合搭配的最佳習型組織的最高層修煉就是系統思考。系統的結構往往決定系統的運行機制，系統機制左右系統內的行為。故在審視行為時。應對隱藏在行為背后的結構進行系統的思考，眼界必須高于只看到個別事件，從而把握系統的整個全局。對知識管理的激勵機制從系統的角度思考正是學習型組織相對于傳統知識管理在隱性知識顯形化機理機制上的進步。

第二篇：學習型組織與知識管理

一、學習型組織的內涵

（一）學習型組織具有兩項基本觀念：組織進行學習；組織促進學習。彼得˙圣吉(Peter Senge)認為學習型組織即是組織中的成員不斷的發展其能力以實現其真正的愿望,同時在組織中培育出新穎具影響力的思考模式,并且聚集熱望,能繼續不斷的在團體中從事學習。

（二）學習型組織的內涵：

1、學習型組織基礎——團結、協調及和諧。

組織學習普遍存在“學習智障”，個體自我保護心理必然造成團體成員間相互猜忌，這種所謂的“辦公室政治”導致高智商個體，組織群體反而效率低下。從這個意義上說，班子的團結，組織上下協調以及群體環境的民主、和諧是建構學習型組織的基礎。

2、學習型組織核心——在組織內部建立完善的“自學習機制”。

組織成員在工作中學習，在學習中工作，學習成為工作新的形式。

3、學習型組織精神——學習、思考和創新。

此處學習是團體學習、全員學習，思考是系統、非線性的思考，創新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新。

4、學習型組織的關鍵特征——系統思考。

只有站在系統的角度認識系統，認識系統的環境，才能避免陷入系統動力的旋渦里去。

5、組織學習的基礎——團隊學習。

（三）五項要素：建立共同愿景；團隊學習；改變心智模式；自我超越；系統思考

二、知識管理

（一）所謂知識管理的定義為，在組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。

21世紀企業的成功越來越依賴于企業所擁有知識的質量，利用企業所擁有的知識為企業創造競爭優勢和持續競爭優勢對企業來說始終是一個挑戰。勞倫斯*普魯薩柯（Laurence Prusak）指出：唯一能給一個組織帶來競爭優勢，唯一持續不變的就是知道什么，如何利用所擁有的知識和以多快的速度獲取新知識。知識管理就是對一個企業集體的知識與技能的捕獲，而不論這些知識和技能是存在于數據庫中、被印刷于紙上亦或是存在于人們的腦海里，然后將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。知識管理的目標就是力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人以便使他們能夠作出最好的決策。知識管理是知識經濟時代的必然要求。

（二）管理中目標的SMART原則，就是S-Specific明確的陳述：M-Measurable可以衡量的結果；A-Attainable可以達成的目標；R-Realistic合理，實在 或者說是能和實際工作相結合；T-Trackable可以跟蹤的。

第三篇：創新激勵機制 打造學習型組織

創新激勵機制 打造學習型組織

創建學習性組織是工商部門主動適應新形勢、應對新挑戰、抓住新機遇、促進新發展的現實需要。近年來，新都工商局圍繞市工商局和新都區委、區政府的中心工作，針對經濟全球化迅猛發展、科學技術日新月異而給工商部門帶來的新挑戰，新機遇，結合本部門人員素質的現實狀況，以提高全體人員的政治業務素質為重點，強化組織推動為抓手，創新學習激勵機制為保障，周密籌劃，扎實推進，強化學習型工商建設，不斷提升全體干部的學習培訓質量和整體效能，努力探索市場經濟條件下干部教育工作的新方法、新途徑，有效地提高了干部隊伍的整體素質，促進了全市工商隊伍建設和工商事業的發展。筆者就如何通過創新激勵機制，打造學習型組織談一點自己的看法。

一、打造學習型組織的必要性

“學習提高”與“執行落實”是做好任何工作的兩根擎天柱，“學習提高”是“執行落實”的先決條件，“執行落實”是“學習提高”的知行合一。只有提高自身素養、超越自我，才能更好地完成上級托付的使命。作為工商人，應時刻保持虛心的學習態度，立足工作崗位，充實自我，完善自我，實現人生的價值。目前，新都工商局人員趨向老齡化，急需進行知識更新，掌握新技能、新知識，緊跟時代發展，適應新形勢，因此，創新激勵機制、打造學習型組織已迫在眉睫、勢在必行。

二、把握好激勵的原則

如何創建學習型的團隊？仁者見仁，智者見智，但追根究底，建立新的激勵機制是創建學習型團隊的關鍵因素之一。當然要發揮好激勵機制的作用，筆者認為必須把握好以下幾個原則，否則就會適得其反。

1.公平處事原則。激勵機制是指對所有的干部，不是個別的，因此公平處事是整個激勵能否達到目的的關鍵因素。在涉及干部切身利益的問題上，必須要一視同仁，如果人為地出現不公，則對不公者會產生很強的消極影響，導致激勵目的難以完全實現。

近年來，新都局黨組在全局范圍內通過公開競選，提拔任用了一批批科級領導干部，這是新都局黨組在抓班子、帶隊伍中的又一重要舉措，體現了局黨組公平的處事原則和科學的用人觀。

2.自身價值原則。“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質利益，還有一種實現自身價值、創造社會財富的深層含義。心理學家馬斯洛認為，人的需要分5個層次：生理需要、安全需要、友愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要。優秀干部在經歷了生理、安全、友愛層次需要后，他們有著更高層次優勢需要，即尊重的需要和自我實現的需要。

這方面在具有較高文化層次的人群中體現得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠大的抱負，一旦能夠學有所用、發揮專長，就會產生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂的同時，會激發出更大工作動力和創造力。任何一種激勵，如果脫離干部自身價值來設計，只能是短效的，甚至是無效的。

3.精神激勵原則。以調整精神傳遞量和質作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢”的有效激勵手段。在工作過程中，并非完全都在進行“物質傳遞”，很多時候是在進行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補物質激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。

精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強政治思想工作、不斷提高干部的政治覺悟、思想道德素質、增強事業心和責任感；給予作出突出貢獻者的必要精神嘉獎：授予榮譽稱號、報道先進事跡、號召全體干部學習；甚至在關鍵時刻“傳遞”一句動人的話，一個深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質激勵。

4.獎罰適度原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面，在實際工作，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動干部的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。但人的情緒一般不容易控制，獎勵過重會使干部產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓干部產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓干部感到不公，或者失去對組織的信任，甚至產生怠工或消極的情緒；懲罰過輕會讓干部輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。

三、運用好激勵機制打造學習型組織

近年來，新都工商局局黨組高度重視人才培養，結合本部門人員素質的現實狀況，以提高全體人員的政治業務素質為重點，以創新激勵機制為保障，周密籌劃，扎實推進，制定出臺了不少人才興局的激勵措施，為學習型組織的建立提供了有力的支撐。

1.以實現自身價值為目的，組建小教員隊伍帶頭學習。教育培訓工作是提高工商干部隊伍素質、建立學習型組織的有效途徑。簡單的集中學習不但取不到應有的效果，還會給廣大干部增添厭學情緒。為此，新都局在教育培訓工作中，除廣泛收集各部門培訓需求和意見外，在培訓方式、培訓內容和師資配臵上下功夫，加快建設“三個過硬”隊伍，成立了小教員隊伍。把從事管理和業務工作方面的能手作為小教員傳授自己的工作經驗，既貼近實際又達到了提高全局干部素質的目的。同時，培訓內容在培訓業務知識難點、重點、疑點的基礎上，增添了攝影、中醫保健、國學、子女教育、財經等相關知識培訓，增加了教育培訓的趣味性、靈活性和實用性。小教員們也在授課中實現了自身價值。

2.以精神激勵為重點，積極營造濃郁的學習氛圍。人是環境動物，古人就有“近朱者赤、近墨者黑”的古訓，說明環境對人的發展具有不可估量的影響。因此，新都工商局在全系統營造濃郁的學習氛圍作為創建學習性組織的首抓之舉進行重點打造，以便通過濃郁的學習氛圍來影響和熏陶著全系統的每一個人，使每個工商干部能夠在內心深處樹立主動學習的意識，產生我要學習的動力。新都工商局著重開展了兩項教育活動，以精神激勵激發干部的學習熱情。一是強化敬業精神，樹立大局意識。在近年來的教育培訓工作中，新都工商局先后在全體人員中開展了以強化敬業精神為主要內容學習教育活動，并進行了局訓的征集活動，以此來高全體人員的思想政治素質，在全體人員中樹立大局意識。二是開展形勢教育，增強危機意識。新都工商局采取“請進來、送出去”的辦法，請市委黨校和工商講師團的老師在全局系統內舉辦各類形勢報告；同時，堅持“開門”學習，形式靈活，到區重點企業學習好的做法、好的經驗，深入了解基層、服務對象對工商行政管理工作的要求。讓全體人員明白不學就要落后、不進則退的道理，激起全體人員學習的主動性。

3.創新獎懲勵激勵機制，進一步增強干部的學習動力。學習的目的在于運用，將所學的知識運用到工作實踐中。而要把具有真才實學的人才的積極性調動起來，發揮他們的聰明才智，還必須建立一整套獎懲激勵的新機制，以此促進持續學習，增強學習動力。

目前，新都工商局正在籌劃考慮建立一系列的獎懲激勵機制。一是客觀評價干部的學習能力、學習績效、創新成果，并以此作為干部競爭上崗、職務晉升、評先定優的重要依據，激勵干部認真學習，對年終不能完成教育培訓工作的干部不予考慮評先定優和職務晉升等；二是建立“獎學金”制度，對學習成績好、通過國家認可的學歷考試和資質考試的人員給予一定的物質獎勵；三是建立“幫帶”制度，用先進帶動落后，最終達到共同進步的目的。結合建立的“獎學金”制度，在全局成立各個業務口的興趣小組，以自薦和民主推薦等方式，選出學術帶頭人，通過學術帶頭人幫助解決其興趣小組成員在學習中遇到的問題，每年給予學術帶頭人一定的物質獎勵，并在職務晉升、評先定優給予優先考慮。通過以上幾種新的獎懲激勵機制，激發干部學習和競爭的內在動力，促進人力資源的開發和優化配臵，為做好各項工作提供人力資源保障和智力支持。

第四篇：知識管理的激勵機制

知識管理的激勵機制

知識本身的外部性導致知識可以低成本共享，并且共享程度越高，越能更多地展現知識的絡效應；而知識創新具有高成本性、高風險性以及收益和分配的不確定性，顯然，這是知識管理需要解決的一對矛盾。另外，隨著知識更新周期的加快，知識創新過程的長期性和知識使用壽命的短期性構成了另一對矛盾，知識擁有者為了規避風險、回收投資，自然會對擁有的知識有意“壟斷”，而這與知識只有通過大范圍的共享才能充分發揮其效益形成沖突。

一般來講，企業員工基于上述理由會將自己擁有的專門知識作為向上級討價還價的本錢;而企業則希望員工心甘情愿地將自己的知識發布出來，供大家共

享，從而實現知識的效益，最終達到提高企業競爭力的目的。為了解決上述矛盾，必須設計一套知識管理激勵系統，使員工樂于創新知識、共享知識和應用知識。

筆者認為，知識管理的激勵系統應該由知識運行、知識明晰、知識績效和知識獎懲4大機制組成。

知識運行機制

知識運行機制的主要作用是促進知識創新、共享與應用。它包括微弱市場信號收集機制、創新失敗寬容機制、企業知識分類與標準化制度、企業文檔積累與更新制度、知識型項目管理機制、外部知識內化機制以及知識寬松交流機制。

1．微弱市場信號收集機制

大多數企業對于微弱市場信號還沒有建立起有效的收集機制。現在企業的競爭相當激烈，明顯的競爭優勢越來越少，更多的是在一些細微的領域競爭。例如，消費者在購買空調之后，廠家一

般會派人來安裝，安裝完畢，消費者會問安裝工如何使用空調？安裝工通常的解釋是“我們只負責安裝，如何使用請看使用說明”。這些微弱的市場需求信號往往被安裝工抹殺了，如果有一套好的機制，這些需求就能很快反饋給企業，從而使售后服務的內容向知識服務延伸，最終使企業的競爭力得到提高。

對于消費者的不滿，比如退貨、理賠等，一般商家和廠家都會采取息事寧人的態度，而分銷商則大多報喜不報憂。正因為如此，一些代表著未來需求和發展方向的微弱市場信號就會消失掉，這對一個企業是很不利的,因為，挑剔的消費者提出的問題可能正是企業下一步攻關的方向，代表了未來的市場需求，是知識創新、技術創新和市場創新的起點。因此，企業應該建立起微弱市場信號機制，鼓勵員工將消費者的不滿收集起來，及時反饋給經營決策部門和研發部門。

2．創新失敗寬容機制

創新是有風險的，不可能每一次創

新都能成功。創新成功了就有獎勵甚至重獎，那么失敗了呢？是不聞不問，還是不予理睬？目前，大多數企業對創新失敗并沒有一個較好的處理機制。要改變這一狀況，就應該對各個崗位和職位予以定級，根據不同的級別定出可以失敗的次數、項目數、時間和經費規模。在上述范圍內允許失敗，超出范圍的失敗是不受支持的或者是要受到懲罰。這樣，由于在一定范圍內的失敗可以被寬容，企業員工創新的積極性就會非常高漲，創新意識就會非常強烈，當然創新的成果也會隨之增多。除了限定寬容的范圍之外，創新失敗寬容機制還要求失敗者將失敗的原因進行分析，整理成相應材料供他人參考，真正做到“失敗是成功之母”。

3．知識分類與標準化制度

為了使企業的知識更好地被共享和應用，必須建立知識分類制度和知識標準化制度。知識分類既要根據崗位、專業分類，更要按照局部知識和全局知

識、例常知識和例外知識進行分類。

局部知識是指一個班組、一個部門應該共享的知識，全局知識則是指企業所有部門都應該共享的知識。理想情況下，企業應該成為學習性組織，員工應該成為終生學習的個體。然而，由于受時間、經費等資源的限制，員工只能作到“適時學習”，因此，可以根據不同的層次和需求學習局部知識或全局知識。

例常知識是指那些經過實踐檢驗已經很成熟的知識;而例外知識是指那些還主要依靠人參與，特別是行家里手根據實際情況靈活處理的知識，這部分知識個性化較強，需要進一步完善、成熟并接受實踐的考驗。呼叫中心對來電的處理就是例常知識與例外知識結合運用的例子。消費者可以通過電話按鍵從例常知識的知識庫中找尋問題的答案，而找不到的例外知識則轉到相應的技術人員處解決。

4．文檔積累與更新制度

第五篇：知識管理：學習型組織的最高境界

知識管理：學習型組織的最高境界

作者： 高建華

創建學習型組織已經被越來越多的企業所認同，很多企業都把創建學習型組織當作人力資源管理的重要工作，但是為什么要建立學習型組織？什么樣的組織才算得上是學習型組織？學習型組織可以分成幾個階段（層次）？企業如何對自己的狀況做出客觀的評價？這就是我們今天要探討的話題。

建立學習型組織的目的大家知道學習不是目的，而是手段，企業的最終目的是要健康地、可持續地發展，即在為客戶創造獨到價值的前提下不斷提升企業的獲利能力，為員工創造一個良好的工作環境，為投資者帶來合理的回報，與此同時成為一名令人仰慕的企業公民。要實現這些目標，就要有一支訓練有素的員工隊伍，而建立這支高素質隊伍的途徑就是創建學習型組織，即通過創建學習型組織讓企業里的每一名管理人員和一線員工都能掌握與本職工作相關的知識和技能。只有這樣，建立學習型組織才能配合企業戰略的目標，成為企業戰略中一個重要的組成部分。什么樣的組織稱得上是學習型組織

稱得上學習型組織的企業，擁有一套規范化的、制度化的培訓體系，員工培訓受到高度的重視。比如有專人負責員工的培訓，各級管理人員愿意花錢培訓下級員工，愿意讓員工占用部分工作時間去參加培訓，管理者把員工培訓當作管理工作當中非常重要的一部分，既不是給員工的獎勵，也不是業余生活的一部分。

稱得上學習型組織的企業，要有“走出去，請進來”的傳統，以充分利用社會上的資源為本企業服務，擴展管理團隊的視野。對于員工從外面學到的知識和技能要給他們一個舞臺去嘗試，鼓勵（至少是允許）他們用不同于過去傳統的方式去開展工作，允許員工犯錯誤，只要能從錯誤中學習即可。如果員工犯了錯誤就受到批評，那就沒有人愿意嘗試新方法、新流程、新工藝、新工具等等，企業永遠也不會超越自己。

稱得上學習型組織的企業，其老總帶頭學習。對于很多大型企業的老總來說，我們已經很難在各種學習場合見到他們了，這似乎成了中國大企業的通病。老總可以把部下派出去參加各種各樣的培訓，但是他們自己很難坐下來當學生了，似乎學習是很難為情的一件事，只有國際級的企業家或學術大師來，他們才認為有必要去聽一聽，但是結果往往又令他們失望。國際級的企業家和學術大師們一來不了解中國國情（中國的企業家大多沒有接受過良好的、系統的管理培訓）；二來他們沒有義務把自己的知識和經驗無私地“奉獻”出來，畢竟他們是在市場經濟環境中成長起來的，與我們的企業家有著完全不同的價值觀念，他們都遵循市場經濟的基本原則，那就是利益的“平等交換”，我們沒有理由花幾十萬（或幾百萬）讓人

家把畢生的經驗、成功的秘訣和研究的成果告訴你。所以說，一個老總不善學習的企業是不可能成為學習型組織的，員工通常不看你怎么說，而看你怎么做。

學習型組織的三個階段

我認為，學習型組織至少可以劃分成三個階段（層次）：

第一個階段是企業有組織地學習，讓所有員工參與各種各樣的培訓（比如新員工，老員工，新經理，老經理，專業知識，專業技能，相關技術，相關產品等各方面的內容），以使員工掌握完成好本職工作所必須具備的知識和技能。盡管在開始階段大家的學習可能是被動的，但是只要企業持之以恒地堅持下去，并把學習的結果與員工的晉升和個人發展掛鉤，就能起到有效的督促作用，使大家慢慢地培養起學習的興趣，通過學習發現自己的不足，從“不知道自己不知道”轉化為“知道自己不知道”，成為有自知之明的員工。

第二階段是員工自覺地學習，學習變成了員工自發的、主動的、積極的行為，企業里有一個學習的氛圍和寬松的環境，鼓勵員工積極向上，各級管理者發自內心地替員工的成長著想。可以說，員工不管是為了個人的事業發展，還是為了出色地完成本職工作，他們的學習熱情都應當受到鼓勵，對于那些愿意犧牲掉自己的部分休息時間，甚至拿出自己辛辛苦苦賺來的錢主動學習各種知識和技能的員工來說，管理者要理解、配合，給他們盡量提供方便，使他們能盡快地完成諸如EMBA，MBA，還有各種各樣的英語培訓，技能認證等，使他們具備完成本職工作所需要的知識和技能，從“知道自己不知道”轉化為“知道自己知道”，成為胸有成竹的人。

可以說，前兩個階段側重的都是提高員工（個體）的水平和素質，并為將來提高組織（群體）的水平和素質奠定基礎，這是學習型組織必須要經過的兩個階段。但是，即使員工具備了相應的知識和技能，個體的知識也不會自動地轉化為組織（群體）的知識，更不會提高組織的智商，所以第三階段才是一個學習型組織的最高境界，那就是知識管理，即把知識作為企業“人、財、物”管理當中最重要的環節來對待，把知識管理上升到與業務管理、財務管理同等的高度來對待，使企業的學習變成系統化的、流程化的、標準化的體系，從主動學習知識，到主動分享知識，把個體的智慧變成集體的智慧，這對那些白領員工占相當大比例的企業來說其重要性不言而喻。

企業如何評價自己

一個企業處在學習型組織的什么階段，可以根據下面幾種狀況做出簡單的判斷。如果企業在人力資源部設置了員工培訓職能（一個部門或至少一個人），并建立了包括外部資源在內的相對固定的師資隊伍，每年都發布詳細的員工培訓課程表，并按時舉辦針對各級管理人

員和一線員工的培訓活動，企業給各職能部門都預留了專門進行員工培訓的資金，形成了一個比較健全的培訓體系，這時候企業基本上處于學習型組織的第一階段。

如果企業在第一階段的基礎上，建立了企業商學院或類似的機構，能把各種資源有效地整合在一起，形成了一個更系統、更完整的培訓體系，同時針對不同層次的員工開設短期培訓和長期培訓課程；除此之外，不僅對自己的員工進行系統的培訓，還把整個企業“生態系統”中的合作伙伴納入培訓體系（如經銷商、供應商、大客戶等），以提高整個“生態系統”的質量，同時企業內會自發地組織起來很多學習小組、讀書會、各種論壇、俱樂部等非正式組織，經常地交流學習經驗，互相幫助，這時候企業基本上處于學習型組織的第二階段。如果一個企業把學習型組織提升到企業戰略的高度來對待，就會著手建立知識管理系統，并在最高決策層設置首席知識官（CKO）這樣的角色，配合企業的總體發展戰略和人力資源規劃，整合企業內外的資源，把企業內的隱形知識，尤其是那些不易量化、不易傳播的，由個人經驗總結升華而來的知識和技能發掘出來，從各職能部門最優秀的員工那里系統性地收集相關知識，然后委托專人整理成可以復制的、供他人使用的知識，并對各種知識進行分類存檔。

當然，知識管理最重要的目標就是系統性地分享知識，使大家很方便地獲取知識，并且可以踩著巨人的肩膀往上爬，不需要每個人都從頭開始去探索，去交學費。當年我在中國惠普公司擔任首席知識官時，曾經進行了很多知識管理方面的探索和嘗試，也總結出來了一些經驗。我們當初為知識管理制訂了三個宗旨：提高組織智商，減少重復勞動，避免組織失憶。直到今天我依然認為這些宗旨對指導企業如何建立學習型組織有非常大的借鑒意義。本文是作者向本網提供的專稿。作者是北京匯智卓越企業管理咨詢公司董事長，亦是本網的兼職管理專家。

（? 世界經理人）