第一篇：幼兒園十度管理之高度

幼兒園“十度”管理之“高度”-中國教育文摘幼兒園“十度”管理之“高度”

簡介：“不斷創新，才能永遠共好！”這是我們山東英才?銀座幼教集團四年來創辦六所幼兒園所遵循的發展準則，也是保持可持續發展的生命源泉。一個單位的核心競爭力是可以打造的，也是可變的；一項事業的可持續發展是可以瞻望的，但也是無法預言的。

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當前位置：中國教育文摘 > 幼兒園管理 > 園長經驗 > 幼兒內容幼兒園“十度”管理之“高度”作者：佚名

來源：不詳

發布時間：2007-4-10 0:39:03 發布人：lsy1chj2wdh3 “不斷創新，才能永遠共好！”這是我們山東英才?銀座幼教集團四年來創辦六所幼兒園所遵循的發展準則，也是保持可持續發展的生命源泉。一個單位的核心競爭力是可以打造的，也是可變的；一項事業的可持續發展是可以瞻望的，但也是無法預言的。

一種思想，隨著時代的變遷，可能顯現出它的落后與保守；

一種特色，隨著教育需求的變化，可能會失去它最初的魅力。

但是，我們清醒地看到，保持幼教集團可持續性發展需要不斷增強核心競爭力，而核心競爭力的不斷調整需要“創新”；保持幼教集團可持續性發展需要人才，而人才共存的主要條件是“共好”。因而，“創新”是集團永遠發展的動力前提；“共好”則是不斷創新的環境條件。因此，我們認為在保持一個單位可持續性發展的諸多因素中，“創新”與“共好”是一位管理者認識“高度”的一次飛躍。

一、創新需要付出代價

1、新體制需要互相磨合

山東英才?銀座幼教集團是由國有大企業、民辦高校與個人無形資產三家組合而成的真正意義上的股份制單位。這種強強聯合、優勢互補固然是非常好的合作模式。但是，在前無范例的運作中，必然會遇到這樣那樣的種種困難：產權關系的明細化問題；幼教集團內部原所屬國有企業人員轉制的問題；幼教集團董事會社會獨立法人如何行使獨立職權的問題；維持與保證三方利益的問題等等。常常因為這些林林總總的問題，干擾與困惑管理者的思路，這不能不說是一種精神代價。但是這種風險共擔、利益共享的模式，的確對激活市場與單位內部管理有著積極的推動作用，只是需要不斷的互相磨合。

2、新機制需要作用互補

一種新體制的確定，并不意味著一項新機制運行的完美。在幼兒園的管理中，一項新機制的確定與推行，往往會遇到許多的困難，何況市場經濟體制的需求、各種新機制的誕生，更使得我們措手不及。

“競爭機制”給我們提出了如何創建公平、公正、公開的競爭平臺與機會，使得快出人才、早出人才、出好人才。

“用人機制”給我們提出了如何將“市場本位”、“單位本位”與“人才本位”的用工方式，緊密地把員工個人利益與團隊利益聯系起來，使得該留的人才留下，該走的人員清理，以保證隊伍的素質與穩定。

“評價機制”，同樣給我們提出如何科學、合理、有效的評價與考核。以年薪的方式、管理目標責任的明確作為對高層管理人員的最終評定；以十二項結構工資的量化指標，每月對每位員工的量化考核以及將“靜態工資”與“動態工資”有效地付諸于教師的教育行為當中，以促進幼兒的全面發展作為最終評價的關鍵。

誠然，這些老提法、新作用的各項機制的獨立存在，有著各自的重要作用。然而，我們認識到：競爭機制、用人機制、評價機制以及各種管理機制的相互作用，都是不容忽視的，因為這些機制運行的管理對象是“人”。由競爭機制而引發的用人機制的改革，必須產生轟轟烈烈的效果，而轟轟烈烈必然會給管理者或是員工以表面的錯覺，進而導致躁動與虛偽。因而評價機制必須起到理性調控的作用。

3、新課程需要實踐驗證

早在2001年，我們就確定了“創造性思維發展整合課程”模式。在大量的論證了人的一生發展中，至關重要的核心是“思維能力”、是“創造性思維發展能力”，同時，圍繞兒童思維發展的靈活性、邏輯性以及擴散性，進行課程系統的規劃。從目標、內容、組織和評價，到相關注意力、觀察力、記憶力與想象力品質的強化，都進行了細致有效的分類實施。尤其是提高教師創造性思維發展的教學意識，充分利用教育細節促進兒童發展的教育態度，以及將兒童的創造性思維發展與“張揚兒童個性，規范兒童行為，健全兒童人格”緊密相連的教育思想，都作了細致的規劃。四年來，為了驗證“創造性思維發展整合課程”對兒童身心發展的影響，我們做了兩次的園本教材的修繕。尤其是與之配套的英語教材的出版，家園聯系冊的修訂，兒童發展檔案、家園聯系檔案以及“四季營養食譜”、“四季鍛煉處方”等不斷的完善，都對園本課程的研究與推進起到了積極有效的作用。

四年了，幼兒所展示的那種大方自信的氣質，那股對學習探索的不衰興趣，那種思維活躍、既懂禮貌又懂規矩的個性品質，無不令我們欣慰、贊嘆。

4、新特色需要成本投入

“保教一體化”是山東英才?銀座幼教集團辦園八大特色之一。“保教并重，保教結合”，也是長期以來我們行業中苦苦追求的目標。但是，真正做到保教結合，卻要付出很大的人力、財力的代價。“保教一體化”表明，一個班級沒有保育員，只有保育工作。即所有的教師都同時承擔教育與保育兩項任務，只是各有所側重而已。這樣的師資結構，素質高、學歷高，對新理念理解的快、駕馭能力比較強。對兒童實施保中有教、教中有保的教育效果非常好。然而，我們知道，用600元可以雇傭一位保育員，用1200元不一定能請到一位好老師，但我們依然認為這種教育投入“值得”。

“信息化”也是我們的八大特色之一。而這種信息化，不但是為教學研究提供信息化服務，更要求建立一支集團內部與外部、幼兒園與家庭信息溝通、資源共享與流通的“信息高速公路”。幼教集團設有園報、網站、影視中心，各個分園均有電視臺、電臺、手機信息平臺、網上實時監控等多種信息渠道，收到了很好的效果。但是一套先進的設備的配置每園就需增加幾十萬。然而，這種一次性的投入的代價與對長遠發展的影響相比也是值得的。

“品牌化”是幼兒園及八大特色之后的又一特色: 利用幼兒園CIS形象識別系統，進一

步創建單位的文化統一形象。

CIS，是品牌的標志。品牌，不只是商標或者名稱，它更是一種信念、一項承諾、一種依賴，也是幼兒園令人滿意的品質帶給人的綜合體驗，更是連接家園之間的情感紐帶。

個案分析：山東英才?銀座幼兒教育集團形象標志

娃娃笑臉：天真、童趣，突出人性化管理；紅色弧線：地平線，寓意起點與希望；五朵綻放的花朵：象征五洲的孩子，按中國的通俗而言，象征著“金木水火土”，天時、地利、人和；色彩：緣于奧運五環，寓意其國際化；綜合的圖案為手繪，寓意辦園的藝術化。總寓意：只有世界上五大洲的孩子們都綻放出笑臉，每個家庭才是幸福的，這個社會才是和諧的，整個世界才是和平的。

由此看來，此形象標志不但體現了幼兒園的大特色，更展示了此園品牌的提升水準，是教職員工為之自豪的單位形象標志。

二、“共好”需要付出真誠

“和諧”是這個時代發展的必然要求，“共好”是人于人之間最理想的生存狀態。人人都好，才能共好；只有共好，才是真好。為了達到這樣一種境界，幼教集團從三個方面做了大量的工作：

1、用真誠共建與團隊中的“共好”

幼教集團由十個部室和六個分園組成，從高層管理、中層管理到基層管理者的每個人的崗位目標中，不可或缺的是“走進職工心里，解讀職工、了解職工”，“關心職工的現實工作狀況及個人生活實際情況”。集團發展到今天，擁有370余名教職員工，2000余名幼兒，但是我們還是要求：第一，管理人員做到“一口清”。即總部人員能說出每位職工的名字，知道每位職工的基本情況、所學專業及工作專長；分園管理者必須熟悉本園每位職工的工作狀況、家庭現狀以及社會交往傾向等等；分園園長及主任要能叫得上園內每一位孩子的名字，熟知特殊家庭（如單親家庭、隔代家庭）的基本情況等等。因為只有這樣，彼此

才能敞開心扉，真誠對話。第二，每位管理者必須持有三冊：幼教集團教職工花名冊，幼教集團與每位職工聯系的電話冊，各園教師崗位分布與任教登記冊。第三，幼教集團每位職工必須做到“五真誠”：會真誠的笑，會真誠的說，會真誠的聽，會真誠的想，會真誠的做。常說五句話：孩子開始做時，要說“孩子，你能行！”；害怕時要說“孩子，勇敢點！”；做的過程中要說“孩子，自己來！”成功時要說“孩子，你真棒！”；失敗時要說“孩子，沒關系，下次你準行！”

一個幼兒園，只有把孩子教好了，才能算辦得好。幼兒園辦好了，自然就會產生向心力和凝聚力。加之廣大管理者與職工之間互相欣賞與尊重，“共好”的氛圍就會自然形成。因而，幼教集團尊崇這樣的指導思想：“以兒童為本，實施親情教育；以教師為本，實施人文管理；以家長為本，實施真誠溝通；以集團為本，實施和諧發展。”

2、用真誠鞏固與家庭中的“共好”

幼兒園是一個女性比較集中的特殊工作場所，即使幼教集團擁有三十幾位男性教師，也還是不到十分之一的比例，女性教師仍占主流。女教師由于情感脆弱和對他人態度的敏感性，往往在戀愛、家庭對自己的影響與情緒，也或許會帶到工作中來。而保證每位職工愛情與家

庭中的祥和、幸福與穩定，對單位形成良好的工作氛圍，有著極大的輻射作用。因此，每逢周末、節假日，布置員工的任務決不是假期如何考慮工作。恰恰相反的，平時要求盡職盡責的工作，放假了就要求把工作放在一邊，全身心的做把好母親、好妻子、好兒媳、好女兒??每逢職工加中有重要事情時，總部與分園領導再忙也要親到現場，送去溫暖和問候。這樣以來，既送去了單位全體人員的真情，又是對該職工家庭極大的寬慰和日常工作支持的感謝。幼教集團現有374名教職員工，平均年齡只有23.7歲，幾乎每個月或者每個季度都會有結婚的男女教師，而在教師一輩子一次的婚禮上的祝福，不但是對新婚的祝賀，更是對職工心理的一種安慰與鼓舞，同時也幫助職工通過單位對他的重視而獲得家庭中的重要地位。

3、用真心建立與社會中的“共好”

我們的廣大員工，畢業于不同的學校，來自于不同的家庭，有著各自不同的文化背景與生活習慣。“朋友堆”、“同學網”、“同行圈”構成了他們社會活動的范圍，這是非正式群體對正式群體的影響，有時來得非常激烈。因而，正確的、及時的、有針對性的對職工價值觀的引導十分必要。但是，在管理中。盡量不要干預他們的社交活動，而是指導與引領他們的社會規范，幫助他們在與社會的交往中，通過得到尊重、仰慕與認可，提高職工的自信心與團體自豪感，從而增強單位向心力。

職工的社會形象與地位，有時是單位給予他們個人的一種無形的影響。比如，現在年輕人，在一起常常談起來就會涉及單位環境、工資待遇、領導方法、工作成績等等，而這些絕大多數是單位領導給予他們而不受他們支配的。因而，不斷改善辦園環境、提高職工福利待遇、幫助他們搭建成功的平臺，不僅是促進 幼兒園內部的“共好”，也是幫助職工建立與社會中的“共好”，以達到反作用于幼兒園的效果。

總之，保持幼教集團可持續性發展的核心是“創新”；堅持幼教集團群體價值觀的核心是“共好”。“不斷創新，才能永遠共好。”這大概就是我們管理著追求的“高度”境界。因為“創新”需要動力、潛能與習慣，“創新”需要條件、環境與引領。“水擊則石鳴，人激則志宏”，人人具有創新的意識與態度，團隊必然有“共好”的氛圍，幼兒園保持可持續性發展的理想也就必然成為現實

第二篇：幼兒園十度管理之坡度

幼兒園“十度”管理之“坡度”——園長多角色的合理互換是幼兒園發展的動力源泉 一名好園長，就是一所好幼兒園；一群好的園長，就會成就一項好的事業。

長期以來，我們對于一位“好園長”的評價標準，似乎早已規范定格：德才兼備、又紅又專，既是一位開拓進取的領導決策者，又是一名扎實務實的管理執行者。可在今天，在市場大潮強烈沖擊中變幻莫測的今天，僅僅是一位“好園長”還遠遠不能滿足現代幼兒園發展的需要。更多的時候，則是對“多角色”園長的把握，這些園長的潛在角色，已是不勝枚舉。但它們都按照一定的“滑動”規律在左右與支撐著園長的管理水平，從“銳角——直角——鈍角——平角”的變化，整個活動過程形成了不同的管理“坡度”，而在每個坡度上的園長，由于角色不同、思維方式不同、工作方法不同，產生的作用與效果也就大不相同。

可見，園長多角色的合理互換，的確是幼兒園持續發展的動力源泉。

一、論園長角色

1、何為“好園長”

我們知道，過去肯定一位園長能力的根基一般歸功于與生俱來的天賦和人格。然而，按照這樣的觀點來看，有些園長天生就有魅力，有些園長天生就不具備魅力，而那些沒有魅力的園長也永遠無法獲得魅力。這時的魅力給予這個“好園長”的光環是：具有展示現在、預言未來及擁有天賜靈感的能力。

今天，隨著社會科學研究對幼兒教育影響的越來越大，我們看“好園長”的標準，更大程度上是看園長影響和鼓舞他人的個人能力，或者說園長對個性管理、給予人格需求以滿足的能力水平。事實上，園長的魅力并不是個人展示的結果，而是那些心甘情愿的追隨者們給園長的特殊知覺——一種確實不能脫離追隨者的特質。因為在追隨者認為，園長一貫的所作所為，始終對他們的觀念、思維、價值取向、行為動機以及他們所處的情景狀態有著密切的指導意義，因此追隨者們毫不含糊的聽從園長的指揮與調遣。如果追隨者們認為領導的戰略遠見闡述配不上他們自己的遠大抱負，他們就大可不能將園長視為一個有魅力的領導者。這恐怕是我們今天要探討的以下問題的基礎，也是我們討論何為“好園長”和多角色園長互換的根本原因。說實話，我們的園長或許不在乎自己的身后有幾個追隨者、幾個崇拜者，但我們應當在乎的是園長一呼百應、即令暢通的正當權利維護與管理推進。因為只有這樣，才能真正保護那些愿意為幼教事業奉獻畢生的人，也只有在這樣的狀態下，我們園長的多角色才能互換得有價值。否則，園長角色單一永遠給予員工的是一張臉、一種感受，卻永遠也不能保護那些積極工作、有事業心的員工，更擁有不了事業上的同行者。

2、園長角色在變化中

園長，是這個嶄新時代的教育管理者，也是新時代的弄潮兒。與時代共舞、與時代共沉浮，這是不以我們的意志為轉移的現實。“關上自己的門，管好自己的人，辦好自己的事”的管理做法，也一點點、一步步地被更新著，因為幼兒園自計劃經濟下的“教育福利”機構轉向市場經濟下的“教育服務”機構，教育功能未曾變化，但教育職能卻有了質的不同。“教育福利”與“教育服務”對園長的角色要求也是截然不同的：在“教育福利”機構中，園長成為一個好的管理者、引導著、參與者即可，而在“教育服務”機構中，園長角色除上述之

外，還應是一位統攬服務市場的經營者、處理社會關系的協調者、不斷拓寬辦園渠道的研究者、不斷促進教師發展的培養者以及把握市場信息的篩選者等等。很多園長苦悶的說：“現在我們這些做園長的，真是太不容易了！”這就是因為時代變了、環境變了、要求變了，我們的角色也就隨之變了。

3、再論園長角色

在我們討論了“好園長”與“園長角色在變化中”這樣一些問題之后，我們不難看出：園長既像一位時髦的女性在游

覽時裝商店，選擇嘗試一種又一種的新思想、新款式、新感覺；又像一個老道的倉庫保管員，試圖翻箱倒柜，挖出“倉底”，尋求創造出對個人與團體所處環境下最新的時代替代方案。其實，我們在長時間的管理中，回顧總結了這樣一種角色，還是比較貼切現代園長的真實身份的——反思性實踐者。

反思性實踐者，可說是對上述園長角色的綜合概括。它既強調了園長角色的思想性，又強調了園長管理的策略性；它既單一的確立了園長親臨一線教育實踐的身份，又綜合概括了反思過程中多角色管理實踐者的需求。

二、園長角色互換綜述

1、園長角色的類別定位

相信每一位園長，都毋庸置疑的想成為一名“好園長”，或許下面的三種園長類型定位與分析會給予大家一點啟發。

第一，傳承型的園長。實踐中強調等級制度、按規則辦事、制定各類管理議定書，傳承著優秀的傳統管理文化，并且依靠官本體制的聯動，強迫職工以下屬身份做出反應，從而建立下級無條件服從上級的管理關系。這樣的園長管理是有效的，但有可能出現以下幾種狀態：

（1）在這個等級體制系統中，職工永遠是服從管理的下屬，沒有發言權與參與權；

（2）在這種嚴格的管理規則下，園長是值得職工信任的，但園長卻無法充分信任職工；

（3）在這種不平等的管理階梯下，職工與園長的目標、利益是不相同的，因而園長必須時時有戒備之心，干得很累；

（4）在這里的等級等于專長，否則就沒有權威性。因此，園長應時時事事比員工懂得多、來得快，永遠不可能真正體驗到管理中相互欣賞的樂趣；

（5）廣大職工的發展，時常以外在績效作為評價的重要尺碼。

很顯然，這樣的園長管理，確實有它實際的控制作用與規范作用，但在這種環境下長期工作的老師，就會變成一名真正的“技師”——按規定辦事，按條文行動，表現范圍變得狹窄了，創造性也就受到禁錮了。

第二，人力資源型的園長。實踐中尤其強調領導的個人風格，強調建構支持性和諧氛圍和提高人際關系處理技能，并依靠廣大員工心理上的聯動，最終達到職工的自我價值實現的愿望，從而激發創造激情。我們認為，在這樣的園長管理中，或許會呈現出以下情形：

（1）職工與園長的目標、利益雖然不同，但彼此雙方都跟對方進行著物物互換，互相給予著彼此想要的東西，從而得到一種寬慰；

（2）職工在擁有強烈的自我需要下，如果這些需要得到了滿足，則作為回報方式，他們會竭盡全力地按要求完成工作任務；

（3）在愉快的人際氛圍中，良好的同事關系使職工更容易協同工作，也更愿意與園長合作；

（4）為了獲得廣大職工的合作意識與責任感，園長在識別與處理職工的需要方面，必須是一位行家里手。

但是，我們也清醒地看到，在這種物物相換的情形下，容易產生付出與報酬的斤斤計較，如果長期不做重新協商，職工的熱情也難以維持。

第三，團結型的園長。實踐中特別強調思想意識、價值觀與信念的構成，并依靠著道德的聯動，使廣大的教職工成為忠實的追隨者與共創事業的同行者，從而達到形成不可抗拒的力量鼓舞職工奮發圖強的管理效果。

在這樣的管理中，園長的權威來源大多依靠道德價值觀作為支撐。在“共好”的價值觀統一下，他們相互負有責任與義務，他們將個人價值觀與團隊價值觀相融合，將思想與理想相融合，從而形成團隊的道德權威，這種道德權威轉化在園長的管理中，便形成了幼兒園的一個道德共同體，并不時的影響著團體中的每個人。我們需要關注的是，這樣的管理下，將廣大職工個人價值觀統一到團體價值觀中來，必是一個艱苦與漫長的過程。

實際上，我們很難用一種尺度來衡量或確定在這個時間段、在這樣的環境中，園長應當是什么樣的角色、采取什么樣的管理模式。就是以上所述的三種類型的園長，也不能偏頗的理解為哪一種好、哪一種不好。而應強調，在什么樣的情形下，什么樣的角色更合適、更能獲得好的效果。因為每一種類型的園長，都有“長”“短”之說，是不可孤立存在的。

2、園長多角色的互換

我們論述以上三種管理類型的園長，目的就是提醒我們園長自己：無論什么樣的管理過程、什么樣的管理類型，園長的多角色都融入其中，關鍵就是我們應怎樣掌握這些角色轉換的“度”。與其說以“銳角、直角、鈍角、平角”來

形象掌握管理的坡度，倒不如說是對直接角色、求穩角色、中庸角色及游說角色的界定。

在直接角色中，他們的作用就像45o左右的銳角，尖銳犀利，毫無折中之說：作為決策者，園長掌握著幼兒園生存與發展的生殺大權，不可含糊；作為參與者，園長決定著

每次行動結果的失敗與成功、沉淪與漂浮；作為研究者，園長又決定著辦園層次的不斷深入與研究價值的真實再現。

在求穩角色中，他們的作用就像90o的穩定直角，給予信任、給予希望：作為經營者，園長要了解市場、把握市場、開拓市場，在穩定中求發展；作為服務者，園長要率領廣大員工為孩子及家長們提供可靠誠信的教育服務，以求得在市場中穩操勝券的結果；作為培養者，園長要不斷創造廣大職工各自發展的平臺，不斷促進他們的專業化成長，以確保教師隊伍的穩定與壯大，確保每一個在園幼兒身心的和諧發展。

在中庸角色中，他們的作用就像135o左右的鈍角，成熟與寬容。在經歷了尖銳復雜的環境后，在相對穩定發展之時，來一次不折不扣的“中庸之道”，也未必不是一個好的選擇：作為篩選者，去偽存真、去石存金，在折合中保留著發展的真實力量；作為協調者，縱貫左左右右、上上下下的復雜與親密關系，以獲得“求大同、存小異”的管理結果。

在游說角色中，他們圓滑的程度，就像180o的平角，很容易讓人們接納，但在看似圓滑中卻蘊含著深刻的棱角：作為演說家，園長要以超人的智慧與口才，詮釋園長角色的真諦、折射出管理中的天機；作為心理咨詢師，園長要遵循做人的原則，保持高尚的人格魅力，從而換取職工愿意敞開心扉跟園長交流，也只有這樣才能使園長聽到更多想聽到的聲音，同時擁有更多的知心朋友。

在以上各類角色的簡要論述中，沒有輕重之分、前后之說，是對園長現實發展需求中多角色的綜合闡述。我們清楚地知道，在實踐操作中，這些角色并不是有規律性、按照園長的意愿來承擔的，而更多的是每次對某一角色的需求來得都如此的“緊迫”與“突然”，甚至讓園長們措手不及。或許，這就是“多角色”園長特有的挑戰性魅力吧。

3．現代園長的幾點管理睿智

園長角色的合理互換，需要有心和用心，更需要智慧與技巧。但無論互換的成功與否，管理的睿智是搭起通往成功的橋梁。

第一，敢于放權，必要時管理得越少越好；

第二，開設“點子公司”，讓所有的職工都成為“公司”的主人；

第三，忽略容易把事情弄糟的細節，把復雜的事情簡單化；

第四，把溝通放在業余時間。對于一個園長來講，其實沒有業余時間，只有適合的方法；

第五，不要把“民意測驗”看得太重，它會約束你的手腳；

第六，不要害怕“棘手”的問題，因為今天面對辛苦，明天就會感受快樂；

第七，不要讓管理成為負擔，而要成為一種人生的樂趣；

第八，積極鼓勵大家都來感受做園長。他人成功，自己也成功。

園長的角色互換重要，知道在什么時間、扮演什么角色也重要，生活中、事業上，成功把握與扮演好每一個“坡度”上的角色更重要。試看，我們的園長們正在與時俱進中改變著自己，在改革探索中完善著自己，在艱苦的實踐中礪練著自己??“不經一番寒徹骨，怎得梅花撲鼻香”。這其中的滋味，大概只有努力之后的園長們，才能真正體味得到，感受得深?

第三篇：幼兒園“十度”管理

幼兒園“十度”管理

前言

提出幼兒園的“十度”管理，不是為了追求“時尚”，也不是為了填補什么“空白”。而是衷心的提醒廣大幼教同行、幼兒園園長，在長期的程式化固定管理模式上，進行換位思考，將園所管理中的“異度、角度、深度、力度、幅度、坡度、緯度、廣度、高度、溫度”問題，慎重的納入幼兒園的科學化、序列化管理當中，以適應市場經濟體制下的幼兒園良好生存與蓬勃發展。

所謂“十度”管理，主要是指增強幼兒園核心競爭力的“異度”思考；對幼兒園人才價值及其流動的新“角度”把握；對幼兒園教師的差異化研究及其策略的“深度”認識；對幼兒園管理是對教師發展的價值限定的“力度”界定；對幼兒園管理形態靈活運用的“幅度”調控；對園長多角色的合理互換中管理“坡度”的掌握；對幼兒園多元化經營“緯度”的控制；對幼兒園以單位文化搭建人才平臺“廣度”的統攬；對幼兒園可持續性發展因素“高度”的認同；對幼兒園改革體制、激活機制“溫度”的調節。

幼兒園“十度”管理之“異度”——談幼兒園“核心競爭力”的可變性

“形成核心競爭力，保持可持續性發展”是現代社會發展的追求根本。許多單位領導為了尋找“單位核心競爭力”，而不惜代價引進先進的設備、先進的技術及人才，以保持在行業中長盛不衰的競爭力。或許，對于一個企業來講，擁有一套先進的設備和懂技術的人才、擁有高質量的產品及良好的售后服務，這個企業的核心競爭力便會相對穩定。但是，對于一個教育機構來說，并不盡然，尤其是幼兒教育。由于受教育者（幼兒教師）自身的心理狀態、身體素質、社會背景、知識結構、個性品質、觀念意識等因素的重要影響，也由于受被教育者（幼兒）家長的價值取向、接受教育的動機以及階段性對教育的需求不同，幼兒園的“核心競爭力”更具有它獨特的可變性。這不得不讓我們對幼兒園的發展進行“異度”思考，即幼兒教育必須在遵循教育規律的同時，嚴格遵循市場規律，進行經濟學方面的思考。

一、幼兒園“核心競爭力”概述

通俗的說，該幼兒園在市場中具有競爭力的核心，叫做“核心競爭力”。換句話說，是幼兒園管理及發展過程中，“人無我有，人有我優”的管理特色。這種管理特色的界定，是指園所硬件條件，更是指管理機構水平、師資隊伍結構、觀念意識、單位文化、服務承諾、辦園質量等軟件條件的不斷調整與更新。

二、幼兒園“核心競爭力”的可變性分析

第一，幼兒園內部的“核心競爭力”是可變的。

隨著幼兒教育的百花齊放、百家爭鳴，幼兒園項目發展空間越來越大，探索管理經營的余地也越來越多，幼兒園管理模式與課程模式的多元化發展已成為不爭的事實。況且，隨著幼兒園“社會化辦園”的特點顯現，更多的局外人參與到幼兒教育的管理中。由于幼兒園管理者領導決策、組織調控、指導反饋的能力存在較大的差異性，幼兒園教師的價值取向、社會從業動機、個人發展目標、專業化成長水平也存在著較大的差距。因此，多元化帶來了多變性。一個幼兒園可以從蕭條到紅火，也可以

從興旺到衰敗，其主要的原因就是“核心競爭力”的改變。即隨著領導者的交替而變化，隨著幼兒生源的變化而變化。

第二，社會對某幼兒園“核心競爭力”的認可程度是可變的。

現代社會是信息化時代，溝通無種族、信息無國界。管理的透明化使得“家園共育”成為零距離。教育“機密”與“壟斷”，已是計劃經濟體制下的“陳糠爛谷”。因此，廣大幼兒家長、社會公眾及行業人士對某幼兒園的“核心競爭力”的認可程度，是隨著社會發展與教育需求的變化而變化著的，幼兒家長為孩子擇園的權力，也隨著幼教市場的擴大而擴大。它不以任何單位（幼兒園）的意志為轉移。因此，社會發展需求變了，教育評價也就相應改變。如果我們的管理一意孤行、墨守陳規、孤芳自賞，勢必會被動挨打，最終導致幼兒園“核心競爭力”的削弱。

第三，幼兒園的“核心競爭力”是可以不斷調整與打造的。

一個幼兒園能否形成“核心競爭力”，關鍵在于領導者是否能夠清楚的看到什么是該園的“核心競爭力”；能否敏感的掌握行業市場的發展動向，并及時調整與打造新的“核心競爭力”；能否為了形成新的“核心競爭力”否定并超越自我；能否為了超越自我主動尋求機遇、打造平臺，吸眾家所長唯我創新所用。所以，我們說，在漫長的幼兒園生存與發展過程中，“開拓創新，勇于改革”的結果，便是增強園內的“核心競爭力”。

第四，“絕對穩定”的師資隊伍，是幼兒園“核心競爭力”逐漸衰敗的禍端。

在計劃經濟體制下，一個幼兒園的師資結構保持幾年、十幾年，甚至幾十年的絕對穩定，是我們引以欣慰的資本。但是，在市場經濟體制下，在人才流動、信息流動、知識流動的今天，“相對穩定”的師資隊伍，會給幼兒園的發展與改革帶來有力的保障。但“絕對穩定”的師資隊伍只能給幼兒園大刀闊斧的改革帶來僵化及抵觸的后患。因此，給幼兒園的師資隊伍中不斷的注入新生力量，促進“新陳代謝”，是保證幼兒園“核心競爭力”經久不衰的“一計良方”。

三、正視幼兒園的“核心競爭力”

第一，幼兒園的核心競爭力是“觀念、意識與態度”。

二十一世紀，是人才競爭、信息競爭、觀念競爭的社會，更是意識競爭的社會。因為我們在擁有專業人才的同時，更需要擁有超前的理念、超常的意識，只有這樣，才能很好的捕捉信息、篩選信息、利用信息。否則，再有價值的信息都可能與您失之交臂、悄然離去。正所謂，觀念轉化為行為，行為轉化為習慣，習慣轉化為意識，意識決定了態度。可見，“觀念——行為——習慣——意識——態度”的轉化過程，便是“價值信息”轉化為“核心競爭力”的過程，這就是我們常說的“態度決定一切”的哲理。

第二，幼兒園的核心競爭力是“信譽、承諾與品牌”。

當今社會，是一個價值型社會，人人有價值目標、行行有價值取向、政府有價值導向。當今社會，更是一個服務型社會，“人人為我，我為人人”的互動服務網絡正在逐步建立與完善。“講信譽、守承諾、重服務、創品牌”已悄然走進了幼兒園管理的重要議事日程，因此，廣大幼兒家長也不再將“保教并重”“教學相長”看作是衡量一個好幼兒園的唯一標準。我們認為，無論這個幼兒園理念有多超前，師資隊伍有多雄厚，課程模式有多科學，一旦幼兒園的信譽、服務承諾與品牌沒有被重視起來，那么這個幼兒園的“核心競爭力”便不會長久。

第三，幼兒園的核心競爭力是“資源、特色與資本”。

在幼兒園管理中，我們經常會提到挖掘教育資源、利用資源、整合資源、優化資源。尤其是怎樣利用這些資源辦出各自的辦園特色，更是諸位園長大傷腦筋的事情。

其實，在過去的幼兒園管理中，除了非常注重人力資源、物力資源與財力資源外，也非常注重信

息資源。但是我們追求更多的是顯性的資源，而那些恰恰能夠給幼兒園的“核心競爭力”帶來凝聚力的隱性資源，卻被大大的疏忽了。比如一個單位人“扎實務實的習慣性狀態”、“高品位的社會形象”（包括他的愛好、著裝品味、談吐舉止、禮儀習慣等）、“健康飽滿的精神面貌”等等，都是組成一個“品味高、品質好”、別具特色的幼兒園的主要因素。而這種特色，遠比那些表面意義的“特色班”更具威力。幼兒教育五花八門的“辦園特色”也必將以“實事求是、扎實務實、與時俱進、全面發展”的時代觀、形象觀所取代，從而形成幼兒教育發展的“人力資本”。這種“人力資本”是我們整合幼兒教育市場擁有的“大資本”。因為在計劃經濟體制下，我們的“大資本”（人力資本）是行政命令，而在市場經濟運行中，我們依靠的是以供需平衡與價格優勢來進行不均衡分配“人力資本”，即“優勝劣汰”，“能者上，庸者下”。

這種由高素質群體形成的“人力資本”是不可轉讓的。馬克思曾說過：“勞動力是可以買賣的，而勞動資本是不可以買賣的”。這說明，一位教師可以根據工作的需要而進行單位內部或外部的調整，但是一項事業所形成的整體人力資本是不會輕易動搖的。幼兒教育“人力資本”的累積，必然形成幼兒教育事業再發展的“新資源積累”，這種“新資源積累”將形成有別于其他教育行業的特色，那就是：我們的幼教師資隊伍有活力、有激情、有感召力、有親和力，在具備駕馭理論與實踐教育技能的同時，“琴棋書畫”無所不通。這就是幼兒教育的大特色，大特色形成大市場，擁有共同的大市場才是我們每一個幼教人所要追求的大目標。

第四，幼兒園的核心競爭力是“管理、溝通與文化”。

現代幼兒園，辦園時間長短不

一、規模大小參差不齊，而大有大的好處、小有小的便利。辦園時間長的、規模大的擁有資源多，根基堅實，但也容易產生官僚主義：“世襲崗位、論資排輩”；而規模小的幼兒園雖資源缺乏，但簡單易管，管理者更便于將精力放在管理和經營上，而不用擔心官僚主義的影響。

我們認為，無論哪一類的幼兒園，“快速、簡明、自信”的管理是實施“直達式”管理的要害，也是形成單位文化與增進社會溝通的關鍵。所謂“快速”，是指管理中要將相關信息以最快捷的方式、最廣泛的傳媒傳遞給“市場”；所謂“簡明”，是指幼兒園的主要信息或者是可傳遞的信息，要以最簡明的語言與“概述單位”，甚至便于在行業聚會中傳達給每個人，以打造單位形象；所謂“自信”，實際上是單位文化的一種傳遞。有的人天生就自信，有的人是因為成功后才有了自信，也有的人是天生就沒有自信。而一個幼兒園，如果每一位老師都是自信的，經他教育的孩子肯定也是自信的，那么，這個幼兒園在社會上的形象便是“自信”的。幼兒園通過“管理、溝通與文化”來增強“核心競爭力”的目的也就得以圓滿實現。

總之，幼兒園核心競爭力的可變性，會給予我們“異度”的思考，而“異度”思考的關鍵是讓廣大的園長們在市場經濟體制下，打破傳統管理束縛，“跳出幼教看幼教”，不僅注重遵循教育規律，還要遵循市場規律，做到居安思危。不斷提高在市場經濟體制中“抓起點、抓熱點、抓焦點、抓亮點、抓難點”的管理水平，以管理的“多變”應行業的“萬變”，才能永遠的立于不敗之地。

幼兒園“十度”管理之“角度”——幼兒園的人才價值確定及其合理流動

“人才”，已經成為現代社會談及最多的字眼。因為人才是這個社會行業中競爭的資本，是一切發展的動力源泉。

我們欣喜的是，在傳統管理中，不太關注“人才”提法的幼兒園突然間也對人才及人才價值加倍關注起來。這大概就是進入市場經濟體制后幼兒園自身生存與發展的需要，也是市場對幼兒園所需人

才的沖擊與波動所引起的深刻反思吧！

大家知道，在目前幼兒教育市場還沒有完全規范化管理的情況下，各幼兒園所受到的沖擊與波動是不以我們的意志為轉移的。民辦園沖擊著公辦園，新體制沖擊著舊體制，幼兒教師“跳槽”現象時有發生，非幼兒教育專業人員卻表現出對幼兒教育的情有獨鐘??

應當說，不管有什么樣的沖擊、什么樣的波動，只要抓住人才、確定管理切入的“角度”，實現人才價值的公平化，促進人才的合理流動，無論是公辦園、民辦園，無論是新體制、舊體制，都會得到長足發展。

一、幼兒園人才價值的確定

1、什么是人才？

簡單的說，可以做一般人做不了的事，或者比一般人做得更好的人，就是“人才”。

有人強調“人才”的形成是“天賦+勤奮+機遇”。而在這里，我們更強調人才形成的五個條件：一是本人所接受的教育程度；二是個人自修鉆研的深度；三是工作經驗增進的速度；四是社會資源的積聚；五是個人的社會聲望。總之，人才有超值的本領和超值的能力。

美國有一工廠，購買了一套先進的設備，在安裝完畢準備啟用之時，設備就是啟動不起來，全廠上下焦急無奈。最后老板請來了一名高級技師，只見他看前看后、瞧左瞧右，然后將手伸到了一個深處，輕輕地擰了一個特殊的螺絲，突然間設備就啟動起來了，全廠歡呼雀躍。為此老板支付給技師1000美金。這是一名工人說話了：“他只用了一分鐘擰了一個螺絲就拿1000美金，我們干一周才拿200美金。”老板意味深長的補充了一句：“技師擰一個螺絲價值1美金，而知道在哪里擰這個螺絲價值999美金。”這就是人才，這就是人才的價值。

2、幼兒園需要什么樣的人才？

我們的幼兒教育，既需要具備“彈、唱、畫、跳、講、寫、做”的專業技能型人才，也需要精通心理學、教育學、衛生學、社會學及教育法等理論知識的教育技能型人才。既需要從事幼教工作、學習幼教專業的師資，也需要其他專業人才的介入。既需要業務超群的能手，更需要具有奉獻精神、創新精神與合作精神的精神領袖。這也是激活幼兒教育很好的手段。因為不同的專業有著不同的興趣點，不同的年齡有著不同的理解，不同的思維方式有著不同的教育方法，不同的覺悟有著不同的為人。因此說，幼兒園應當是一個不太限定“人才”的教育場所，只要有愛心、有責任心、有進取心，任何專業在幼教的同化下，都會為孩子們的發展帶來促進作用。但是，幼兒園對人才的需求只分三種：“專業人才”、“精神人才”、“專業加精神人才”。

3、幼兒園人才價值的確定。

在幼兒園中，我們把人才的價值大致也分為三類：直接價值、延伸價值及輻射價值。人才的直接價值被視為一般價值；人才的延伸價值被視為業務方面不斷拓展的研究價值；人才的輻射價值是指人才對群體影響的巨大作用。后兩者也是“人才”具備的特有價值。因此，我們在確定幼兒園人才價值中，突出了以下幾個要求：第一，個人所擁有的業務專長；第二，個人敏銳的洞察能力、思考能力及準確的判斷能力；第三，個人突出的組織協調才干和人格魅力；第四，個人所擁有的社會地位與聲望；第五，個人所擁有的社會關系資源。準確地說，確定某一人是否是幼兒園的“人才”、是否起到了“人才價值”作用，直接關系到幼兒園用人機制的成敗。

在現代用人機制中，我們常常除了采用“市場本位”的用工方式（即根據幼教市場調節用人，簽訂短期合同）、“單位本位”用工方式（即以單位發展調整用人，簽訂中長期合同）外，更注重“人才本位”的用工方式。提出了“2—8與8—2”的人才價值作用觀，即認可20%的人換取著80%的單位價值，而80%的普通員工換取著20%的單位價值。并根據以上三種用工方式調整幼兒園的分配機制。那么

隨著幼兒園用工方式的確定以及人才價值的確定，一個突出的問題必定引起我們管理者的高度重視：人才是有價格的！

“價格”是商品價值的貨幣體現，只有流動的商品，才有價格意義。那么，“人才”是商品嗎？我們說，勞動力是商品，是有價鉻的，勞動力的轉移就是價值的轉移。“人才”是高層的勞動者，勞動者是需要付出勞動力的，勞動力是有價格的，那么人才就是有價格的！

在市場經濟體制下，我們經常會談到“價值”與“價格”的問題。在使用人才方面，我們必須本著重視與尊重并舉、付出與回報平衡的原則來對待我們的人才。“價值”高于“價格”，那是使用廉價勞動力，是不尊重人才；“價格”高于“價值”，那是資源浪費，是增加教育成本。要使人才價值處于平衡狀態，需要按照行為科學家馬斯洛的“需求理論”，將人的五個層面的需求（生理、安全、交往、地位與尊重、自我實現的需求），一一對應的實施到我們對人才的管理當中。對那些“自我估價”或高、或低的職工，要進行有理有據的引導。

幼兒園人才價值的確定，是幼兒園再發展的立足之本。

二、幼兒園人才的合理流動

1、人才流動的“波紋效應”。

在第一個專題中，我們談到“相對穩定”的師資隊伍會給幼兒園的發展與改革帶來有力的內部保障，但“絕對穩定”的師資隊伍只能給幼兒園大刀闊斧的改革帶來僵化與抵觸的后患。這充分說明在幼兒園客觀管理中，職工的調入或調出工作的激活作用。而現在我們談論的“人才流動”，更主要的是指幼兒園內部管理中的人才使用問題。

我們知道，在一潭死水中投入一塊石頭，水面便會立即活起來。那么“石頭”便是激活這潭死水的主要因素。而人才合理流動及產生“波紋效應”的關鍵在于“流動的價值”。一個人，從教學崗到管理崗、從C崗到B崗或者從C崗直接跨級到A崗，怎樣流動本身并不重要，重要的是流動后的價值是否高于流動前的價值。價值低了他會受到唾棄與鄙視，價值高了他便會信心百倍、充滿活力。可見價值的體現激發了人的自信與活力，而自信與活力就是人才創新的動力，有了動力才可挖掘潛力。一旦人才的潛力被挖掘出來，人才的作用就會大大超越我們的想象：一是，一個人便能頂十個人或更多人的作用；二是，由“人才”所引起的“波紋效應”，便會加速培養與調動潛在人才的積極性，從而挖掘更多的人才。那么，幼兒園的改革、創新、穩定發展便指日可待。

2、人才流動是對“人才”的階段性重新界定。

人才是“人”而不是物，人才的“才”是有限的而并非無限。因此，人才流動對人才價值作用的階段性界定是十分必要的。第一，它能使“人才”清醒的對待過去的成功經驗；第二，它能使“人才”在新的階段、新的目標與新的歷程中重新調整自我的價值作用；第三，它能對“人才”自身的發展起到“酵母”的作用；第四，它能對“人才”以外的“準人才”發揮引導作用。

在管理中，我們促使人才流動，對人才進行不斷的階段性界定，更重要的還是為了保護人才，避免人才的孤立存在。因為一個人長期處于同一崗位的光芒與犀利勢必有所折扣，而其價值含金量的影響也會有折扣。這就有意無意的挫傷了人才的自尊與積極性。其實，導致人才受挫的根本因素，是與我們為他們創設的環境、給予的關懷與提供的待遇分不開的。因此做到園內人才的合理流動便是最大限度的發揮著人才的作用。

三、幼兒教育人才流動的社會化思考

“人才難得，人才難用”。這其實反饋了一個人才流動的社會化問題，即我們常說的“跳槽”：從一個單位跳到另一個單位，從一個行業轉入另一個行業。這在現代社會，尤其是在青年人當中極為常見。俗話說“人往高處走，水往低處流”，那些地理位置好、行業美譽度高、條件待遇優越、發展

潛力大的幼兒園自然就會吸引更多、更好的人才。但是我們必須清醒的認識到，如果任其下去，其結果必然出現“人才呈層次性的集中匯聚”，好的幼兒園會越來越好，差的幼兒園會越來越差。這就導致了幼兒教育發展的不均衡，導致了單位間甚至是地市間不公平的競爭，也就勢必會影響到從事幼教、熱心幼教及投資幼教人們的積極性，影響到了我們幼兒教育事業的均衡發展。

那么怎樣緩解這樣一個社會問題呢？我們可以從五個方面來探索，一是人才跳槽的適當補償，由接收單位補償原在單位；二是本人與原單位的磋商，償還原單位的培養費用；三是個人與接收單位的談判，由接收單位在本人認可的前提下，給予個人適當的補償；四是，制定相應的約束制度，控制人才的不均衡流動；五是，努力改善辦園條件，爭取留住人才。這樣以來,人才流動的自由度便可受到適當的調控。

總之，做到幼兒園的人才價值確定及合理流動，是我們每一位園長切入高效管理的準確“角度”。只要我們持有現代人才的使用觀，就會心平氣和的對待一切變化，正所謂“對于人才，不求所有，但求所用，用有價值，其樂融融。”

幼兒園“十度”管理之“深度”——幼兒園教師差異性研究及其策略

實施個性化教育、差異性管理是當今教育問題討論最熱門的話題，促進多向性思維能力、培養高素質創新型人才也是教育目標中最為關注的焦點。教育的個性化、民主化、國際化、民族化、信息化、高質量化等特點，明顯的將教育與國家的政治、經濟、文化、國防等關聯起來。

一個國家的進步與發展需要具有創新性的民族信念；一個領域的完善與拓展需要具備創新的精神品質；一項工作的規范與更新需要維護改革的職業道德。但無論是一個國家、一個領域、一項工作的進步與發展都離不開“民族素質”這一關鍵，離不開具備創新能力的人才。而這些人才的輩出，取決于滿足他們的個性化需求，給他們提供創新與創造的平臺，激發他們的創造欲望，調動他們的創新興趣。幼兒教育作為民族素質教育基礎之根，肩負著一個人85%智能開發的重擔，實施差異性的管理與個性化的教育，對于早出人才、快出人才有著特殊的意義。因人施管、因人施教，注重個體差異、尊重不同的需求，是我們研究幼兒園教師差異性管理的前提。

因此，對教師實施差異性的管理，對兒童實施個性化的教育，才是幼兒園將管理延伸的“深度”思考。

一、如何面對幼兒園教師的差異性存在與同質化管理現象

我們的幼兒教師可以說是來自四面八方、五湖四海，由于受到家庭狀況、社會背景、教育環境等因素的影響，每個人皆展示出與眾不同的差異：不同的個性特征、不同的處事態度、不同的心理需求、不同的行為準則以及不同的價值取向等等。這是幼兒園教師管理中現實的問題。但是，長期以來，由于受到主觀主義管理的極大影響，忽略了幼兒教師在性別、年齡、學歷、資歷及個性化的差異，采取著近似“殘酷”性的同質化管理，即在“同一片藍天下、吃著同一鍋飯、用著同一面鏡子，照著不同的人”。試想，在是非不清、獎懲不明的調控下，其結果必然是導致四種現象：第一，教師隊伍沒有活力與朝氣；第二，多數教師失去了對實現奮斗目標的信心；第三，個性潛能根本沒有得到挖掘；第四，教師隊伍動蕩不安，造成人才流失。

二、關注幼兒園教師差異性研究的實質

對教師的差異性研究，實際上是滿足心理需求的研究。一個人除了對個人權力的欲望、個人地位的追求，更需要的是對“獨立人格”的尊重。在過去同質化的管理中，我們往往極力塑造“圣人”似的幼兒教師，結果出現了兩種我們不想看到的結果：第一是造假。在管理者統一的要求下，我們的教

師佩戴了沉重的假面具（沒有自我、沒有個性，不允許有“自私”的喜怒哀樂），將真正的“自己”深深地隱藏在面具之后。久而久之，教師活得累、干得苦，失去了應有的理性思考、失去了自我，同時變得盲目順從。教師的潛質及創造性，完全被石沉大海，本應成為學者型、專家型的胚子也去無蹤影。第二是虛偽。由于老師們長期的自我壓抑，出于自我保護之目的，表現出了人的兩面性，即心口不

一、言行相悖的行為現象。這種現象，不但讓他人感到造作，自己也感到十分難受與委屈。因為，當心生創意卻不能付之于行動，明明不合意愿卻不敢背道而馳的時候，必然承受著“人格”被撕裂的痛苦。

因此，我們認為關注教師差異性研究的目的，是使所有摯愛幼兒教育的人們通過自身“人格”的完善、個性的張揚，以及事業上的自信與成功，去享受幼兒教育、享受尊重與被尊重的人生樂趣，調動鉆研幼兒教育的主觀能動性，最終將對教師的差異性管理轉化為對幼兒的差異性教育，從對幼兒的差異性教育轉化為辦園的“個性化”特點，從突出的“個性化”辦園特色轉化為幼教工作者極大的工作積極性。這時的幼兒教育，便會真正的實現“百家爭鳴，百花齊放”之目的。可見，對幼兒園教師的差異性研究，直接影響著教師創新發展、幼兒和諧發展、園所順利發展及幼教事業蓬勃發展的四者關系。

三、講求教師差異性管理中的方法策略

不同個性的人，有著不同的對外來刺激的承受力，于是管理過程中“表揚”與“批評”的策略顯現出非同尋常的威力。不同內外條件的教師，存在著不同的工作利弊因素，那么工作過程中的有效組合便發揮著不同反響的作用。

（一）表揚的策略

愛聽贊美的語言，是人們“個性”中的共性。但過分的贊揚或許會使人產生逆反的心理。有一位成功的企業家，在與某家福利部門負責人打交道的時候，負責人贊美了企業家行善之舉何等可貴，于是企業家決定捐助50萬元；在繼續的談話與贊揚中，企業家越發地感到了負責人虛偽的成分，便減去了一半捐助；到最后結束時，負責人過分夸張的贊揚使企業家感到了肉麻與虛假，隨即撤銷了捐助的意向，拂袖走人。這即是心理學中的“超限效應”，說明人們對表揚與批評的承受力都是有限度的。可想，表揚的深度要適合、表揚的形式要多樣、表揚的次數要適中，尤其是表揚的態度要真誠，這才是“表揚”應講求的策略。

所以，對那些喜愛直接的、及時表揚的教師不要采取迂回、延遲的表揚；對于那些不喜歡單純的物質獎賞，而更愿意接受精神與價值饋贈的教師，就應多給予成功的機會與展示的平臺；對于那些自覺性高、自尊心強的教師，不必追求過多的表揚次數，避免因表揚過多導致受表揚教師在眾人面前的孤獨與尷尬，或者造成未受表揚教師的自卑與灰心。總之呢，既然表揚是一件“陽光”的事情，那就一定要讓它起到激勵的積極作用。

（二）批評的策略

批評，也是管理者常用的調控手段。一般來說，“批評”不外乎這樣一個歷程：弄清批評的原因——找出批評的方法——堅持批評的過程——觀察批評的效果。如果我們的管理者僅僅是為了“問題”而責備，為了“征服”而批評，往往會事與愿違、事倍功半。反過來，我們巧變批評的消極因素為積極因素，那結果便大相徑庭了。

有這樣一則寓言，說的是北風和南風比威力，看誰能把行人身上的衣服脫掉。北風首先來了一陣陣寒風刺骨的吹動，結果行人為了抵御冷風的侵襲把大衣裹得緊緊的。南風則是溫溫吹拂，行人頓感風和日麗，暖意上身，自然而然的脫去外衣，并洋洋愜意，于是南風獲得了勝利。這即是著名的“南風效應”。它告訴我們這樣一個哲理：“批評”未必是犀利的銳器，而完全可以是溫暖的春風細雨，7

去沐浴滋潤每一個愿意接受的人。采用這樣的批評策略，幼兒園的管理也會變得更加的自然流暢，教師們因敬愛自己的園長而愿意接受她（他）的管理，孩子們也由于喜愛自己的老師而愿意接受她（他）的教育。

（三）組合的策略

“拂拭塵埃，增添光彩”應當是管理追求的境界。由于教師差異性的存在，我們的人員合理配置、資源優化組合顯得尤為重要。簡要的說，要做到既尊重教師的差異，又完善幼兒園的管理，應當從以下幾個方面考慮人員的組合：

1、專業差異的互補

不同的專業（如幼教、英語、藝術等）有著不同的教育角度，不同的角度有著不同的思維方式。而思想碰撞的火化，就是工作動力的源泉——專業互補，如同森林之猛虎。

2、個性差異的融合

不同的個性品質，決定了不同的為人態度。個性的交融，便是態度的交融——個性匹配，干活不累。

3、年齡差異的搭配

年齡的差距，實際也體現了對人生體味的不同。年齡差距大些會互相提醒與互補，年齡差距小些會互相體諒與理解——年齡搭配好，效率能提高。

4、經驗差異的整合

經驗是單位成功的資本，是單位改革創新的平臺。沒有經驗的改革是空虛的，固守經驗的改革是失敗的——經驗是“寶”不固守，改革創新向前走。

可見，只有注重幼兒園每一個“小組合體”的穩定，才能保證幼兒園“大整合體”的發展。

研究教師的差異性，實際上是研究園長差異性管理的策略；承認教師的差異性存在，實際上是認同教師的差異性教育；注重幼兒差異性的教育，實際上是鑄造幼兒園個性化的品牌。因此，關注幼兒園教師的差異性研究及其策略，是需要我們在漫長的幼兒園的管理中“深度”思考的問題。

春天里的花兒都是美麗的，只是我們沒有頓足單獨的審視過她?

幼兒園“十度”管理之“力度”——幼兒園管理是對教師發展的價值限定

幼兒園的管理對教師發展起到價值限定的作用，是十分必要的。乍一聽，“幼兒園的管理是對教師發展的價值限定”，似乎是缺乏人性、缺乏人文關懷、對教師進行約束限制的管理，實而不然，恰恰相反。

一個人從生物人到自然人，再從自然人到社會人，逐漸表現出獨有的個性。這種人的個性或是階段性或是社會性都表現為“人性”。因此，我們說真正有“人性”與“人文關懷”的管理，就是對人的“個性滿足”的管理，就是對人的“階級從屬性”引導的管理，就是對人的“社會性規范”的管理，這是幫助教職工成功的管理，也是實現個人價值、單位價值與社會價值統一的管理。

大千世界，到處充滿了機遇與挑戰。信息時代，在震驚我們的同時，也給予了許多人躁動的理由。廣大幼兒教師的個人價值取向與人生價值觀，同樣在這種環境中，在不斷沖擊與刺激下，被一次次的洗禮著、動搖著??鞏固幼教事業已有的成果，促進幼教事業多元化改革，保持幼教事業的可持續性發展，“幼兒園教師發展的價值引導、價值觀確定、人才隊伍的相對穩定及整體提升”顯現出突出的、迫在眉睫的需求。因為，幼兒教師的價值觀，直接影響著這個團隊中個人與集體的職業興趣、職業能力、職業信念及職業道德，而這些因素，恰恰是維系我們教好孩子、辦好幼兒園的、干好幼教事業的 8

命脈。因此，我們認為，研究幼兒園管理對教師發展的價值限定，不是約束，不是限制，而是更好更快的幫助教師在迷茫中明確發展過程中個人與團隊的目標，正確的確定自己的人生價值觀。試想，一個擁有正確的價值觀，抱有遠大發展目標的人，他的內驅力、潛力、能力、感召力就一定會被調動起來，成功也就指日可待。一所幼兒園中的每個人都成功了，所展示的就是這個集體的成功。在成功的團隊中，相互欣賞與鼓勵、相互信任與理解，沒有嫉妒與排斥、沒有壓抑與邪氣，擁有的是一顆顆熱情奔放、積極上進的陽光之心。這樣的管理，就是實現了人性化及人文化的管理。由此看來，對教師發展價值限定的管理過程，便成為了實施人性化與人文化關懷的過程。因此，我們認為，一名園長研究幼兒園管理對教師發展的價值限定程度，就可以表明幼兒園實施科學化管理“力度”所達到的程度。這非但沒有忽視幼兒園管理中對人、財、物、時間、空間、信息的調控，而更是從幼兒園諸多繁雜的管理內容中，提升出了管理的最關鍵要素——確定“人”與“人的價值觀”。這也進一步闡明了幼兒園管理的本質就是滿足所有人的心理需求（包括幼兒、教師及家長），挖掘調動人的發展潛能，規范人的發展行為，促進個體與群體的均衡發展。既然我們把“幼兒園的管理是對教師發展的價值限定”視為衡量幼兒園管理是否有“力度”的尺標，那么我們就一起來探討以下幾個方面的話題。

一、幼兒園發展中目標及其價值觀的確定

（一）目標與價值觀的相互聯系

我們知道，盡管價值觀來源于目標，可價值觀更顯得尤為現實。因為目標一般指向的是未來，價值觀則更多針對現在。作為管理者，我們非常清楚地認識到這一點：目標是可以改變的“靶子”，價值觀則是不可動搖的“磐石”；目標只要制定即可，價值觀則是貫徹始終、融入思想的一種信念。但是，目標中的價值觀，卻起著決定成功或失敗的作用。

（二）影響教師發展中價值觀形成的諸多因素

在當今幼教市場風起云涌，展開激烈競爭的時刻，影響廣大教師價值觀確定的因素有很多：第一，獨生子女及其家庭教育的需求，包括擇園擇師，使幼教工作越來越難做，并且極大的影響了幼教工作者的職業興趣；第二，社會上許多人的價值觀的功利性及社會不正之風，很大程度上影響著幼兒教師的職業道德；第三，社會地位偏低，收入較少，動搖了幼兒教師的職業信念；第四，長期工作的倦怠及消極，使自身的發展受到了阻力，極大地降低了從業能力；第五，目標迷茫，對待生活與生命的態度比較消極。面對這樣的問題與挑戰，主動的、及時的、正確的幫助教師確定價值觀，重新調動他們的從業積極性、主動性與創造性，是辦好幼兒園并振興我們幼教事業的關鍵所在。

在長期的管理中，我們經常會遇到這樣的提問與解答：“我為什么這樣的努力工作？”“因為有動力”；“我為什么有動力呢？”“因為我有一個明確的目標”；“這個目標為什么能激發我的動力呢？”“因為它不但重要，而且是極其有價值”。可見，影響教師價值觀形成的諸多因素，是可以通過“目標—動力—價值觀”的這樣一個調整過程來解決的。

（三）引導及確定教師發展中的價值觀。

從上述影響教師個人價值觀的諸多因素中，我們可以清楚地看到，引導教師價值觀，可分為五個層面。一是先要有職業興趣：“因為我喜歡孩子，并且我需要這份工作，所以我要努力。”二是要有職業道德：“我要愛崗敬業愛孩子，公平、公正的善待眼前的每一個孩子，盡職盡責的履行幼兒教師的義務與責任。”三是有較高的職業技能：“我能把所學的理論與經驗，充分運用到教育實踐中，有培養出好孩子的能力。”四是要有堅定的職業信念：“這是我賴以生存與發展的事業或人生歸宿，我愛我的事業，所以我會努力奮斗。”五是要有明確的人生目標，善待生命、享受生活的積極態度：“在時間長河中，一個人的生命如此短暫，我何不沖著我的人生目標，盡情的享受工作與生活帶來的樂趣？”

由此可見，能讓每一名教師在發展中做到“持有高漲的職業興趣；固守堅貞的職業道德；掌握從容的職業能力；懷有堅定的職業信念；擁有積極的生命態度。”就必須確定廣大教師共同發展中相互影響、達成共識的價值觀：“只有同心協力的合作，才能達成共好，只有共好，人人才好。”因此，我們是否可以精煉的提出這樣兩個字——“共好”，作為教師發展中的共享價值觀。

在“共好”的價值觀中，包含著深刻的內涵：第一，“共好”的前提是讓每一位教師必須清醒地知道，自己從事的工作有多么的重要，多么有價值；第二，“共好”的關鍵，是讓每一位教師主動的學會自己掌握自己的命運，不依賴于他人；第三，“共好”的根本，是讓團體中每一個人，都享受到真心協助、相互喝彩，在熱情中創造激情，在激情中創造奇跡的團隊精神。

可以說“共好”的價值觀，詮釋著“合作就是凝聚力”的真諦，尤其指出了在一個團結和諧的集體中，價值觀才是真正的領導。一位帶班教師清楚地知道自己的教育工作對幼兒及家庭、對幼兒園和教育事業有多么重要；一位炊事員也深感他的伙食工作，甚至是洗干凈一個碗的價值所在；一位保潔員，深知干凈優雅的環境，給幼兒園的文化建設奠定了多么重要的基礎；一位維修工，深懂安全工作對孩子、幼兒園有多么大的重要影響??由于他們充分認識到了自己工作的重要性及價值，充分認識到了“共好”的必要性，領導在與不在都一樣，真正達到了“牽馬到水邊，自覺飲甘泉”的效果。

二、幫助廣大教職工確定價值觀的策略

（一）尋找開始

不管幼兒園規模大與小，教職工人數多與少，園長的管理，首先要讓你的職工迅速的樹立起職業自信心，并深入的認識到自己的工作如何在大千世界中有一席之地，找出近期的發展目標，這便是對教師發展價值限定的良好開始——其實，價值觀就是園長給予教師的一種強大的精神力量，一旦有了這種力量，職工的個人目標也就隨之定格。

（二）選擇途徑

1、迂回。無論是個人目標還是團隊目標，都存在協商與折中的可能。在實現目標的過程中，我們始終允許教師在尊重團隊目標的前提下，調整個人目標。目標的實現過程，可以是曲線的，也可以是迂回的。

2、直線。就價值觀而言，它是直線的，而且必須保證是直線的。管理者還必須保證每一個人都在走直線。否則，價值觀的相悖，就是團隊的分裂與衰亡。對那些不認同團隊價值觀的人，最好的辦法就是不要讓他再留一分鐘。團隊價值觀，沒有任何折中的可能。

（三）講求策略

對教師發展中的價值限定，實際上是對團隊價值觀的一種導向。在這一過程中，講求策略，尤為重要。

1、對待團隊的策略。

一是建立一支“三高”、“三型”隊伍，即“覺悟高、能力高、效率高”，“研究型、管理型、經營型”的隊伍；二是注重管理中影響教師價值觀確定的三類關系：即園內關系（領導之間、領導與部下之間、同事之間、師幼之間、家園之間），家庭關系（夫妻之間、婆媳之間、岳婿之間、妯娌之間、姊妹之間、親子之間），社會關系（同行之間、朋友之間、同學之間、戰友之間、鄰里之間、社區之間）；三是發揮專家顧問團的提升作用：提升教師價值觀的理論依據，提升教師的專業化素質，提升幼兒園的保教質量。

2、對待教師個人的策略。

幫助教師確定價值觀，讓價值觀影響及引導教師的發展，是有一個較長過程的。但作為管理者，通過給予職工一種暗示、一種信念、一種鼓舞，或許會縮短確定價值觀的過程。

（1）給予信任。引導教師的角色定位，讓他們有充足的自主空間，將個人的責任、權利、目標、地位和應盡的義務，融入到自覺的工作中，并彈性的安排自己的工作進程。要信任他們能夠做好。

（2）給予影響。以人為本、科學規范的單位文化，是增強單位親和力的重要條件。領導的以身示范，合理有效的規章制度，靈活可行的管理機制，都會帶給廣大教師極大的影響。

（3）給予引導。要讓教師懂得“能力是知識與經驗的結合，無知便是無能；有知識沒經驗那是幼稚，有經驗沒知識那是低能”，引導他們成為德才兼備的有用人才。

（4）給予尊重。教師群體素質的參差不齊是顯而易見的：老教師與新教師，能力強的與能力弱的，專業水平高與專業水平低的，骨干人才與一般教師，帶班教師與后勤人員等等不同的差距，再加上文化底蘊、個性修養等因素也都有差別。而我們的管理，就是因人而宜的，要讓每一個人都受到尊重，讓每一個人都能感覺到自己是幼兒園不可缺少的一分子，讓他們擁有知情權、決策權與監督權。

（5）給予平衡。“愛崗敬業，無私奉獻”是我們倡導的幼教精神，可我們的教師不是生活在真空里，市場經濟體制下的“人才”是要有“回報”的。因此，在管理中除了創造機會與平臺讓他們成功、將工作時間與工作量合理分配之外，還要考慮“付出與回報”相平衡的福利待遇。

（6）給予方法。常言道“授人以魚，不如授人以漁”，好教師也是教出來、帶出來的。作為管理者，我們時時要做到“傳業授法”，就像告訴老師“有時微笑與憤怒的力量是相同的”這樣一種道理一樣，要手把手的教。

（7）給予鼓勵。多一些真誠的鼓勵，少一些表面的贊美。我們給予教師的一個決定、一個眼神、一種語氣、一個動作，都要盡力能起到“雪中送炭”的作用，少做那些“錦上添花”的事情。因為更上一層樓的機會，應當是教師的權力。

（8）給予文化。群雁同飛，規則嚴謹，沒有一只掉隊，并且總是在不停的叫喊。這喊聲不是恐懼，更不是要挾，而是在不停的相互鼓舞與勉勵，這種文化恐怕是我們人類難以理解的，但卻給予我們深深的思考：單位文化是文字、是環境、是溫度、是采光，更是人們的一種相互鼓舞的激情狀態。“激情＝目標×喝彩×待遇”，那就讓我“一切偉大的行動和一切偉大的思想都擁有一個微不足道的開始”，沒有行動，觀念與思想永遠不能成熟而化為真理。幼兒園管理對教師發展的價值限定，要想起到“力度”的作用，我們必須從小處開始。從真實的行動開始，給予教師發展目標的引導，幫助他們確定正確的人生價值觀。

“滄海橫流，方顯英雄本色”。相信我們的教師都是幼教事業發展中的有用人才！

幼兒園“十度”管理之“幅度”——幼兒園管理形態的靈活把握

談到幼兒園管理形態的靈活把握，我們首先來了解一下目前幼教管理市場呈現出的這樣幾個特點走勢：第一，“去中心”。即幼兒教育從政府投資、政府專管，變為政府不再是幼兒教育的唯一權力中心或是權力中心，而逐步過渡為政府、社會及幼兒園互相依賴與共建發展的關系；二，“法人制”。由于幼兒園自身的管理、經營與發展有著獨特的內涵，各位園長們在承擔著重大責任與義務的同時，也需要一種集中的權力。這種權力，不但是人權、財權，更有把握幼兒園命脈的發展權、決策權。因而，幼兒園成為法人單位，園長們成為法人代表，是市場經濟體制下幼兒園生存與發展的新要求；三，“不單一”。即幼兒園的教育經費來源將不再是單一的（當然，這里不是指亂收費）。進入市場經濟體制的幼兒園管理與運作是靈活的，幼兒園經費的來源，除收取正確的幼兒托管費以外，社會合作、項目開發、資源盤活等都會給幼兒園帶來“財源”。

我們在分析“去中心”、“法人制”、“不單一”這些很快就會出現的幼兒教育特點時，不得不

關注這樣一個焦點的問題：幼兒園管理形態的靈活把握，直接制約著我們能否駕馭這一時刻的到來。

談到幼兒園管理形態靈活把握的幅度，我們自然會想到“鐘擺”與“蕩秋千”這樣兩個形象的比喻。兩個都是擺動，但各有不同：一個是永恒不變的左右擺動；一個是循序漸進、由易到難、由低到高的前后擺動，繼而還要從高到低、由難而易的穩定??我們認為，無論是哪一種擺動，皆無好壞、高低之說，只不過兩個“擺動”所處的環境和作用不同而已。

那么，我們的管理形態就如同“鐘擺”和“蕩秋千”，說穩定時就穩定，說起伏時就起伏，那就要因在什么情況下、什么過程中、采取什么樣的管理而定了。這種管理形態靈活性的“幅度”把握，事關重要。“管理力度太強了”，園長會遭到職工的埋怨甚至唾棄；“管理力度不夠了”，職工會感到園長管理的不到位，欠魄力。因而，我們有必要共同探討幼兒園管理形態的靈活運用。

一、幼兒園管理形態的多樣化

現代幼兒園的管理，不再單純是對人、財、物、時間、空間及信息的把握與調控，也不單純是常規性的對計劃、內容、組織、評價的管理總和，而是一種不斷思考與創新、不斷反思與開拓的過程。

我們常說，“管理者不在今天創新進取，那就一定會在明天落伍!”這話似乎有點危言聳聽，但實際上道出了管理者必須與時俱進，甚至必須有前瞻性眼光的必要性。

（一）管理形態的分類與實踐

1、根據管理形式可分為顯性管理與隱性管理。

在幼兒園這個“麻雀雖小、五臟俱全”的環境中，顯性與隱性工作密切交融。比如環境應當列入顯性管理之內，但環境文化、色彩、溫度、采光、感受等等，長期對人們個性品質的影響卻是隱性的；思想工作、教師的態度與熱情應當列入隱性管理當中，但又必須通過顯性的刺激與鼓勵才能達到理想的效果。因此，我們很難經緯分明的做出顯性與隱性的絕對定論。但是，這不影響我們對幼兒園顯性與隱性管理的大概劃分，以幫助我們自己來掌握“管理天秤”的平衡。

第一，對“人”的顯性與隱性管理。如果我們把對“人——教師”的管理分為顯性與隱性之說，是不是可以這樣來看：對教師的工作環境、工資待遇、專業技能性培訓可定為顯性管理，而對教師價值觀引導、思想覺悟的錘煉以及由于對事業有興趣、有信念而表現出一種積極狀態的培養，則是隱性管理的范疇。

第二，對“財”的顯性與隱性管理。作為幼兒園的管理者，大概都有這樣的一個“僻好”——“算賬”。因為不算賬不行啊，有限的經費需要發揮無限的作用，才能保持幼兒園的長久生存與發展。我們不妨把每個月、每個季度或者每個學期收取的托管費作為一種結果來評價，但是這個結果的好壞 是直接受管理過程影響的。收取托管費的結果是顯性的，而導致這個顯性結果的過程則是極為隱性的，是無從預料、無法把握的。一言以蔽之，管理者不能只把眼睛盯在“錢”上，而應把眼光放在“前”上。我們要通過辦園理念與特色、服務與承諾、自律與誠信等引領我們幼兒園向“前”走，引領我們的幼兒教育事業向“前”發展。所謂“前”，就是幼兒園不斷的向前發展；幼兒園不斷的發展依靠的是每一個孩子的不斷發展；每一個孩子不斷發展的保證，就是不斷提高教師素質及駕馭能力、不斷的改善管理結構，從而使得家長自覺自愿的把寶貝送到我們手里。當“門庭若市、絡繹不絕”時，我們的“前”就真的變成“錢”了。

第三，對“物”的顯性與隱性管理。我們通常說的“物”，本身就是顯性的，它的作用與功能也是顯性的：如小椅子是讓孩子做的，小桌子是幼兒學習與吃飯用的，玩具架是用于盛放玩具或劃分區域的??但是，如何最好的發揮作用，進行科學的使用與擺放、有目的的經常調換、用心的進行搭配，都會引發幼兒學習與玩的興趣，甚至提高了幼兒入園的興趣。這大概就是“物”的隱性作用了。

第四，對“時間”與“空間”的顯性與隱性管理。現代管理中，對“時間”的把握和“空間”的 12

利用，成為衡量“現代管理者”水平的很重要的標準。這就是我們通常說的“管理效率”和“管理效力”之說。“管理效率”是指在單位時間與有限空間內所達到的顯性的管理質量與速度，而“管理效力”，則是利用單位時間與有限空間將顯性管理的效果及時進行合理的、階段性的社會互動，這樣所產生的園外社會影響力、感召力及向心力，就是隱性管理的效果。

第五，對“信息資源”的顯性與隱性管理。及時的捕捉信息、篩選信息、利用信息固然是對信息資源的顯性管理，而對信息來源的廣度、信息來源的及時性、信息來源的價值與可靠性，以及那些潛在信息的管理，則屬于隱性管理的范疇。因為，它不但包含著管理者自身思想解放的程度、把握信息的敏感度，也包含教職工對單位的歸屬感與責任心的高度，甚至包含社會信息對幼兒園的傾向性。

2、根據管理性質可分為緊密型管理與松散型管理。

在幼兒園繁雜的管理中，當園長的就是一名消防員，也像一塊“狗皮膏藥”，哪里著火哪里救，哪里疼痛哪里貼。可細細想來，如果我們把管理三要素中的“主體、客體、手段”等劃分為緊密型與松散型，會不會有所改變呢？比如，我們把管理主體（園長或教師）與管理客體（教師或幼兒及財物、時間、空間、信息等）的對應關系視為緊密型，對采取各種手段與哪種途徑視為松散型。這樣，既使管理者明確目標而不偏離，又能充分調動管理執行層的主觀能動性。當然，這里我們也不排除與職工保持工作上緊密型與生活上松散型的管理，以避免因生活接觸過多，而導致管理受情感支配的影響。

3、根據管理模式可分為民主型、約束型、差異型管理。

從確定管理目標到管理效果，中間有一段漫長復雜的管理過程。在這個過程中，實施民主型管理，集思廣益、任人唯賢，把決策與管理進行分離，把調整與執行進行分離，充分調動每個人的積極性，以求達到和諧的管理效果。

在這個過程中，實施約束型管理，實際追求的是不被他人所制約的管理。試想，一個幼兒園利用合理的規章制度、扎實到位的服務承諾、新穎有效的教育措施來約束我們的管理行為與教育行為，打造精品、創造品牌，其結果是最終達到幼兒園在市場中擁有更多自由發展的機會與平臺。

在這個過程中，實施差異型管理，實際是實行統一和諧的管理，是使所有管理的客體都歸攏到管理目標上來的管理，因人而管、因事而宜、因時而策，不用一把尺子丈量所有的人、不用一種思路辦不同的事、不用同樣的策略經營不同時期的幼兒園，而最終達到的都是統一的發展目標。這才是我們追求差異型管理的真正目的。

這里我們還需要溝通的是，約束型管理要與獨裁專制型管理、差異型管理要與任意放縱型管理嚴格區別開來。

（二）幼兒園管理形態運用的管理效益。

在實施靈活多樣的管理形態中，我們追求的是管理效益：即教育效益、社會效益、經濟效益與辦園效益。而衡量一個管理者是否能獲得了管理形態靈活性的成功經驗，是否參考如下幾種測試法：

1、社會測試法：即所有幼兒是否是對來園都有興趣；所有的家長是否都對把孩子送到我們的幼兒園而無怨無悔；是否成為所有園外待入園幼兒家長教育孩子的首選；是否是同行真正信任的園所之一??

2、單位測試法。幼兒園的教職工是否主動自愿的留在這里，還是沒有別的辦法只能暫時留在這里（即人在這里，心在異處）；是否是對幼兒園環境、氛圍、待遇等十分滿意；領導班子之間是否是襟懷坦誠、肝膽相照，對彼此的優缺點是否互相包容、互相提醒；全體員工為在這樣的幼兒園工作而感到自豪還是自卑？

3、成本測試法。這里所指的“成本”，是指降低成本或增加成本兩種含義。通常在企業中，預算成本主要是以降低投入成本、提高收益率為標準，在幼兒園，有時也需要節約開支、降低教育投入成 13

本，但要看是什么樣的需求。假如為了降低成本而減少員工工資、減少必要的教育投入，恰恰會適得其反：教職工付出著和過去同樣的代價，卻待遇少了、積極性沒了、教育質量差了、孩子發展受影響了、家長不滿意了，幼兒園也該關門了。而增加教育成本，也要看增加的是什么，給教職工增加工資能調動發展潛力，給班級配置現代化儀器設備，會方便教學、提高質量，這些成本的增加都值得。但是如果是盲目投入一些不適合本地、本園實際的項目資金，實為可惜與浪費：玩也玩不過來同樣作用的各類大中型玩具。各種本園根本駕馭不了的課題，花里胡哨、不切實際的培訓投入等等。

4、盤活測試法。談到“盤活”，我們即可想到盤活資源，盤活幼兒園。我們很難闡述應當怎樣盤活幼兒園的資源，這大概是只可意會不可言傳的事情吧。有這樣一個事例給予我們了一點啟發。一位很精明的經理人，想通過給世界××銀行總裁的女兒和世界名牌××企業副總經理雙方介紹對象，以增進他與總裁及副總經理的感情與交情，為將來成功的開展工作做好鋪墊。于是，他對總裁說：“我給您的女兒介紹個對象，他是世界××名牌企業的副總經理。”他對副總經理說：“我給您介紹個女朋友，她是世界××銀行總裁的女兒！”結果雙方由于受經理人的描述與真實的渲染，兩人很快達成了默契。經理人也因做了一件漂亮的事而坦途順利，直線發展。其實，這位經理人真正成功的關鍵是他盤活了在真實情況下的信息資源。所以，我們說盤活幼兒園，不是以假亂真，也不是沽名釣譽，而是充分的利用現有的資源，去達到更好的目標與效果的一種運作過程。

二、正確運用幼兒園的管理形態

在我們分清幼兒園管理形態多樣化的同時，更應關注的是，怎樣才能正確的運用與及時的把握這些管理形態，以達到浮手為云、翻手為雨的效果呢？當然還需要這樣一種能力，即“站在盒子外面思考”。這是一個十分經典的圖式：

其要求，是用四條線將九個布局為正方形的點連接起來。按照傳統的思維方式，九個在正方形布局的點連接起來一定是一個正方形或是其它封閉的圖形。但他的答案是這樣的。（插圖2）這表明：

第一，普普通通的人組成一個集體時，它會創造出非同尋常的價值；第二，超越常規之后，必然迎來一個驚喜；第三，只要有創新，就一定會有意外的收獲。

這個圖例，告訴我們的不是怎樣運用幼兒園管理形態的方法，而是引導我們運用管理形態的一種思維方式：形態的分類似乎是固定的，但形態的運用“幅度”卻是靈活的

因而，無論選用哪一種管理形態，只要是適合的，就會是最好的。有句話說得好：“不換腦子就

換位子！”這不得不引起我們深深的思考。

幼兒園“十度”管理之“坡度”——園長多角色的合理互換是幼兒園發展的動力源泉

一名好園長，就是一所好幼兒園；一群好的園長，就會成就一項好的事業。

長期以來，我們對于一位“好園長”的評價標準，似乎早已規范定格：德才兼備、又紅又專，既是一位開拓進取的領導決策者，又是一名扎實務實的管理執行者。可在今天，在市場大潮強烈沖擊中變幻莫測的今天，僅僅是一位“好園長”還遠遠不能滿足現代幼兒園發展的需要。更多的時候，則是對“多角色”園長的把握，這些園長的潛在角色，已是不勝枚舉。但它們都按照一定的“滑動”規律在左右與支撐著園長的管理水平，從“銳角——直角——鈍角——平角”的變化，整個活動過程形成了不同的管理“坡度”，而在每個坡度上的園長，由于角色不同、思維方式不同、工作方法不同，產生的作用與效果也就大不相同。

可見，園長多角色的合理互換，的確是幼兒園持續發展的動力源泉。

一、論園長角色

1、何為“好園長”

我們知道，過去肯定一位園長能力的根基一般歸功于與生俱來的天賦和人格。然而，按照這樣的觀點來看，有些園長天生就有魅力，有些園長天生就不具備魅力，而那些沒有魅力的園長也永遠無法獲得魅力。這時的魅力給予這個“好園長”的光環是：具有展示現在、預言未來及擁有天賜靈感的能力。

今天，隨著社會科學研究對幼兒教育影響的越來越大，我們看“好園長”的標準，更大程度上是看園長影響和鼓舞他人的個人能力，或者說園長對個性管理、給予人格需求以滿足的能力水平。事實上，園長的魅力并不是個人展示的結果，而是那些心甘情愿的追隨者們給園長的特殊知覺——一種確實不能脫離追隨者的特質。因為在追隨者認為，園長一貫的所作所為，始終對他們的觀念、思維、價值取向、行為動機以及他們所處的情景狀態有著密切的指導意義，因此追隨者們毫不含糊的聽從園長的指揮與調遣。如果追隨者們認為領導的戰略遠見闡述配不上他們自己的遠大抱負，他們就大可不能將園長視為一個有魅力的領導者。這恐怕是我們今天要探討的以下問題的基礎，也是我們討論何為“好園長”和多角色園長互換的根本原因。說實話，我們的園長或許不在乎自己的身后有幾個追隨者、幾個崇拜者，但我們應當在乎的是園長一呼百應、即令暢通的正當權利維護與管理推進。因為只有這樣，才能真正保護那些愿意為幼教事業奉獻畢生的人，也只有在這樣的狀態下，我們園長的多角色才能互換得有價值。否則，園長角色單一永遠給予員工的是一張臉、一種感受，卻永遠也不能保護那些積極工作、有事業心的員工，更擁有不了事業上的同行者。

2、園長角色在變化中

園長，是這個嶄新時代的教育管理者，也是新時代的弄潮兒。與時代共舞、與時代共沉浮，這是不以我們的意志為轉移的現實。“關上自己的門，管好自己的人，辦好自己的事”的管理做法，也一點點、一步步地被更新著，因為幼兒園自計劃經濟下的“教育福利”機構轉向市場經濟下的“教育服務”機構，教育功能未曾變化，但教育職能卻有了質的不同。“教育福利”與“教育服務”對園長的角色要求也是截然不同的：在“教育福利”機構中，園長成為一個好的管理者、引導著、參與者即可，而在“教育服務”機構中，園長角色除上述之外，還應是一位統攬服務市場的經營者、處理社會關系的協調者、不斷拓寬辦園渠道的研究者、不斷促進教師發展的培養者以及把握市場信息的篩選者等等。很多園長苦悶的說：“現在我們這些做園長的，真是太不容易了！”這就是因為時代變了、環境變了、15

要求變了，我們的角色也就隨之變了。

3、再論園長角色

在我們討論了“好園長”與“園長角色在變化中”這樣一些問題之后，我們不難看出：園長既像一位時髦的女性在游覽時裝商店，選擇嘗試一種又一種的新思想、新款式、新感覺；又像一個老道的倉庫保管員，試圖翻箱倒柜，挖出“倉底”，尋求創造出對個人與團體所處環境下最新的時代替代方案。其實，我們在長時間的管理中，回顧總結了這樣一種角色，還是比較貼切現代園長的真實身份的——反思性實踐者。

反思性實踐者，可說是對上述園長角色的綜合概括。它既強調了園長角色的思想性，又強調了園長管理的策略性；它既單一的確立了園長親臨一線教育實踐的身份，又綜合概括了反思過程中多角色管理實踐者的需求。

二、園長角色互換綜述

1、園長角色的類別定位

相信每一位園長，都毋庸置疑的想成為一名“好園長”，或許下面的三種園長類型定位與分析會給予大家一點啟發。

第一，傳承型的園長。實踐中強調等級制度、按規則辦事、制定各類管理議定書，傳承著優秀的傳統管理文化，并且依靠官本體制的聯動，強迫職工以下屬身份做出反應，從而建立下級無條件服從上級的管理關系。這樣的園長管理是有效的，但有可能出現以下幾種狀態：

（1）在這個等級體制系統中，職工永遠是服從管理的下屬，沒有發言權與參與權；

（2）在這種嚴格的管理規則下，園長是值得職工信任的，但園長卻無法充分信任職工；

（3）在這種不平等的管理階梯下，職工與園長的目標、利益是不相同的，因而園長必須時時有戒備之心，干得很累；

（4）在這里的等級等于專長，否則就沒有權威性。因此，園長應時時事事比員工懂得多、來得快，永遠不可能真正體驗到管理中相互欣賞的樂趣；

（5）廣大職工的發展，時常以外在績效作為評價的重要尺碼。

很顯然，這樣的園長管理，確實有它實際的控制作用與規范作用，但在這種環境下長期工作的老師，就會變成一名真正的“技師”——按規定辦事，按條文行動，表現范圍變得狹窄了，創造性也就受到禁錮了。

第二，人力資源型的園長。實踐中尤其強調領導的個人風格，強調建構支持性和諧氛圍和提高人際關系處理技能，并依靠廣大員工心理上的聯動，最終達到職工的自我價值實現的愿望，從而激發創造激情。我們認為，在這樣的園長管理中，或許會呈現出以下情形：

（1）職工與園長的目標、利益雖然不同，但彼此雙方都跟對方進行著物物互換，互相給予著彼此想要的東西，從而得到一種寬慰；

（2）職工在擁有強烈的自我需要下，如果這些需要得到了滿足，則作為回報方式，他們會竭盡全力地按要求完成工作任務；

（3）在愉快的人際氛圍中，良好的同事關系使職工更容易協同工作，也更愿意與園長合作；

（4）為了獲得廣大職工的合作意識與責任感，園長在識別與處理職工的需要方面，必須是一位行家里手。

但是，我們也清醒地看到，在這種物物相換的情形下，容易產生付出與報酬的斤斤計較，如果長期不做重新協商，職工的熱情也難以維持。

第三，團結型的園長。實踐中特別強調思想意識、價值觀與信念的構成，并依靠著道德的聯動，16

使廣大的教職工成為忠實的追隨者與共創事業的同行者，從而達到形成不可抗拒的力量鼓舞職工奮發圖強的管理效果。

在這樣的管理中，園長的權威來源大多依靠道德價值觀作為支撐。在“共好”的價值觀統一下，他們相互負有責任與義務，他們將個人價值觀與團隊價值觀相融合，將思想與理想相融合，從而形成團隊的道德權威，這種道德權威轉化在園長的管理中，便形成了幼兒園的一個道德共同體，并不時的影響著團體中的每個人。我們需要關注的是，這樣的管理下，將廣大職工個人價值觀統一到團體價值觀中來，必是一個艱苦與漫長的過程。

實際上，我們很難用一種尺度來衡量或確定在這個時間段、在這樣的環境中，園長應當是什么樣的角色、采取什么樣的管理模式。就是以上所述的三種類型的園長，也不能偏頗的理解為哪一種好、哪一種不好。而應強調，在什么樣的情形下，什么樣的角色更合適、更能獲得好的效果。因為每一種類型的園長，都有“長”“短”之說，是不可孤立存在的。

2、園長多角色的互換

我們論述以上三種管理類型的園長，目的就是提醒我們園長自己：無論什么樣的管理過程、什么樣的管理類型，園長的多角色都融入其中，關鍵就是我們應怎樣掌握這些角色轉換的“度”。與其說以“銳角、直角、鈍角、平角”來形象掌握管理的坡度，倒不如說是對直接角色、求穩角色、中庸角色及游說角色的界定。

在直接角色中，他們的作用就像45o左右的銳角，尖銳犀利，毫無折中之說：作為決策者，園長掌握著幼兒園生存與發展的生殺大權，不可含糊；作為參與者，園長決定著每次行動結果的失敗與成功、沉淪與漂浮；作為研究者，園長又決定著辦園層次的不斷深入與研究價值的真實再現。

在求穩角色中，他們的作用就像90o的穩定直角，給予信任、給予希望：作為經營者，園長要了解市場、把握市場、開拓市場，在穩定中求發展；作為服務者，園長要率領廣大員工為孩子及家長們提供可靠誠信的教育服務，以求得在市場中穩操勝券的結果；作為培養者，園長要不斷創造廣大職工各自發展的平臺，不斷促進他們的專業化成長，以確保教師隊伍的穩定與壯大，確保每一個在園幼兒身心的和諧發展。

在中庸角色中，他們的作用就像135o左右的鈍角，成熟與寬容。在經歷了尖銳復雜的環境后，在相對穩定發展之時，來一次不折不扣的“中庸之道”，也未必不是一個好的選擇：作為篩選者，去偽存真、去石存金，在折合中保留著發展的真實力量；作為協調者，縱貫左左右右、上上下下的復雜與親密關系，以獲得“求大同、存小異”的管理結果。

在游說角色中，他們圓滑的程度，就像180o的平角，很容易讓人們接納，但在看似圓滑中卻蘊含著深刻的棱角：作為演說家，園長要以超人的智慧與口才，詮釋園長角色的真諦、折射出管理中的天機；作為心理咨詢師，園長要遵循做人的原則，保持高尚的人格魅力，從而換取職工愿意敞開心扉跟園長交流，也只有這樣才能使園長聽到更多想聽到的聲音，同時擁有更多的知心朋友。

在以上各類角色的簡要論述中，沒有輕重之分、前后之說，是對園長現實發展需求中多角色的綜合闡述。我們清楚地知道，在實踐操作中，這些角色并不是有規律性、按照園長的意愿來承擔的，而更多的是每次對某一角色的需求來得都如此的“緊迫”與“突然”，甚至讓園長們措手不及。或許，這就是“多角色”園長特有的挑戰性魅力吧。

3．現代園長的幾點管理睿智

園長角色的合理互換，需要有心和用心，更需要智慧與技巧。但無論互換的成功與否，管理的睿智是搭起通往成功的橋梁。

第一，敢于放權，必要時管理得越少越好；

第二，開設“點子公司”，讓所有的職工都成為“公司”的主人；

第三，忽略容易把事情弄糟的細節，把復雜的事情簡單化；

第四，把溝通放在業余時間。對于一個園長來講，其實沒有業余時間，只有適合的方法；

第五，不要把“民意測驗”看得太重，它會約束你的手腳；

第六，不要害怕“棘手”的問題，因為今天面對辛苦，明天就會感受快樂；

第七，不要讓管理成為負擔，而要成為一種人生的樂趣；

第八，積極鼓勵大家都來感受做園長。他人成功，自己也成功。

園長的角色互換重要，知道在什么時間、扮演什么角色也重要，生活中、事業上，成功把握與扮演好每一個“坡度”上的角色更重要。試看，我們的園長們正在與時俱進中改變著自己，在改革探索中完善著自己，在艱苦的實踐中礪練著自己??“不經一番寒徹骨，怎得梅花撲鼻香”。這其中的滋味，大概只有努力之后的園長們，才能真正體味得到，感受得深??

幼兒園十度管理之“緯度” ——對幼兒園多元化經營的探索

無可爭議的說，我們進入了一個知識經濟初見端倪、市場經濟基本形成的時代。在這個時代中，“繁榮”與“蕭條”交替、“挑戰”與“機遇”并存，也是司空見慣的現實。我們所有的幼兒園也毫不例外的被卷入了這樣一場波瀾壯闊的社會改革大潮中。

同時，幼兒園教育也成為“學前教育——初等教育——中等教育——高等教育——成人教育”這條教育“經線”中的一位重要成員。而幼兒園的經營與管理，顯然成為這條圍繞孩子身心和諧發展“經線”中“緯線”的問題。在幼兒園管理與經營“緯線”上，可以說千頭萬緒：人、財、物、時間、空間、信息等等。今天我們成功選擇了幼兒園多元化經營這樣一個“緯度”的問題，進行初步的探索。

一、首提相關問題

（一）為什么思考“幼兒園多元化經營”的問題

應當說，從計劃經濟轉向市場經濟幼兒園的初期，曾出現過這樣幾個特點：第一是“內訌”，幼兒園內部管理難以達成共識，小學學前班與幼兒園大班搶生源；第二是“排斥”，由于幼教市場的競爭性，行業間相互擠兌、園所間評頭論足，公辦園排斥民辦園、民辦園談論公辦園，對本應吸納的經驗無意的排斥；第三是“抵觸”，由于市場經濟的精細化特征，相關行業部門的檢查、督導飄然而至，而為了減少幼兒園不必要的投入與成本，幼兒園必然對行政干預有抵觸的情緒；第四是“恐慌”，隨著越來越少的政府投入和越來越多的自主經營，經費不足、發展經費短缺造成幼兒園恐慌：人心浮動、隊伍不穩。是啊，“巧媳婦難為無米之炊”，再好的園長、再好的幼兒園，長期經費短缺也難以良性發展。

以上四個問題的實質是什么呢？一個字——“錢”的問題、經營效益的問題。其實，就以上問題而論，我們始終將“經營”的目光放在了“圈內”，而似乎忽略了“圈外”：那些利用幼兒園有限資源合理調配后的多元化經營。因此，多元化發展，應該是幼兒園發展的新型方式，多元化經營，也是幼兒園開拓思路，避免風險、資源共享，產生1+1>2效果的有效途徑。

（二）幼兒園多元化經營的含義

1、戰略性含義：

幼兒園的多元化經營，是指圍繞“幼兒的發展、教師的成長、園所的質量”，制定幾個相關或不相關領域的業務性經營戰略的“集合”，即，利用幼兒園現有資源開展和經營除園所之外的多項業務性聯體。

2、籌略性含義：

幼兒園的多元化經營，也是一種思路和策略。因為幼兒教育的本質屬性是“教育”而不是“基地”，即便是盤活教育資源去進行多元化運作，也是以提高教育服務和質量最終目的，切不能“本末倒置”，“喧賓奪主”。

（三）認識和把握幼兒園的多元化經營問題

1、單一化和多元化的權重

嚴格的說，幼兒教育就應當是比較單一的專業：圍繞幼兒身心的和諧發展、教師的專業化成長、園長的綜合素質提高、園所的整體水平推進開展一系列單一性的業務性活動，一次獲得信譽、招攬生源，達到良好的辦園效果。然而，我們忽略了在進行單一化經營的同時，許多可以利用的資源，卻白白浪費了。這就是多元化經營所要捕捉的線索。

2、專業化與多元化的并存

在落實新綱要、完善園本課程與強調課程園本化的今天，幼兒園專業化的課題研究是增加幼兒園競爭力的焦點。關注自身的優勢，保持可持續性發展的，是專業化經營的核心。而多元化的“經營”，恰恰是建立在這樣一種基礎之上的運作結果。因此，多元化離不開專業化，專業化則借助多元化打開通向外界發展的渠道，兩者并存、相互作用。專業化經營更多的是放在戰略設置上，而多元化經營則側重幼兒園資源調配上。

3、多樣化與多元化的區別

一般來說，我們把幼兒園的對內經營、對外經營、綜合經營等等稱為多樣化經營；對園所民族的、科學的、民主的、開放的文化稱為多樣性文化；對圍繞“秩序、公平與效率”而制定的法制性、平衡性、人本性、財務性、發展性等制度，稱為多樣化制度。而這里的多元化，包括兩個層次的含義：第一，主要是指“教、研、育、培”的多元化經營結構，將幼兒園單純的教育場所探索為教育基地、研究中心、培訓機構及相關產品開發中心于一體的多元化“集合體”。第二，在不參考基地三要素的情況下，利用現有的教育場所與條件，進行多元化的經營。

（四）不要“談虎色變”，把幼兒園與世隔絕。

幼兒教育是“教育”這無可厚非，可幼兒園的社會化與市場化的顯性特征，卻不得不讓我們換位思考、多角度思考、全方位思考。幼兒園是談教育、不談經營，只談服務、不談效益，這是標準的“掩耳盜鈴”！千萬不要“談虎色變”，一提“經營”便感到大逆不道。其實“經營”二字，早已成為時尚的善意的公益詞匯，經營行業、經營單位，也包括經營個人，根本問題在于我們不是在看“經營”表面的詞意，而在于探索“經營”的深刻內涵：有了經營思路，便有了幼兒園發展的出路，那便是敞開大門，與外界聯系。

二、幼兒園的多元化經營探索

（一）幼兒園多元化經營的根本目的

簡單地說，幼兒園多元化經營的根本目的包括五個方面。

第一，促進觀念的更新，應對挑戰市場；第二，資源整合利用，提高綜合實力；第三，緩解經費緊張的局面；第四，打造完整的品牌；第五，一切目的都必須歸結于“促進兒童發展”為最終目的。

（二）幼兒園多元化經營分類

第一，多元化結構經營。除舉辦幼兒園以外，挖掘現有資源或拓展空間、尋求合作，創辦“XX研究中心”、“XX培訓基地”、“XX產業實體”（教材、影像制品等）；

第二，多元化層面經營。利用現有資源，創辦園中園的“親子園”、幼兒與家長及教師共享的“流動圖書館”、畢業幼兒園外藝術團、社區周末小樂園以及園內信息網站等；

第三，多元化體制經營。有條件的幼兒園，可試探性的走“兼并整合”之路。也可采取拉手合作股份制的方式，好的幼兒園最好主動尋找合作伙伴，條件差點的幼兒園也不要回避與“靦腆”，因為站在巨人的肩膀上，你會看得更高、更遠！

（三）幼兒園多元化經營應注意的問題

幼兒園多元化經營既是思路也是戰略，因而不可操之過急，需深思熟慮。

第一，管采取哪一類的多元化經營，最終目標“促進幼兒身心和諧發展”不可動搖；

第二，合理安置，避免造成人、財、物的資源分散；

第三，管理難度適當增加，則責、權、利必須相一致；

第四，力能回避“無關多元化”。因為經驗證明，發展相關性的多元化，相關因素越多、相關程度越高，其結果會越好，否則便會掉入“無關”的陷阱。正如一個幼兒園連鎖飯店與賓館是否欠缺全面考慮是一種道理；

第五，分析園所自身是否具備了多元化發展的條件與能力，切不可輕舉妄動。

（四）幼兒園多元化經營中的相關策略與思考

經營一所幼兒園，甚至比經營一個企業都難。因而，我們有必要講求這方方面面的經營策略，以做到“以不變應萬變”。

（1）幼兒園的辦園理念是什么？想辦法讓每一位員工掌握幼兒園的理念，因為這是發展的靈魂；

（2）把研究的眼光放在幼兒園的孩子及其家長身上，而不放在競爭對手那里；

（3）幼兒園管理無小事，凡事從細節抓起；

（4）幼兒園安全工作無小事，千萬不要忘記這張“臉”；

（5）幼兒園教師之間的競爭性會給幼兒園帶來活力；

（6）了解和關注今天的社會及家長：他們在關注什么？

（7）幼兒園招生不是高考，因此沒有“大年小年”之說，關注入園年，就是關注園內的經營；

（8）不要讓1%的疏忽經營毀掉99%的把握，鑄造團隊的“精細化”意識；

（9）做好幼兒園每一次有價值、有必要的廣告；

（10）關注眼前的孩子，更要關注潛在的生源；

（11）沒有形成核心競爭力并不可怕，可怕的是沒有發現自己的危機；

（12）學會放棄和選擇，做長壽性幼兒園；

（13）民辦幼兒園，尤其是私立幼兒園一定要避開家族式經營。

（五）不是所有的多元化經營都可以成功的

第一，關注發展中的細節。幼兒園的多元化經營探索，是擺在我們面前的新的課題，而這個新問題的策劃、決策、運作與成敗，關鍵的是要作詳細的市場調查，以做到有的放矢，正所謂“成功的戰略——從市場的細節中來，到需求的細節中去”。“麥當勞”在我們中國開哪里火到哪里，全中國餐飲業又羨慕、又嫉妒。可是我們有誰知道它前期的艱苦、細致、準確的市場調研工作呢——麥當勞曾做過五年的準備才進入中國，它對中國的消費水平、消費方式進行了細致的全方位的調查，并提前四年在中國的東北和北京市郊試種了土豆，還根據中國人平均身高與體形設計了最佳柜臺、桌椅的尺寸，開首家分店時，在北京選了五個地點反復論證，繼而從香港空運成品到北京試驗??這一個個的細節，恐怕是麥當勞一炮打響的主要原因，也是決策成功的前提。

因而，我們的幼兒園在拓展一個新的發展空間時，一定要對其存在的價值性作詳細的市場調查，以確保“一步一個腳印”的向前走。

第二，關注知名度和信譽度。

相信每一所幼兒園都想擁有良好的市場知名度和行業信譽度，因為只有這樣，幼兒園才具備開放搞活的基本前提。但是，我們必須認識到知名度和信譽度不只是成正比影響的，有時也是不成正比的兩個概念：如果我們的幼兒園由于決策和管理的失誤，造成重大影響，幼兒園的知名度大大提高了，而它的信譽度卻大大降低了。因而，我們關注“知名度”與“信譽度”，更應關注由“正作用”所帶來的“知名度”與“信譽度”。

第三，關注價值共同體的形成。

增強團隊凝聚力，形成團隊親和力，構建社會向心力，是每一個園所經常思考的問題。而這些問題的焦點讓我們集中在了“價值共同體”上，一個幼兒園團隊價值觀的統一，并由此產生了“價值共同體”的作用，是我們難以想象的。簡單地說，當一個單位良好的文化與氛圍形成的時候，便是價值共同體構成的時刻。這時，價值共同體中的每一個個體價值觀，都是自然和和諧的、均衡的得到了滿足。因此，構建“價值共同體”強調與引導每個人的價值觀，更為重要。

無需遺憾。提出幼兒園的多元化經營，也不是一朝一夕的事了，與其說是倡導大家創辦“教、研、培、育”議題的教育服務體系，倒不如說在園內先試探性的作幼兒園的多元化經營：精心的經營管理、用心的經營細節。正如我們將大型的家長會小范圍的以某個幼兒家庭為教育現場召開家長座談會一樣，不能說不是一個多元化經營中家庭與幼兒園共同教育問題的“點子”措施。其實，我們應關注的是幼兒園在多元化經營“緯度”上的成熟性思考，并不失時機的篩選利用資源、整合優化資源，使可利用資源一時一刻也不要浪費，而不是心血來潮的大干一場了！

經營一個幼兒園不易，多元化的經營幼兒園更不易。讓我們不做行業的征服者，而做事業的克服者，因為迎接克服者的總是那縷燦爛的陽光。

幼兒園“十度”管理之“廣度”

很顯然，關注幼兒園文化建設是近年來超越幼兒園常規化管理的新話題。幼兒園文化建設由封閉走向開放、由外顯走向內涵、由單一走向多元，這些無一不印證幼兒園文化向著“廣度”的統攬邁進。所謂文化的“廣度”主要指捕捉園所文化問題的“廣度”，觀察園所文化視角的“廣度”，把握園所文化信息的“廣度”??一言以蔽之，對幼兒園文化的管理，不再是幼兒園管理的“附加物”，更不能是“忽略物”，而是一個真正想搞活開放的、幼兒園必須高度重視的、戰略性的思考與發展策略。

如果我們過去把幼兒園發展速度的快慢，歸結于園所體制與管理體制、人員結構與環境優劣等因素的話，那么今天，真正影響幼兒園發展的是觀念意識，是團隊精神，是幼兒園內涵，是幼兒園文化。

一、幼兒園文化概述

（一）什么是幼兒園文化？

一個幼兒園給人以感官及心理上的各種刺激，并以平和的、溫馨的、具有親和力和感召力的影響形成著一種氛圍，而這種氛圍，變為語言與行為、變為思維與意識，并對周圍產生著良好的影響力，這便形成了幼兒園文化。

（二）對幼兒園文化的進一步解析。

有人說幼兒園的文化是掛在墻壁上精辟的富有哲理性的理念文字；是給人以清新明亮的教室采光；是冬暖夏涼適宜的溫度；是不同環節播放的不同特點的悅耳音樂；是給人以舒適感受的合理布局；是五彩斑斕適合幼兒特點的色調搭配??但更是通過長期以來觀念確定、制度完善等物質環境和精神環境合理有效的滋養，使教師和幼兒所展示的一種外在狀態的綜合現象；還有幼兒群體的自信與大方、教師群體的熱情與奔放，以及共同價值觀的形成，不能不說明一個單位文化的積淀對這支群體的影響。

（三）幼兒園文化建設的歷史性反思。

過去，并不是我們有意淡漠幼兒園文化，而是太多的復雜因素，是幼兒園文化難以提升。第一，行政管理的集權化。由于諸多行政部門過多的實質性干預，幼兒園忙于應付檢查，甚至無奈造假過關都時有發生，不能沉下心來反觀幼兒園的問題，更不能很好的深入細致的研究什么；第二，社會要求的功利化。家長的“望子成龍”、“望女成鳳”心情迫切可以理解，追求時尚、培養“超常兒童”可以原諒，但是由于這些功利化需求的逼近，使得我們的幼兒教育喪失了理智，成了實現社會功利化的工具；第三，幼兒園定性的福利化。過去由于幼兒園帶有極大的福利性質，幼兒園收入的微薄、職工待遇的偏低、社會地位的低微，大大影響了幼兒園教職工的工作積極性、主動性和創造性。不能否認，這些都對幼兒園文化的提升造成了很大的影響。

（四）幼兒園文化建設的現實意義。

顯而易見，幼兒園文化建設有著五個重要的意義：第一，有利于確立和形成幼兒園的核心價值觀；第二，通過建立文化管理機制，使政令暢通、一呼百應，以達到“凝聚人心、形成合力”的目的；第三，通過打造“文化品牌”，增強幼兒園的核心競爭力，以保持幼兒園可持續性發展；第四，幼兒園文化氛圍的形成，有利于教師的快速成長；第五，幼兒園良好文化的形成，標志著幼兒真正擁有一個快樂與幸福的生活和學習環境，家長也就樂意把孩子送到幼兒園來。

（五）幼兒園文化建設的方向。

幼兒園的文化建設，必須堅持正確的發展方向，否則便會事倍功半、誤入歧途。

第一，堅持科學的方向。幼兒園文化的建設，要敏感的反應社會發展勢態，理性的追隨整個社會發展的導向，千萬不可以固步自封、脫離社會現實；

第二，堅持民族的方向。幼兒園文化必須以弘揚民族精神、民族文化、民族氣節與氣魄為動力源泉，培養幼兒與教師的民族自豪感、榮譽感；

第三，堅持民主的方向。幼兒園文化的建立，必須以民主平等的管理與被管理關系、師幼關系、師師關系、幼幼關系以及家園關系為基礎；

第四，堅持開放的方向。幼兒園的文化，是一種吸納性文化、包容性文化，更是開放性文化。文化內涵的輸出與科學引進，都對幼兒園文化建設的實質是一種欣慰的舉措。

二、建構新型的幼兒園文化

（一）創建新型的幼兒園文化是發展的需求。

第一是社會發展的需求。中華民族政治的穩定、經濟的騰飛、文化的繁榮，具備了構建和諧社會的前提條件。維護世界和平，保持莊嚴的國際形象，更是一個泱泱大國的發展戰略。國家興亡，匹夫有責。

第二是家庭發展的需求。父母最大的成功，莫過于教育子女的成功。子女的成才，無形的給家庭的和睦與幸福增加了調和劑、降低了離婚率、減少了夫妻間的吵鬧，給家庭穩步的發展帶來福音。

第三是園所發展的需求。一個幼兒園從蕭條到興旺，無外乎從形象到內涵的發展過程。再好的硬件環境也只有三個月的新鮮期，而更能持續長久的是園所深刻的軟件文化內涵；再有魅力的園長，能留給幼兒園的，也只有制度、觀念、行為文化了，而這些文化的不斷提煉與升華，才標志著幼兒園的不斷發展。

第四是個性發展的需求。無論幼兒或教師，自信的、有尊嚴的生活、學習與工作是每一個活生生的人的愿望。新型的幼兒園文化，就是建立在尊重人格、尊重個性需求基礎上的文化。

（二）新型幼兒園文化的核心。

文化是一種境界，文化是一種態度，文化是一種氛圍，文化更是一種感受，文化是人類長期積累

下類的美德。文明包含著文化，有文化未必真文明。因而，新型的幼兒園文化，要以“園風、教風、學風”、人文環境、審美情趣、治德師德，來建設具有時代特色的幼兒園文明——園所共同價值觀及其團體美德。

（三）新型幼兒園文化的分類與目標。

籠統的說，新型幼兒園文化應包括以下幾個方面：觀念文化、環境文化、制度文化、課程文化、行為文化和歷史文化。其中觀念文化是要以引導團體目標與價值觀為最終目的；環境文化是通過給予人的一種感知覺的沖擊力，而引發創造激情為目的；制度文化是以維護園所良好的發展秩序、保持公平公正的競爭機制、提高辦園效益與工作效率為目標；課程文化是建立在以兒童自主發展為本，尊重兒童需求、滿足兒童愿望、適宜兒童情趣的課程目標和內容，以及建構適合本園教師專業水平的課程組織與評價體系為目標；行為文化是以引導團隊共同的行為規范為目標，做到步調一致，鮮明的個性中有規范的共性；歷史文化是以通過保留、展示園所歷史發展中優秀的沉淀與積累，來襯托與回顧現實幼兒園發展的真實意義用過去總結現在，用精華取代羅列。

（四）構建新型幼兒園文化的幾項措施。

1、創設一種適宜的環境，構建環境文化。我們知道，不管幼兒園條件是豪華的，還是簡陋的，也不管是寬敞的，還是狹窄的，不管是新建的還是古老的，都有它獨特的存在魅力。否則，家長就不會把孩子送到幼兒園，幼兒園就不會有生存之本。那么，共性的是，無論什么樣的幼兒園，我們都應從以下幾個方面著手創設一種適宜幼兒園發展的環境。

第一，把確定的辦園理念掛在墻上，好讓職工、家長天天看到、時時記在心里，以便能轉化為他們的教育行為；

第二，布置一個花錢不多、像家一樣的活動室，讓幼兒與教師都有情感上的歸屬感；

第三，把幼兒園的采光、溫度、布局、色彩重視起來，因為它們最能夠給人以感知覺的刺激；

第四，還給教師一個溫馨的“小屋”——屬于她們自己的獨立空間，既有利于她們各自教研，又有能夠放松宣泄的地方，這樣有利于幼兒園良好精神環境的創設。

2、修繕一些適宜的制度，構建制度文化。

現代幼兒園的制度建設，已從過去的系列化制度建設建設轉到目標化制度建設中來。維護園所發展的秩序穩定，保持園內公平公正的激勵競爭，提高園所的管理效率，是現代制度追求的目的。一般來說，形成幼兒園制度文化有所四大標志：第一，制度帶有極強的指導性和可操作性；第二，制度達到了維護秩序、保持公平、提高效率的作用；第三，不再單一的是管理者自制的條文，而是廣大職工自覺的行為規范；第四，制度設計的全面性。

3、引導教職工的行為規范，構建行為文化。

行為文化比其它文化來得更加直接。通常我們把舉止端莊、談吐文雅的人，視為行為的楷模。而在幼兒園，我們更加關注的是園長及教師的管理與教育行為的藝術與習慣。我們從一個園長處理在大會上站起來與自己持相反意見教師的策略中；從一名教師對待不會回答問題而舉手的孩子的呵護態度中；從幼兒園安撫與平息家長由于誤解而大發牢騷的事件中，都可以清楚地看到、感受到幼兒園行為文化的震撼力，正所謂“喊破嗓子，不如做出樣子！”“行為文化無小事，處處育人！”

4、關注課程研究，構建課程文化。

幼兒教育必須將幼兒終生學習的基礎和動力放在核心地位。因此幼兒園的課程也必須圍繞“培養幼兒積極主動的態度、強烈的學習興趣、有效的與環境互動的能力、初步的合作意識、行為規范意識、責任感”等為中心，確定新時期幼兒教育的價值觀、質量觀、兒童觀、教師觀與評價觀。充分認可，全面發展不等于平衡發展，全面發展不是全科發展，要允許我們的孩子存在差異。力求在課程目標、23

內容、組織、評價過程上，將教育核心融入其中。

（五）構建新型的幼兒園文化不可忽視的兩個重要因素。

1、關于教師隊伍。

（1）培養聰明的教師隊伍。一支聰明的教師隊伍的標志：會創造性地開展工作；善于成功的推銷自我；會盡可能的喜愛自己的工作；特別注重團隊意識；能盡一切努力抓住機會；善于把失誤轉化為機會；敢于鍥而不舍的克服一切困難。

（2）培養明白的教師隊伍。一支明白的教師隊伍的標志：會從辛苦的工作中尋找樂趣；做任何事都講究方法；會把寬容當作人際交往的潤滑劑；深知謙虛好學帶給自己的效應；性格豁達開朗、擁有樂觀的人生態度。

（3）培養精明的教師隊伍。一支精明的教師隊伍的標志：會給自己贏得更多的成功機會；善于轉換思路、變通行事；凡是總能三思而后行，沉穩老練。

2、園長的工作策略。

園長是幼兒園實現園所文化的決策者與組織者，因此，園長的工作策略直接影響著幼兒園文化的構成。

第一，要關注教師的基本需要：生存的需要、溫飽的需要與發展的需要。一個與連生活保障都有問題的教師談幼兒園文化的園長，未免有些不太明智；

第二，對待教師的發展，永遠要建立在一件事情上的發展，而不是空談。因為，讓教師只畫“0”，永遠是“0”，讓教師學畫“1”，每增加一個“0”，都是10倍的進步。

第三，要讓職工為成果而工作，因為目標永遠是一個人奮斗的動力。

第四，要抓住教師的奇思妙想，或許可以提煉出金子來。如果連奇跡的發生都不相信，又怎樣創造奇跡呢？

第五，教給教職工知道什么是好的東西，比教給他們更多的東西更重要。

總之，幼兒教育是幫助幼兒從現實的生活狀態過渡到更高質量生活的“中介”，因而，關注幼兒現實生活的本身，就是關注幼兒教育的未來；關注幼兒教師的發展，就是關注幼兒園文化的發展。

縱觀幼兒園文化之“廣度”，對造就人才、培養幼兒有著深刻的意義與價值。正所謂“人才是寶石，而文化則是寶石散發的‘光輝’。”

幼兒園“十度”管理之“高度”

“不斷創新，才能永遠共好！”這是我們山東英才?銀座幼教集團四年來創辦六所幼兒園所遵循的發展準則，也是保持可持續發展的生命源泉。一個單位的核心競爭力是可以打造的，也是可變的；一項事業的可持續發展是可以瞻望的，但也是無法預言的。

一種思想，隨著時代的變遷，可能顯現出它的落后與保守；

一種特色，隨著教育需求的變化，可能會失去它最初的魅力。

但是，我們清醒地看到，保持幼教集團可持續性發展需要不斷增強核心競爭力，而核心競爭力的不斷調整需要“創新”；保持幼教集團可持續性發展需要人才，而人才共存的主要條件是“共好”。因而，“創新”是集團永遠發展的動力前提；“共好”則是不斷創新的環境條件。因此，我們認為在保持一個單位可持續性發展的諸多因素中，“創新”與“共好”是一位管理者認識“高度”的一次飛躍。

一、創新需要付出代價

1、新體制需要互相磨合

山東英才?銀座幼教集團是由國有大企業、民辦高校與個人無形資產三家組合而成的真正意義上的股份制單位。這種強強聯合、優勢互補固然是非常好的合作模式。但是，在前無范例的運作中，必然會遇到這樣那樣的種種困難：產權關系的明細化問題；幼教集團內部原所屬國有企業人員轉制的問題；幼教集團董事會社會獨立法人如何行使獨立職權的問題；維持與保證三方利益的問題等等。常常因為這些林林總總的問題，干擾與困惑管理者的思路，這不能不說是一種精神代價。但是這種風險共擔、利益共享的模式，的確對激活市場與單位內部管理有著積極的推動作用，只是需要不斷的互相磨合。

2、新機制需要作用互補

一種新體制的確定，并不意味著一項新機制運行的完美。在幼兒園的管理中，一項新機制的確定與推行，往往會遇到許多的困難，何況市場經濟體制的需求、各種新機制的誕生，更使得我們措手不及。

“競爭機制”給我們提出了如何創建公平、公正、公開的競爭平臺與機會，使得快出人才、早出人才、出好人才。

“用人機制”給我們提出了如何將“市場本位”、“單位本位”與“人才本位”的用工方式，緊密地把員工個人利益與團隊利益聯系起來，使得該留的人才留下，該走的人員清理，以保證隊伍的素質與穩定。

“評價機制”，同樣給我們提出如何科學、合理、有效的評價與考核。以年薪的方式、管理目標責任的明確作為對高層管理人員的最終評定；以十二項結構工資的量化指標，每月對每位員工的量化考核以及將“靜態工資”與“動態工資”有效地付諸于教師的教育行為當中，以促進幼兒的全面發展作為最終評價的關鍵。

誠然，這些老提法、新作用的各項機制的獨立存在，有著各自的重要作用。然而，我們認識到：競爭機制、用人機制、評價機制以及各種管理機制的相互作用，都是不容忽視的，因為這些機制運行的管理對象是“人”。由競爭機制而引發的用人機制的改革，必須產生轟轟烈烈的效果，而轟轟烈烈必然會給管理者或是員工以表面的錯覺，進而導致躁動與虛偽。因而評價機制必須起到理性調控的作用。

3、新課程需要實踐驗證

早在2001年，我們就確定了“創造性思維發展整合課程”模式。在大量的論證了人的一生發展中，至關重要的核心是“思維能力”、是“創造性思維發展能力”，同時，圍繞兒童思維發展的靈活性、邏輯性以及擴散性，進行課程系統的規劃。從目標、內容、組織和評價，到相關注意力、觀察力、記憶力與想象力品質的強化，都進行了細致有效的分類實施。尤其是提高教師創造性思維發展的教學意識，充分利用教育細節促進兒童發展的教育態度，以及將兒童的創造性思維發展與“張揚兒童個性，規范兒童行為，健全兒童人格”緊密相連的教育思想，都作了細致的規劃。四年來，為了驗證“創造性思維發展整合課程”對兒童身心發展的影響，我們做了兩次的園本教材的修繕。尤其是與之配套的英語教材的出版，家園聯系冊的修訂，兒童發展檔案、家園聯系檔案以及“四季營養食譜”、“四季鍛煉處方”等不斷的完善，都對園本課程的研究與推進起到了積極有效的作用。四年了，幼兒所展示的那種大方自信的氣質，那股對學習探索的不衰興趣，那種思維活躍、既懂禮貌又懂規矩的個性品質，無不令我們欣慰、贊嘆。

4、新特色需要成本投入

“保教一體化”是山東英才?銀座幼教集團辦園八大特色之一。“保教并重，保教結合”，也是長期以來我們行業中苦苦追求的目標。但是，真正做到保教結合，卻要付出很大的人力、財力的代價。

“保教一體化”表明，一個班級沒有保育員，只有保育工作。即所有的教師都同時承擔教育與保育兩項任務，只是各有所側重而已。這樣的師資結構，素質高、學歷高，對新理念理解的快、駕馭能力比較強。對兒童實施保中有教、教中有保的教育效果非常好。然而，我們知道，用600元可以雇傭一位保育員，用1200元不一定能請到一位好老師，但我們依然認為這種教育投入“值得”。

“信息化”也是我們的八大特色之一。而這種信息化，不但是為教學研究提供信息化服務，更要求建立一支集團內部與外部、幼兒園與家庭信息溝通、資源共享與流通的“信息高速公路”。幼教集團設有園報、網站、影視中心，各個分園均有電視臺、電臺、手機信息平臺、網上實時監控等多種信息渠道，收到了很好的效果。但是一套先進的設備的配置每園就需增加幾十萬。然而，這種一次性的投入的代價與對長遠發展的影響相比也是值得的。

“品牌化”是幼兒園及八大特色之后的又一特色: 利用幼兒園CIS形象識別系統，進一步創建單位的文化統一形象。

CIS，是品牌的標志。品牌，不只是商標或者名稱，它更是一種信念、一項承諾、一種依賴，也是幼兒園令人滿意的品質帶給人的綜合體驗，更是連接家園之間的情感紐帶。

個案分析：山東英才?銀座幼兒教育集團形象標志

娃娃笑臉：天真、童趣，突出人性化管理；紅色弧線：地平線，寓意起點與希望；五朵綻放的花朵：象征五洲的孩子，按中國的通俗而言，象征著“金木水火土”，天時、地利、人和；色彩：緣于奧運五環，寓意其國際化；綜合的圖案為手繪，寓意辦園的藝術化。總寓意：只有世界上五大洲的孩子們都綻放出笑臉，每個家庭才是幸福的，這個社會才是和諧的，整個世界才是和平的。

由此看來，此形象標志不但體現了幼兒園的大特色，更展示了此園品牌的提升水準，是教職員工為之自豪的單位形象標志。

二、“共好”需要付出真誠

“和諧”是這個時代發展的必然要求，“共好”是人于人之間最理想的生存狀態。人人都好，才能共好；只有共好，才是真好。為了達到這樣一種境界，幼教集團從三個方面做了大量的工作：

1、用真誠共建與團隊中的“共好”

幼教集團由十個部室和六個分園組成，從高層管理、中層管理到基層管理者的每個人的崗位目標中，不可或缺的是“走進職工心里，解讀職工、了解職工”，“關心職工的現實工作狀況及個人生活

實際情況”。集團發展到今天，擁有370余名教職員工，2000余名幼兒，但是我們還是要求：第一，管理人員做到“一口清”。即總部人員能說出每位職工的名字，知道每位職工的基本情況、所學專業及工作專長；分園管理者必須熟悉本園每位職工的工作狀況、家庭現狀以及社會交往傾向等等；分園園長及主任要能叫得上園內每一位孩子的名字，熟知特殊家庭（如單親家庭、隔代家庭）的基本情況等等。因為只有這樣，彼此才能敞開心扉，真誠對話。第二，每位管理者必須持有三冊：幼教集團教職工花名冊，幼教集團與每位職工聯系的電話冊，各園教師崗位分布與任教登記冊。第三，幼教集團每位職工必須做到“五真誠”：會真誠的笑，會真誠的說，會真誠的聽，會真誠的想，會真誠的做。常說五句話：孩子開始做時，要說“孩子，你能行！”；害怕時要說“孩子，勇敢點！”；做的過程中要說“孩子，自己來！”成功時要說“孩子，你真棒！”；失敗時要說“孩子，沒關系，下次你準行！”

一個幼兒園，只有把孩子教好了，才能算辦得好。幼兒園辦好了，自然就會產生向心力和凝聚力。加之廣大管理者與職工之間互相欣賞與尊重，“共好”的氛圍就會自然形成。因而，幼教集團尊崇這樣的指導思想：“以兒童為本，實施親情教育；以教師為本，實施人文管理；以家長為本，實施真誠溝通；以集團為本，實施和諧發展。”

2、用真誠鞏固與家庭中的“共好”

幼兒園是一個女性比較集中的特殊工作場所，即使幼教集團擁有三十幾位男性教師，也還是不到十分之一的比例，女性教師仍占主流。女教師由于情感脆弱和對他人態度的敏感性，往往在戀愛、家庭對自己的影響與情緒，也或許會帶到工作中來。而保證每位職工愛情與家庭中的祥和、幸福與穩定，對單位形成良好的工作氛圍，有著極大的輻射作用。因此，每逢周末、節假日，布置員工的任務決不是假期如何考慮工作。恰恰相反的，平時要求盡職盡責的工作，放假了就要求把工作放在一邊，全身心的做把好母親、好妻子、好兒媳、好女兒??每逢職工加中有重要事情時，總部與分園領導再忙也要親到現場，送去溫暖和問候。這樣以來，既送去了單位全體人員的真情，又是對該職工家庭極大的寬慰和日常工作支持的感謝。幼教集團現有374名教職員工，平均年齡只有23.7歲，幾乎每個月或者每個季度都會有結婚的男女教師，而在教師一輩子一次的婚禮上的祝福，不但是對新婚的祝賀，更是對職工心理的一種安慰與鼓舞，同時也幫助職工通過單位對他的重視而獲得家庭中的重要地位。

3、用真心建立與社會中的“共好”

我們的廣大員工，畢業于不同的學校，來自于不同的家庭，有著各自不同的文化背景與生活習慣。“朋友堆”、“同學網”、“同行圈”構成了他們社會活動的范圍，這是非正式群體對正式群體的影響，有時來得非常激烈。因而，正確的、及時的、有針對性的對職工價值觀的引導十分必要。但是，在管理中。盡量不要干預他們的社交活動，而是指導與引領他們的社會規范，幫助他們在與社會的交往中，通過得到尊重、仰慕與認可，提高職工的自信心與團體自豪感，從而增強單位向心力。

職工的社會形象與地位，有時是單位給予他們個人的一種無形的影響。比如，現在年輕人，在一起常常談起來就會涉及單位環境、工資待遇、領導方法、工作成績等等，而這些絕大多數是單位領導給予他們而不受他們支配的。因而，不斷改善辦園環境、提高職工福利待遇、幫助他們搭建成功的平臺，不僅是促進幼兒園內部的“共好”，也是幫助職工建立與社會中的“共好”，以達到反作用于幼兒園的效果。

總之，保持幼教集團可持續性發展的核心是“創新”；堅持幼教集團群體價值觀的核心是“共好”。“不斷創新，才能永遠共好。”這大概就是我們管理著追求的“高度”境界。因為“創新”需要動力、潛能與習慣，“創新”需要條件、環境與引領。“水擊則石鳴，人激則志宏”，人人具有創新的意識與態度，團隊必然有“共好”的氛圍，幼兒園保持可持續性發展的理想也就必然成為現實。

幼兒園“十度”管理之“溫度”

企業辦園探索改制，國辦幼兒園尋求機制轉換，恐怕是現在幼教行業中最頭疼的事。因為，第一，作為企業是追求一線產業利潤最大化，很難再拿出很多資金投入到企業看來是副業的幼兒園中來。第二，作為國辦幼兒園，因為幼兒教育不是義務教育，國家的投資也是很有限的。而幼兒園本身，為了保持可持續性發展，必然會尋求由于轉化機制、調整內部結構而達到的新的辦園效益。當然是教育效益、社會效益，也包括經濟效益。所以，不管是什么樣的幼兒園，都面臨不同含義改革的困惑。這種體制的改革、機制的轉化，絕非是心血來潮的沖動，更不是想入非非的期望。因為，它們決不是幼兒園內圍繞某個中心所采取的某項措施：“不行再改，不成再做”，一旦開始，便不以我們的意志為轉移。因而，這種改革“溫度”的把握，事關成敗。“溫度”低了，膽子小了，步伐邁得不夠，有可能坐失良機；“溫度”高了，膽子大了，步伐邁得過猛了，也有可能前功盡棄。適宜的“溫度”，不是靠僥幸，更不是靠運氣，是要做科學論證和合理的權衡。

由于個人對這些問題也正在探討，因而帶有一定的片面性和局限性，僅供同行姐妹們參考。

一、國有企業幼兒園“改”向何方？ １．多了解一些幼兒園的體制模式

在我們的幼教行業中，大概有這樣幾種辦園體制分類：公辦園（包括政府辦園、國有企業辦園、單位辦園等）；社會力量辦園（獨資（私立）辦園、股份制辦園、中外合資辦園等），通常也稱為民辦園。

在以上的辦園種類中，不管是公辦園還是民辦園，都可以探討一下幾種體制管理模式：

第一，以“法人”地位創辦獨立園。明白的說，就是園長要有獨立的法律地位和可支配的人權和財權。公辦園也可在撥款后實行獨立責任經營，民辦園可按收入情況自行謀求發展。

第二，依據“總園辦分園”。這種模式的總園與分園是有同一個“法人”。它的優勢是資源可以共享，分園有所依靠；但分園的發展，直接受總園的影響。

第三，依據“集團辦分園”。這種集團化模式中的“集團”與“分園”是幾個不同的法人單位所組成。它的好處是強強聯合、優勢互補、風險共擔、利益共享。但不同“法人”的共同存在，勢必在一些切身利益方面產生斤斤計較。

２． 防止讓自己進入誤區

在我們頭腦發熱的時候，往往會鉆“牛角尖”。過后細細想來，當初確實有些沖動，但后果已不可挽回。因此，在我們急于改革與發展中，有幾種模式還需要三思而后行。

第一，“名園辦民園”。現當今，各類“名園”層出不窮，辦園實力日益增強。名園的園長們開始思考“軟件轉化成硬件”、“精神轉化為財富”的市場拓展。由于幼教市場的形成與行業的競爭頗為激烈，“適者生存”尤為明顯，自主發展、自我調控是每個名園長們的心愿，因而，名園辦民園，似乎是最佳的運作模式。但是，由于兩種根本不同的體制的存在，和今后管理中不可能“不交流不流通”的現實，最終名園由于消耗太大而使“名”受到了影響。民園的發展由于受到限制，“益”也受到了損失。弄不好會兩敗俱傷。切記謹慎行事。

第二，“母園辦子園”。這種模式乍一看，跟“總園與分園”、“集團與分園”有相似之處，但實際上有根本的區別。總園與分園是同一個法人單位的總部與分支機構的關系；集團與分園是不同法人單位組成的總部分園隸屬管理的關系，但它們用的是同一種名稱、章程與組織機構；“母園”與“子園”不但各自擁有獨立的法人資格，而且還擁有各自的名稱、章程與組織機構，只不過它的軟件管理模式是同一的。需要提醒的是，在“母園”與“子園”的關系處理上，要注意幾點：一是“母園”必

須控制性的管理“子園”，“子園”也必須接受這種被控制性管理；二是在合作協議未到期前半年，提前續簽合同，不要造成臨時性變更的被動；三是“母、子”的責權關系必須要明確。

第三，“總園”不一定先于“分園”之前。在一般思維狀態下，分園必須是有了總園再辦分園，這種思路不能說有問題，但未必也有點保守。有實力，在一個地域或不同的地域，同時建兩所幼兒園，總園與分園可同時啟動，只不過誰做總園，誰是分園。要做很好的論證與考察，因為總園應該是生產經驗與培養人才的搖籃，而分園則是驗證經驗，探索市場的“試驗基地”。

第四，中外合資“中”為主。中外合資辦園，也是一種很好的模式。但是，中外合資園的股份，必須由“中”方來控股，才能保證我們自己不受傷害。從品牌冠名、資金投入到管理引進，都要作很好的把握，畢竟這是在我們的國土上辦園，服務對象是我們中國的孩子。因此，在與對方洽談時，必須亮出我們的實力，表現出我們的誠信，既保證了我們的自主性，又保證了對方投資的有效性。3.國有企業改制幼兒園更需要有一位“好園長”。

一位明白的園長，能率領職工奔向“天堂”，一位糊涂的園長，能引導職工走向“地獄”。這話一點不是危言聳聽。因此，如果沒有一位好園長，寧可不改。

二、幼兒園機制改革“意”在何處？

不管是公辦園，還是民辦園，內部機制改革是一所幼兒園（或集團）長期發展的必然策略。機制“死”則管理“死”，因而研究機制改革“意”在何處，意義重大。

1.改革未必“換人”。機制改革的目的在于激勵人。一個人一生最高目標莫過于求得安寧，不得安寧的人生，已失去做人的價值。因此，在我們研究管理機制的時候，首先考慮的不是“怎樣換人”，而是“換位思考”。這其中“修己安人”恐怕是我們管理機制改革的重要前提。由于“修己”，我們注重了自身的倫理道德；由于“修己”，關注了自律、自主、自強與自覺；由于“修己”側重了自身的榜樣作用，因此，“安人”便顯得自然流暢，“安人”便達到了同心協力、一呼百應的效果。

２．競爭必有激勵。競爭機制，是現代管理中行之有效的焦點，而在殘酷的競爭機制中，不容忽視的是，競爭后的激勵作用。如果是有無情的競爭而沒有激勵的期盼，競爭會失去它本來的魅力。一位從Ｂ崗競爭升到Ａ崗的職工，由于待遇沒有任何變化而感到無聊；一個從Ａ崗滑降到Ｂ崗的職工，由于待遇的不變而無所謂，“競爭”沒有攪活這潭死水，這就太可惜了。

3.平衡不是平均。平衡機制對一個單位的管理起著至關重要的作用。保持單位發展的均衡，就必須保持職工心理的平衡。“按勞分配、多勞多得”是保持平衡的基本原則。平衡不等于平均，平均了反而不平衡了。因此，在形成這樣一種機制的同時，相配套的就是獎懲制度與辦法的公平、公正與合理。

4.評價不要評比。注重評價的合理化是每一位管理者追求的目標。但是，我們必須清楚的看到，要評價不要評比。原因有二：一是評價是針對某一個人遵守規章的評價、獲得成就的評價、綜合素質的評價，是單一的、個性化的評價；二是評比是幾個人或者幾十個人相互之間比較后的綜合結果，是共性中的評比。實在的說，我們的管理中應當關注的是每一位職工的自身發展的速度，經驗積累的程度和自身研修的深度，而不是與其他人比較后的差距。因此，評價應是粗線條的，有靈活空間的評價，而不僅僅是死板的條條框框。它必須有利于保護所有人的工作熱情與創造激情。

總之，幼兒園的體制改革月月在發生，幼兒園的體制轉換天天在探索。這既是時代賦予我們的機遇與挑戰，也是行業發展的需求與鞭策。“沒有什么可怕的”，我們要勇敢的面對它；“絕不可以掉以輕心”，因為我們不打“無準備”之戰。改革的“溫度”需要我們自己來調整，創業的艱辛需要我們自己來面對，成功的經驗才是對幼教事業的貢獻、對偉大民族的貢獻！

第四篇：運營管理的專業高度(原創)

運營管理的專業高度

一、運營分析的必要性

美國經濟學家科斯認為，企業是為了節約市場交易費用或交易成本而產生的，企業的本質或者顯著特征是作為市場機制或價格機制的替代物。可知，企業從誕生起就是參與市場競爭的，降本增效(低于市場交易成本)是存在的要求。如何到達這種要求目標，其中最主要的途徑就是開展經營分析活動，理順企業內部交織的關系，找到癥結之所在。發現了癥結，公司才有了全面準確有效的“事前、事中、事后”的監控的可能，才有了戰略真實落地的可能，才能最大的限度的利用資源和降本增效。

二、運營分析的目的性

近幾年，公司一直關注“月度的經營會（質詢會）”、“季度經營分析會”，目的何在？

答案之一是解決問題,答案之二是優化資源。

資源具有稀缺性，此處用的多，彼處就必然用的少。這樣看來，如何用公司珍貴的資源解決服務當下和未來就變成一個重大的課題。

三、運營分析的作用

公司推行“質詢會”、“季度經營分析會”作用有很多，其中最重要的作用無外乎以下幾點：

1．陳述實際經營工作效果，總結得失。2．分析問題及制定解決方案。

3．籌劃公司各類資源，發揮各職能合力的作用。4．圍繞戰略，調整下一階段工作目標。

四、運營分析存在的問題及對策

企業開展運營分析是內部控制的要求，更是企業經營管理的需要。然而，在實際操作中卻存在制度不完善、分析方法過于簡單、內容不完整、數據不統一等問題。

制度不健全：開展運營分析活動的流程、內容、形式沒有制度化、標準化，報告往往避重就輕、淺嘗輒止、左顧右盼而言他。制度化和標準化的是綱，是框架，是短期內不宜變動的部分，是必須要做到的結果，是扣分項。其他部分是亮點、是靈活性部分，是加分項。制度、流程、形式的制度化和標準化就是在一定時期內的固定框架上最大化鼓勵主觀能動性的發揮，更好的為目標服務。

分析方法過于簡單：分析方法過于簡單，得出的結論不夠全面，甚至根據現象只定性分析，未進行深入細致的數據調查的定量分析。比如，質量事故分析的人為原因，只知道是人為造成的原因，得出加強考核、批評、處罰，而沒有進一步分析是精神狀態不佳、還是想當然；是粗心馬虎、還是信息有誤。精神狀態不佳是倒班所致，還是家庭原因；是無意識犯錯、還是習慣性犯錯；是傳達沒到位，還是計劃排產不平衡。如果積累一定的數據，系統的分析，總會發現一些規律性的原因。這是深層次改善的長遠著眼點。

內容不完整：運營分析沒有“解剖麻雀”，覆蓋不全，問題不暴露不會自己跑出來。運營分析一般包含：計劃管理分析、生產管理分析、物資管理分析、質量管理分析、成本管理分析、財務管理分 析、人力資源管理分析等。

數據不統一：有些部門的數據“賬實”出入很大，有些是不科學的統計抽樣方法得出的數據，有些數據是人為輸入錯誤，有些數據口徑不一致等等，不真實的數據得出不真實的結論，往往誤導下個階段的決策，造成更大的資源和效率損失。上下游數據保持統一口徑、核對數據納入日常工作之中，做到數據“隨時可用、用之有效”。比如，財務部公示的17年物資抽查多次抽查出賬物不符，并沒有原因分析和整改措施的公布。事業部登記第一手數據有必要根據登記數據的便利性、數據使用的層次性設計適合的數據模板。二手數據多是加工后的數據，應注明數據的原始出處，以便數據使用者的求證。

信息化建設不完善：公司層面的數據庫要不斷擴容，必然要求相關軟件不斷升級兼容，尤其跨部門使用的軟件。部門層面數據庫就是加強員工不斷學習，達到熟悉各類相關的辦公自動化軟件。尤其，第一線工作員工的第一手資料要保存好，專人負責，相關資源要加大此方面的扶持力度，尤其建設階段投入精兵良將是必要的，一生二、二生三、三生萬物，你說這個一重不重要，萬事開頭難，何況還不夠重視，結果自然不太好。另一方面，公司目前的OA網是各職能部門和各事業部展示的一個很好的窗口。可是不少部門沒有充分利用，甚至有些部門根本不用，缺乏必要的信息共享。管理部門不夠清楚下面的狀況，就不能針對性的管理，又談何領導部門？各部門都應用好這個窗口，以月度為單位展示信息，不同層級可以 設臵不同的瀏覽權限，總之信息化要逐漸加強建設。既要有高速公路的硬件建設，也要有加油站、服務站、數據監測站、救助站、收費站等軟件方面的建設。

只有從構建綜合性分析體系、加快信息化建設以及完善制度流程等基礎工作著手，才能使運用分析真正發揮它的效果。

五、運營分析與企業戰略

企業戰略是指企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀取生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃。一般分三個層次：企業總體戰略、企業業務戰略、企業職能戰略。

一般來說，總體戰略解決的是企業生存和發展的基本問題；業務戰略解決的是細分市場中競爭力的問題；職能戰略解決的是資源利用率和資源利用最大化的問題。

企業戰略分解和運營的各個方面都要始終圍繞部門工作是不是最優化支持了職能戰略，職能戰略是不是促進了業務戰略，業務戰略是否支持了總體戰略。

運營分析要問一問所做的工作是不是圍繞有利于“職能戰略、業務戰略、總體戰略”而展開，以此來考量工作的成效性、方向性偏差。

六、運營分析與平衡計分卡

平衡計分卡(BSC)是將戰略落地為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評估方法，目的是“實現戰略引導”的績效監控系統，是加強企業戰略執行力最有效的戰略控制工具，即戰略績效管理的有 力工具。BSC以企業戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵因素(SCF),并建立與關鍵成功因素有密切關系的關鍵績效指標體系（KPI）。通過跟蹤這些指標，衡量戰略實施過程狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功及績效的持續增長。

當公司建立了總體戰略、業務戰略（或事業部戰略）、職能戰略之后，使戰略落地平衡計分卡設計就顯得至關重要。設計從四個角度展開：財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與成長角度。四個角度直接關聯公司的各個層次的戰略，只是某一時段所起的作用不同罷了，分別代表企業三個主要利益相關者：股東、顧客、員工。某種意義上可以說是企業生存和發展的三維。平衡計分卡（BSC）兼顧了“四個角度”的績效反映，使公司各層的管理者能從四個重要方面來觀察公司，并為四個基本問題提供了答案。

企業運營分析，“四個角度”是必然分析的范圍，只是要注意調整和完善四個角度的計分卡指標的設計。

財務角度指標設計：營業收入、資本報酬率、經濟增加值、銷售額增加等。如何滿足企業的所有者？這是所有目標考核的焦點，是各個改善手段最終歸于達成的目標。

顧客角度指標設計：顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率、目標市場所占的份額等。顧客如何看我們？企業為了獲得長遠的財務業績，就必須創造出讓顧客滿意的產品和服務。

內部流程角度指標設計：我們必須擅長什么？確認組織最擅長的關鍵內部流程有哪些？能不能形成組織獨特的競爭優勢。從滿足 顧客和投資者的角度出發，從價值鏈上針對內部流程進行分析，提出四種績效屬性：質量導向的考核（效果）、基于時間的考核（效率）、柔性的考核（拓展性）、成本指標考核（降本增效）。

學習與成長角度指標設計：員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。我們能否繼續提高并創造價值？注重員工系統和業務流程的投資，注重分析滿足需求的能力和現有能力的差距，將注意力集中在內部技能和能力上，這些差距通過員工培訓、技術改造、產品服務加以彌補。

四個角度指標設計及績效考核保障企業戰略的落地，而運營分析就是對設計的績效指標進行評估，不斷修正，根本上來說還是以企業戰略為中心，為企業戰略服務。

需要注意的是：應根據企業戰略來制定企業的平衡計分卡，在根據平衡計分卡來制訂戰略的實施計劃，這是向戰略靠攏。而不是根據戰略實施計劃來制訂平衡計分卡，讓平衡計分卡成為戰略實施計劃的監測工具，而不是戰略的管理工具。

七、運營分析“四個角度”指標差異說明 財務角度

營業收入=主營業務收入+其他業務收入

說明：包括全部銷售收入（已收款、未收款：開出發票即為收入）投資報酬率（ROI）=年利潤或年均利潤/投資總額 * 100% 說明：投資報酬率越高代表投資回報越高，所投項目更具吸引力。（應注意風險評估）…… 經濟增加值（EVA））=稅后凈營業利潤-全部資本成本（機會成本）

=稅后凈營業利潤-資本占用*加權平均資本成本率

凈營業利潤=稅后凈利潤+債務利息支出 資本占用=債務（不包括無利息貸款）+股本資本

加權資本成本率=（股權資本成本率*股權占總資本比例）+（債權資本成本率*債務總資本的比例）

說明：把經營所使用的資本和債務的機會成本和實際成本結合起來，強化了提高資本使用效率這個目標。銷售額增加=報告期銷售額-基期銷售額

說明：銷售額增加代表一定的發展水平和市場占有水平（注意：不確定代表競爭優勢）顧客角度：

單一顧客滿意度=實際得分/滿分總和 總顧客滿意度=∑各調查項滿意度*權重 顧客滿意率=滿意顧客數/顧客總數*100% 說明：是衡量市場份額質量的重要指標，適用簡單指標的顧客滿意測量，不代表全面反映顧客對產品的需求和期望。顧客保持率=上期成交客戶數在統計期間的成交客戶數/上期成交客戶數*100% 說明：代表顧客的忠誠度，反映留住老客戶的能力

顧客獲得率=（本期客戶數量-上期客戶數量）/上期客戶數量*100% 說明：也稱為新客戶獲得率，反映企業挖掘潛在市場、擴大市場占 率的能力，側面反映企業在公眾心中的聲譽。

顧客盈利率：可以用單一客戶獲利率和整體顧客獲利指數來描述 單一客戶獲利率=單一客戶凈利潤/單一客戶總成本

說明：可以確定有利可圖的客戶群，加大資源支持傾斜和資源利用回報率

整體客戶獲利指數=（所有顧客凈利潤/所有客戶成本）÷單客戶獲

利率最大值

說明：描述現有顧客獲利平均水平與最大單客戶獲利率的比率，值越大代表營銷努力集中于那些最能獲利的客戶，值越小代表營銷努力太過分散

目標市場所占份額=目標市場的銷售量/目標市場同類產品銷售量 =目標市場的銷售額/目標市場同類產品銷售額

說明：也稱市場占有率，是財務屬性指標也是戰略屬性指標，反映對市場的控制能力/企業競爭地位和盈利能力，足夠的市場份額可以獲得某種形式的壟斷利潤和競爭優勢。內部流程角度

質量導向的考核（效果）：內部流程質量高低決定于是否有利于提高企業績效、是否由市場導向驅動、是否很好的滿足顧客需求。基于時間的考核（效率）：內部流程改善是否從從屬于價值鏈分析改進，是否基于價值流動提高了時間的利用率（效率）。柔性的考核（拓展性）：布局、設計、模式、范本、計劃等具體流程是否具有拓展性、延續性、重復使用性，而不是一次性使用 后報廢或擱臵不用，柔性越好價值的寬度就越寬，潛在的價值越多。

成本指標考核（降本增效）：降低成本是提升競爭力（比同行成本低）有效的途徑之一，降本增效是企業參與競爭的本質要求（要求低于市場交易成本）。學習與成長角度

員工滿意度=實際感受/期望值=∑各調查項滿意度*權重

說明：了解公司在員工中的地位，了解員工的真實需求和潛在需求，為企業提供真實的信息支持，如用人機制、領導方式、組織結構、內部服務質量、管理水平等。

員工保持率=（年末員工在職人數/年初員工總數）*100% 說明：可以為人員招聘招聘提供指導性參考，根據人員流失原因的分析改善現有的人力資源管理。員工培訓成本

人員定向成本（崗前培訓成本）=培訓者工資+受訓者工資+教育管理費+學習資料費+教育設備折舊費

在職培訓成本（不脫崗培訓）=培訓者工資+受訓者工資+材料費+書費+學費

（應考慮培訓帶來機會成本損失）脫產培訓成本（脫崗培訓）

內部脫產培訓成本=培訓者工資+受訓者工資+資料費+專業機構管理費 外部脫產培訓成本=受訓者工資+差旅費+補貼+住宿費+資料費 說明：了解培訓成本構成，合理分配資金，便于控制成本、成本收益對比，切實保證企業的需要，把錢花在刀刃上。以上只是四個層面的部分數據，當然大數據包含很大了，比如設備利用率等，從大的方面長遠來看，只要和價值鏈相關的任何數據都是可以包含在內，基于資源的有限性，只有量力而行，逐漸向好、一步一個腳印的去落實，以期達到量變引起質變。

八、運營管理現狀的感想（參考）公司現狀：

1.深層次績效考核導向作用不明確：包括平衡計分卡績效指標、外協管理、6S管理、精益項目等等在內的考核，短期來看是目標的達成，長期來看還應該有被考核的部門或個人努力的導向作用。同樣的結果，可能導向作用是很不一樣的，我們要選擇有利于短期、兼顧長期的績效組合設計。導向作用應該加以評估說明，根據實踐檢驗進一步優化，不斷趨向合理化、長期價值最大化。應對所選擇的考核標準、制度、獎罰手段等導向作用（側重點）層次加以闡述說明。

2.部門數據平臺利用不充分：目前各部門都有OA門戶平臺，這是公司內部很好的信息共享平臺。有的部門OA平臺幾乎沒起作用，或者放的幾乎都是制度性文件，職能部門必須統計且公示的數據少的可憐，包括周、月度、半、數據。對于跨部門管理、部門橫向聯系、不同部門狀態認知非常不利，無形之間提高了部門間 協作交流的障礙，客觀上加大了不同部門打交道的機會成本，差距長期下去部門之間逐漸傾向于逃避責任、各自為政。應把整理好的數據，按標準或者高于標準的要求完整的呈現在OA平臺上，逐漸走向應用大數據科學的解決問題、預測問題。

3．數據不夠準確：有些部門數據不準確、甚至編造數據，比如6S庫存抽查、財務部盤庫抽查發現賬“物數目不符”。不真實的數據會可能影響采購數量、進而影響生產和資金占用，可能影響部門決策，甚至公司運營決策，造成更大面積的潛在資源效率損失。各部門數據統計責任到人、要對數據負責，根據誤差率和造成的損失進行責任承擔，部門數據應納入到績效考核之中。

4．部門數據分析不到位：有的部門梳理了一部分數據，數據準確性也高，質詢會上可能展示一下數據，然后同時期比較一下，得出變化的結論，卻未評估出變化的多層次原因，包括主要原因、重要原因、直接原因、間接原因、根本原因、主觀原因、客觀原因，以及評估各原因所占的權重，進而不能針對各原因制定措施，形成時好時壞、不斷波動極其不穩定的狀態。針對分析不深入，漏點較多的現象，相關的管理部門要多問，對于重要問題項要當作專題項目實施，如果不能全方位同時改進，逐個解決問題也是退而求其次的選擇。要注意一個問題項目的解決可能觸及的連鎖反應，那就是出乎意料的賺了。

5.數據指標設臵不合理：指標是根據實際制定的，“努力蹦一下摘桃子”。指標制定過低，小問題就不會特別在意解決，輕松就達標 了嘛；指標缺乏彈性，結果就達標萬歲； 單單評價平均值可能掩蓋導致極值交替出現的問題。根據需要，指標設臵達標、良好、優秀等多個層級，配套不同的等級政策，不斷挖掘潛力，激勵士氣，降低邊際效用遞減規律的影響作用，形成年年有新政，一年更比一年好的格局和趨勢。當然，所有的數據指標都要直接或間接為職能戰略、業務戰略、總體戰略服務，盡量減少非關聯數據指標的比重或權重。

6．數據統計不全：有些價值鏈上重要組成部分沒有數據統計，自然無法績效考核，影響潛在價值。如：產出效率=月產值/投入總工時；計劃踩點率；物料報廢率=報廢金額/月投料總值；員工離職率=離職總人數/期末人數等。部門根據戰略制訂平衡計分卡績效指標，依據價值鏈分配指標權重，部門依據指標指定責任人收集數據、整理數量，應用數據。根據指標的變動，數據收集也要變動，把最有用的數據統計出來，更好的為運營分析服務。

6．數據統計分析模板設臵缺少：各部門應根據需要，設臵本部門的統計、分析模板。只要輸入一手數據，即可得出二手、三手的數據。這樣有利于時間的節省、減少人為計算出錯的概率，數據統計效率的提高大大有利于“事前預警、事中控制、事后追蹤”，監督解決問題辦法的執行和解決問題同時進行，促進粗放型管理向集約型管理轉變，最終促進供給側改革（不斷優化資源、效率、產出、質量等）。不少部門這方面還在探索、嘗試的階段，今后應作為部門的一項任務，同時給以鼓勵和支持。7．運營管理部是各部門的數據最終歸集部門：各部門要上報或者公示相關數據，運營管理部歸集、求證、分析，基于公司運營管理的角度輸出分析結論，或者合理的意見或建議，驗證問題解決效果等。

8.成立各層次運營交流會不失為一個好的選擇：基于部門差異性認知，交流學習是應該的，不妨建立新型學習小組，數據庫建設、信息化建設、辦公自動化交流都可以放到小組內討論，讓有興趣有能力的給出解決方案，提高自己的同時也幫助大家。這個組織可以參考工商管理提到的成立企業技術創新小組來試行。人力資源等方面要給以相應支持。“三人行必有我師”、“獨學而無友，則孤陋而寡聞”，這是被不少企業實踐證明行之有效的方式。部門和部門之間、事業部之間、本部門之間都可以嘗試一下，團隊的潛力不可小覷。

白衣詞人（原創）

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第五篇：施工現場中、高度風險管理

中、高度風險管理方案

本時期工程施工生產存在的高風險作業主要集中在高空作業方面。高空作業施工人員墜落 導致高空作業人員墜落有二種方式：一種是導致傷者高空墜落原因不是由于物質不穩定而引起，而是傷者本人身體失穩造成墜落稱為直接高空墜落，另一種是由于物質變形、移位、打擊使身體失穩而導致墜落。

一、高空作業施工的安全要求

（1）擔任高處作業人員必須身體健康。患有精神病、癲癇病及患有高血壓、心臟病等不宜從事高處作業病癥的人員，不準參加高處作業。凡發現工作人員有飲酒、精神不振時，禁止登高作業。

（2）高處作業均須先搭建腳手架或采取防止墜落措施，方可進行。

（3）在臨邊作業時，臨空一面應裝設安全網或防護欄桿，否則，工作人員須使用安全帶。

（4）在沒有腳手架或者在沒有欄桿的腳手架上工作，高度超過 1.5m 時，必須使用安全帶或采取其他可靠的安全措施。

（5）安全帶的掛鉤或繩子應掛在結實牢固的構件上，或專為掛安全帶用的鋼絲繩上。禁止掛在移動或不牢固的物件上。

（6）高處作業應一律使用工具袋，較大的工具應用繩拴在牢固的構件上，不準隨便亂放，以防止從高空墜落發生事故。（7）在進行高處工作時，除有關人員外，不準他人在工作地點的下面通行或逗留，工作地點下面應有圍欄或裝設其他保護裝置，防止落物傷人。如在格柵式的平臺上工作，為了防止工具和器材掉落，應鋪設木板。

（8）不準將工具及材料上下投擲，要用繩系牢后往下或往上吊送，以免打傷下方工作人員或擊毀腳手架。

（9）上下層同時進行工作時，中間必須搭設嚴密牢固的防護隔板、罩棚或其他隔離設施。工作人員必須戴安全帽。

（10）在 6 級及以上的大風以及暴雨、打雷、大霧等惡劣天氣，應停止露天高處作業。

（11）禁止登在不堅固的結構上進行工作。為了防止誤登，必要時要在不堅固的結構物處掛上警告牌。

二、高空作業的安全防控措施

1、防止高空作業人員墜落的安全防控措施（1）高空作業場所禁止非施工人員進入。

（2）腳手架搭設符合規程要求并經常檢查維修，作業前先檢查穩定性。

（3）高空作業人員應衣著輕便，穿軟底鞋。

（4）患有精神病、癲癇病、高血壓、心臟病及酒后、精神不振者嚴禁從事高空作業。

（5）高空作業地點必須有安全通道，通道不得堆放過多物件，垃圾和廢料及時清理運走。（6）距地面 1.5 米及 1.5 米以上高處作業必須系好安全帶，將安全帶掛在上方牢固可靠處，高度不低于腰部。

（7）遇有六級以上大風及惡劣天氣時應停止高空作業。（8）嚴禁人隨吊物一起上落，吊物未放穩時不得攀爬。（9）高空行走、攀爬時嚴禁手持物件。

（10）垂直作業時，必須使用差速保護器和垂直自鎖保險繩。（11）及時清理腳手架上的工件和零散物品。

2、防止高空落物傷人安全措施

（1）對于重要、大件吊裝必須有專人負責，統一指揮，配置專職安全人員監護。

（2）非專業起重工不得從事起吊作業。

（3）各個承重臨時平臺要進行專門設計并核算其承載力，焊接時由專業焊工施焊并經檢查合格后才允許使用。

（4）起吊前對吊物上雜物及小件物品清理或綁扎。（5）從事高空作業時必須佩工具袋，大件工具要綁上保險繩。

（6）加強高空作業場所及腳手架上小件物品清理、存放管理，做好物件防墜措施。

（7）上下傳遞物件時要用繩傳遞，不得上下拋擲，傳遞小型工件、工具時使用工具袋。

（8）盡量避免交叉作業，拆架或起重作業時，作業區域設警戒區，嚴禁無關人員進入。（9）切割物件材料時應有防墜落措施。（10）起吊零散物品時要用專用吊具進行起吊。

三、高空作業安全保障措施

1、基本要求

（1）高處作業中所用的物料，均要堆放平穩，不妨礙通行和裝卸。

（2）高處作業必須按規程搭設安全網；作業人員佩帶安全帽、安全帶等防護用具。

（3）高處作業人員必須精力集中，不得嬉鬧，酒后嚴禁高處作業。

（4）工具要隨手放入工具袋；作業中的走道、通道板和登高用具，要隨時清掃干凈；拆卸下的物件及余料和廢料均要及時清理運走，不得任意亂置或向下丟棄。高處作業所有料具應放置穩妥，傳遞物件禁止拋擲。

（5）嚴禁人員跟隨起重物上下。

（6）高處作業采用統一規程的信號等與地面聯系。（7）高處作業時應與輸電線路保持安全距離，遇有惡劣天氣停止作業。

（8）上、下交叉作業必須采取隔離措施。

（9）防護用品穿戴整齊，褲腳要扎住，戴好安全帽，不穿光滑的硬底鞋，要佩戴有足夠強度的安全帶。

（10）夜間不宜進行高處作業。（11）遇有六及風力時，禁止露天高處作業。

2、高處作業安全防護 2.1、攀登作業安全防護

（1）攀登用具，結構構造上必須牢固可靠，移動式梯子，均按現行的國家標準驗收其質量。

（2）梯腳底部應堅實，不得墊高使用，梯子的上端有固定措施。

（3）立梯工作角度以 75±5°為宜，踏板上下間距以 30cm 為宜，并不得有缺檔。折梯使用時上部夾角以 35°～45°為宜，絞鏈必須牢固，并有可靠的拉撐措施。

（4）使用直爬梯進行攀登作業時，攀登高度以5m 為界宜，超出2m，加設護籠，超過8m，設置梯間休息平臺。

（5）作業人員從規定的通道上下，上下梯子時，必須面向梯子，且不得手持器物。

（6）攀登的用具，結構構造上必須牢固可靠。當梯面上有特殊作業，重量超過上述荷載時，應按實際情況加以驗算。

2.2、懸空作業安全防護

（1）懸空作業處有牢靠的立足處，并視具體情況，配置防護欄網、欄桿或其它安全設施。

（2）懸空作業所用的索具、腳手板、吊籃、吊籠、平臺等設備。均需經過技術科驗證后方可使用。

（3）吊裝中的大模板、預制構件以等面板上，嚴禁站人和行走。

（4）支模板應按規定的工藝進行，嚴禁在連接件和支撐件上攀登上下，并嚴禁在同一垂直面上裝、拆模板。支設高度在3m 以上的柱模板四周應設斜撐，并設立操作平臺。

（5）澆注離地 2m 以上結構時，設操作平臺，不得直接站在模板或支撐件上操作。

（6）特殊情況下如無可靠的安全設施，必須系好安全帶并扣好保險鉤。

（7）進行高空焊接，氣割時事先清理火星飛濺范圍內的易燃，易燃物或采取可靠的隔離措施才能施工。