第一篇：安檢員短期工高流失率的原因分析

安檢員短期工高流失率的原因分析

（一）員工個人因素

1.某些員工比較重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業能力而非終身就業飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓的機會，因此他們希望到更多更優秀的企業去獲得新的知識與經驗，實現個人能力的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。他們想嘗試新的工作以培養其他方面的特長，在流動中實現其個人價值。

2.某些員工因對安檢工作性質不甚了解，將機場工作想像得過于美好，在招聘時顯得雄心壯志，而在真正體驗到真實的機場工作，特別是從事工作條件較差、勞動強度較大、安全責任重大、工資薪酬較低的安檢工作后，期望值大大降低，到最后受不了苦而臨陣脫逃的大有人在。

（二）企業的因素

1.安檢員工薪酬未充分體現崗位價值。員工勞動是養家糊口生活所需，并略有節余。若達不到這一標準，員工就不安心，就會身在曹營心在漢，一邊干活，一邊聯系工作，一旦有待遇略高的單位選擇時，就會跳槽。相對而言，員工從事安檢工種勞動量較重，且承擔的安全風險較大。但機場企業從降低人工成本角度考慮，未將安檢勞動量、安全風險與員工薪酬完全掛鉤，致使安檢員工薪酬不能充分體現崗位價值。很多安檢員工在工作穩定、熟悉工作環境后，很容易與長期員工、機場內部單位做橫向比較，然后在有機會的情況下跳槽到機場其他工作環境較好、工作相對輕松的部門工作，或者直接離開機場。

2.職業生涯計劃難以實現。一般來說，員工應聘到機場工作，最初的動機是認為機場較地方企業會付出較高的薪金，但工作穩定后，比較薪金與地方企業同等后，員工便會考慮個人的發展機會和前途問題。作為企業員工，其職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發現在企業無法實現其職業計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他單位去。在機場安檢工種中，短期員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，特別是固定在監護崗位、護衛崗位上的員工，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，筆者認為，這種情況與機場用人制度不完善等有關系。

3.高壓力的準軍事化管理制度。全國機場安檢單位歷史上由武警部隊移交轉入機場企業，一直保持著準軍事化管理。一般來說，軍事化管理制度要求嚴格，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規范等各方面。當安檢員工在一種高度緊張、行為紀律規范的環境下工作時，工作可能不愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。

安檢短期員工流失管理對策

我們要承認這樣一個現實，即再好的企業必然會有人員的流動，所以我們應首先著眼于將人員流動所造成的固有成本與損失降到最低，然后再把人員流動的數量降到最低。由此，筆者認為應從以下幾個方面加以應對。

（一）完善員工薪資逐年增長、員工晉升機制

一是將員工任職時間長短與部分收入指標掛鉤并體現差距。在員工求職意愿強烈的初期，可適當壓低員工培訓期以及上崗初的工資，從而降低企業培訓與磨合成本，減少企業風險。由于初期工資較低，從而可以主要從對職業本身的熱愛，以及有志于長期工作等因素上逆向淘汰部分并非熱愛安檢工作的應聘員工，突出安檢工作本身的吸引力。在員工就職一年后，按每季度末增發可觀幅度的獎金，并設定較高的上限，使已經熟悉工作的員工獲得可觀并可預期的工資增長，增加其流動成本。同時，企業可實行年金制度。這樣不僅讓長期服務于機場的員工得到應有的勞動保障，而且給員工流動設置了合理障礙，增加其流動頻繁給自身帶來的損失，使有辭職意向的員工衡量謹慎。二是建立公開透明的晉升與獎勵制度。安檢部門應依據明確每個崗位的職責、權力與工作標準，讓每個員工有條不紊地各負其責，幫助員工開發各種知識與技能，提供實現個人能力的機會，鋪設職業發展的階梯。在此基礎上，根據員工的表現，有積極靈活的晉升與獎勵制度，體現公平公開原則，如安檢監護、護衛崗位輪換到薪酬水平、技術含量較高的旅客檢查崗位，使資深員工有發展前景，有晉升希望，從而能夠長期穩定地工作。甚至還可以給在基層崗位工作了一段時期的員工一個見習管理職務（如帶班員）。這不僅可以鍛煉員工的管理能力，也可以激發他們的工作熱情，使他們看到企業寄予的希望而安心工作。筆者從業的單位，有一名短期合同工就因有一個較合適的發展空間—擔任管理30名員工的帶班員，已經在安檢工作近6年時間。

（二）完善員工錄用機制

一是嚴格做好新進員工背景調查工作。筆者認為，安檢人員作為空防安全的關鍵執行者，除進行最基本的是否有犯罪記錄、是否參加不法組織等內容調查外，還應更為規范、細致。可參照航空公司招聘飛行人員等背景調查標準進行，這樣不僅調查全面，而且還減少了招聘安檢員工的隨意性，使招聘員工程序更為嚴肅，更使社會外界對安檢工種的認同感上升。二是因為安檢工種的特殊性，員工必須具備吃苦耐勞精神。從這一標準來說，招錄偏遠山區、家庭條件較艱苦的員工應為較好的選擇，筆者認為，廈門機場安保護衛公司短期合同工的管理工作值得借鑒。據了解，該單位招錄員工基本從較偏遠的地區招錄，加之其較為規范化的管理，其短期合同工流失率較低。同時，筆者還認為，安檢部門招聘新員工時或進行新招員工培訓時，必須向新進人員充分說明安檢工作現狀，給新人灌輸吃苦思想，讓新人做好充分的思想準備。

（三）完善勞動合同和培訓約束機制

一是依托勞動用工合同管理制度，約束員工擅自離職行為。如在員工簽訂勞動合同初期，在合同條款中明確限定安檢部門在合同期內，不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開安檢，否則，追究一方違約責任。二是建立培訓賠償制度，明確機場安檢部門必須為員工建立培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入與產出分析，以確定員工離職所造成的損失。三是進行培訓高效化探索。將培訓與工作相結合，適當延長培訓周期，將課堂培訓與現場操作相結合，增強培訓效果，縮短實踐周期，并使員工能及早投入工作。

（四）完善宣傳思想工作機制

一是以多種生動活潑方式宣傳安檢工作的價值，弘揚安檢人的精神，樹立安檢模范典型，從而使安檢職業道德貫穿于工作中，體現于員工價值觀中，使員工以安檢為自豪，而不僅僅當作謀生手段。通過活動，使安檢部門上下團結一心，關系和諧，把安全檢查完成的質量與數量作為工作中的頭等大事，樹立工作中強烈的榮辱觀，建立一整套安檢人價值觀，增強安檢部門的凝聚力。二是針對機場集團員工眾多，場地廣大，但遠離市區的特殊性，應揚長避短，努力消除文體生活貧乏的情況，建立經常性隊伍，在員工中開展豐富的文體生活，并進行相關培訓，如樂器培訓，舞蹈培訓，成人益智游戲以及工余體育設施建設等，營造一個和諧團結愉悅的工作環境，使員工有以安檢為家的感覺。三是作為空防安全保障主體，安檢部門應勤于調研，及時了解員工思想動態。一方面建立員工思想動態分析報告制度，及時發現員工隊伍中帶有普遍性、傾向性的思想問題和潛在的、隱性的、共性的、個性的思想情緒，有的放矢地為安檢部門隊伍員工管理提供參考依據，增強員工思想教育引導工作的前瞻性。另一方面對離職員工進行有技巧的面談，了解員工離職原因。分析原因后，最大程度地為員工解決生活、工作環境中存在的問題。再者，可借鑒發達國家經驗，對于部分表現良好，確有正當理由而且提前通知而離職的員工，由單位出具推薦信，對其工作表現給予肯定。這樣有利于員工今后發展，也使員工離職時能夠最大限度考慮安檢部門利益，并有利于塑造安檢部門在社會上的良好形象。

第二篇：安檢員短期工高流失率的原因分析

安檢員短期工高流失率的原因分析

（一）員工個人因素

1.某些員工比較重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業能力而非終身就業飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓的機會，因此他們希望到更多更優秀的企業去獲得新的知識與經驗，實現個人能力的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。他們想嘗試新的工作以培養其他方面的特長，在流動中實現其個人價值。

2.某些員工因對安檢工作性質不甚了解，將機場工作想像得過于美好，在招聘時顯得雄心壯志，而在真正體驗到真實的機場工作，特別是從事工作條件較差、勞動強度較大、安全責任重大、工資薪酬較低的安檢工作后，期望值大大降低，到最后受不了苦而臨陣脫逃的大有人在。

（二）企業的因素

1.安檢員工薪酬未充分體現崗位價值。員工勞動是養家糊口生活所需，并略有節余。若達不到這一標準，員工就不安心，就會身在曹營心在漢，一邊干活，一邊聯系工作，一旦有待遇略高的單位選擇時，就會跳槽。相對而言，員工從事安檢工種勞動量較重，且承擔的安全風險較大。但機場企業從降低人工成本角度考慮，未將安檢勞動量、安全風險與員工薪酬完全掛鉤，致使安檢員工薪酬不能充分體現崗位價值。很多安檢員工在工作穩定、熟悉工作環境后，很容易與長期員工、機場內部單位做橫向比較，然后在有機會的情況下跳槽到機場其

他工作環境較好、工作相對輕松的部門工作，或者直接離開機場。

2.職業生涯計劃難以實現。一般來說，員工應聘到機場工作，最初的動機是認為機場較地方企業會付出較高的薪金，但工作穩定后，比較薪金與地方企業同等后，員工便會考慮個人的發展機會和前途問題。作為企業員工，其職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發現在企業無法實現其職業計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他單位去。在機場安檢工種中，短期員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，特別是固定在監護崗位、護衛崗位上的員工，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，筆者認為，這種情況與機場用人制度不完善等有關系。

3.高壓力的準軍事化管理制度。全國機場安檢單位歷史上由武警部隊移交轉入機場企業，一直保持著準軍事化管理。一般來說，軍事化管理制度要求嚴格，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規范等各方面。當安檢員工在一種高度緊張、行為紀律規范的環境下工作時，工作可能不愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。

安檢短期員工流失管理對策

我們要承認這樣一個現實，即再好的企業必然會有人員的流動，所以我們應首先著眼于將人員流動所造成的固有成本與損失降到最

低，然后再把人員流動的數量降到最低。由此，筆者認為應從以下幾個方面加以應對。

（一）完善員工薪資逐年增長、員工晉升機制

一是將員工任職時間長短與部分收入指標掛鉤并體現差距。在員工求職意愿強烈的初期，可適當壓低員工培訓期以及上崗初的工資，從而降低企業培訓與磨合成本，減少企業風險。由于初期工資較低，從而可以主要從對職業本身的熱愛，以及有志于長期工作等因素上逆向淘汰部分并非熱愛安檢工作的應聘員工，突出安檢工作本身的吸引力。在員工就職一年后，按每季度末增發可觀幅度的獎金，并設定較高的上限，使已經熟悉工作的員工獲得可觀并可預期的工資增長，增加其流動成本。同時，企業可實行年金制度。這樣不僅讓長期服務于機場的員工得到應有的勞動保障，而且給員工流動設置了合理障礙，增加其流動頻繁給自身帶來的損失，使有辭職意向的員工衡量謹慎。二是建立公開透明的晉升與獎勵制度。安檢部門應依據明確每個崗位的職責、權力與工作標準，讓每個員工有條不紊地各負其責，幫助員工開發各種知識與技能，提供實現個人能力的機會，鋪設職業發展的階梯。在此基礎上，根據員工的表現，有積極靈活的晉升與獎勵制度，體現公平公開原則，如安檢監護、護衛崗位輪換到薪酬水平、技術含量較高的旅客檢查崗位，使資深員工有發展前景，有晉升希望，從而能夠長期穩定地工作。甚至還可以給在基層崗位工作了一段時期的員工一個見習管理職務（如帶班員）。這不僅可以鍛煉員工的管理能力，也可以激發他們的工作熱情，使他們看到企業寄予的希望而安心工作。

筆者從業的單位，有一名短期合同工就因有一個較合適的發展空間—擔任管理30名員工的帶班員，已經在安檢工作近6年時間。

（二）完善員工錄用機制

一是嚴格做好新進員工背景調查工作。筆者認為，安檢人員作為空防安全的關鍵執行者，除進行最基本的是否有犯罪記錄、是否參加不法組織等內容調查外，還應更為規范、細致。可參照航空公司招聘飛行人員等背景調查標準進行，這樣不僅調查全面，而且還減少了招聘安檢員工的隨意性，使招聘員工程序更為嚴肅，更使社會外界對安檢工種的認同感上升。二是因為安檢工種的特殊性，員工必須具備吃苦耐勞精神。從這一標準來說，招錄偏遠山區、家庭條件較艱苦的員工應為較好的選擇，筆者認為，廈門機場安保護衛公司短期合同工的管理工作值得借鑒。據了解，該單位招錄員工基本從較偏遠的地區招錄，加之其較為規范化的管理，其短期合同工流失率較低。同時，筆者還認為，安檢部門招聘新員工時或進行新招員工培訓時，必須向新進人員充分說明安檢工作現狀，給新人灌輸吃苦思想，讓新人做好充分的思想準備。

（三）完善勞動合同和培訓約束機制

一是依托勞動用工合同管理制度，約束員工擅自離職行為。如在員工簽訂勞動合同初期，在合同條款中明確限定安檢部門在合同期內，不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開安檢，否則，追究一方違約責任。二是建立培訓賠償制度，明確機場安檢部門必須為員工建立培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入

與產出分析，以確定員工離職所造成的損失。三是進行培訓高效化探索。將培訓與工作相結合，適當延長培訓周期，將課堂培訓與現場操作相結合，增強培訓效果，縮短實踐周期，并使員工能及早投入工作。

（四）完善宣傳思想工作機制

一是以多種生動活潑方式宣傳安檢工作的價值，弘揚安檢人的精神，樹立安檢模范典型，從而使安檢職業道德貫穿于工作中，體現于員工價值觀中，使員工以安檢為自豪，而不僅僅當作謀生手段。通過活動，使安檢部門上下團結一心，關系和諧，把安全檢查完成的質量與數量作為工作中的頭等大事，樹立工作中強烈的榮辱觀，建立一整套安檢人價值觀，增強安檢部門的凝聚力。二是針對機場集團員工眾多，場地廣大，但遠離市區的特殊性，應揚長避短，努力消除文體生活貧乏的情況，建立經常性隊伍，在員工中開展豐富的文體生活，并進行相關培訓，如樂器培訓，舞蹈培訓，成人益智游戲以及工余體育設施建設等，營造一個和諧團結愉悅的工作環境，使員工有以安檢為家的感覺。三是作為空防安全保障主體，安檢部門應勤于調研，及時了解員工思想動態。一方面建立員工思想動態分析報告制度，及時發現員工隊伍中帶有普遍性、傾向性的思想問題和潛在的、隱性的、共性的、個性的思想情緒，有的放矢地為安檢部門隊伍員工管理提供參考依據，增強員工思想教育引導工作的前瞻性。另一方面對離職員工進行有技巧的面談，了解員工離職原因。分析原因后，最大程度地為員工解決生活、工作環境中存在的問題。再者，可借鑒發達國家經驗，對于部分表現良好，確有正當理由而且提前通知而離職的員工，由單

位出具推薦信，對其工作表現給予肯定。這樣有利于員工今后發展，也使員工離職時能夠最大限度考慮安檢部門利益，并有利于塑造安檢部門在社會上的良好形象。

第三篇：員工流失率高的原因分析

員工流失率高的原因剖析

正常的員工流動有利于避免企業經營與管理僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利于企業項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工的費用，而間接成本主要是指當員工流失后會出現一段時間的機器與資源的閑置，以及對銷售產生的影響，使生產跟不上銷售，或是生產流程產生瓶頸，使生產流程不暢通，一不通則百不順。

那么如何有效地解決員工流失率高這一問題？我個人認為主要應從以下幾方面入手：

1、現有體制使員工無歸屬感

在現今的企業成長環境中，越來越講求人性化管理，個性化管理，尤其是現在的80、90后的新一代，他們更多在乎的，是工作的感覺。而根據我經常在車間觀察發現，我們的新員工來時，都是帶著一份希望而來，但來了之后，周圍的人對之關心度不夠，所安排的老員工并不能真正的去用心教導，老員工帶新員工的方法仍然停留在70、80年代的師傅帶徒弟的那種模式，或是直接讓新員工在一邊看著，從而忽視了新員工的內心想法，與之溝通過少，未能了解到新員工的內心動態，使新員工不能在最短時間內與大家融入一體，他們感覺到受到孤立，沒人關心，不知道從何處動手，也不知道明天該做什么，在這種背景下，員工往往更難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

2、現有薪酬體系使員工感到不公平

員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小于過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。

公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。比如同樣是助理，但如果主管助理與經理助理的工資相同，那么，經理助理就會感覺到不公平，因為很明顯，經理助理的需要的能力遠遠要大于主管助得的能力。外部公平是指工資在同行業中不能處于非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，他們就會無奈地離去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激勵機制

激勵主要包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增

高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，現我們公司，大多數員工都認為，我們的績效不透明，不知道自己每個月是多少錢，績效是由公司領導想發多少就發多少，以及考核制度的不完善，使得員工工作中有情緒，而這種情緒一旦找到爆發點，他們就會辭職離開。獎罰制度不健全，大多員工反映，公司只有罰而沒有獎，或是獎罰不明確存有不公平的地方，而使很多我們好的管理項目難以推行，強制推行，員工又辭職離開。

4、缺乏科學的管理體系

隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約大多數企業發展的瓶勁。因此，我個人認為引進更為科學的管理辦法成了當下最應受重視的問題，眾所周知，我們公司的管理人員與其說是管理人員，不如說是技術人員來得更為貼切一些，他們在技術方面是精英，但對管理卻并不很懂，所以才出來了班長做員工的活，主管做班長的活，而廠長就不得不做主管的活，長此以往，惡性循環，就無法談及執行力，就無法談及管控生產現場。去年，我問我們公司其中一個主管今天他們車間一共有多少人在上班，他回答我說不知道，要去數一下。回答的理所當然，試問，作為一線的生產主管，連自己車間每天有幾個人在上班，有幾個人請假，有幾個人遲到沒來都不知道，現場管控能力何在？高層領導下達的指令無法有效的傳到一線或無法按指令有效的執行下去，長此下去，員工對公司失去了信心，對領導失去了依賴，自然就會不了了之，辭職走人了。

5、缺乏必要的職業生涯規劃

我才來時，領導問我：“你的目標是什么？”我回答“不想當將軍的兵不是好兵。”雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘愿一

輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。我認為，對于我們廠的一些必要員工，應做好必要的薪酬調查，并進行崗位職務調查和分析，盡量人盡其能。依不同員工的個性特點擬定合適的職業生涯規劃。

當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。

6、員工得不到重視

對于新來的員工或是大學生，都有很多新的想法，部分老員工在經過長期的工作之后，也會有一些好的想法，可是當他們表達出來之后，卻并不能得到采納或是回復，他們感覺到自己被人忽視了。我認為，在這方而，我們應當多聽聽他們的想法，給他們自由發揮的空間，有想法就提出來，而對于有創新的好的想法，和為公司帶來利益的想法，應當于以精神和物質上的獎勵，鼓勵此行種行為，對于不當的想法，也應與之交談，告知不可行之處，使大家認為，這是我們共同的公司，而不是某一個人的公司，他是在為自己打工。對于一些較之有想法的員工，應經常與之交流，并加以指導。只有當員工感覺到足夠的被重視和關心時，他們才會真正的去用心努力工作，否則就只能是每天為了上班，上班為了吃飯了。

7、工作環境不夠理想

現今社會，人們的物質生活越來越優越，理所當然的對工作環境的要求也會提高，工作環境的好與壞，直接的影響著員工的工作情緒，好的工作環境，員工感覺輕松自在，心情舒暢，相反，不好的工作環境，員工則會感覺很壓郁，因此也會提高犯錯的機率，工作不開心，自然就會做不長久了。因此，我認為我們在改變外面公共區的環境的同時，也當改變工作現場的環境，相應的勞保措施更是不能少，這體現了人性化，更體現了公司對員工的關心。

企業要有效減少員工的流失，應對現形市場人員緊張，招工難的問題，我認為還要應到以下三點：

○

1、對員工進行定期與不定期的培訓，并健全形成體制

培訓的目的主要有以下兩種：一是讓員工了解公司的戰略，了解公司的發展現狀，了解公司的文化體系，使員工能融入公司的文化之中，使個人的計劃、個人的發展與公司的戰略相一致；二是擴充員工的知識面，豐富員工的理論知識，提高員工的能力，讓員工更好地為公司服務，提高員工的忠誠度。

○

2、建立合理而有效的的激勵體制

為了更好地留住員工，充分發揮其潛能，提高其工作業績，我們必須建立一套合理而有效的激勵體制。物質激勵與精神激勵要相結合，對基層員工要以物質激勵為主，輔以精神激勵，而對于中層以上員工，則要把物質激勵與精神激勵放在同等重要的地位。管理者除了用現金的方式來激勵員以外，還要運用其他不花錢的“胡蘿卜”來進行激勵。比如：在工作現場當面表揚和夸獎員工；對員工的生活表示關懷；讓工作充滿挑戰性的刺激；頒發獎狀；策劃員工之間的競爭等等。我們激勵原則是:要適時、及時。

○

3、調整更為合理的工作時間

將兩班倒員工的調班交接時間改為早八點到晚八點，與管理人員一起上班，上班之后一線主管可以將兩個班的人利用交班時間集中在一起開個早會，通報一下生產情況及前一天的工作總結，將不良規納出來，慢慢形成規范的管理模式，同時也能對兩個班的情況更大程度上的進行管控。

第四篇：員工流失率高的原因分析001

員工流失率高的原因剖析

正常的員工流動有利于避免企業經營與管理僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利于企業項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工的費用，而間接成本主要是指當員工流失后會出現一段時間的機器與資源的閑置，以及對銷售產生的影響，使生產跟不上銷售，或是生產流程產生瓶頸，使生產流程不暢通，一不通則百不順。

那么如何有效地解決員工流失率高這一問題？我個人認為主要應從以下幾方面入手：

1、現有體制使員工無歸屬感

現今的企業成長環境中，越來越講究人性化管理，個性化管理，尤其是現在的80、90后的新一代，他們更多在乎的，是工作的感覺。如果企業對員工的關心度不夠，從而忽視了新員工的內心想法，與之溝通過少，未能了解到新員工的內心動態，使新員工不能在最短時間內與大家融入一體，他們感覺到受到孤立，沒人關心.在這種背景下，員工往往更難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

2、現有薪酬體系使員工感到不公平

員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；

公平不僅包括內部公平，還包括外部公平及個人公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。比如同樣是助理，但如果主管助理與經理助理的工資相同，那么，經理助理就會感覺到不公平，因為很明顯，經理助理的需要的能力遠遠要大于主管助得的能力。外部公平是指工資在同行業中不能處于非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，他們就會無奈地離去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激勵機制

激勵主要包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，現我們公司，大多數員工都認為，我們的績效不透明，不知道自己每個月是多少錢，績效是由公司領導想發多少就發多少，以及考核制度的不完善，使得員工工作中有情緒，而這種情緒一旦找到爆發點，他們就會辭職離開。獎罰制度不健全，大多員工反映，公司

只有罰而沒有獎，或是獎罰不明確存有不公平的地方，而使很多我們好的管理項目難以推行，強制推行，員工又辭職離開。

4、缺乏科學的管理體系

隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約大多數企業發展的瓶勁。因此，我個人認為引進更為科學的管理辦法成了當下最應受重視的問題，眾所周知，我們公司的管理人員與其說是管理人員，不如說是技術人員來得更為貼切一些，他們在技術方面是精英，但對管理卻并不很懂，所以才出來了班長做員工的活，主管做班長的活，而廠長就不得不做主管的活，長此以往，惡性循環，就無法談及執行力，就無法談及管控生產現場。去年，我問我們公司其中一個主管今天他們車間一共有多少人在上班，他回答我說不知道，要去數一下。回答的理所當然，試問，作為一線的生產主管，連自己車間每天有幾個人在上班，有幾個人請假，有幾個人遲到沒來都不知道，現場管控能力何在？高層領導下達的指令無法有效的傳到一線或無法按指令有效的執行下去，長此下去，員工對公司失去了信心，對領導失去了依賴，自然就會不了了之，辭職走人了。

5、缺乏必要的職業生涯規劃

我才來時，領導問我：“你的目標是什么？”我回答“不想當將軍的兵不是好兵。”雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘愿一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。我認為，對于我們廠的一些必要員工，應做好必要的薪酬調查，并進行崗位職務調查和分析，盡量人盡其能。依不同員工的個性特點擬定合適的職業生涯規劃。

當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。

6、員工得不到重視

對于新來的員工或部分老員工在工作之后，不僅僅是一些好的想法，也包括員工的合理的訴求,如果沒有相應的溝通渠道或可是當他們表達出來之后，卻并不能得到采納或是及時的回復或反饋，他們感覺到自己被人忽視了。我認為，在這方而，企業應當建立合適的溝通體系,有想法就提出來，而對于有創新的好的想法，和為公司帶來利益的想法，應當于以精神和物質上的獎勵，鼓勵此行種行為，對于不當的想法，也應與之交談，告知不可行之處，使大家認為，這是我們共同的公司，而不是某一個人的公司，他是在為自己打工。對于一些較之有想法的員工，應經常與之交流，并加以指導。只有當員工感覺到足夠的被重視和關心時，他們才會真正的去用心努力工作，否則就只能是每天為了上班，上班為了吃飯了。

作為企業的HR，如何創造更為良好的溝通渠道，真正架設橋梁的作用，是值得每個HR人員去認真思索的，我們企業目前的反饋渠道主要有以下幾個方面：

一、主要的渠道簡要介紹如下，效果不盡相同：

1、總經理信箱：生產與生活區均有設置，主要由工會組織負責管理，每周開啟一次，及時處理所反映的內容，并進行不定期公布。這個應該是比較常規的反饋渠道，類似于董事信箱、工會信箱、員工意見箱，主要接收書面的意見建議材料。

2、總經理/工...7、工作環境不夠理想

現今社會，人們的物質生活越來越優越，理所當然的對工作環境的要求也會提高，工作環境的好與壞，直接的影響著員工的工作情緒，好的工作環境，員工感覺輕松自在，心情舒暢，相反，不好的工作環境，員工則會感覺很壓郁，因此也會提高犯錯的機率，工作不開心，自然就會做不長久了。因此，我認為我們在改變外面公共區的環境的同時，也當改變工作現場的環境，相應的勞保措施更是不能少，這體現了人性化，更體現了公司對員工的關心。

企業要有效減少員工的流失，應對現形市場人員緊張，招工難的問題，我認為還要應到以下三點：○

1、對員工進行定期與不定期的培訓，并健全形成體制

培訓的目的主要有以下兩種：一是讓員工了解公司的戰略，了解公司的發展現狀，了解公司的文化體系，使員工能融入公司的文化之中，使個人的計劃、個人的發展與公司的戰略相一致；二是擴充員工的知識面，豐富員工的理論知識，提高員工的能力，讓員工更好地為公司服務，提高員工的忠誠度。○

2、建立合理而有效的的激勵體制

為了更好地留住員工，充分發揮其潛能，提高其工作業績，我們必須建立一套合理而有效的激勵體制。物質激勵與精神激勵要相結合，對基層員工要以物質激勵為主，輔以精神激勵，而對于中層以上員工，則要把物質激勵與精神激勵放在同等重要的地位。管理者除了用現金的方式來激勵員以外，還要運用其他不花錢的“胡蘿卜”來進行激勵。比如：在工作現場當面表揚和夸獎員工；對員工的生活表示關懷；讓工作充滿挑戰性的刺激；頒發獎狀；策劃員工之間的競爭等等。我們激勵原則是:要適時、及時。

○

3、調整更為合理的工作時間

將兩班倒員工的調班交接時間改為早八點到晚八點，與管理人員一起上班，上班之后一線主管可以將兩個班的人利用交班時間集中在一起開個早會，通報一下生產情況及前一天的工作總結，將不良規納出來，慢慢形成規范的管理模式，同時也能對兩個班的情況更大程度上的進行管控。

楊秀禮

2011年12月16日星期五

第五篇：酒店員工流失率高的原因

酒店員工流失率高的原因

酒店人員流動的原因是多方面的，主要包括社會因素、企業因素以及員工的個人因素三個面。

1、社會原因

首先是觀念的影響，從計劃經濟到市場經濟打破了從一而終的就業思想。其次是酒店業的發展提供了客觀條件。酒店容量是決定人員流動的客觀基礎，上世紀80年代我國僅2000多家星級酒店，崗位有限、人員飽合，想跳槽也難。而目前酒店數量迅猛增加，人才需求大增，客觀上為人才 流動提供了條件人生活在社會里，很多時候都會受到各種社會現象的影響，特別是酒店人員更是如此。

2、酒店本身原因

酒店因素也是人員流動頻繁的一個重要因素。有些是酒店為了更好的發展引起的，有些則是酒店本身也沒意識到的。

（1）進入壁壘過低，過度重視經驗，流失高素質人才。壁壘低是酒店業的一個特點，只要有初中以上的文化程度，外形條件達到一定的要求，進行一個月左右的培訓都能進入酒店業，一般都不需要什么較高的文化基礎。重視經驗，這是酒店業的又一個特點，酒店中的一些知識，只有參與了具體服務工作，才能很好的掌握和應用，大多數酒店把本專科畢業生從最低層培養。以上兩個特點使得所有酒店從業人員都處于同一起跑線上，然而那些受過高等教育、具有良好管理知識的人才，不論從心理上或者是年齡上都不能接受酒店這種從底層 培養的觀念，從而使得很多酒店管理專業的本專科生轉而從事其他的行業。

（2）薪酬制度不具有競爭力。在我國飯店業中，不同規模、檔次與經濟類型的飯店之間及飯店與其他行業間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔飯店員工的收入水平普遍要大大超過國內飯店；高新技術行業的工資水平又大大高于飯店業。許多員工把飯店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。由此，導致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業后，就有可能選擇跳槽。

（3）酒店管理制度的缺陷。員工配置不合理，用人機制不靈活，同時激勵機制不合理，制度不健全，論資排輩的做法使那些勞動強度大，責任大，任務重的一線員工積極性受挫，員工看不到晉升的希望，使新員工入店工作的期限越來越短。

（4）勞動強度大，工作時間不穩定。飯店的工作勞動強度大，尤其映 ?餐飲員工的工作時間不穩定。由于就餐時間的不規律，餐飲員工工作時間相對而言就比較長，工作量大，沒有明確的下班時間，日復一日使員工感到身心疲勞，不能繼續堅持，轉而流向別的行業。

3、個體原因。

（1）為了實現自身價值。有調查表明，酒店業中大學生流失率達66%，其主要原因在于心理預期與現實工作存在較大差距，對工作環境或發展空間不滿意。

（2）國有、股份制和外資等不同酒店企業的管理機制及員工薪酬差異較大，客觀上為員工跳槽提供了動力和欲望。

（3）為了尋求人生體驗。如今伴隨著體驗經濟產生了一種人生體驗的新理念，即不斷嘗試新的工作，尋求一種內心的滿足。在酒店專業學生中就有一部分人是這樣的想法。