第一篇：餐飲業員工高流失率的現狀分析及對策研究

餐飲業員工高流失率的現狀分析及對策研究

餐飲業是勞動密集性行業，它是以提供服務為核心的產品組合形式運作的，而員工是服務的提供者。員工的服務意識、服務態度和服務技術不僅會影響顧客對飯店的感覺和滿意度，而且對飯店的市場聲譽和經濟效益會產生極大影響。近年來，餐飲業在我國有了快速發展，但員工高流失率、服務員難招一直是困擾企業管理者的難題之一，隨著餐飲市場競爭的日趨激烈，這個問題將日益突出。一個餐飲企業要想做強做大，在激烈競爭的餐飲市場中立于不敗之地，必須擁有大量的各類人才，否則，企業的發展是不可能的。所以在人才競爭的時代，員工特別是優秀員工是飯店最寶貴的財富，優秀員工（不僅包括優秀服務員，也包括優秀的管理者）的流失會對飯店造成極大的負面影響。為了更好的運營人力資本，必須正確認識飯店業人力資源中存在的問題，只有這樣，才能從根本上解決問題。使餐飲業渡過人才、人員短缺的窘境，步入良性循環的發展軌道。

一、餐飲企業人力資源管理中存在的問題

1．人才跳槽嚴重，并且出現兩個極端

目前，餐飲企業既存在下層員工流動過于頻繁的問題，又存在中、高層技術及管理人才不正常流動的問題。

在其他行業，正常的人員流失率一般應為5%—10%左右，作為勞動密集型企業，飯店的流失率也不應該超過15%，但據統計，大多數飯店，員工年流動率超過了20%，超過了30%的也不在少數，有的飯店甚至高達40%，而大學生員工的流失率高達70%以上。

跳槽的員工，大部分是一線服務層的員工。這些員工初來飯店時大部分都沒有上崗工作的經驗，飯店必須投入大量的人力、物力將其培養為熟練員工，但是由于這部分員工目前缺口仍然很大，加之他們的經濟待遇在飯店中較低，而勞動強度較高，往往會導致他們的跳槽。

另一方面，中高層高級管理人才的流動始終是一個難點。由于他們是飯店的領導核心，領導班子一換，勢必造成很大的人員波動。

2．員工積極性低，表現不理想

員工積極性及員工表現一直是飯店管理中關注的問題。從調查結果看，并不令人樂觀。其中認為員工工作表現良好的飯店只的25．25%，認為本地員工表現很好和較好的占48．1%，較差和缺乏的占51．9%。許多員工并不認為“店興我榮，店衰我恥”，很多人認為客房服務員只是清掃房間，餐廳服務員只是端菜、倒酒，對于其它工作缺乏積極主動，沒有真正做到“把工作做到客人開口之前”、“微笑對客”等。

3．飯店人力資源結構失衡

目前我國飯店人力資源的另一個問題就是飯店人力資源結構分布失衡。從縱向看，飯店不僅需要操作型的服務人員，更需要大量智慧型的決策管理人才。飯店業的發展呼喚著素質好、外語好、專業知識扎實、一專多能的高素質復合型人才。橫向看，飯店人力資源存在著嚴重的專業缺口問題。需求的崗位從飯店營銷、餐飲、房務、財務管理、電腦工程師、質檢部、大堂副理，直到空調、強電、弱電等技術工程和工程管理部管理員等，而旅游職校的畢業生則主要集中于總臺服務、客房服務、烹飪、餐廳服務，飯店工程部、物業管理及營銷方面則人才奇缺，部門經理以上的具有管理決策能力的人才缺口嚴重，一些具有實踐經驗又具有較高理論水平的人才更是難覓。

二、餐飲企業員工高流失率及招聘難原因淺析

1．工資水平不高、地位低

在社會轉型期，在知識經濟突飛猛進的發展中，一些人出現快速掙大錢的浮躁心態，尤其對于那些置身于低收入與服務對象高消費的反差下的飯店從業人員極易造成不平衡的心理，使其工作積極性下降。目前飯店業是微利行業，飯店員工的工資水平、待遇水平低于其它許多行業，造成飯店員工心理的不平衡，許多員工尤其是優秀員工不愿意留在飯店。

92年諸多三星級飯店員工的平均工資在500/月左右，十幾年過去了，許多行業的工資在92年基礎上增加了幾倍甚至十幾倍，而飯店員工的平均工資只在700—10000/月元左右，遠遠落后

于IT行業、房地產、加工制造等行業員工的平均收入，訓練有素的飯店員工紛紛流失到外企、高新產品的銷售、收入略高的中高檔社會餐飲業。

餐飲服務員缺乏地位，無論是顧客，還是餐飲管理者都未能對他們給予足夠的尊重，致使服務員在心里上有自卑感；雖然收入低、福利差，但勞動強度大且責任又大。餐飲服務員這一職業與當前的農民工一樣，既不穩定又前途難測，隨時有失業的危險。

2．對企業的不認同感

在早期，由于飯店工作環境等外在因素的吸引使許多人進入這一行業。星級飯店創建之初，中國正處在經濟騰飛初期，裝修豪華精美硬件條件極佳的星級飯店在每個城市中為數不多，能在那種優越的環境中工作令許多人羨慕不已，那時許多城市五星級飯店大學生應聘者趨之若鶩，而如今，寫字樓、社會餐飲、包括部分私人住宅裝修的條件絲毫不遜色五星級飯店，員工在特別環境中工作的優越感蕩然無存，飯店崗位對他們吸引力就又少了一重。隨著對此職業特征的深入了解，其原先的神秘感也逐漸消失；人們也對“人家吃著我看著，人家坐著我站著”這一職業產生了反感，很難積極主動去工作，甚至導致了普遍的跳槽現象。

3．進入飯店的門檻高

與國外飯店慣用經營老道的老員工不同，中國星級飯店對應聘者的身高、年齡、五官等外在條件往往高于一般行業的要求，偏重青春美貌；而文化程度、外語水平也會將一部分人拒之門外，六至八年之后，不再青春的員工們逐步分流到收入更低的后臺部門，看到如此結局的員工便提前另覓高枝，致使人員流動頻繁，服務基本功扎實只是屈指可數的幾個老員工，半數員工的服務只能說是淺顯的實習。

4．晉升通道狹窄晉升速度緩慢

我國飯店員工流失率很高，這與飯店的員工不能很好地施展自己的職業抱負不無關系，管理崗位是極為有限的，這決定了飯店晉升通道的狹窄度，從最基層崗位工作晉升到中層管理崗位通常要經過多年磨練，企業目標與員工自身發展目標的重疊期太長，一些希望打短平快的應聘者也望而退步。尤其是一線的員工，他們的崗位往往已經定死，就是有個別的崗位空缺，也都被有裙帶關系的人填補了，職業晉升很難，他們根本就看不到新前途。

5．部分酒店缺乏吸引人才留住人才的必要條件

國營飯店對人才的凝聚受體制限制較多，企業員工經常處于死不了、慢慢跑的消極發展狀態，優秀人才成長空間有限，要么流失，要么按部就班流于平庸。

民營飯店近幾年發展迅速，水平卻參差不齊。究其根源，家族觀念、急功近利、對飯店行業的膚淺認識，導致業主缺乏做百年老店對產品品質高標準的追求，缺乏對飯店職業經理人所擔當角色的尊重與信任，致使飯店專業管理人員難以實現短、中、長期經營管理目標，管理人員走馬燈般地變化，服務品質難以建立。

三、員工高流失率對飯店的影響

頻繁的員工流動將會給飯店帶來許多不利的影響：

1、培訓和替換成本增加。一名飯店員工從進飯店培訓，輪崗培訓到具體部門培訓，直到成為熟練工的花費是一筆不小的支出。隨著培訓日益受重視，此類的成本將大大增加。飯店從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨員工的跳槽而流出本飯店。同時，飯店為維持正常的經營活動，在原來的員工流失后，需要重新物色合適的人選來頂替空缺的職位，這時，飯店又要為招收新員工支付一定的更替成本。

2．服務質量的不穩定。一般來說，多數員工、在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不會象以前一樣認真負責，甚至有些員工由于對飯店的不滿，出于對飯店的報復心理而故意將事情做砸。若員工在這樣的心態下工作，飯店的服務水平顯然會大打折扣。此外，飯店在員工離去后，需要一定時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其它員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導致自身的疲憊不堪，這將間接地影響飯店的服務質量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上總有一定差距，剛剛參加培訓的新員工，不可能立刻熟悉工作，往往難以保證原有的服務水平。流失優秀員工對飯店服務質量的影響將是長期的。在從對餐飲專業人員的調查中得知，目前餐飲管理人員疲于應付的有兩大問題：一是員工流失；二是服務和飯菜質量不穩定所帶來的賓客投訴，而前者又是后者的主要原因之一。例如廚師，流失率高達40%，差不多一年多就要“換手”，飯菜質量的穩定無法保障。

3．員工的流失可能使飯店業務受損。飯店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他飯店后，又可能帶走飯店的商業秘密；飯店的銷售人員的流失，往往也意味著飯店一部分客源的流失，這些員工的跳槽將給飯店帶來巨大的損失。

4．影響員工士氣，損害飯店形象。員工的流失在飯店的內部被理解為對飯店的不滿，引起不必要的揣測和人心的浮動，動搖其他在崗人員對飯店的信心，破壞飯店的凝聚力和向心力，對其它在崗人員的情緒及工作態度產生不利影響。一部分員工的流失可能會刺激更大范圍的人員的流失，特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發展機遇或因流動而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。另外，辭職的員工往往會在飯店外部夸張地發表對飯店的不利言論，給飯店帶來一定負面影響，會損害飯店的形象。

四、解決餐飲企業員工流動的對策

1．飯店應改善員工年齡結構，建立飯店人才數據庫。目前我國各大飯店的員工趨于年輕化，認為飯店從業人員應年輕、漂亮。這是飯店業給社會造成的一個誤區。飯店可拓展人員的年齡結構，比如，有的飯店實現特色化服務，招聘中、老年服務員，突出中、老年人的穩重、可靠特點。在國外的百年老店中白發蒼蒼服務技術嫻熟的年長服務人員比比皆是，人們不僅不會計較他們的年齡，反而會被他們老道的服務所折服！這說明年齡并不是影響服務質量的主要因素，招聘者主要要看他們是否熱愛服務行業，是否適合服務行業，是否愿意長期在這個飯店工作；年齡、身高、文化程度（不同飯店外語要求的側重點可靈活掌握）等可作為參考條件。

人力資源部應建立飯店的人才需求系統，定期檢查本行業的人才供求狀況，以確定飯店未來需求的人才數量。通過職位分析，對現有的員工進行盤點，建立飯店員工數據庫。其具體內容包括：經歷、學歷、家庭背景、培訓情況、技能證書、職業興趣、特長、曾取得的榮譽與獎懲情況、主管的評價等等。它是對員工競爭力的反映，可以判斷崗位由哪些員工來填補。同時，依據酒店的職業標準確立什么樣的員工是飯店的人才，他們應該是具備“特殊”素質的員工，有“特殊”的思維方式、工作態度和心理素質，對酒店文化認同，一切為客人著想，有潛能，經過磨練后，能迅速成長、獨當一面。然后，分析員工的素質與數量是否與酒店的業務相匹配，確定人才供給的內部開發及外部招聘比例等。

2．提高飯店的福利待遇和完善資金分配制度。福利待遇是飯店為員工所提供的各種工資或資金形式的利益和優惠待遇，包括員工浴室、宿舍、醫療保健、社會保險和住房公積金等集體福利

和帶薪年假、人身保險、股票賒購等福利性補貼。

良好的福利待遇對調動員工積級性，保證服務質量，提高飯店經濟效益，減少人員流動起著積級作用，是飯店管理的一些種有效手段。

另一方面飯店要完善資金分配制度，實行多元化的分配制度。飯店應制定合理的獎金分配制度，如根據智力付出程度、顧客滿意度、勞動強度、勞動時間、技術等級等多種因素綜合測定，讓員工能拿獎金放心，不拿獎金也安心。要給各類人才以合理的報酬。例如對總經理、副總經理、服務員等一般人才的薪金要高出市場平均水平，對突出貢獻的人才應該給予重獎和特殊照顧，真正實現“一流人才，一流業績，一流報酬”，使人才的價值得到充分體現。若條件允許，還可實行頂尖人才或更多人才持股，將員工的利益和飯店的發展捆在一起。

3．增加員工可自由支配時間，培訓員工的專業技能，關心員工的職業發展，建立一個公平、公正的績效評估體系和選拔制度。

3．1針對飯店行業工作時間長、勞動強度大的特點，推行“增加旅游消費”的方法，對工作努力、成績突出、符合條件的員工給予獎勵與提高其積極性。另外，可在一些時間性很強的部門采用彈性工時制度，即規定這些部門和崗位的員工除一部分時間必須按時間上班外，其余時間可以在一定范圍內讓員工自行支配。比如飯店餐飲部的營業時間基本上都有固定的三個高峰期：早餐7點至8點半，午餐11點至下午2點，晚餐下午5點至9點半。在此時間之外，員工大多做一些輔助性的工作。若采用彈性工作時，將會給員工帶來很大的便利。這樣員工總的工作時間縮短了，勞動強度降低了，但工作效率卻有明顯的提高，差錯減少，缺勤和遲到會相應降低，員工也會因為能自由支配作息時間而滿意。

3．2飯店應在對員工進行業務技能培訓的同時，重視對員工某種專業技能，比如電腦設計、會計、廚師等方面的培訓使其成為某類技術的骨干或能手等。可以對獲得相關資質或等級的員工給予一定的待遇，這樣既使飯店員工的綜合素質和服務水準得到提升，又造成了員工的一種專業成才之路，大大增強了今后員工對社會的適應性和對職業的穩定感，從而淡化一些員工因過分擔心未來職業前景而急于跳槽的心理，起到減低員工流動率的作用。

3．3飯店應建立一個公平公正的績效評估體系，做到每個員工在考核過程中計劃均等、條件相同、時間一致，判定考核結果和運用考核結果時也一視同仁。人事變動本著內升外求相結合的

原則，內部有適當人選則內升，無勝任者再外求，讓員工明確個人職位提升的要求與目標，使其看到自己的職業前景。可通過實行舉賢選能、雙向選擇和競爭上崗等制度和措施來達到人力資源和優化配置，穩定人才。要建立職業晉升階梯。管理者要充分了解每一個員工，這他們制定職業生涯計劃，提供培訓學習機會和多元化的發展空間，讓員工充分地施展自己的抱負，最終促進其職業生涯計劃的實現。

4．實行人性化管理，用感情留人。

人心都是肉長的，每個人都有感性的一面，尤其是東方人，更講究感情。感情投資具有潛移默化的感恩效果，感情好，什么都顯得無所謂；感情不好，就是一點芝麻小事，也會小題大做，借題發揮。而且感情投資也是成本最低、投資回報率最高的投資。所以，飯店應該更加重視感情留人。

企業還要重視員工精神層面上的因素，要關心他們的生活、學習、娛樂以及個性需求等等，要把員工看成是渴望得到尊重、關懷和理解的有血有肉的人來看待，只有以人為本，一切從人出發，時時處處關心員工工作和生活的苦樂冷暖，才能讓員工有一種溫馨的家的感覺。也只有員工把飯店當家，才能最大限度的發揮主觀能動性，這樣才能增強企業的親和力和凝聚力，使員工逐漸融入企業的大家庭中來，使他們與企業同呼吸、共命運，形成共贏共進的局面。

第二篇：淺談餐飲業員工高流失率現象及對策

隨著餐飲業的快速發展，餐飲已經成為旅游業吃住行游購娛六大要素中的重要組成部分。然而員工高流失率、服務員難招一直是困擾人事部的難題之一。隨著餐飲市場競爭的日趨激烈，這個問題將日益突出。在其他行業，正常的人員流失率一般應為5%-20%左右，作為勞動密集型企業，飯店的流失率也不應該超過25%。但據統計，大多數飯店，員工年流動率超過了25%，而超過30%的也不在少數，有的飯店甚至高達40%。作為餐飲業這個特殊行業，員工的高流失率是十分危險和緊迫的，這會給餐飲業帶來較為嚴重的經濟損失和信譽損失。本文結合從業經歷，基于相關理論的思考，對餐飲業員工高流失現象原因進行分析，同時指出了員工高流失率對飯店的影響，并對防止員工流失提出了相應的策略

一、餐飲業員工高流失率原因分析:

1、員工高流失的主觀原因（1）傳統觀念的影響，服務員地位低人一等

一些員工受到傳統觀念的影響，服務員缺乏地位，無論是顧客還是餐飲管理者都未能對他們給予足夠的尊重，致使服務員在心理上有自卑感，收入低、福利差，但勞動強度大且責任又大。在這些觀念的影響下有的老員工很難安心工作，感覺像當前的農民工一樣，既不穩定又前途難測，隨時有失業的危險。（2）對企業的不認同感，缺乏工作積極性 許多員工并不認同“店興我榮，店衰我恥”，很多人認為餐廳服務員只是端菜、倒酒，缺乏積極主動性，沒有真正做到“把工作做到客人開口之前”、“微笑待客”等。對“人家吃著我看著，人家坐著我站著”這一職業特征產生了反感，很難積極主動地工作，甚至導致了普遍的跳槽現象。（3）員工自身的疲憊程度

在和一位即將離開的員工交談了解到他之所以離開的原因是因為身心過于疲憊，他曾這樣描述自己：工作就象倒水的游戲一樣，今天把這桶水倒另外一只桶中，明天又把它倒過來，這樣反復重復，日復一日，毫無半點刺激可言，每到上班就處于麻木狀態。當問到辭職之后有什么打算時，他也沒有明確的目標，只說回去休息一段時間再說。

2、員工流失的客觀原因分析 :（1）進入餐飲業的對外在條件要求苛刻

餐飲業對應聘者的身高、年齡、五官等外在條件往往高于一般行業的要求，偏重青春美貌；而西餐的文化程度、外語水平也會將一部分人拒之門外，六至八年之后，不再青春的員工們逐步分流到收入更低的后臺部門，看到如此結局的員工便提前另覓高枝，致使人員流動頻繁，服務基本功扎實的只剩下屈指可數的幾個老員工.（2）晉升通道狹窄晉升速度緩慢

餐飲業的管理崗位是有限的，這決定了餐飲業晉升通道的狹窄度，從最基層崗位工作晉升到中層的管理崗位通常要經過多年磨練，企業目標與員工自身發展目標的重疊期太長，尤其是一線的員工，職業晉升難，使他們根本就看不到新前途。（3）部分餐飲企業缺乏吸引留住人才的必要條件

根據浦東新區旅游局對浦東星級酒店所作的薪酬調查報告，餐飲業從業人員工資待遇一般，福利待遇一般，績效考核流于形式，沒有與薪酬晉升有直接聯系，也是員工流失高的重要因素

二、員工高流失率給餐飲企業帶來的影響

頻繁的員工流動將會給餐飲企業帶來許多不利的影響：

1、培訓和替換成本增加。隨著員工培訓日益受到重視，企業從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨員工的跳槽而流出本飯店。同時，飯店為維持正常的經營活動，在原來的員工流失后，需要重新物色合適的人選來頂替空缺的職位，這時，飯店又要為招收新員工支付一定的更替成本。

2、服務質量的不穩定。

在對餐飲專業人員的調查中得知，目前餐飲管理人員疲于應付的有兩大問題：一是員工流失；二是服務和飯菜質量不穩定所帶來的賓客投訴，而前者又是后者的主要原因之一。例如，廚師流失率高達40%，差不多一年多就要“換一次手”，無法保障飯菜質量的穩定。

3、員工的流失可能使飯店業務受損。飯店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他飯店后，又可能帶走飯店的商業秘密。飯店的銷售人員的流失，往往也意味著飯店一部分客源的流失，這些員工的跳槽將給飯店帶來巨大的損失。

4、影響員工士氣，損害飯店形象。員工的流失往往會在飯店內部被理解為對飯店的不滿，引起不必要的揣測和人心的浮動，動搖其他在崗人員對飯店的信心，破壞飯店的凝聚力和向心力，對其它在崗人員的情緒及工作態度產生不利影響。另外，辭職的員工往往會在飯店外部發表對飯店的不利言論，給飯店帶來一定的負面影響，從而會損害飯店的形象。

三、解決餐飲企業員工流動的對策

1、餐飲業中高層管理者首先應尊重員工.在日常工作中，管理者應盡量用建議來代替責罵，同時尊重員工的不同意見，認真傾聽下屬的意見。餐飲業在營運繁忙時，加班大都是管理者強加在員工身上的，管理者應尊重員工的私人時間，盡可能地減少加班的頻率，即使必要加班，應與員工協商解決。2飯店應改善員工年齡結構，建立餐飲企業人才數據庫。

餐飲業可拓展人員的年齡結構，年齡并不是影響服務質量的主要因素，招聘者主要要看他們是否熱愛服務行業，是否適合服務行業，是否愿意長期在這個企業工作；年齡、身高、文化程度，外語水平等可作為參考條件。人力資源部應建立本企業的人才需求系統，定期檢查本行業的人才供求狀況，以確定企業未來需求的人才數量。通過職位分析，對現有的員工進行盤點，建立員工數據庫。其具體內容包括：經歷、學歷、家庭背景、培訓情況、技能證書、職業興趣、特長、曾取得的榮譽與獎懲情況、主管的評價等等。它是對員工競爭力的反映，可以判斷崗位由哪些員工來填補。

2、關愛員工，提高員工的福利待遇，完善分配制度。

福利待遇是飯店為員工所提供的各種工資或資金形式的利益和優惠待遇，包括員工浴室、宿舍、醫療保健、社會保險和住房公積金等集體福利和帶薪年假、人身保險、股票賒購等福利性補貼。良好的福利待遇對調動員工積極性，提高員工滿意度，保證服務質量，提高餐飲業經濟效益，減少人員流動起著積極作用，是企業管理的一種有效手段。另一方面，飯店要完善工資分配制度，實行多元化的分配制度。飯店應制定合理的獎金分配制度，如根據顧客滿意度、勞動強度、勞動時間、技術等級等多種因素綜合測定，要給各類人才以合理的報酬。

3、培養員工的專業技能，關心員工的職業生涯發展，建立一個公平、公正的績效評估體系和選拔制度。

（1）飯店在對員工進行業務技能培訓的同時，應重視對員工某種專業技能，比如電腦設計、會計、廚師等方面的培訓，使其成為某類技術的骨干或能手。可以對獲得相關資質或等級的員工給予一定的待遇，這樣既使飯店員工的綜合素質和服務水準得到提升，又造成了員工的一種專業成才之路，大大增強了員工對社會的適應性和對職業的穩定感，從而淡化一些員工因過分擔心未來職業前景而急于跳槽的心理，起到降低員工流動率的作用。

（2）飯店應建立一個公平公正的績效評估體系，做到每個員工在考核過程中計劃均等、條件相同、時間一致，判定考核結果和運用考核結果時也一視同仁。人事變動本著內升外求相結合的原則，內部有適當人選則內升，無勝任者再外求，讓員工明確個人職位提升的要求與目標，使其看到自己的職業前景。可通過實行舉賢選能、雙向選擇和競爭上崗等制度和措施來達到人力資源的優化配置。

（3）要建立職業晉升階梯。管理者要充分了解每一個員工，為他們制定職業生涯計劃，提供培訓學習機會和多元化的發展空間，讓員工充分施展自己的抱負，最終促進其職業生涯計劃的實現。

4、確定以人為本的管理思想，用感情留人。

感情投資具有潛移默化的感恩效果，感情好，什么都顯得無所謂；感情不好，就是一點芝麻小事，也會小題大做，借題發揮。而且感情投資也是成本最低、投資回報率最高的投資。所以，餐飲業管理者應該更加重視感情留人。

員工不是工作的機器，他們首先是人，有人的各種需求。企業還要重視員工精神層面上的因素，要關心他們的生活、學習、娛樂以及個性需求等等，要把員工看成是渴望得到尊重、關懷和理解的有血有肉的人來看待。如定期舉辦一些活動，生日會等，讓員工不僅有工作上的緊張，也有身心上的放松。提高員工的士氣，從而更好地為企業創造價值。

只有以人為本，時時處處關心員工的工作和生活，才能讓員工有一種溫馨的家的感覺。也只有員工把餐廳當家，才能最大限度地發揮主觀能動性，才能增強企業的親和力和凝聚力，使員工逐漸融入企業的大家庭中，使他們與企業同呼吸、共命運，形成共贏共進的局面。

四、結束語

降低餐飲企業員工的流失率，是一個長期的過程，需要從多方面考慮。薪酬及福利，工作環境及職業規劃是首要因素，很大程度上企業文化及管理理念也是一個重要因素。

參考文獻：（1）中國2007年旅游統計年鑒.[M]中國旅游出版社.2007年

（2）上海2007年星級酒店薪酬調查報告[M]上海旅游局2007年

第三篇：員工流失率高的原因分析

員工流失率高的原因剖析

正常的員工流動有利于避免企業經營與管理僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利于企業項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工的費用，而間接成本主要是指當員工流失后會出現一段時間的機器與資源的閑置，以及對銷售產生的影響，使生產跟不上銷售，或是生產流程產生瓶頸，使生產流程不暢通，一不通則百不順。

那么如何有效地解決員工流失率高這一問題？我個人認為主要應從以下幾方面入手：

1、現有體制使員工無歸屬感

在現今的企業成長環境中，越來越講求人性化管理，個性化管理，尤其是現在的80、90后的新一代，他們更多在乎的，是工作的感覺。而根據我經常在車間觀察發現，我們的新員工來時，都是帶著一份希望而來，但來了之后，周圍的人對之關心度不夠，所安排的老員工并不能真正的去用心教導，老員工帶新員工的方法仍然停留在70、80年代的師傅帶徒弟的那種模式，或是直接讓新員工在一邊看著，從而忽視了新員工的內心想法，與之溝通過少，未能了解到新員工的內心動態，使新員工不能在最短時間內與大家融入一體，他們感覺到受到孤立，沒人關心，不知道從何處動手，也不知道明天該做什么，在這種背景下，員工往往更難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

2、現有薪酬體系使員工感到不公平

員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小于過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。

公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。比如同樣是助理，但如果主管助理與經理助理的工資相同，那么，經理助理就會感覺到不公平，因為很明顯，經理助理的需要的能力遠遠要大于主管助得的能力。外部公平是指工資在同行業中不能處于非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，他們就會無奈地離去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激勵機制

激勵主要包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增

高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，現我們公司，大多數員工都認為，我們的績效不透明，不知道自己每個月是多少錢，績效是由公司領導想發多少就發多少，以及考核制度的不完善，使得員工工作中有情緒，而這種情緒一旦找到爆發點，他們就會辭職離開。獎罰制度不健全，大多員工反映，公司只有罰而沒有獎，或是獎罰不明確存有不公平的地方，而使很多我們好的管理項目難以推行，強制推行，員工又辭職離開。

4、缺乏科學的管理體系

隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約大多數企業發展的瓶勁。因此，我個人認為引進更為科學的管理辦法成了當下最應受重視的問題，眾所周知，我們公司的管理人員與其說是管理人員，不如說是技術人員來得更為貼切一些，他們在技術方面是精英，但對管理卻并不很懂，所以才出來了班長做員工的活，主管做班長的活，而廠長就不得不做主管的活，長此以往，惡性循環，就無法談及執行力，就無法談及管控生產現場。去年，我問我們公司其中一個主管今天他們車間一共有多少人在上班，他回答我說不知道，要去數一下。回答的理所當然，試問，作為一線的生產主管，連自己車間每天有幾個人在上班，有幾個人請假，有幾個人遲到沒來都不知道，現場管控能力何在？高層領導下達的指令無法有效的傳到一線或無法按指令有效的執行下去，長此下去，員工對公司失去了信心，對領導失去了依賴，自然就會不了了之，辭職走人了。

5、缺乏必要的職業生涯規劃

我才來時，領導問我：“你的目標是什么？”我回答“不想當將軍的兵不是好兵。”雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘愿一

輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。我認為，對于我們廠的一些必要員工，應做好必要的薪酬調查，并進行崗位職務調查和分析，盡量人盡其能。依不同員工的個性特點擬定合適的職業生涯規劃。

當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。

6、員工得不到重視

對于新來的員工或是大學生，都有很多新的想法，部分老員工在經過長期的工作之后，也會有一些好的想法，可是當他們表達出來之后，卻并不能得到采納或是回復，他們感覺到自己被人忽視了。我認為，在這方而，我們應當多聽聽他們的想法，給他們自由發揮的空間，有想法就提出來，而對于有創新的好的想法，和為公司帶來利益的想法，應當于以精神和物質上的獎勵，鼓勵此行種行為，對于不當的想法，也應與之交談，告知不可行之處，使大家認為，這是我們共同的公司，而不是某一個人的公司，他是在為自己打工。對于一些較之有想法的員工，應經常與之交流，并加以指導。只有當員工感覺到足夠的被重視和關心時，他們才會真正的去用心努力工作，否則就只能是每天為了上班，上班為了吃飯了。

7、工作環境不夠理想

現今社會，人們的物質生活越來越優越，理所當然的對工作環境的要求也會提高，工作環境的好與壞，直接的影響著員工的工作情緒，好的工作環境，員工感覺輕松自在，心情舒暢，相反，不好的工作環境，員工則會感覺很壓郁，因此也會提高犯錯的機率，工作不開心，自然就會做不長久了。因此，我認為我們在改變外面公共區的環境的同時，也當改變工作現場的環境，相應的勞保措施更是不能少，這體現了人性化，更體現了公司對員工的關心。

企業要有效減少員工的流失，應對現形市場人員緊張，招工難的問題，我認為還要應到以下三點：

○

1、對員工進行定期與不定期的培訓，并健全形成體制

培訓的目的主要有以下兩種：一是讓員工了解公司的戰略，了解公司的發展現狀，了解公司的文化體系，使員工能融入公司的文化之中，使個人的計劃、個人的發展與公司的戰略相一致；二是擴充員工的知識面，豐富員工的理論知識，提高員工的能力，讓員工更好地為公司服務，提高員工的忠誠度。

○

2、建立合理而有效的的激勵體制

為了更好地留住員工，充分發揮其潛能，提高其工作業績，我們必須建立一套合理而有效的激勵體制。物質激勵與精神激勵要相結合，對基層員工要以物質激勵為主，輔以精神激勵，而對于中層以上員工，則要把物質激勵與精神激勵放在同等重要的地位。管理者除了用現金的方式來激勵員以外，還要運用其他不花錢的“胡蘿卜”來進行激勵。比如：在工作現場當面表揚和夸獎員工；對員工的生活表示關懷；讓工作充滿挑戰性的刺激；頒發獎狀；策劃員工之間的競爭等等。我們激勵原則是:要適時、及時。

○

3、調整更為合理的工作時間

將兩班倒員工的調班交接時間改為早八點到晚八點，與管理人員一起上班，上班之后一線主管可以將兩個班的人利用交班時間集中在一起開個早會，通報一下生產情況及前一天的工作總結，將不良規納出來，慢慢形成規范的管理模式，同時也能對兩個班的情況更大程度上的進行管控。

第四篇：餐飲業現狀分析與對策

餐飲業現狀分析與對策

隨著人民收入水平的不斷提高，以往難得一次的“下館子”已經逐漸成為日常飲食中的一部分。我們的餐飲業隨著經濟前進取得了巨大的發展。越來越多的國際知名餐飲企業，國內其他行業巨頭正在進入國內餐飲市場，許多本地的餐飲商家也如“雨后春筍般拔地而起”。在眾多的餐飲企業中，高級餐飲企業和連鎖化的企業往往有著自身的標準，來為消費者提高高質量的餐飲服務。然而更多的餐飲企業由于多種原因存在著不少的問題，阻礙了它們更好的發展。綜合國內研究，以及筆者的經驗，問題主要集中在以下四個方面。

一是衛生狀況不佳。無論是在家就餐還是在外就餐，就餐環境的好壞，是影響就餐質量最基本，也是最重要的要素之一。就餐環境不僅僅體現在具有高檔的裝飾，也體現在大廳一塊地磚是否發亮，餐盤角落是否有無污點。“細節決定成敗。”許多中小規模的餐飲企業往往能夠做好大的就餐環境，卻容易讓消費者在就餐時發現筷架上有小黑點，餐巾布上有醬油漬，讓消費者就餐心情全無。

二是服務意識欠缺。餐飲行業是勞動密集型產業，所需從業人員數量大，但對質量要求不高，這造成了餐飲從業人員整體素質不高。許多中小餐飲企業因為財力有限，基本不對從業人員進行專業化培訓，沒有培養主動服務的意識，因此中小餐飲企業的從業人員普遍存在服務水平較低，往往是“被動地服務”。

三是飯菜質量方面。近年來不斷有媒體報道餐飲業的食品安全問題，例如地溝油、剩菜重上等。這不僅在短期內影響了餐飲業的經營，而且從長期會讓消費者對餐飲的食品安全存在不信任感。除飯菜的質量安全外，許多餐飲企業對飯菜的口味等方面也有較大的不足。許多餐飲企業的飯菜毫無特色，口味毫無特點，在飯菜質量上沒有核心競爭力。不少餐飲企業往往忽略了調味料、米飯質量的把關，與一般的小餐廳相差無幾。

四是價格公平合理不足。盡管目前對餐飲企業的價格管理越來越嚴，但仍有不少的企業在價格設置上違規操作，如設置價格陷阱、價格透明度不高等。如此一來，讓消費者在消費的過程中會有不安的情緒，影響就餐心情。

那么在下次選擇就餐地點時，就不會做回頭客再來企業就餐了。

針對上述幾個問題，分析國內外優秀的餐飲企業，特別是最近比較有名的“海底撈”餐飲企業成功的特點。筆者認為可以從以下四點做有效的改進。

一、準確定位，全方位開發

隨著國家對公款吃喝的控制，餐飲消費將逐步呈現“個人消費增加、公款消費減少、平均消費水平下降”的局面。餐飲市場形成了“大眾化為主，高中低兼顧，多方位開發”的格局。這對餐飲企業來講，既是挑戰又是機遇。因此餐飲企業要根據市場需求、周圍同業布點和經營情況，以及自身的資金、技術、管理條件，選擇自己的經營服務對象，作出正確的市場定位，然后根據市場定位確定企業的產品結構。比如高檔的餐飲企業可以開出區域來面向普通消費者，實行大眾化經營，或者經營具有當地特色的小吃，如面、湯包等，來創建獨特的飲食氛圍。

二、以人為本，改善用人機制

作為勞動密集型的餐飲業，最為關鍵的因素是人。大到主管人員，小到廚師門童，都是企業最寶貴的財富和資本。用人力資源管理課本的話說：企業的問題根源都是人的問題。如何選好人，用好人，關心人，留住人，是一個企業成功的關鍵；而人的培養和使用，本身就是一門學問，一種文化。餐飲企業在管理員工的時候，可以從以下五個方面入手：一是雙向選擇，能進能出，自由流動；二是能者上，庸者下；三是有職有權，責權分明；四是建立獎勵機制，報酬與職務與業績掛鉤，有條件的可推行年薪制、股權制；五是強化監督機制，約束不軌行為。

三、創新思維，建立發揚特色

社會在前進，消費者的需求也在不斷的變化，要求也越來越高。餐飲企業必須要有自己的特色才能吸引眾多的消費者，才能創出自己的品牌。沒有特色的餐館，生意是紅火不起來的；老是學著別人的樣子走路，必定要落伍，甚至被淘汰。在保持原有風味特色的基礎上不斷地推出創新菜，才能戰勝對手，持續發展。

那什么算是“創新菜”呢？筆者認為主要菜肴具備了“新原料、新調味、新技法、新配制、新款式”五條當中的一條邊可認定為“創新菜”，具備條件

越多，其創新含量就越大。當然創新菜必須要符合消費者的口味。沒有消費者肯定的“創新菜”不能稱為“創新菜”。對于那些沒有實力來創造新菜的企業，可根據自己的情況經常推出一些過去沒有生產和供應的新菜，這些新菜不一定要具備上述創新條件，只要消費者喜歡就應該大力開發。

四、加強宣傳，提高知名度

以前常說“酒香不怕巷子深”。可是在如今的社會中，企業的宣傳已經成為其成功因素之一。高檔大型的餐飲企業可以根據資金在常見的平面媒體中進行宣傳，如報刊雜志、電視網絡，或者舉行主題活動，來提高企業的知名度和形象。中小規模的餐飲企業可以積極利用當今比較熱門的SNS媒體，如微博、人人網、團購網等，加強與目標消費者的一對一宣傳溝通，以便進一步提高消費者對企業的了解程度，提升其忠誠度。同時還可以利用消費者的SNS媒體來形成“口碑”效應，讓消費者來為其做宣傳，打廣告，擴大知名度。

第五篇：員工流失率高的原因分析001

員工流失率高的原因剖析

正常的員工流動有利于避免企業經營與管理僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利于企業項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工的費用，而間接成本主要是指當員工流失后會出現一段時間的機器與資源的閑置，以及對銷售產生的影響，使生產跟不上銷售，或是生產流程產生瓶頸，使生產流程不暢通，一不通則百不順。

那么如何有效地解決員工流失率高這一問題？我個人認為主要應從以下幾方面入手：

1、現有體制使員工無歸屬感

現今的企業成長環境中，越來越講究人性化管理，個性化管理，尤其是現在的80、90后的新一代，他們更多在乎的，是工作的感覺。如果企業對員工的關心度不夠，從而忽視了新員工的內心想法，與之溝通過少，未能了解到新員工的內心動態，使新員工不能在最短時間內與大家融入一體，他們感覺到受到孤立，沒人關心.在這種背景下，員工往往更難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

2、現有薪酬體系使員工感到不公平

員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；

公平不僅包括內部公平，還包括外部公平及個人公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。比如同樣是助理，但如果主管助理與經理助理的工資相同，那么，經理助理就會感覺到不公平，因為很明顯，經理助理的需要的能力遠遠要大于主管助得的能力。外部公平是指工資在同行業中不能處于非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，他們就會無奈地離去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激勵機制

激勵主要包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，現我們公司，大多數員工都認為，我們的績效不透明，不知道自己每個月是多少錢，績效是由公司領導想發多少就發多少，以及考核制度的不完善，使得員工工作中有情緒，而這種情緒一旦找到爆發點，他們就會辭職離開。獎罰制度不健全，大多員工反映，公司

只有罰而沒有獎，或是獎罰不明確存有不公平的地方，而使很多我們好的管理項目難以推行，強制推行，員工又辭職離開。

4、缺乏科學的管理體系

隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約大多數企業發展的瓶勁。因此，我個人認為引進更為科學的管理辦法成了當下最應受重視的問題，眾所周知，我們公司的管理人員與其說是管理人員，不如說是技術人員來得更為貼切一些，他們在技術方面是精英，但對管理卻并不很懂，所以才出來了班長做員工的活，主管做班長的活，而廠長就不得不做主管的活，長此以往，惡性循環，就無法談及執行力，就無法談及管控生產現場。去年，我問我們公司其中一個主管今天他們車間一共有多少人在上班，他回答我說不知道，要去數一下。回答的理所當然，試問，作為一線的生產主管，連自己車間每天有幾個人在上班，有幾個人請假，有幾個人遲到沒來都不知道，現場管控能力何在？高層領導下達的指令無法有效的傳到一線或無法按指令有效的執行下去，長此下去，員工對公司失去了信心，對領導失去了依賴，自然就會不了了之，辭職走人了。

5、缺乏必要的職業生涯規劃

我才來時，領導問我：“你的目標是什么？”我回答“不想當將軍的兵不是好兵。”雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘愿一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。我認為，對于我們廠的一些必要員工，應做好必要的薪酬調查，并進行崗位職務調查和分析，盡量人盡其能。依不同員工的個性特點擬定合適的職業生涯規劃。

當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。

6、員工得不到重視

對于新來的員工或部分老員工在工作之后，不僅僅是一些好的想法，也包括員工的合理的訴求,如果沒有相應的溝通渠道或可是當他們表達出來之后，卻并不能得到采納或是及時的回復或反饋，他們感覺到自己被人忽視了。我認為，在這方而，企業應當建立合適的溝通體系,有想法就提出來，而對于有創新的好的想法，和為公司帶來利益的想法，應當于以精神和物質上的獎勵，鼓勵此行種行為，對于不當的想法，也應與之交談，告知不可行之處，使大家認為，這是我們共同的公司，而不是某一個人的公司，他是在為自己打工。對于一些較之有想法的員工，應經常與之交流，并加以指導。只有當員工感覺到足夠的被重視和關心時，他們才會真正的去用心努力工作，否則就只能是每天為了上班，上班為了吃飯了。

作為企業的HR，如何創造更為良好的溝通渠道，真正架設橋梁的作用，是值得每個HR人員去認真思索的，我們企業目前的反饋渠道主要有以下幾個方面：

一、主要的渠道簡要介紹如下，效果不盡相同：

1、總經理信箱：生產與生活區均有設置，主要由工會組織負責管理，每周開啟一次，及時處理所反映的內容，并進行不定期公布。這個應該是比較常規的反饋渠道，類似于董事信箱、工會信箱、員工意見箱，主要接收書面的意見建議材料。

2、總經理/工...7、工作環境不夠理想

現今社會，人們的物質生活越來越優越，理所當然的對工作環境的要求也會提高，工作環境的好與壞，直接的影響著員工的工作情緒，好的工作環境，員工感覺輕松自在，心情舒暢，相反，不好的工作環境，員工則會感覺很壓郁，因此也會提高犯錯的機率，工作不開心，自然就會做不長久了。因此，我認為我們在改變外面公共區的環境的同時，也當改變工作現場的環境，相應的勞保措施更是不能少，這體現了人性化，更體現了公司對員工的關心。

企業要有效減少員工的流失，應對現形市場人員緊張，招工難的問題，我認為還要應到以下三點：○

1、對員工進行定期與不定期的培訓，并健全形成體制

培訓的目的主要有以下兩種：一是讓員工了解公司的戰略，了解公司的發展現狀，了解公司的文化體系，使員工能融入公司的文化之中，使個人的計劃、個人的發展與公司的戰略相一致；二是擴充員工的知識面，豐富員工的理論知識，提高員工的能力，讓員工更好地為公司服務，提高員工的忠誠度。○

2、建立合理而有效的的激勵體制

為了更好地留住員工，充分發揮其潛能，提高其工作業績，我們必須建立一套合理而有效的激勵體制。物質激勵與精神激勵要相結合，對基層員工要以物質激勵為主，輔以精神激勵，而對于中層以上員工，則要把物質激勵與精神激勵放在同等重要的地位。管理者除了用現金的方式來激勵員以外，還要運用其他不花錢的“胡蘿卜”來進行激勵。比如：在工作現場當面表揚和夸獎員工；對員工的生活表示關懷；讓工作充滿挑戰性的刺激；頒發獎狀；策劃員工之間的競爭等等。我們激勵原則是:要適時、及時。

○

3、調整更為合理的工作時間

將兩班倒員工的調班交接時間改為早八點到晚八點，與管理人員一起上班，上班之后一線主管可以將兩個班的人利用交班時間集中在一起開個早會，通報一下生產情況及前一天的工作總結，將不良規納出來，慢慢形成規范的管理模式，同時也能對兩個班的情況更大程度上的進行管控。

楊秀禮

2011年12月16日星期五