第一篇：商務談判教學案例

案例一 王光英搶購二手車

1983年4月，光大實業公司董事長王光英收到下屬報來的一條信息：南美智利的一家礦產公司破產，現將公司所有的1500輛大型礦山用卡車拍賣。這1500輛卡車全部是尚未使用過的新車，由于該礦產公司急于還債，估計公司方面會以較低的價格將這批卡車賣出。

當時，我國礦山建設需要大批礦山用卡車。王光英對于這個情況是熟悉的。他當機立斷，馬上組織采購人員趕赴南美，與智利的礦山公司進行談判。由于1500輛礦山卡車是個大批量，有購買勢力的競爭對手并不多。在拍賣現場，經過一番激烈的爭奪之后，僅以新車原價的38%將這批卡車買了下來。為國家節約了8500萬美元的外匯。

案例分析：在這次成功的交易中，充分掌握信息起了重要的作用。王光英對南美智利礦山公司對資金的需求情況和我國對礦山卡車的需求情況，以及國際市場上礦山用卡車的價格都十分清楚，因此及時做出了正確的決策。

案例二 從公開資料了解信息

1935年3月10日，有個叫伯爾托爾德。雅各布的作家被德國特務從瑞士綁架了，因為這位人物引起了希特勒的極度恐慌。他出版了一本描述希特勒新軍的組織情況的小冊子，這本171頁的小冊子描述了德軍的組織結構，參謀部的人員布置，部隊指揮官的姓名，各個軍區的情況，甚至談到了最新成立的裝甲師里的步兵小隊。小冊子列舉了168名指揮官的姓名，并敘述了他們的簡歷。這些在德國都屬于軍事機密。希特勒勃然大怒，要求情報顧問尼古拉弄清楚雅各布的材料是從哪里竊取的。

尼古拉對雅各布盤問道：“雅各布先生！告訴我們，你的材料是從哪里來的？”雅各布的回答卻大大出乎他的意料：“上校先生，我的小冊子的全部材料都是從德國報紙上得來的。比如我寫的哈濟少將是第17師團指揮官，并駐扎在紐倫堡，因為當時我從紐倫堡的報紙上看道一個訃告。這條消息報道說新近調駐在紐倫堡的第17軍團指揮官哈濟將軍參加了葬禮。”雅各布接著說：“在一份烏爾姆的報紙上，我在社會新聞欄里發現了一宗喜事，就是關于菲羅夫上校的女兒和史太梅爾曼少校舉行婚禮的消息。這篇報道提到菲羅夫是第15師團第36聯隊的指揮官，史太梅爾曼少校的身份是軍官。此外，還有從斯圖加特前往參加婚禮的沙勒少將，報紙上說他是當地的師團指揮官。”

真相終于大白，雅各布并非間諜，卻在做著被認為只有間諜才能做到的事情。

案例分析：這個案例告訴我們大量的信息資料存在于公開的資料之中。了解和掌握信息并不像我們想象的那么困難。只要我們有心，平時多加留意，認真分析信息可能出現的地方，從很多公開的相關資料中就能很輕易地得到我們想要的信息。從而為我們的商務談判打下牢固的信息基礎。

在10世紀60年代我國開始大慶油田的建設時，有關大慶的一切信息幾乎都是保密的。除了少數一些有關人員以外，一般外界連大慶油田的具體位置都不知道。但日本人不但知道，而且還掌握得非常準確。他們對大慶油田有關情報的收集，既沒有派間諜、特務，也沒有收買有關人員，完全依靠對我國有關大慶油田公開資料的收集與綜合分析。

1966年7月，《中國畫報》封面上登出了一張大慶石油工人艱苦創業的照片。畫面上，工人們身穿大棉襖，正冒著鵝毛大雪奮力拼搏。日本人根據這一張照片分析出，大慶油田可能是在東北三省北部的某個地點。接著，在《人民日報》上日本人又看到了這樣一篇報道，說王進喜到了馬家窯，說了一聲好大的油海啊！我們要把中國石油落后的帽子扔到太平洋里去。于是，日本人找來偽滿時期的舊地圖，發現馬家窯是位于黑龍江海倫縣東南的一個村子，在兆安鐵路上一個小站以東10余公里處。接著，日文版的《人民中國》雜志里又有報道說，中國工人階級發揚了“一不怕苦，二不怕死”的精神，大慶石油設備不用馬拉車推，完全靠肩扛人抬運到工地。日本人據此分析出，大慶的石油鉆井離馬家窯遠不了，遠了人工是扛不動的。當1964年王進喜出席第三屆全國人民代表大會的消息見報時，日本人肯定地得出結論：大慶油田出油了，不出油王進喜當不了人民代表。他們進一步根據《人民日報》上的一幅大慶油田鉆塔的照片，從鉆臺上手柄的架式等方面推算出油井的直徑，再根據油井直徑和政府工作報告，用當時的石油產量減去原來的石油產量，估算出平時大慶油田的石油產量。在這個基礎上，他們很快設計出適合大慶油田操作的石油設備。當大慶油田向全世界征求石油設備的設計方案時，其他國家都沒有準備，惟獨日本人胸有成竹，早已準備好了與大慶油田現有情況完全吻合的設備方案，在與大慶油田的談判中，一舉中標。

案例三 打電話給阿尼

阿尼是談判大師夏派羅在外地的一位朋友。那時，夏派羅在巴爾地摩開律師事務所。

一天，接到客戶電話說，想賣出他三年前花100萬美元買下的一處位于巴爾地摩和華盛頓之間的地產。他剛買下，房地產也就開始下滑。稅費、保險還有其他費用又花了60萬美元，簡直是雪上加霜。這塊地皮很久都無人問津。最近有人對那塊地感興趣。客戶要求夏派羅幫他談成這筆生意。

夏派羅開始了解情況，包括：那塊地皮周邊類似地產的價格，附近地區地價漲落的趨勢等等。客戶給他地產的定價是310萬美元，底線是160萬美元。

買家是GG建筑材料公司，是一家上市公司。夏派羅立即找到它的相關信息——季報、半年報、年報、損益表、新聞報道、相關文章。得知他們剛剛上市幾個月，手中有大量的通過出售股票募集的現金。還調查了GG公司的營業范圍。他們在芝加哥、得克薩斯、密西西比以及佛羅里達都有銷售中心。其業務已拓展到全國。據他們的宣傳材料上講，還要繼續擴展到中部大西洋地區。這對夏派羅來說是個好消息，因為客戶的地產正位于這一帶的中部。

漸漸地，夏派羅獲得的信息越來越多。就在那時，想到了他的朋友阿尼，他在那個地方經營一家電視臺。估計電視臺的老板應該認識當地不少人。于是，打電話給阿尼，問他是否了解GG建筑材料公司。阿尼說GG公司沒有在電視臺做廣告，不是他的客戶。“不過，在一

次商會的招待會上，GG建筑材料公司的副總經理對我說：‘你是巴爾地摩人，能不能給我介紹幾個當地的房地產經紀人？’”夏派羅由此推斷GG建筑材料公司要在巴爾地摩建立分公司，他們對房地產有迫切的需求。

談判開始對方反復說夏派羅定價離譜，說他們公司可能會集中精力拓展南部業務。而關注這個地區只是他們的談判策略。這種說法顯然不太誠實。他們說的與夏派羅了解的情況不一致。

最后，夏派羅說尊重他們的意見。還說：“我們還有其他的選擇需要考慮，比如說把這塊地分割開出售（事實上也確實如此）。萬一以后你們決定在我們這個地區開展業務而我們還沒有把這塊地賣出去，請再和我們聯系。”

這時，夏派羅的客戶狠狠地捏了一下他的腿。很顯然他有點沉不住氣了，認為夏派羅太冒險。這位客戶度日如年。這么多年來他這塊地都無人問津，現在終于有人感興趣了，希望談判千萬不能破滅。等到第十天GG公司打來電話，說想再談談。不同意310萬美元的價格，經過討價還價，最終以170萬美元成交。

案例分析：談判的時候有時就應該冒險，準備得越充分，冒險的成分就越小。在這次談判中，我們知道對方需要向北擴展，向中部大西洋地區擴展，而且我們知道對方正在這一帶找人給他們公司買房子。沉得住氣的原因是因為調研工作做得好，其實就是多打一個電話。事實上，每個人都有一個“阿尼”，就看你會不會用。

案例1－2－1 “你切我挑”的陷阱

美國談判學會會長，著名律師尼爾倫佰格講過一個著名的分橙子的故事。有一個媽媽把一個橙子給兩個孩子。不管從哪里下刀，兩個孩子都覺得不公平。兩個人吵來吵去，最終達成了一致意見，由一個孩子負責切橙子，另一個孩子選橙子。結果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。

在商務談判中經常會用到“你切我挑”的方法，這種方法看似公平，但存在著致命的雙方利益損失陷阱。主要的原因是沒有事先了解清楚雙方的需求。對外經濟貿易大學王健教授講過一個“你切我挑”的續集：

第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進了垃圾桶，把果肉放到果汁機上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。

從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未物盡其用。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價值導致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結果，雙方各自的利益并未在談判中達到最大化。

如果我們試想，兩個孩子充分交流各自所需，或許會有多個方案和情況出現。可能的一種情況，就是遵循上述情形，兩個孩子想辦法將皮和果肉分開，一個拿到果肉去喝汁，另一個拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經過溝通后是另外的情況，恰恰有一個孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時，如何能創造價值就非常重要了。

結果，想要整個橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說：“如果把這個橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。

另一個孩子想了一想，很快就答應了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。

兩個孩子的談判思考過程實際上就是不斷溝通，創造價值的過程。雙方都在尋求對自己最大利益的方案的同時，也滿足對方的最大利益的需要。

案例分析：商務談判的過程實際上也是一樣。好的談判者并不是一味固守立場，追求寸步不讓，而是要與對方充分交流，從雙方的最大利益出發，創造各種解決方案，用相對較小的讓步來換得最大的利益，而對方也是遵循相同的原則來取得交換條件。在滿足雙方最大利益的基礎上，如果還存在達成協議的障礙，那么就不妨站在對方的立場上，替對方著想，幫助掃清達成協議的一切障礙。這樣，最終的協議是不難達成的。

案例1－2－2 發揮具體談判力優勢，以弱勝強

20世紀90年代，我國一個化工代表團在東南亞E國進行考察時發現，該國的一家工廠對使用S國化工原料N2121有抱怨情緒。代表團李先生是我國生產N2121化工廠的廠長。回國后，他對這個問題做了進一步的了解。S國生產N2121的企業集團是國際知名的大企業，其N2121的產量占世界總產量的50%以上。產品純度高（純度在98%以上），質量穩定。缺點是只供應大包裝產品（每袋50公斤）。而E國方面需要的是小包裝產品。雖然E國方面一再要求，但問題一直沒有得到解決。N2121在E國工廠分裝成每袋10公斤后，才能送車間使用。增加一道工序會增加最終產品的成本。另外，E國的工廠并不需要98%的高純度，純度只要達到95%就足夠了，而95%的N2121的價格要低些。

E國的工廠每年需要購買約20萬噸，這個數量對S國的化工企業集團來說，只是一筆小生意，因此，在與E國工廠打交道的過程中，態度非常傲慢，對于E國改換包裝規格的要求，根本不予考慮。平時交往時，也不注意E國的風俗習慣，以大國代表自居。但20萬噸對于李先生的工廠來說，是一筆大生意，占了工廠全年產量的三分之一，是一定要想辦法爭取的合同。李先生的工廠生產小包裝不成問題，95%的純度也能滿足E國對N2121產品的純度要求。

在充分了解E國工廠的需求之后，李先生向該工廠的總經理發出了訪問我國的邀請。總經理來華以后，受到了李先生工廠的熱情接待。在代表團訪問期間還特別安排了三天對北京名勝古跡的參觀游覽，表示在兩個東方文明古國之間有許多共同語言。該總經理在參觀工廠以后，對李先生工廠產品質量，運行現狀以及尊重客戶、平等待人的作風都很滿意。他在回國以后就派出代表團到李先生工廠進行購買N2121產品的談判。在談判中中方代表表示：

中方可以提供每袋10公斤的小包裝產品；

1、純度為95%，價格比國際市場上純度為98%的產品每噸低40美元；

2、由于和S國相比，我國距E國較近，運輸費用方面也可以節約一筆開支。

3、E國代表經過仔細權衡后，與李先生的工廠簽訂了兩年的合約。

案例分析：在這一案例中，表面上看是和比我國綜合談判力低的E國打交道，但實際上是和S國競爭。李先生工廠的綜合談判力和S國的大公司根本無法相比。但他們在全面掌握各方信息的基礎上，充分滿足E國工廠的需求，針對S國化工企業的弱點，盡量發揮自己在具體談判力方面的優勢：價格低廉、包裝靈活、質量可靠、供貨及時、運費低廉、態度平等和尊重E國文化，終于在競爭中戰勝對手，贏得了E國的合同，并且為發展長期友好關系奠定了基礎。

案例2－1－1 日本與澳大利亞的煤鐵談判

日本的鋼鐵和煤炭資源短缺，渴望購買煤和鐵。澳大利亞生產煤和鐵，并且在國際貿易中不愁找不到買主。按理來說，日本人的談判者應該到澳大利亞去談生意。但日本人總是想盡辦法把澳大利亞人請到日本去談生意。

澳大利亞人一般都比較謹慎，講究禮儀，而不會過分侵犯東道主的權益。澳大利亞人到了日本，使日本方面和澳大利亞方面在談判桌上的相互地位就發生了顯著的變化。澳大利亞人過慣了富裕的舒適生活，他們的談判代表到了日本之后不幾天，就急于想回到故鄉別墅的游泳池、海濱和妻兒身旁去，在談判桌上常常表現出急躁的情緒；而作為東道主的日本談判代表則不慌不忙的討價還價，他們掌握了談判桌上的主動權。結果日本方面僅僅花費了少量款待作“魚餌”，就釣到了“大魚”，取得了大量談判桌上難以獲得的東西。

案例分析：日本人在了解了澳大利亞人戀家的特點之后，寧可多花招待費用，也要把談判爭取到自己的主場進行。并充分利用主場優勢掌握談判的主動權，使談判的結果最大程度地對己方有利。

案例2－1－2 陽光刺眼

有時候，在和談判對手你來我往之間，常會感到自己置身于不利處境中，一時又說不出為什么。明知是對手故意設計的，用來干擾和削弱我方的談判力。比如，座位陽光刺眼，看不清對手的表情；會議室紛亂嘈雜，常有干擾和噪音；疲勞戰術，連續談判；并在我方疲勞和困倦的時候提出一些細小但比較關鍵的改動讓你難以覺察。比如，突然的噪音，不良的環境，使人容易疲勞。更甚的是，利用外部環境形成壓力，例如，我國

知識產權代表團首次赴美談判時，紐約好幾家中資公司都“碰巧”關門，忙于應付所謂的反傾銷活動，美方企圖以此對我代表團造成一定的心理壓力。

遭到“陽光刺眼”策略時，我們應該立即提出拉上窗簾或者更換座位。而我們經常會礙于面子，默默忍受，沒有即時提出。

案例分析：不善待對手的做法不符合馬斯洛需求理論中生理需求的一點：即談判手沒有得到基本的良好的工作環境。虐待對手的做法盡管不符合談判的倫理，做得微妙時，對方有時是很難覺察到的。但任何事情都應該掌握一個度，如果我們利用自己的主場故意讓對方不舒服，且對方有所覺察的話，那么當我們到對方的主場談判時，我們可能會面臨對方變本加厲的報復。所以這樣的做法不是我們所提倡的。

案例2－1－3 游泳池里談生意

英國某啤酒公司的副總裁在去南美作商務旅行時，接到總部的傳真，要他在歸途順便去牙買加和當地一家甜酒出口公司的經理談生意。但問題是他沒有去牙買加作公務旅行的簽

證，想臨時辦一個，時間又來不及。

于是，他只好以旅游者的身份來到金斯敦的諾爾曼雷機場。在檢查護照的關口，移民官從他皮包的工作日志及來往信函中判明他是在作公務旅行，所以不許他入境。他反復向移民官聲明，自己不過是在返回倫敦前來這兒作短暫的休整。這才勉強被允許入境。

他一在旅館安頓好，便打電話和那位甜酒出口商聯系。剛打完電話，就來了位移民局的官員，說他是懷著商務目的來到此地，而沒有取得應有的簽證。對他說，他將受到有關方面的嚴密監視，一旦發現從事商務活動，便將立即驅逐出境，并處以高額罰款。

足足兩天，他身邊總有一位警察，像個影子似的。使他不得不像個旅游者一樣打發時光。看來此行是只能白費時間和金錢了。

但是在他離開之前，卻在警察的眼皮底下與那位出口商談成了生意。

旅館設有游泳池，池旁有個酒吧供客人喝喝飲料，稍事休息。監視的警察只見他與一位身著比基尼泳裝的妙齡女郎正坐在酒吧前喝酒，還有一搭沒一搭地和酒吧服務員聊天。

誰知那位服務員竟是出口商打扮的，而那名妙齡女郎則是他的女秘書。

案例分析：只要會想辦法，任何官樣文章都阻止不了人們談生意。任何地方、任何場景都可以用來談生意。在國內很多私人老板特別會利用與客人吃飯的時間做成生意，也有很多人會在陪客人游玩時把生意談成。

案例2－2－1 一致式開局策略

1972年2月，美國總統尼克松訪華，中美雙方將要展開一場具有重大歷史意義的國際談判。為了創造一種融洽和諧的談判環境和氣氛，中國方面在周恩來總理的親自領導下，對談判過程中的各種環境都做了精心而又周密的準備和安排，甚至對宴會上要演奏的中美兩國民間樂曲都進行了精心的挑選。在歡迎尼克松一行的國宴上，當軍樂隊熟練地演奏起由周總理親自選定的《美麗的亞美利加》時，尼克松總統簡直聽呆了，他絕沒有想到能在中國的北京聽到他如此熟悉的樂曲，因為，這是他平生最喜愛的并且指定在他的就職典禮上演奏的家鄉樂曲。敬酒時，他特地到樂隊前表示感謝，此時，國宴達到了高潮，而一種融洽而熱烈的氣氛也同時感染了美國客人。一個小小的精心安排，贏得了和諧融洽的談判氣氛，這不能不說是一種高超的談判藝術。美國總統杰弗遜曾經針對談判環境說過這樣一句意味深長的話：“在不舒適的環境下，人們可能會違背本意，言不由衷。”英國政界領袖歐內斯特·貝文則說，根據他平生參加的各種會談的經驗，他發現，在舒適明朗、色彩悅目的房間內舉行的會談，大多比較成功。

日本首相田中角榮上個世紀70年代為恢復中日邦交正常化到達北京，他懷著等待中日間最高首腦會談的緊張心情，在迎賓館休息。迎賓館內氣溫舒適，田中角榮的心情也十分舒暢，與隨從的陪同人員談笑風生。他的秘書早飯茂三仔細看了一下房間的溫度計，是“17.8度”。這一田中角榮習慣的“17.8度”使得他心情舒暢，也為談判的順利進行創造了條件。

“美麗的亞美利加”樂曲、“ 17.8度”的房間溫度，都是人們針對特定的談判對手，為了更好地實現談判的目標而進行的一致式談判策略的運用。

案例分析：一致式開局策略的目的在于創造取得談判成功的條件。

運用一致式開局策略的方式還有很多，比如，在談判開始時，以一種協商的口吻來征求談判對手的意見，然后對其意見表示贊同和認可，并按照其意見開展工作。運用這種方式應該注意的是，拿來征求對手意見的問題應該是無關緊要的問題，對手對該問題的意見不會影響我方的利益。另外在贊成對方意見時，態度不要過于獻媚，要讓對方感覺到自己是出于尊重，而不是奉承。

一致式開局策略還有一種重要途徑，就是在談判開始時以問詢方式或者補充方式誘使對手走入你的既定安排，從而使雙方達成一種一致和共識。所謂問詢式，是指將答案設計成問題來詢問對方，例如，“你看我們把價格和付款方式問題放到后面討論怎么樣？”所謂補充方式，是指借以對對方意見的補充，使自己的意見變成對方的意見。

案例2－2－2 保留式開局策略

江西省某工藝雕刻廠原是一家瀕臨倒閉的小廠，經過幾年的努力，發展為產值200多萬元的規模，產品打入日本市場，戰勝了其他國家在日本經營多年的廠家，被譽為“天下第一雕刻”。有一年，日本三家株式會社的老板同一天接踵而至，到該廠定貨。其中一家資本雄厚的大商社，要求原價包銷該廠的佛壇產品。這應該說是好消息。但該廠想到，這幾家原來都是經銷韓國、臺灣地區產品的商社，為什么爭先恐后、不約而同到本廠來定貨？他們查閱了日本市場的資料，得出的結論是本廠的木材質量上乘，技藝高超是吸引外商定貨的主要原因。于是該廠采用了“待價而沽”、“欲擒故縱”的談判策略。先不理那家大商社，而是積極抓住兩家小商社求貨心切的心理，把佛壇的梁、榴、柱，分別與其他國家的產品做比較。在此基礎上，該廠將產品當金條一樣爭價錢、論成色，使其價格達到理想的高度。首先與小

商社拍板成交，造成那家大客商產生失落貨源的危機感。那家大客商不但更急于定貨，而且想壟斷貨源，于是大批定貨，以致定貨數量超過該廠現有生產能力的好幾倍。

案例分析：保留式開局策略是指在談判開始時，對談判對手提出的關鍵性問題不做徹底的、確切的回答，而是有所保留，從而給對手造成神秘感，以吸引對手步入談判。

本案例中該廠謀略成功的關鍵在于其策略不是盲目的、消極的。首先，該廠產品確實好，而幾家客商求貨心切，在貨比貨后讓客商折服；其次，是巧于審勢布陣。先與小客商談，并非疏遠大客商，而是牽制大客商，促其產生失去貨源的危機感。這樣定貨數量和價格才有大幅增加。

注意在采取保留式開局策略時不要違反商務談判的道德原則，即以誠信為本，向對方傳遞的信息可以是模糊信息，但不能是虛假信息。否則，會將自己陷于非常難堪的局面之中。

案例2－2－3 坦誠式開局策略

北京某區一位黨委書記在同外商談判時，發現對方對自己的身份持有強烈的戒備心理。這種狀態妨礙了談判的進行。于是，這位黨委書記當機立斷，站起來對對方說道：“我是黨委書記，但也懂經濟、搞經濟，并且擁有決策權。我們攤子小，并且實力不大，但人實在，愿意真誠與貴方合作。咱們談得成也好，談不成也好，至少你這個外來的‘洋’先生可以交一個我這樣的‘土’朋友。”

寥寥幾句肺腑之言，一下子就打消了對方的疑惑，使談判順利地向縱深發展。案例分析：坦誠式開局策略是指以開誠布公的方式向談判對手陳述自己的觀點或想法，從而為談判打開局面。坦誠式開局策略比較適合于有長期的合作關系的雙方，以往的合作雙方都比較滿意，雙方彼此比較了解，不用太多的客套，減少了很多外交辭令，節省時間，直接坦率地提出自己的觀點、要求、反而更能使對方對己方產生信任感。采用這種策略時，要綜合考慮多種因素，例如，自己的身份、與對方的關系、當時的談判形勢等。

坦誠式開局策略有時也可用于談判力弱的一方。當我方的談判力明顯不如對方，并為雙方所共知時，坦率地表明己方的弱點，讓對方加以考慮，更表明己方對談判的真誠，同時也表明對談判的信心和能力。

案例2－2－4 進攻式開局策略

日本一家著名的汽車公司在美國剛剛“登陸”時，急需找一家美國代理商來為其銷售產品，以彌補他們不了解美國市場的缺陷。當日本汽車公司準備與美國的一家公司就此問題進行談判時，日本公司的談判代表路上塞車遲到了。美國公司的代表抓住這件事緊緊不放，想要以此為手段獲取更多的優惠條件。日本公司的代表發現無路可退，于是站起來說：“我們十分抱歉耽誤了你的時間，但是這絕非我們的本意，我們對美國的交通狀況了解不足，所以導致了這個不愉快的結果，我希望我們不要再為這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因為這件事懷疑到我們合作的誠意，那么，我們只好結束這次談判。我認為，我們所提出的優惠代理條件是不會在美國找不到合作伙伴的。”

日本代表的一席話說得美國代理商啞口無言，美國人也不想失去這次賺錢的機會，于是談判順利地進行下去。

案例分析：進攻式開局策略是指通過語言或行為來表達己方強硬的姿態，從而獲得對方必要的尊重，并借以制造心理優勢，使得談判順利地進行下去。采用進攻式開局策略一定要謹慎，因為，在談判開局階段就設法顯示自己的實力，使談判開局就處于劍拔弩張的氣氛中，對談判進一步發展極為不利。

進攻式開局策略通常只在這種情況下使用：發現談判對手在刻意制造低調氣氛，這種氣氛對己方的討價還價十分不利，如果不把這種氣氛扭轉過來，將損害己方的切身利益。

本案例中，日本談判代表采取進攻式的開局策略，阻止了美方謀求營造低調氣氛的企圖。

進攻式開局策略可以扭轉不利于己方的低調氣氛，使之走向自然氣氛或高調氣氛。但是，進攻式開局策略也可能使談判一開始就陷入僵局。

案例2－2－5 挑剔式開局策略

巴西一家公司到美國去采購成套設備。巴西談判小組成員因為上街購物耽誤了時間。當他們到達談判地點時，比預定時間晚了45分鐘。美方代表對此極為不滿，花了很長時間來指責巴西代表不遵守時間，沒有信用，如果老這樣下去的話，以后很多工作很難合作，浪費時間就是浪費資源、浪費金錢。對此巴西代表感到理虧，只好不停地向

美方代表道歉。談判開始以后似乎還對巴西代表來遲一事耿耿于懷，一時間弄得巴西代表手足無措，說話處處被動。無心與美方代表討價還價，對美方提出的許多要求也沒有靜下心來認真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。

等到合同簽訂以后，巴西代表平靜下來，頭腦不再發熱時才發現自己吃了大虧，上了美方的當，但已經晚了。

案例分析：挑剔式開局策略是指開局時，對對手的某項錯誤或禮儀失誤嚴加指責，使其感到內疚，從而達到營造低調氣氛，迫使對方讓步的目的。本案例中美國談判代表成功地使用挑剔式開局策略，迫使巴西談判代表自覺理虧在來不及認真思考的情況而匆忙簽下對美方有利的合同。

案例3－1－1 現代神話：大酒店價值一美元

美國芝加哥的大都會酒店，是一套12層多達300個房間的大建筑，地處市南，位置極佳，在19世紀20年代因被意大利籍黑手黨頭目卡邦租用其中的兩層50個房間作為總部，大酒店更是聲名遐邇。但是好景不長，1947年卡邦死于梅毒，之后，黑手黨開始沒落，大都會酒店也空置至今。1991年曾有傳說酒店內藏有珠寶，可經過挖掘搜尋后，只找到一堆尸骨，這更使大都會酒店罩上了一層神秘的色彩。

此后，芝加哥市政府先后采取了一系列措施：查封該樓，不準入內；列為古跡，不準拆除。而且，最為令人吃驚的，則是于1992年宣布出售大都會酒店，售價一美元，而且，至今尚無人問津。

一美元可買下一家大酒店，這絕非是天方夜譚式的大笑話。因為，象這樣廉價的房屋在全美各州均有買賣，房屋的外表大都破敗不堪，房主因無法出售或抵押而由政府收回統一處理。但是根據美國有關法律，購買這類舊房不準拆卸必須由買主在購入后一年內將其翻新，且至少使用五年后方可轉手。前不久，一位失業的男子花一美元在維珍尼亞州的一個小鎮買了一所兩室的住房，而在室內揀到73美分，所以，他實際上只花了27美分便得到了這所住房。但是，他的整個翻修工程卻花了3000美元。

大都會酒店同樣如此，它雖年久失修但不準拆除，只許翻新，以求重現該樓及附近當年的繁榮舊貌。據預算，它的修理翻新需要耗資近一億美元！

問題就在這里！

一美元買下大酒店固然令人神往，要再用一億美元在購入一年內對酒店進行翻修就讓人望而卻步，咂舌不已。這就應了一句諺語：老鼠拖掃帚一大頭在后頭。

案例分析：在商務談判中，這種情況非常普遍。買方常常以較低的價格與賣方簽訂一份合同，為了圖一時之利，買方也愿意選擇最低的出價，然而他們常常忽略了額外的開支。買方在簽約之后，就發現還必須在修理、改裝、零配件供應、技術咨詢等方面付出更多的費用，否則，買進的產品根本無法使用。而精明的賣方卻在這些增加的費用上賺足了錢。

當然，在商業交易中，買方也可擺出一副低姿態的面孔，以吸引賣方。例如，他們在口頭上承諾一大筆訂貨，實際上卻大打折扣，提出一些看似容易，其實卻是十分苛刻的條件；他們答應按期付款卻是一拖再拖；他們許諾長期向賣方購買零配件，實際上卻另尋買主等等。這是一個買賣雙方都可應用的策略。

案例3－1－2 鐵女人的“鐵”魅力

1972 年12 月，在歐共體的一次首腦會議上，英國首相撒切爾夫人又一次讓人們領教了她的堅毅剛強的毅志力的“鐵”魅力。

她在這次會議上表示，英國在歐共體中負擔的費用過多。她說，英國在過去幾年中，投入了大筆的資金，卻沒有獲得相應的利益，因此她強烈要求將英國負擔的費用每年減

少10 億英鎊。這個高得驚人的要求使各國首腦們臉色發青，他們認為撒切爾夫人的真正目標是減少3 億英鎊（其實這也是撒切爾夫人的真正意圖）。于是他們提議只能削減2.5 億英鎊，他們認為這個數字是能解決問題的。可是，素有“鐵女人”之稱的撒切爾夫人是不可能為這樣一個在她看來微不足道的數字所動的，她仍然堅持原有的立場，于是，談判陷入了僵局。一方的提案是每年削減10 億英鎊，而另一方則只同意削減2.5 億英鎊，差距太大，雙方一時難以協調。

其實，這種情況早在撒切爾夫人的預料之中。她的真實目標并不是10億英鎊，但她的策略是以提出的高價，來改變各國首腦的預期目標。然而對手卻并沒有輕易地改變自己的立場，雙方處于一種僵持狀態。這時，英國和法國這個在歐共體中處于領導地位的國家相互使用了威脅的手段。撒切爾首相告訴下議院，原則上按照她提出的方案執行，暗示對手并無選擇的余地，同時也在含蓄地警告各國，并對法國施加壓力。針對英國的強硬態度，法國也采取了報復的手段，他們在報紙上大肆刊登批評英國的文章，說英國在歐共體中采取低姿態，企圖以此來解決問題。

面對法國的攻擊，撒切爾夫人明白，要想讓對手接受她提出的目標是非常困難的，因此，必須讓對方知道，無論他采取什么手段，英國都不會改變自己的立場，絕不向對手妥協。由于撤切爾夫人頑強的抵制，終于迫使對手作出了很大的讓步。一旦對方的立場發生了動搖，撒切爾夫人就逐漸地把歐共體各國首腦的期待轉向自己所期待的目標。最后，歐共體終于同意每兩年削減8億英鎊。撒切爾夫人的真實目標終于得到了實現，她的高起點的策略取得了應有的效應。

案例3－1－3 小販的圈套

一次，荷伯與妻子到墨西哥旅游，妻子想到商業區觀光，荷伯卻說：“那是一個坑騙旅游者的地方，我們來游玩的目的是領略一種不同的文化風俗，參觀一些未見過的東西，接觸一些尚未被污染的人性，親身體會一下真實，遛遛這些人如潮涌的街道。如果你想進商業區的話，你自己去吧，我在旅館等你。”

荷伯說著，就獨自向旅館走去。當他穿越人潮起伏的馬路時，看到在相距很遠的地方站著一個當地的土著居民，荷伯走近他，看見這人在大熱的天氣里身披幾件當地的披肩毛毯獨自叫賣：“1200 比索！”

“他在和誰說話呢？”荷伯問自己，“絕對不是對我說！首先，他怎么知道我是一個旅游者呢？其次，他不知道我在暗中注意他。”

于是荷伯加快了腳步，裝出一副沒有看見的樣子，甚至對小販說：“朋友，我確實佩服你的主動、勤奮以及堅持不懈的精神，但是，我不想買披肩毛毯，請你到別處賣吧。你聽懂了我說的話嗎？”

“是的。”小販答道，這說明他聽懂了。

荷伯繼續往前走，卻聽到身后仍然有腳步聲，原來，小販一直跟著他，就像兩人系上了鏈條一樣，他一次又一次地叫道：“800比索！”

荷伯有點生氣了，開始小跑，但是小販緊跟著一步不落，這時，他已經降到600比索了，到了十字路口，因車輛橫斷了馬路，荷伯不得不停住了腳步，小販卻仍然在唱他的獨角戲：“600比索，500比索，好吧，400比索！”

這時候，荷伯又熱又累，身上直冒汗。小販緊跟著他使他很生氣，荷伯氣呼呼地說：“我告訴你我不買！別跟著我了！”

小販從荷伯的神態和聲調中聽懂了他的話。“好吧，你勝利了。”他回答說：“只對你，200 比索！”

“你說什么？”荷伯叫道。此時，他對自己說的話也吃了一驚，因為他壓根沒有打算買披肩毛毯。

“200比索！”小販又重復了一遍。“給我一件，讓我看看。”

又是一番討價還價，小販的最終要價是170比索，荷伯從小販口中得知，在墨西哥的歷史上以最低價格買到一件披肩毛毯的是一個來自加拿大溫尼培格的人，他花了175比索，但他的父母出生在墨西哥的瓜達拉賈拉。而荷伯買的這件只花了170比索，使他在墨西哥歷史上創造了買披肩毛毯的新紀錄。

那天的天氣很熱，荷伯一直在冒汗。盡管如此，他還是把披肩毛毯披在了肩上，感覺十分不錯。在回到旅館的途中，他一直欣賞著從商店櫥窗中反映出來的身影。

當荷伯回到旅館的時候，妻子正躺在床上翻閱雜志。“嗨！看我買的什么？”荷伯得意地對妻子說。“一條漂亮的披肩毛毯！”

“你花了多少錢？”妻子漫不經心地問道。

“是這么一回事，”荷伯充滿信心地解釋說：“一個土著談判家要價1200比索，而一個國際談判家，就是周末有時間同你住在一屋的這個人，花170比索就買到了。”

妻子聽了訕笑道：“真有趣，我也買了同樣一件，在壁櫥里，花了150比索。” 一個墨西哥小販當然稱不上談判家，卻說服了一個國際型談判家，他成功的秘訣就在于高起點，低定勢。

案例分析：有句名言說：“如果你的目標定得高，你的成就也就會更大。”將這句話應用到談判中去，我們會發現，其結果，就如同那位機智的墨西哥小販，因為他的起價定得高，所以成功他說服了荷伯這位國際型的談判家，讓他心甘情愿地掏了腰包，還喜孜孜地以為自己占了大便宜。反之，同樣的道理，起價定得低，那么，成交價也就相應地降低了。

于是，在談判進行報盤的時候，就有了這種高起點、低定勢的技巧。其要點是：減價要狠，讓步要慢。借著這種做法，談判者一開始就可削弱對方的自信心，同時，還可以趁機探試對方的實力并確定對方的立場。

就像撒切爾夫人的成功并不能證明高起點的策略是百分之百的可靠一樣，這個策略本身還有較高的冒險性：期望越高的人固然可以得到較好的結果，但也有更多相持不下的僵局會發生，甚至導致談判的破裂。這里有一點必須注意：高目標必須定得合理，高得不至于把對手嚇跑。所以，采用這一策略至少需要兩個條件：（1）大量占有信息，做到知己知彼，成竹在胸。（2）要具備一定的判斷能力，善于把握談判的局勢，并對對手的心理承受能力及實際目標有準確的判斷。

案例3－2－1 “我不知道……”

美國一位著名談判專家有一次替他鄰居與保險公司交涉賠償事宜。談判是在專家的客廳里進行的，理賠員先發表了意見：“先生，我知道你是交涉專家，一向都是針對巨額款項談判，恐怕我無法承受你的要價，我們公司若是只出100元的賠償金，你覺得如何？”

專家表情嚴肅地沉默著。根據以往經驗，不論對方提出的條件如何，都應表示出不滿意，因為當對方提出第一個條件后，總是暗示著可以提出第二個，甚至第三個。

理賠員果然沉不住氣了：“抱歉，請勿介意我剛才的提議，我再加一點，200元如何？”

“加一點，抱歉，無法接受。”

理賠員繼續說：“好吧，那么300元如何？”

專家等了一會兒道：“300？嗯……我不知道。” 理賠員顯得有點驚慌，他說：“好吧，400元。” “400？嗯……我不知道。” “就賠500元吧!”

“500？嗯……我不知道。”

“這樣吧，600元。”

專家無疑又用了“嗯……我不知道”，最后這件理賠案終于在950元的條件下達成協議，而鄰居原本只希望要300元!這位專家事后認為，“嗯……我不知道”這樣的回答真是效力無窮。

案例分析：談判是一項雙向的交涉活動，每方都在認真地捕捉對方的反應，以隨時調整自己原先的方案，一方干脆不表明自己的態度，只用“不知道”這個可以從多種角度去理解的詞，竟然使得理賠員心中沒了底，價錢一個勁兒自動往上漲。

既然來參加談判，就不可能對談判目標不知道，“不知道”的真正含義恐怕是不想告訴你你想知道的吧。這是一種不傳達的信息傳達。

案例3－2－2 艾柯卡尋求政府支持

美國汽車業“三駕馬車”之一的克萊斯勒汽車公司擁有近70億美元的資金，是美國第十大制造企業，但自進入70年代以來該公司卻屢遭厄運，從1970年至1978年的9年內，竟有4年虧損，其中1978年虧損額達2.04億美元。在此危難之際，艾柯卡出任總經理。為了維持公司最低限度的生產活動，艾柯卡請求政府給予緊急經濟援助，提供貸款擔保。

但這一請求引起了美國社會的軒然大波，社會輿論幾乎眾口一詞：克萊斯勒趕快倒閉吧。按照企業自由競爭原則，政府決不應該給予經濟援助。最使艾柯卡感到頭痛的是國會為此而舉行了聽證會，那簡直就是在接受審判。委員會成員坐在半圓形高出地面八尺的會議桌上俯視著證人，而證人必須仰著頭去看詢問者。參議員、銀行業務委員會主席威廉·普洛斯邁質問他：“如果保證貸款案獲得通過的話，那么政府對克萊斯勒將介入更深，這對你長久以來鼓吹得十分動聽的主張(指自由企業的競爭)來說，不是自相矛盾嗎？”

“你說得一點也不錯，”艾柯卡回答說，“我這一輩子一直都是自由企業的擁護者，我是極不情愿來到這里的，但我們目前的處境進退維谷，除非我們能取得聯邦政府的某種保證貸款，否則我根本沒辦法去拯救克萊斯勒。”

他接著說：“我這不是在說謊，其實在座的參議員們都比我還清楚，克萊斯勒的請求貸款案并非首開先例。事實上，你們的賬冊上目前已有了4090億元的保證貸款，因此務請你們通融一下，不要到此為止，請你們也全力為克萊斯勒爭取4100萬美元的貸款吧，因為克萊斯勒乃是美國的第十大公司，它關系到60萬人的工作機會。”

艾柯卡隨后指出日本汽車正乘虛而入，如果克萊斯勒倒閉了，它的幾十萬職員就得成為日本的傭工，根據財政部的調查材料，如果克萊斯勒倒閉的話，國家在第一年里就得為所有失業人口花費27億美元的保險金和福利金。所以他向國會議員們說：“各位眼前有個選擇，你們愿意現在就付出27億呢？還是將它一半作為保證貸款，日后并可全數收回？”持反對意見的國會議員無言以對，貸款終獲通過。

案例分析：艾柯卡所引述的材料，參議員們不一定不知道，只是他們沒有去認真地分析過這些材料。艾柯卡所做的一切只是將議員知道的一切再告訴他們，并讓他們真正明白他們所知道的。成功的奧妙就在這里。

案例3－2－3 農夫賣玉米

一個農夫在集市上賣玉米。因為他的玉米棒子特別大，所以吸引了一大堆買主。其中一個買主在挑選的過程中發現很多玉米棒子上都有蟲子，于是他故意大驚小怪地說：“伙計，你的玉米棒子倒是不小，只是蟲子太多了，你想賣玉米蟲呀？可誰愛吃蟲肉呢？你還是把玉米挑回家吧，我們到別的地方去買好了。”

買主一邊說著，一邊做著夸張而滑稽的動作，把眾人都逗樂了。農夫見狀，一把從他手中奪過玉米，面帶微笑卻又一本正經地說：“朋友，我說你是從來沒有吃過玉米咋的？我看你連玉米質量的好壞都分不清，玉米上有蟲，這說明我在種植中，沒有施用農藥，是天然植物，連蟲子都愛吃我的玉米棒子，可見你這人不識貨！”接著，他又轉過臉對其他的人說：“各位都是有見識的人，你們評評理，連蟲子都不愿意吃的玉米棒子就好么？比這小的棒子就好么？價錢比這高的玉米棒子就好么？你們再仔細瞧瞧，我這些蟲子都很懂道理，只是在棒子上打了一個洞而已，棒子可還是好棒子呀！我可從來沒有見過象他這么說話的蟲子呢！”

他說完了這一番話語，又把嘴湊在那位故意刁難的買主耳邊，故作神秘狀，說道：“這么大，這么好吃的棒子，我還真舍不得這么便宜地就賣了呢！”

農夫的一席話，順此機會，把他的玉米棒子個大，好吃，雖然有蟲但是售價低這些特點表達出來了，眾人被他的話語說得心服口服，紛紛掏出錢來，不一會兒功夫，農夫的玉米銷售一空。

案例分析：說話要講究藝術，這似乎是一個非常簡單的問題，因為生活中，語言是人與人之間交流的一種最基本的手段。但同樣一句話，不同的人說，效果會不同，反過來說和正過來說效果也不同。比如一個人對牧師說：“我可以在祈禱的時候抽煙嗎？”這表現了他對宗教的不尊重；反之，他說：“我可以在吸煙的時候析禱嗎？”這又表現了他對宗教的虔誠。

在本案例中農夫就充分運用了語言的藝術，利用不同的表述方式，反映了問題的不同方面，從而使問題由不利轉向有利。

案例4－1－1 價格磋商是談判的需要

一對夫妻在瀏覽雜志時看到一幅廣告中當作背景的老式座鐘非常喜歡。妻子說：“這座鐘是不是你見過的最漂亮的一個？把它放在我們的過道或客廳當中，看起來一定不錯吧？”丈夫答道：“的確不錯！我也正想找個類似的鐘掛在家里，不知道多少錢？”研究之后，他們決定要在古董店里找尋那座鐘，并且商定只能出400元以內的價錢。

他們經過三個月的搜尋后，終于在一家古董店的櫥窗里看到那座鐘，妻子興奮地叫了起來：“就是這座鐘！沒錯，就是這座鐘！”丈夫說：“記住，我們絕對不能超出400元的預算。”他們走近那座鐘。“哦喔！”妻子說道：“時鐘上的標價是740元，我們還是回家算了，我們說過不能超過400元的預算，記得嗎？”“我記得，”丈夫說：“不過還是試一試吧，我們已經找了那么久，不差這一會兒。”

夫妻私下商量，由丈夫作為談判者，爭取以400元買下。隨后，丈夫鼓起勇氣，對售貨員說：“我注意到你們有座鐘要賣，定價就貼在座鐘上，而且蒙了不少灰，顯得有些舊了。”之后，又說：“告訴你我的打算吧，我給你出個價，只出一次價，就這么說定。想你可能會嚇一跳，你準備好了嗎？”他停了一下以增加效果。“你聽著——240元。”那座鐘的售貨員連眼也不眨一下，說道：“賣了，那座鐘是你的了。”

那個丈夫的第一個反應是什么呢？得意洋洋？“我真的很棒！不但得到了優惠，還得到了我想要的東西。”不！絕不！他的最初反應必然是：“我真蠢！我該對那個家伙出價140元才對！”你也知道他的第二反應：“這座鐘怎么這么便宜？一定是有什么問題！”

然而，他還是把那座鐘放在客廳里，看起來非常美麗，好像也沒什么毛病。但是他和太太卻始終感到不安。那晚他們安歇后，半夜曾三度起來，因為他們沒有聽到時鐘的聲響。這種情形持續了無數個夜晚，他們的健康迅速惡化，開始感到緊張過度并且都有著高血壓的毛病。

為什么會這樣？就因為那個售貨員不經過價格磋商就以240元把鐘賣給了他們。案例分析：假設那個售貨員懂得基本的價格磋商，第一次還價600元，那個丈夫認為沒有達到他可以接受的400元底線，仍堅持240元，售貨員再降價至400元。這時可能的情況是那個丈夫看到已經達到自己的預期，可能就成交了。即使那個丈夫非常具有談判力，發現對方仍然有降價空間，一直堅持240元，最后也以240元成交，那對夫妻也會很高興，不至于出現后面的事情。商務談判中價格磋商非常重要，是談判中不可缺少的部分。一樣的產品，有時買者樂于以高一些的價錢成交，這就是談判。一方完全滿足另一方的要求，這就不是談判。

案例4－1－2 中日索賠談判中的議價溝通與說服

我國從日本S汽車公司進口大批FP——148貨車，使用時普遍發生嚴重質量問題，致使我國蒙受巨大經濟損失。為此，我國向日方提出索賠。

談判一開始，中方簡明扼要地介紹了FP148貨車在中國各地的損壞情況以及用戶對此的反應。中方在此雖然只字未提索賠問題，但已為索賠說明了理由和事實根據，展示了中方談判威勢，恰到好處地拉開了談判的序幕，日方對中方的這一招早有預料，因為貨車的質量問題是一個無法回避的事實，日方無心在這一不利的問題上糾纏。日方為避免劣勢，便不動聲色地說：“是的，有的車子輪胎炸裂，擋風玻璃炸碎，電路有故障，鉚釘震斷，有的車架偶有裂紋。”中方覺察到對方的用意，便反駁道：“貴公司代表都到現場看過，經商檢和專家小組鑒定，鉚釘非屬震斷，而是剪斷，車架出現的不僅僅是裂紋，而是裂縫、斷裂！而車架斷裂不能用‘有的’或‘偶有’，最好還是用比例數據表達，更科學、更準確……”。日方淡然一笑說：“請原諒，比例數據尚未準確統計。”“那么，對貨車質量問題貴公司能否取得一致意見？”中方對這一關鍵問題緊追不舍。“中國的道路是有問題的。”日方轉了話題，答非所問。中方立即反駁：“諸位已去過現場，這種說法是缺乏事實根據的。”“當然，我們對貴國實際情況考慮不夠……”“不，在設計時就應該考慮到中國的實際情況，因為這批車是專門為中國生產的。”中方步步緊逼，日方步步為營，談判氣氛漸趨緊張。中日雙方在談判開始不久，就在如何認定貨車質量問題上陷入僵局。日方堅持說中方有意夸大貨車的質量問題：“貨車質量的問題不至于到如此嚴重的程度吧？這對我們公司來說，是從未發生過的，也是不可理解的。”此時，中方覺得該是舉證的時候，并將有關材料向對方一推說：“這里有商檢、公證機關的公證結論，還有商檢拍攝的錄像。如果……。”“不！不！對商檢公證機關的結論，我們是相信的，我們是說貴國是否能夠作出適當讓步。否則，我們無法向公司交待。”日方在中方所提質量問題攻勢下，及時調整了談判方案，采用以柔克剛的手法，向對方踢皮球，但不管怎么說，日方在質量問題上設下的防線已被攻克了。這就為中方進一步提出索賠價格要求打開了缺口。隨后，對FP——148貨車損壞歸屬問題上取得了一致的意見。日方一位部長不得不承認，這屬于設計和制作上的質量問題所致。初戰告捷，但是我方代表意識到更艱巨的較量還在后頭。索賠金額的談判才是根本性的。

隨即，雙方談判的問題升級到索賠的具體金額上——報價，還價，提價，壓價，比價，一場毅力和技巧較量的談判競爭展開了。中方主談代表擅長經濟管理和統計，精通測算。他翻閱了許多國內外的有關資料，甚至在技術業務談判中，他也不憑大概和想當然，認為只有事實和科學的數據才能服人。此刻，在他的紙箋上，在大大小小的索賠項

目旁，寫滿了密密麻麻的阿拉伯數字。這就是技術業務談判，不能憑大概，只能依靠科學準確的計算。根據多年的經驗，他不緊不慢地提出：“貴公司對每輛車支付加工費是多少？這項總額又是多少？”“每輛車10萬日元，計4.84億日元。”日方接著反問道：“貴國報價是多少？”中方立即回答：“每輛16萬日元，此項共計9.4億日元。”精明強干的日方主談人淡然一笑，與其副手耳語了一陣，問：“貴國報價的依據是什么？”中方主談人將車輛損壞后各部件需如何修理、加固、花費多少工時等逐一報價。“我們提出的這筆加工費并不高。”接著中方代表又用了欲擒故縱的一招：“如果貴公司感到不合算，派員維修也可以。但這樣一來，貴公司的耗費恐怕是這個數的好幾倍。”這一招很奏效，頓時把對方將住了。日方被中方如此精確的計算所折服，自知理虧，轉而以懇切的態度征詢：“貴國能否再壓低一點。”此刻，中方意識到，就具體數目的實質性討價還價開始了。中方答道：“為了表示我們的誠意，可以考慮貴方的要求，那么，貴公司每輛出價多少呢？”“12萬日元”日方回答。“13.4萬日元怎么樣？”中方問。“可以接受”。日方深知，中方在這一問題上已作出了讓步。于是雙方很快就此項索賠達成了協議。日方在此項目費用上共支付7.76億日元。

然而，中日雙方爭論索賠的最大數額的項目卻不在此，而在于高達幾十億日元的間接經濟損失賠償金。在這一巨大數目的索賠談判中，日方率先發言。他們也采用了逐項報價的做法，報完一項就停一下，看看中方代表的反應，但他們的口氣卻好似報出的每一個數據都是不容打折扣的。最后，日方統計可以給中方支付賠償金30億日元。中方對日方的報價一直沉默不語，用心揣摩日方所報數據中的漏洞，把所有的“大概”、“大約”、“預計”等含糊不清的字眼都挑了出來，有力地抵制了對方所采用的混水摸魚的談判手段。

在此之前，中方談判班子晝夜奮戰，液晶體數碼不停地在電子計算機的熒光屏上跳動著，顯示出各種數字。在談判桌上，我方報完每個項目的金額后，講明這個數字測算的依據，在那些有理有據的數字上，打的都是驚嘆號。最后我方提出間接經濟損失費70億日元！

日方代表聽了這個數字后，驚得目瞪口呆，老半天說不出話來，連連說：“差額太大，差額太大！”于是，進行無休止的報價、壓價。

“貴國提的索賠額過高，若不壓半，我們會被解雇的。我們是有妻兒老小的……”日方代表哀求著。老謀深算的日方主談人使用了哀兵制勝的談判策略。

“貴公司生產如此低劣的產品，給我國造成多么大的經濟損失啊！”中方主談接過日方的話頭，順水推舟地使用了欲擒故縱的一招：“我們不愿為難諸位代表，如果你們作不了主，請貴方決策人來與我們談判。”雙方各不相讓，只好暫時休會。這種拉鋸式的討價還價，對雙方來說是一種毅力和耐心的較量。因為談判桌上，率先讓步的一方就可能被動。

隨后，日方代表急用電話與日本S公司的決策人密談了數小時。接著談判重新開始了，此輪談判一接火就進入了高潮，雙方舌戰了幾個回合，又沉黙下來。此時，中方意識到，己方畢竟是實際經濟損失的承受者，如果談判破裂，就會使己方獲得的談判成果付諸東流；而要訴諸法律，麻煩就更大。為了使談判已獲得的成果得到鞏固，并爭取有新的突破，適當的讓步是打開成功大門的鑰匙。中方主談人與助手們交換了一下眼色，率先打破沉默說：“如果貴公司真有誠意的話，彼此均可適當讓步。”中方主談為了防止由于己方率先讓步所帶來的不利局面，建議雙方采用“計分法”，即雙方等量讓步。“我公司愿意付40億日元。”日方退了一步，并聲稱：“這是最高突破數了。”“我們希望貴公司最低限度必須支付60億日元。”中方堅持說。

這樣一來，中日雙方各自從己方的立場上退讓了10萬日元。雙方比分相等。談判又出現了轉機。雙方界守點之間仍有20億日元的逆差。（但一個界守點對雙方來說，都是虛設的。更準確地說，這不過是雙方的一道最后的爭取線。該如何解決這“百米賽路”最后沖刺階段的難題呢？雙方的談判專家都是精明的，誰也不愿看到一個前功盡棄的局面）幾經周折，雙方共同接受了由雙方最后報價金額相加除以2，即40億日元的最終談判方案。

除此之外，日方愿意承擔下列三項責任：

1、確認出售給中國的全部FP－148型貨車為不合格品，同意全部退貨，更換新車；

2、新車必須重新設計試驗，精工細作，并制作優良，并請中方專家檢查驗收；

3、在新車未到之前，對舊車進行應急加固后繼續使用，日方提供加固件和加固工具等。

一場罕見的特大索賠案終于公正的交涉成功了！

案例分析：這是一場包含了兩項議價談判議題的復雜談判，在關于第一項議題的談判中，中方在掌握了充分信息和證據的條件下，有理有據先發制人，爭取了談判的主動權，率先報價，日方為了給下項議題的談判爭取籌碼，只進行一次討價，便成交。第二項議題的談判一開始，日方為爭取主動率先報價，并態度堅決，步步為營。我方則沉著冷靜，尋找對方價格解釋中的漏洞，進行攻勢猛烈的價格評論，并迫使對方使用哀兵制勝的策略。中方利用暫時休會，分析利弊，率先讓步，促成交易。

案例4－1－3 農機設備談判中的競爭與合作

中國某公司與日本某公司在上海著名的國際大廈，圍繞進口農業加工機械設備，進行了一場別開生面的競爭與合作，競爭與讓步的談判。

談判一開局，按照國際慣例，首先由賣方報價。首次報價為1000萬日元。

這一報價離實際賣價偏高許多。日方之所以這樣做，是因為他們以前的確賣過這個價格。如果中方不了解談判當時的國際行情，就會以此作為談判的基礎，那么，日方就可能獲得厚利；如果中方不能接受，日方也能自圓其說，有臺階可下，可謂進可攻，退可守。由于中方事前已摸清了國際行情的變化，深知日方是在放“試探氣球”。于是中方直截了當地指出：這個報價不能作為談判的基礎。日方對中方如此果斷地拒絕了這個報價而感到震驚。他們分析，中方可能對國際市場行情的變化有所了解，因而已方的高目標恐難實現。于是日方便轉移話題，介紹起產品的特點及其優良的質量，以求采取迂回前進的方法來支持已方的報價。這種做法既回避了正面被點破的危險，又宣傳了自己的產品，還說明了報價偏高的理由，可謂一石三鳥，潛移默化地推進了已方的談判方案。但中方一眼就看穿了對方在唱“空城計”。

因為，談判之前，中方不僅摸清了國際行情，而且研究了日方產品的性能、質量、特點以及其他同類產品的有關情況。于是中方運用“明知故問，暗含回擊”的發問藝術，不動聲色地說：“不知貴國生產此種產品的公司有幾家？貴公司的產品優于A國、C國的依據是什么？”此問貌似請教，實則是點了對方兩點：其一，中方非常了解所有此類產品的有關情況；其二，此類產品絕非你一家獨有，中方是有選擇權的。中方點到為止的問話，徹底摧毀了對方“筑高臺”的企圖。中方話未完，日方就領會了其中含意，頓時陷于答也不是、不答也不是的境地。但他們畢竟是生意場上的老手，其主談人為避免難堪的局面借故離席，副主談也裝作找材料，埋頭不語。過了一會兒，日方主談神色自若地回到桌前，因為他已利用離席的這段時間，想好了應付這一局面的對策。果然，他一到談判桌前，就問他的助手：“這個報價是什么時候定的？”他的助手早有準備，對此問話自然心領神會，便不假思索地答道：“以前定的。”于是日方主談人笑著解釋說：“唔，時間太久了，不知這個價格有否變動，我們只好回去請示總經理了。”老練的日方主談人運用“踢皮球”戰略，找到了退路。中方主談人自然深諳談判場上的這一手段，便采取了化解僵局的“給臺階”方法，主動提出“休會”，給雙方以讓步的余地。中方深知此輪談判不會再有什么結果了，如果追緊了，就可能導致談判的失敗。而這是中日雙方都不愿看到的結局。

此輪談判，從日方的角度看，不過是放了一個“試探氣球”。因此，憑此取勝是僥幸的，而“告吹”則是必然的。因為對交易談判來說，很少有在開局的第一次報價中就獲成功的。日方在這輪談判中試探了中方的虛實，摸清了中方的態度。同時也了解了中方主談人的談判能力和風格。從中方角度來說，在談判的開局就成功地抵制了對方的“筑高臺”手段，使對方的高目標要求受挫。同時，也向對方展示了已方的實力，掌握了談判中的主動。雙方在這輪談判中，互道了信息，加深了了解，增強了談判成功的信心。從這一意義上看，首輪談判對雙方來說都是成功，而不是失敗。

第二輪談判開始后，雙方首先漫談了一陣，調節了情緒，融洽了感情，創造了有利于談判的友好氣氛。之后，日方再次報價：“我們請示了總經理，又核實了一下成本，同意削價100萬日元。”同時，他們夸張地表示，這個削價的幅度是不小的，要中方“還盤”。中方認為日方削價的幅度雖不小，但離中方的要價仍有較大距離，馬上還盤還很困難。因為“還盤”就是向對方表明已方可以接受對方的報價。在弄不清對方的報價離實際賣價的“水分”有多大時就輕易“還盤”，往往造成被動，高了已方吃虧，低了可能刺激對方。“還盤”多少才是適當的，中方一時還拿不準。為了慎重起見，中方一面電話聯系，再次核實該產品在國際市場的最新價格，一面對日方的二次報價進行分析。

根據分析，這個價格，雖日方表明是總經理批準的，但根據情況看，此次降價是談判者自行決定的。由此可見，日方報價中所含水分仍然不小，彈性很大。基于此，中方確定“還盤”價格為740萬日元。日方立即回絕，認為這個價格很難成交。中方堅持與日方探討了幾次，但沒有結果。鑒于討價還價的高潮已經過去，因此，中方認為談判的“時鐘已經到了”，該是展示自己實力、運用談判技巧的時候了。于是，中方主談人使用了具有決定意義的一招，鄭重向對方指出：“這次引進，我們從幾家公司中選中了貴公司，這說明我們成交的誠意。此價雖比貴公司銷往C國的價格低一點，但由于運往上海口岸比運往C國的費用低，所以利潤并沒有減少。另一點，諸位也知道我有關部門的外匯政策規定，這筆生意允許我們使用的外匯只有這些。要增加，需再審批。如果這樣，那就只好等下去，改日再談。”

這是一種欲擒故縱的談判方法，旨在向對方表示已方對該談判已失去興趣，以迫使其做出讓步。但中方仍覺得這一招的分量還不夠，又使用了類似“競賣會”的高招，把對方推向了一個與“第三者競爭”的境地。中方主談人接著說：“A國、C國還等著我們的邀請。”說到這里，中方主談人把一直捏在手里的王牌攤了出來，恰到好處地向對方泄露，把中國外匯使用批文和A國、C國的電傳遞給了日方主談人。日方見后大為驚訝，他們堅持繼續討價還價的決心被摧毀了，陷入必須“競賣”的困境；要么壓價握手成交，要么談判就此告吹。日方一時舉棋不定，握手成交吧，利潤不大，有失所望；告吹回國吧，跋山涉水，興師動眾，花費了不少的人力、物力和財力，最后空手而歸，不好向公司交代。這時，中方主談人便運用心理學知識，根據“自我防衛機制”的文飾心理，稱贊日方此次談判的確精明強干，中方就只能選擇A國或C國的產品了。

日方掂量再三，還是認為成交可以獲利，告吹只能賠本。這正如本杰明·富蘭克林的觀點所表明的那樣，“最好是盡自己的交易地位所能許可來做成最好的交易。最壞的結局，則是由于過于貪婪而未能成交，結果本來對雙方都有利的交易卻根本沒有能成交”。

案例分析：談判的成功原因，最主要在于，中方在談判之前，就為談判投入了大量的精力，進行市場調查，搜集信息，分析預測，從而為談判做好了充分的準備工作。同時在談判過程中，為了準確還盤，對變動不定的市場行情仍時刻注意調查了解，從而在談判前和談判過程中都能做到胸有成竹，應付自如，進而為掌握的主動權打下了堅實的基礎。也正是在上述基礎上，談判過程中的手段、技巧、策略運用得及時、高超和有效。從談判一開局，中方運用信息的力量，成功地扒了對方筑起的“高臺”，進而適時地使用“給臺階”的方法，提供了使對方讓步的機會；到第二輪談判中，又慎重而恰當地“還盤”，一步到位。其后中方面對日方堅持討價還價的情況，采用了欲擒故縱、“競賣”等方略，陷對方于被迫與A國、C國競爭的被動局面。最后再用出手不凡的一招，借“泄情”之法向對方亮出關鍵性的王牌。上述環節緊緊相扣，談判手段運用巧妙，一氣呵成，最后達到談判的圓滿成功。從表面上看，日方賣給中國的產品價格的確低了一些，但是由于他們與中國是近鄰，運費和風險都比售往“別國”小得多，也就是說他們的利潤并未減少。當然談判的結局與日方的談判目標從形式上看不相符，這是由于日方在談判之初報了一個過高的價格作為談判的基礎。日方的成功之處在于他們既設計了一個談判“高臺”，又為這個“高臺”設計了下來的臺階。另外，日方在這場談判中不由自主地陷入“競賣”的境地，使之在客觀上處于談判的劣勢，不壓低價格是談不成功的。日方是精明的，他們寧肯低價出手，獲得利潤，也決不維持高價，讓競爭者取勝。于是日方在談判的時鐘說“到了”的時候，及時調整了談判的目標，勇敢地選擇了成交。總之，中日雙方都是該談判無可非議的勝利者。

案例4－2－1 以硬碰硬打破僵局

中國K公司與法國G公司就計算機制造技術的交易在北京進行談判，K公司接觸一些廠家后，認為G公司的技術很適合需要，有意與其合作。G公司也認為自己的技術不錯，有競爭性，同意與K公司談判。

經過技術交流后，中方專家表現的贊許態度使法方感到極為自信、自得。當進入商務條件談判時，G公司主談杜諾先生的態度變得非常強硬，而且不大尊重K公司主談邢先生，對邢先生的說理和友善的態度全然不當回事。意思是：我就這條件，同意，就簽合同。不同意，就散伙。對此合同，K公司邢先生不能說同意，更不能說散伙。怎么辦呢？

邢先生設計了一個方案：讓助手繼續與杜諾先生談判，把參與人員減少了一半，原則是能往前談就往前談，談不攏也陪著杜諾先生談。一天過去了，杜諾先生沒見到邢先生，問其助手：“邢先生去哪兒了？”助手答：“無可奉告。”第二天上午談判仍無大的進展。杜諾先生要求見邢先生。助手答應下午安排。

下午邢先生見了杜諾先生問：“談判進展如何？”杜諾說：“不大。”并問邢先生：“為什么不參加談判？”邢先生一笑說：“我有我的事。”杜諾問：“我們的交易怎么辦？”邢先生說：“我的助手有能力與您談判所有問題。”“可到目前為止進展不大呀！”杜諾先生說。邢先生回答：“原因一定不在我助手這方面。”杜諾一笑，說：“我希望您能參加我們的談判。”邢先生說：“我也樂意，等我安排好時間再說。”并說：“我還有事，希望您與我的助手合作愉快！”隨即告辭。

隨后的談判，中方再調整談判時間，一天改為半天，半天時間還安排得靠后。這樣斷斷續續又過了兩天，杜諾先生要求與邢先生面談。

邢先生與杜諾見面了。杜諾先生抱怨：“K公司不重視與G公司的談判。”邢先生認為：“不對。K公司一直很重視本次談判，盡管工作很忙，也未中斷過與G公司的談判。”杜諾先生反駁說：“如果重視，為什么您本人不參加談判了？貴公司參加談判的人都沒

有決定權，而且時間安排也不緊湊。”邢先生說：“有可能您的問題太復雜，他們一時難以答復。時間不緊湊是誤會，我們可是忙得很，沒閑著。”杜諾先生追問：“您忙什么？有什么比與我們公司談判更重要的嗎？”邢先生詭秘地笑了：“杜諾先生，這可是我公司內部的安排，我得服從啊！”杜諾先生沉默了一會兒，很嚴肅地對邢先生講：“我公司來京談判是有誠意的，不論貴方有多忙，我希望應先與我公司談。”邢先生答道：“是呀！我最早是與您談的，不正反映了我方的重視么？”“可貴方現在沒有這么做。”“可當我與貴方談時，貴方并未注意我方的意見，我公司也不能浪費時間呀！”“我希望邢行生給我講實話，是不是貴公司正在與別人談。”說著在黑板上畫了一幅圖：一個大樓寫著K公司的名字。樓內有一個烏龜，背上寫著E公司。后門等著一個烏龜，背上寫著W公司。然后笑著問邢先生：“是不是這樣？”邢先生樂了，說：“您的消息真靈通。”杜諾先生馬上嚴肅起來，莊重地說：“邢先生，不管事態是否如此，我公司強烈要求給我們機會，我本人也希望與您本人直接談判。”邢先生收住笑容，也認真地回答：“我理解貴方的立場，我將向上級匯報，調整我的工作，爭取能與您配合談判該項目。”

雙方恢復了談判，一改過去的僵持，很通情達理地進行了相互妥協，最后達成了協議。

案例分析：在K公司與G公司的談判中，談判僵局的產生是由于中方的贊許態度使G公司在談判中錯誤的認為中方只能與G公司合作，別無選擇，從而迫使K公司故意制造僵局，成功打破G公司試圖以“一言堂”不顧中方立場、觀點，企圖迫使中方就范，而使談判陷入的僵局。中方的處理原則是冷靜思考的原則，當G公司代表表現非常無禮時，中方代表選擇冷靜應對的原則，而不是與對方產生激烈沖突。談判僵局的產生根源在于對方的談判失誤和偏見，中方已無退路，中方K公司成功地運用了以硬碰硬的方式，通過減少談判人員，拖延談判時間，暗示正與其他公司接觸的手段，迫使對方認識到問題的嚴重性，使對方做出讓步，打破了僵局。

案例4－2－2 荷伯買礦

幾年前荷伯代表一家大公司去俄國購買一座煤礦。礦主是個強硬的談判者，開價要2600萬美元。荷伯還價1400萬美元。

“你在開玩笑吧？”礦主粗聲說。

“不，我不是開玩笑。但是請把你的實際售價告訴我們，我們好進行考慮。”

礦主態度十分強硬，堅持2600萬美元的原始報價不變。

在隨后的幾個月里，買方的出價為：1800萬、2000萬、2100萬、2140萬。雖然荷伯已幾次做出讓步，將價格提到2140萬美元，但是賣主始終堅持2600萬美元，拒絕退讓，因此談判陷入僵局。情況就是2140萬與2600萬的對峙。顯然，在此情況下，只談結果就不可能取得創造性結果，因為缺少有關對方需要的信息，很難重擬談判內容。

為什么賣主不接受這個顯然是公平的還價呢？在談判場上身經百戰的荷伯忽然意識到雙方對峙的背后肯定隱藏著其他的原因，只有挖掘出這一隱藏的需求信息，才能打破僵局，使談判進行下去。

于是，荷伯非常誠懇地與那位礦主交流思想，邀請他去打網球，還一頓接一頓地跟他一塊吃飯。每當荷伯與那位礦主在一起時，他都要向礦主解釋公司做的最后還價是合理的，但賣主總是不說話或說別的。

一天晚上，他們一起吃飯時，那位礦主終于對荷伯的反復解釋搭腔了，他說：“我兄弟的煤礦賣了2400萬美元，還有一些附加條件。”

“哈，哈！”荷伯心里明白了，“這就是他固守那個數字的理由。礦主不只要賣掉煤礦，還有別的需要——要與他的兄弟攀比，他要超過他的兄弟。我們顯然是忽略了這個問題。”

掌握了這一信息，荷伯就跟公司的有關經理人員碰頭。他說：“我們首先得搞清他兄弟究竟確切得到多少，然后我們才能商量我們的建議。顯然我們應注重他的這個重要需要，這跟市場價格并無關系。”

公司的官員們同意了，荷伯就按這個路線進行。先去了解礦主兄弟的礦究竟賣了多少錢，他的附加條件是什么，然后對礦主提出買方的建議，而這一建議必須滿足賣主的多維性需要。

不久，談判達成協議。最后的價格沒有越過公司的預算。但是付款方式和附加條件使賣主感到自己干得遠比他的兄弟強。

案例分析：為什么賣主不接受這個顯然是公平的還價呢？在談判場上身經百戰的荷伯意識到雙方對峙的背后肯定隱藏著其他的原因，并設法挖掘出這一隱藏的需求信息，進而打破了僵局，取得了創造性結果。這表明人們在談判過程中表現出來的需求具有多維性，所以，能不能做到面面俱到，對談判的成敗起著至關重要的作用。

案例4－2－3 以友為敵下臺階

有一次，中、美兩家公司進行貿易談判。美方代表依仗自己的技術優勢，氣焰囂張地提出非常苛刻的條件讓中方無法接受，談判陷入僵持狀態，無法繼續進行下去。這時，美國代表團中的一位青年代表約翰·史密斯先生看不下去，站起來說：“我看，中方代表的意見有一定的道理，我們可以考慮。”美方首席代表對這突如其來的內部意見感到十分惱火，對約翰說：“你馬上給我出去！”約翰只得退出會場。這時談判會場更是烏云密布，會談隨時都會破裂。但此時美方的另一位代表向首席代表進言說：“是不是考慮一下，約翰說得也有些道理。”美方首席代表皺著眉頭很勉強地點了點頭。中方代表看見對方有些松動，就做了一些小讓步，使會談繼續下去，取得了較好的結果。

案例分析：人們在為史密斯先生抱屈的時候是否想到，這一切都是美方預先設計好的策略。在表面上美方首席代表好像把自己人約翰·史密斯當成了敵人，但他的實際目的是利用這枚棋子，使談判在破裂的邊緣上及時止步并使中方自愿做出進一步的讓步。

案例分析：仔細閱讀下列案例，分析僵局形成的原因并說明案例中是運用何種策略打破僵局的？

案例一：去年，我走進愛丁堡的一家意大利餐館，一進門就目睹了一場意大利式的爭吵。有位先生帶來了五位客人，但他預定的席位卻未能及時騰出，因為先到的客人還沒有用完餐。這位先生要求老板馬上騰出來（當然這是做不到的，因為總不能把沒有用完餐的客人攆走吧！），他疾言厲色地指責老板接受了定座又不及時準備出來，簡直太不像話了！兩人越說越僵，他怒氣沖沖地從我身邊擠過，嘴里還在喊：“倒霉的餐館，這輩子我都不會來了！”盛怒中的老板轉臉看見我也帶著客人在等座位，以為又會來一場剛才的鬧劇，連忙向我解釋：“實在對不起！先來的客人還沒有用完餐，大概還得等上一刻鐘。”（這意味著起碼得按等24分鐘做準備）。

我說：“我明白，不過沒關系，我和我的客人可以先去酒吧喝點飲料。”老板一聽樂了，連聲道謝：“太好了！沒問題，科羅，請給肯尼迪先生和他的客人上飲料，全部免費！”結果，飲料還沒喝完，餐桌就安排出來了，這比請我們白喝酒還叫我高興。整整一個晚上，老板和科羅都在圍著我們的餐桌轉，以意大利人的方式表達他們心中的感激。客人的理解和愛心，令他們由衷高興。

合情合理的解決辦法最能為一時未能搞好服務的老板所接受；而要是不近情理地橫加指責，那他就不但不會為你服務，而且連表示歉意也不會了。

案例二：北歐深海漁產公司的凍魚產品質量優良，味道有自己的特色，深受各國消費者的喜愛，但從未進入到我國市場。深海公司希望能在中國開展凍魚銷售業務并在我國找到合作伙伴。經由我國某市經委介紹，該公司派代表來我國與北方某罐頭制品廠進行凍魚產品的經銷談判。該罐頭制品廠在國內有廣泛的銷售網絡，非常愿意與北歐深海漁產公司合作。因此，在開始階段，會談氣氛十分融洽。但談到價格問題時雙方出現了較大的分歧。罐頭制品廠的談判代表表示，深海公司所提出的報價過高，按此價格進入我國市場銷售，很難為中國消費者接受。深海公司一方則表示，他們的報價已經比他們在國際市場上的報價降低了4%，無法繼續降低價格。談判進入僵局。

談判休會期間，罐頭廠公關部組織深海公司代表參觀了談判所在城市的幾個大型超市，使深海公司的代表對我國人們的消費習慣和消費水平有了初步的了解。罐頭廠代表特別向深海公司代表指出，中國人口眾多，人民消費水平穩步提高，市場潛力很大。超市中擁擠的人流是世界各國中所少見的。這一點給深海公司的代表很深的印象，他們看到了一個未來極有發展前途的新市場。深海公司的代表在和總部的領導反復協商之后，為了在開始階段打開中國市場，決定將凍魚制品的報價降低30%并向我國的經銷商提供部分廣告和促銷費用。

案例4－3－1 該拒絕而不拒絕的代價 羅杰·湯普勒的資本總額不足14萬美元，在長島開了一家小小的家電公司，經營日本的電視機、收錄機。80年代初，他見放音機好銷、大陸從事“三來一補”業務的勁頭正旺，于是動起不花本錢的念頭。經向江蘇某外貿公司征詢，他與常州一家無線電廠掛上了鉤，于是三方就來件裝配貿易進行談判。

“我有1萬臺立體聲放音機原件，每臺的價格是30美元，每臺我可以出2美元裝配費，要求在兩個月內拿到全部成品。”湯普勒首先開盤。

“按我國組裝費的平均價格，每臺放音機裝配費應在3美元左右。我們希望在這個水準上達成交易。”廠方代表當即還盤。

“這一筆生意應該是長期合作的良好開端，希望雙方不要有太多的計較，是否都做一些讓步，以每臺2.4美元達成協議如何？”外貿公司代表不偏不倚地開出中間價。雙方都表示“同意”，在價格上算是意見基本一致了。接著談判付款方式，三方立刻出現分歧：

“我方在加工價格上首先作了讓步，作為對等條件，你們在支付方式上也要有所變通，先付匯后收匯。”湯普勒堅定地提出要求。

“你是說我方先付原件費用，你在裝配完畢之后再付整機費，其中的差價就是加工費？”外貿公司代表問。

“是這樣的。”湯普勒答。

“按國際慣例，加工方是不能動用外匯的，通常對來件不計價或者計價而不結算，待加工完畢后一并結算。”外貿公司代表拒絕了對方要求。

“我并沒有要求你們最終的結果是動用外匯，只是要你們先付后收，在交易完成以后你們不僅沒有動用外匯，反而增加了外匯。因此我的要求并不過分，何況我們是第一次合作，對你們能否準時加工完畢、加工質量如何心中都沒有底，總不能先讓資金停滯在原件上吧？”湯普勒頗似坦城地說道。

“請放心，我們保證準時交貨，保證整機質量可靠。”廠方代表插言道。

“如果真是這樣，履行合同就沒有任何問題了。既然不存在問題，你們為什么不能在收到原件時付匯，在完成裝配后收匯呢？假如你們對我有所擔心的話，可以不用托收

方式，只以國際貿易最可靠的信用證方式。由你們開信用證收原件，我開回頭信用證收整機，貸款由雙方的開證銀行保障支付，這還能出現什么差錯嗎？”湯普勒頭頭是道地說。

“從一般道理上看是不錯的，但兩份信用證之間有個銜接問題。就是說，在我方信用證的有效期內，您應及時開出回頭信用證，使我方付出的外匯不致脫空。”湯普勒好像忿忿不平地嚷道。

“請不要介意，我只是想說明國際間貿易中防止付匯脫空的通常做法，也相信您不會違反這些做法的。”外貿公司代表解釋道。

“希望我們按常規做成來件加工生意。”廠方代表認為外貿代表有些過分，于是打圓場。

“您既然會及時開回頭信用證取貨，完成交易就不至于出現意外，我方因此可以先付后收。按慣例，這筆生意的原件進口和成品出口方都將是我們公司。無線電廠為加工方，您是原件出口和成品進口方。我方將委托銀行開出遠期信用證，請您委托銀行開即期回頭信用證給我公司，您若要取出我方遠期信用證所載30萬美元款額，必須在開出32.4萬美元即期信有證后。請您見諒，這種約束性條款是外貿合同中必不可少的。”外貿公司代表慎重地說道。

“這樣做實在太繁鎖！”湯普勒頗為不屑地說道。

“補充這一限制性條款只是例行公事，請湯普勒先生別介意。我們雙方會合作得很愉快的！”廠方代表趕緊緩和談判氣氛。

合同簽畢，我外貿公司一星期后開出有效期90天的信用證。湯普勒接到通知之后，立即背靠背地轉開信用證給日本廠商，購進1萬套原件運往常州。他等于用中方的外匯額轉手做這筆來件加工生意。常州某無線電廠提前10天，保質保量地完成了裝配任務。貨到長島銷售一空，湯普勒輕松地賺進20萬美元。他與日方結算完畢，補上2.4美元的加工費，才向中方開出回頭信用證，了去加工業務。

合同履行順利，湯普勒二次來華，提出續訂10萬臺立體聲放音機裝配的新合同。我某外貿公司見生意擴大10倍很是高興，某無線電廠更是欣喜異常，但都沒有想過其中有什么蹊蹺。于是三方立即舉行第二次談判。

外貿公司代表堅持一切不變，按前次合同條款續訂。湯普勒強調“首次合同履行得很好，證明雙方都有成交的誠意，沒必要把前次的限制性條款寫進新合同”。外貿公司代表指出：“生意就是生意，合同條款必須完備，寫進限制性條款不影響彼此友好往來，與雙方相互信任也沒有關系。”

本次交易貨與款分三批流通：第一批貨為1.4萬臺，第二批貨為3.4萬臺，第三批貨為4萬臺。合同開始履行，第一批貨與款的交付頗為順利，雙方準時交接貨物、及時開出信用證，結算得一清二楚。誰知正在此時日本立體聲放音機的原件大幅降價，每臺跌至20美元，湯普勒卻依然要中方外貿公司按30美元一臺開遠期信用證。我方沒有及時了解市場變化，依照合同開了104萬美元的遠期信用證。湯普勒收到后，以20美元一臺背靠背地向日本廠商開信用證，暗中扣下34萬美元的原料差價，但由于我方信用證載明的限制條款終于使這筆差價仍然不得動用。湯普勒垂涎這筆巨資，決定要把障礙掃除，于是三次來華談判。

“你們在信用證上寫明附加條款的內容，長島銀行看了就不肯給予資金融通，使我大筆資金壓在原件進口上，經營生意非常困難。為了合同的后續執行，我要求取消信用證上的附加條款。”湯普勒欲施偷梁換柱之計，如此這般地說道。

“您提出此項要求，等于修改合同。”外貿公司代表當即指出對方的真意。

“是的，如果不能修改，只能中止合同。對于后面的8.4萬臺裝配業務，我將另找對象。”湯普勒語氣堅定地說。

“取消限制性條款，有可能使我方的收匯脫空。”外貿公司代表說明拒絕的理由。“你的擔心實際上是不存在的。首先，我的原件握在你們手里，用你們的話說叫‘跑得了和尚跑不了廟’。有貨物在手，你們還擔心什么？其次，我收到成品就能獲得利潤，我是絕不會放棄這種唾手可得的好處的。”湯普勒振振有辭地說道。

“附有限制性條款是國際加工合同的慣例，也是我國的通常做法。這一點是不允許改變的。”外貿公司代表據理力爭。

“我知道這些道理，僅僅是要求一點點靈活性，其實取消限制條款對你方并無妨礙，但我可以從長島銀行獲得資金融通，這有利于合同的履行，它的結果是對雙方都有好處！很遺憾，你們不肯諒解我的經營困難。對不起，我們之間的交易只能就此結束，我將通知長島銀行退回你方的信用證。”湯普勒態度十分堅決地發出最后通牒。

眼看談判即將破裂，常州某無線電廠代表趕緊要求“休談半天，明天再作最后答復。”送走湯普勒，無線電廠代表與外貿公司代表緊急磋商。外貿公司強調不宜取消限制，而且銀行方面也認為風險太大。無線電廠則要求給外商適度的松動，理由是第一筆合同完滿履行，第二筆合同的首批業務也順利兌現，已證明外商有一定的可信度，不應再有過多的顧慮。對此外貿公司代表說不出反對的充分理由，于是在廠方急于獲利的促動下，中方一致同意湯普勒修改合同的請求。

此后我方認真履行修改后的合同，準時開出不附限制條款的104萬美元遠期信用證。湯普勒立即從長島銀行取走34萬美元的原件差額。不久，立體聲單放機在國際市場上大幅降價，湯普勒的3.4萬臺賣不出去了。他居心叵測地不再開回頭信用證。偽稱“在美國運輸有困難，請暫緩發貨，等第三批4萬臺裝配完畢再一起發出”。我方不知其中有弊，依然按時開出4萬臺元件的遠期信用證140萬美元，湯普勒又取走40萬美元的差價，從日本買進原件后發往中國，攜帶兩批原件差價84萬美元溜之大吉。

案例分析：國際商務往來活動的慣例是經過對長期實踐經驗教訓的總結而形成的，有其合理性和原則性。若交易的一方要規避慣例交易，其必然是事出有因。若再三提出不按慣例行事，則更是要大打問號，其中必有陷阱。對此，另一方必須謹慎從事，更應堅持按慣例行事，予以拒絕，并且要堅持到底，切不可為對方的花言巧語、苦肉計、最后通牒、眼前利益等所打動、而放棄原則。區區湯普勒的得逞，正是由于對方千方百計排除了國際慣例中“限制條款”，而我方沒能予以拒絕，雖然談判成功了，但這種成功不僅沒能給己方帶來利益，還造成了自己的巨大損失。

案例4－3－2 索尼公司成功應對美國市場拒絕

日本索尼公司的彩色電視機，以其清晰的畫面、高尚的品質，贏得了全世界廣大顧客的信任，如今已經是譽滿全球的特級名牌了。但是，在20世紀70年代中期，當它最初出現在美國商店貨架上的時候，只是一種倍受歧視、遭人冷落的“雜牌貨”。

為了讓索尼彩電登上美國的大雅之堂，索尼公司的國外部部長曾親臨芝加哥市努力地開展促銷活動。他曾經多次在美國最有影響的大型傳媒上連續刊登廣告試圖以廉價打動美國人的心。每刊登一次廣告，他就削一次價，結果，廣告費用去一大筆，商品就是銷不動。而一再削價，使商品形象變得丑陋、低賤，愈加無人問津。

卯木肇擔任索尼公司新任國外部部長，他選定芝加哥最大的電器零售商店馬歇爾公司為推銷主攻對象，希望它能成為當地銷售索尼彩電的“帶頭牛”。第二天上班時，他興沖沖地來到馬歇爾公司，求見總經理。名片經傳達人遞進去，好半天才退回來，回答是“總經理不在”。接下來，卯木肇又連續吃了二次閉門羹。

第四次去撞門，總經理終于同意接見了，卯木肇高高興興地走進他的辦公室。“我們不賣索尼的產品。”沒等卯木肇開口，總經理就這樣一聲當頭棒喝。

卯木肇被這聲大喝弄得迷迷糊糊，還沒來得及回過神，總經理又噼哩啪啦地大發議論：“你們的產品屢次降價拍賣，象一只癟氣的足球，踢來踢去沒人要。”

卯木肇表示一定要接受總經理的批評，不再搞削價銷售，立即著手改善商品形象。回到公司駐地后，卯木肇立即采取措施，從寄賣行取回全部索尼彩電，取消削價銷售，并在當地報紙上重新刊登廣告，重塑商品美好形象。卯木肇帶著刊登新廣告的報紙，滿懷信心地再次去見馬歇爾公司的總經理。不成想總經理又以“索尼公司沒有做好售后服務”為借口再次拒銷。卯木肇微笑著接受了總經理的又一次批評，回駐地后立即設置“索尼彩電特約維修服務部”，專門負責產品的售后服務和維修工作。隨后又刊登大幅廣告，公布“索尼彩電特約維修服務部”的地址和電話號碼，并作出鄭重承諾：保證顧客隨叫隨到。

但是，馬歇爾公司的總經理在第三次見面時繼續刁難，再次提出索尼彩電在當地形象不佳，不受消費者歡迎而拒絕銷售。不過，卯木肇已感到這位總經理拒絕的由頭越來越少了，離成交已經不遠了。

此后，卯木肇立即召集全體工作人員開會，規定從第二天起，每人每天拔五次電話，向馬歇爾公司詢問購買索尼彩電事宜。接連不斷的詢購電話搞得馬歇爾公司的職員暈頭轉向，以為是“訂購”或“催貨”，誤將索尼彩電列入“待交貨名單”。

馬歇爾公司總經理終于召見了卯木肇。一見面總經理就對卯木肇吼道：“你搞什么名堂，制造輿論，干擾我公司的正常工作，太不象話了！我問你，電話是不是你安排人打的？”

卯木肇等總經理發泄一通，火氣稍消一點后，鎮定自若地開始與他交談。他回避了總經理的提問，而是把話題岔開，大談索尼彩電的優點，是日本國內最暢銷的產品。然后，他態度十分誠懇，語氣十分堅定地對總經理說：“我三番五次忍辱負重求見您，一方面是盡職盡責，為了本公司的利益；另一方面，也考慮了貴公司的利益。日本國內最暢銷的彩電，放到馬歇爾公司的柜臺上，同樣會成為暢銷商品，一定會成為貴公司的搖錢樹！”

總經理聽了這番話后說道：“你們索尼公司產品的利潤少，比其它彩電的折扣率少2%，除非你們立即增加折扣率，否則，我公司不經銷。”

卯木肇此刻并未迫不及待的地答應總經理增加折扣的要求，而是巧妙地算了另一筆帳。他對總經理說道：“折扣率高2%的商品，擺在柜臺上賣不出，貴公司獲利不會增多；索尼彩電的折扣率雖然少點，如果商品賣得很快，資金周轉快，貴公司不是會獲得更大的利益嗎？”

卯木肇態度誠懇，入情入理的發言終于打動了這位總經理的心，同意代銷兩臺，試試看，但條件十分苛刻：索尼彩電上柜后，如果一個星期之內賣不出，請搬回去。

卯木肇滿口應承，連連道謝。回到駐地后，立即選派兩名相貌英俊、口齒伶俐的年輕推銷員送兩臺彩電去馬歇爾公司的家用電器柜臺。并告訴他們：這兩臺彩電，是百萬美金定貨的開始，一定不能掉以輕心。要他們把貨送到后，留在柜臺上，與公司的店員并肩推銷。并要求他們與店員搞好關系，休息時輪流請店員到附近咖啡館喝咖啡。如果一周之內，這兩臺彩電賣不出去，他倆就不要再返回公司了。

當天下午4點鐘，兩位年輕人跑步回來，喜滋滋地報告兩臺彩電已經賣出，馬歇爾公司又訂了兩臺。卯木肇大喜。至此，索尼彩電終于擠進了芝加哥市“帶頭牛”商店，打開了局面。此后，在圣誕節前后的一個月里，竟賣出索尼彩電700余臺。

暢銷的索尼彩電，使馬歇爾公司大獲其利。總經理親自登門拜訪卯木肇先生，并當即簽訂合同，決定索尼彩電為該公司下一個年度的主銷產品。雙方聯袂在芝加哥市各大報刊刊登巨幅廣告進一步塑造商品形象，提高商品的知名度，從此索尼彩電成功打入美國市場。

案例分析：索尼公司在對方斷然拒絕與己方合作時，沉著冷靜，以追問法詢問對方拒絕合作的理由，并逐項加以改進，最后終于以逆轉法，說服對方改變觀點，達到了目的。

案例5－1－1 讓步不是談判

倫敦科斯塔洛旅游有限公司的經理與西班牙一家連鎖飯店的銷售經理就下一年度整包客房的條件進行會晤。一開頭他就根據旅客的投訴就客房的條件、服務項目與原來協議不符之處提出了一張要求改進的長長的清單。

那位西班牙經理逐項看了清單后，對其中的大部分都同意改進。看完之后他不禁嘆道：“天哪！我本來是來談判的，誰知卻做了這么多的讓步！”

科斯塔洛答道：“誰說不是呀，等你停止了讓步，我們再開始談判。”

案例5－1－2 不要輕易讓步

威爾斯夫婦新購置了一套餐廳設備，他們決定把舊的那一套賣掉，但舊的那一套狀況還非常好，他們在報紙上登廣告說愿意以3800元的價錢出售。他們焦急地等待著回音。一個星期內，有幾個人打過電話來，但當他們看過后，不是認為它太大，就是認為它太小，或者說它太舊了。威爾斯夫婦越來越討厭那套放在客廳角落的設備，他們急于出手，于是又登了一次廣告。

很快，有一個太太打電話來告訴威爾斯夫婦，她很早就想買一套餐廳設備，但是它們卻是那么昂貴。她詢問他們那套設備的顏色后，表示她很喜歡，因為它和餐廳壁紙的顏色很相配，同時，她也表示對于“那個合理的價格”表示滿意。電話掛斷后，威爾斯先生很高興，他認為這筆交易大有希望。

一個星期日清晨，這位太太打電話來說她一個小時內要來訪。那位太太沒到之前，威爾斯夫婦討論該如何與她作交易，威爾斯先生認為要將價定得高些，而且小心地步步為營。他們最終定下了3500元的目標，威爾斯太太不太情愿地同意了，她其實心里認為只要能有3000元就可以了，她實在很想把這套設備弄走。

那位太太和她先生抵達以后，不到10分鐘，威爾斯太太就面帶勝利的微笑回來了。她如愿以償地以3500 元的價格完成了交易。等那對夫婦離去后，威爾斯先生問太太他們究竟出多少價錢，威爾斯太太十分懊惱地說：“我真希望你沒有問我這個問題。他們出價3500 元，我沖口就說：‘我接受這個價錢’。其實，我很有可能得的更多。”

威爾斯太太的確應該懊惱，她在這場交易中犯了個十分愚笨的錯誤。那位太太似乎是個很好的人，她又很喜愛那套設備，同時錢和運輸設備都準備好了，威爾斯太太認為和她討價還價似乎不太公平，而且特別是3500 元是她和丈夫事先定好的目標。假如賣不成，那套設備可能就要永遠留在他們客廳里了。威爾斯太太的錯誤在于她答應得太快了，如果她能堅持一下，對方是會作出讓步的。

案例分析：事實上，人們總是比較珍惜難于得到的東西，在商場上也是這樣。對方不會欣賞很容易就得到的成功，太容易得到的東西他們不會太珍惜。所以，假如你真的想讓對方快樂，就讓他們去努力爭取每樣能得到的東西。在遇到對方固執己見的時候，你應當聰明地學習抵抗的方式：先后退，繼而傾聽、思考，然后再慢慢地移動。除了不要太快便讓步以外，也不要太快便提供給對方額外的服務，即使要作出讓步，也不能作得太快。

本案例中購買哪套舊設備的夫婦，還價3500元就輕易得到了。那么他們或許會想他們是不是上了當，這套設備肯定存在不少的問題。或許他們在回家的路上會很懊惱自己開價太高，沒準兒開價3000元也能成交。事實上如果他們不是表現得那么急于得到那套設備，開價3000元并且堅持的話，真的可能得到。威爾斯太太過快的讓步使得本來是雙方皆大歡喜的事情變成了雙方都很懊惱的事情。

案例5－1－3 予遠利謀近惠的讓步策略

中國Ａ公司和美國Ｂ公司之間所進行的合作談判，從20世紀80年代初期開始，1982年雙方在北京簽訂了為期20年的合資協議。Ａ、Ｂ公司作為這一談判的成功結晶，成為美國和中國最早成立的技術轉讓合資企業之一。而且更值得一提的是，它是首家涉及高技術轉讓的美中合資企業。

應該說，這場談判從一開始，雙方實力與地位的差距是懸殊的。美國Ｂ公司創建很早，它已成為各方面領先的全球供應商，銷售額超過5億美元，業務范圍涉及全球10多個國家，是一家規模巨大的跨國公司。而20世紀80年代初期的中國，剛剛走上改革開放的道路，市場機制還很不健全，在高新技術領域尚處在落后狀態。而且，由于這一談判涉及極為敏感的高技術轉讓，美國出口管理部門嚴格限制Ｂ公司向中國轉讓的產品和技術的種類。因此，對于中方談判者來說，談判對手的實力是強大的，談判中所存在的阻力與障礙又將使談判的進行困難重重，要想取得談判的成功是非常不容易的。

為了將談判一步步向成功的方向引導，中方談判者在充分了解對手和分析對手需要的基礎上，首先向美方拋出了第一個“香餌”：中國國家有關方面和美方進行初步接觸并向美方發出邀請，請他們組成代表團到中國進行實地考察。在考察過程中，中國方面巧妙地利用各種方式向美方展示了在該領域的光輝前景。中國力求使美方確信，雙方如果合作成功，將使Ｂ公司順利占據這一世界上最后一個，同時也是最大一個尚未被開發的市場，而這一點則是Ｂ公司所迫切需要的。通過考察，他們已被這一誘人的“香餌”深深吸引。緊接著，中方談判者又不失時機地拋出了第二個“香餌”：為了表示合作的誠意，中方為美方特意選擇了一個最佳的合資伙伴——Ａ公司。這使美方既省去了進行選擇的成本費用，又深感滿意。隨著談判進入到實質性磋商階段，中方談判者又拿出了第三個“香餌”：合資公司將享受最優惠的稅收減免待遇。正是這一系列“香餌”的作用，才使中方逐漸扭轉談判中期的被動局面，并把這一歷史性的談判一步步推向成功。付出了“香餌”，得到了“大魚”：通過成立合資公司，中方獲得了先進的過程——控制儀器生產技術。這將使中國在高技術機械產品方面達到一個新的水平，從而縮短了趕超世界先進水平的過程。

案例分析：就問題的實質來看，談判中的讓步就是給對方一種利益需求上的滿足，這種滿足不外乎表現為兩種形式，即現實的滿足和未來的滿足。可以通過給予其期待的滿足或未來的滿足而避免給予其現實的滿足，即為了避免現實的讓步而給予對方以遠利。在本案例中，中方談判代表巧妙地利用各種方式向美方展示了在該領域的光輝前景，并使對方確信將順利地占據這一世界上最后一個，同時也是最大一個尚未被開發的市場。給予對方以非常美好的前景為“遠利”，來謀求“近惠”――高技術的轉讓。

案例5－2－1 互惠互利的讓步

日本國內紅豆歉收，日本一家公司急需從中國進口一批紅豆。而中國有相當多的庫存，但有相當一部分是前一年的存貨，我國希望先出售舊貨，而日方則希望全是新貨。雙方就此展開談判。

談判開始后，日方首先大訴其苦，訴說自己方面面臨的種種困難，希望得到中方的幫助。

“我們很同情你們面臨的現狀，我們是近鄰，我們也很想幫助你們，那么請問你們需要訂購多少呢？”

“我們是肯定要訂購的，但不知道你方貨物的情況怎么樣，所以想先聽聽你們的介紹。”

我方開誠布公的介紹了我方紅豆的情況：新貨庫存不足，陳貨偏多。價格上新貨要高一些，因此希望日方購買去年的存貨。但是，雖經再三說明，日方仍然堅持全部購買新貨，談判陷入僵局。

第二天，雙方再次回到談判桌前。日方首先拿出一份最新的官方報紙，指著上面的一篇報道說：“你們的報紙報道今年的紅豆獲得了大豐收，所以，不存在供應量的問題，我們仍然堅持昨天的觀點。”

但中方不慌不忙地指出：“盡管今年紅豆豐收，但是我們國內需求量很大，政府對于紅豆的出口量是有一定限制的。你們可以不買陳貨，但是如果等到所有舊的庫存在我們國內市場上賣完，而新的又不足以供應時，你再想買就晚了。建議你方再考慮考慮。”日方沉思良久，仍然拿不定主意。為避免再次陷入僵局，中方建議道：“這樣吧，我們在供應你們舊貨的同時，供應一部分新貨，你們看怎么樣？”日方再三考慮，也想不出更好的解決辦法，終于同意進一部分舊貨。但是，究竟訂貨量為多少？新舊貨物的比例如何確定？談判繼續進行。

日方本來最初的訂貨量計劃為2，000噸，但稱訂貨量為3，000噸，并要求新貨量為2，000噸。中方聽后連連搖頭：“3，000噸我們可以保證，但是其中2，000噸新貨是不可能的，我們至多只能給800噸。”日方認為800噸太少，希望能再多供應一些。中方誠懇地說，考慮到你們的訂貨量較大，才答應供應800噸，否則，連800噸都是不可能的，我方已盡力而為了。

“既然你們不能增加新貨量，那我們要求將訂貨量降為2，000噸，因為那么多的舊貨我們回去也無法交代。中方表示不同意。談判再次中斷。

過了兩天，日方又來了，他們沒有找到更合適的供應商，而且時間也不允許他們再繼續拖下去。這次，日方主動要求把自己的總訂貨量提高到2，200噸，其中800噸新貨保持不變。

中方的答復是：剛好有一位客戶訂購了一批紅豆，其中包括200噸新貨（實際那位客戶只買走100噸）。這下，日方沉不住氣了，抱怨中方不守信用，中方據理力爭：“這之前，我們并沒有簽訂任何協議，你本人也并未要求我們替你保留。”日方自知理虧，也就不再說什么，然后借口出去一下，實際是往總部打電話。回來后，一副很沮喪樣子，他對中方說：“如果這件事辦不好，那么回去后我將被降職、降薪，這將使我很難堪，希望能考慮我的難處。”

考慮到將來可能還有合作的機會，況且剛才所說的賣掉200噸也是謊稱，何不拿剩下的100噸作個人情。于是中方很寬容地說：“我們做生意都不容易，這樣吧，我再想辦法幫你弄到100噸新貨。”

日方一聽喜出望外，連連感謝。最后，雙方愉快地在合同上簽了字。

案例分析：談判的過程是雙方或多方坐在一起進行相應利益的商談，是希望能夠達成一個雙方或多方均有利的協議。事實上也不存在談判結果僅僅有利于某一方或幾方的情況。最初我方根據實際情況希望日方購買舊貨紅豆，但日方拒絕，為了使談判進行，進而獲得此次交易，我方作出一定的讓步：同意提供部分新貨。日方也作出相應讓步，同意按我方提議購買（即新貨，舊貨同時購買），并提出3000噸的總購貨量，其中有

2000噸的新貨。我方只同意提供800噸新貨。在第二次談判中，對方迫于形式的壓力，作出讓步，同意800噸新貨，并提出總購貨量2，200噸。我方告訴日方已售出200噸新貨，不能滿足800噸新貨要求。對方開始表達不滿，我方隨即答應再找100噸彌補，作出讓步。從這過程可看出雙方的讓步都是謹慎而小心，每次讓步對于對方來說都不是輕易得到的。通過這種互惠互利的讓步過程使雙方得到各自的利益。

案例5－2－2 代理商合作談判案例

康德公司是一家專業生產和銷售飲料的公司，公司的實力也不錯，目前主要銷售市場是安徽，華東其他各區域也都有零散的銷售。公司二年以前就進入了江蘇市場，今年決定重新整合江蘇市場并建立完整的分銷網絡，區域經理梁振球自告奮勇走馬赴任江蘇區域經理。

在擬定了新的市場推廣計劃并確定了合理的費用預算后，開始在各縣找合適的代理商并能簽訂有把握的目標量。

梁經理按照預先的約定拜訪了興化市的客戶之一王老板，王老板以前從康德以現款買到貨后就加點利潤批發給終端或直接零售，去年共銷售康德飲料20萬元（其他品牌飲料150萬元）。雙方寒暄之后立刻進入了主題。梁經理首先對王老板幾年來對康德的支持表示感謝，并詳細介紹了公司新的發展規劃以及做好江蘇市場的信心。王老板聽到此，眼睛一亮希望能成為康德公司興化市的代理商，于是接下來的話題就圍繞著目標量和廠家的條件展開了。

梁經理：王老板，你以前僅僅是我們公司在興化的客戶之一，合同也未簽，每年可以銷售康德飲料20萬元。假如我們正式授權你為我公司的代理商，享受代理商供貨價，你可以完成多少銷售額？

王老板：40萬元應該沒問題，只是擔心市場的竄貨。

梁經理：我們有統一的市場價格和管控體系，不會發生價格混亂。關鍵看同一地區代理商之間的默契，不能搞惡性競爭。

王老板：我希望能成為你們在興化的獨家代理商，這樣市場不容易亂。

梁經理：我知道你的終端客戶很多，但我們公司對獨家代理商有很高的要求，象興化市這樣的市場，40萬元肯定是不行的；且成為我們的獨家代理商必須主推我們的產品。

王老板：那就50萬吧，我是興化的總代理。

梁經理：你去年所有飲料銷了170多萬，你認為代理康德產品還有其他哪些因素影響你的銷量提升？

王老板：由于是現款從你們公司提貨，所以不敢多進貨，怕賣不完壓倉庫；但有時容易缺貨，而喪失了一些機會。

梁經理：假如你不用擔心庫存風險，你能增加多少銷售額？ 王老板：

7、8萬元應該可以。

梁經理：行，你最后一批進貨所產生庫存的70％我們公司承擔，但你必須承擔退貨的運費。你的銷售目標就按70萬元算。還有其他阻礙因素嗎？

王老板：飲料的季節性太強，廠家經常調價，如果降價而廠家不補差價我們就遭受損失了。如果廠家能補差價，我們就無后顧之憂了。

梁經理：但你必須增加5萬元銷量，我承諾100％補差價。其他還有什么能增加你銷量的辦法？

王老板：我個人能力有限，特別是終端推廣方面，如果你們能經常過來指導或幫助我進行終端客戶的談判和管理就好了。

梁經理：由于你這里是重點市場，我們今年專門派了一名業務經理負責泰州地區（含興化市、泰興市、泰州、靖江市、姜堰市），以幫助代理商開拓和管理終端客戶并做好市場推廣工作。但同樣，你要增加5萬元銷量噢！

王老板：還有什么優惠條件，都給我算了，最好供貨價能再優惠一點。

梁經理：我們專門針對你這樣有潛力的客戶擬定了“大戶獎勵政策”，如果你能銷售90萬元，年終可以給你返利5000元；達到100萬元的返利10，000元，再往上每增加10萬元，增加返利2，000元，上不封頂。

最終雙方以100萬元的目標量簽訂了代理合同，且合同條款規定：如王老板完不成100萬元的銷售額，則只能享受80％的代理費（另20％代理差價作為年底完成目標額的返利）。顯然，完成100萬元的目標，王老板是很有把握了。

案例分析：在本案例中雙方就更多方面進行了利益的交換，如廠家作出讓步，答應補差價，同時要以對方的讓步（增加5萬元銷量）為前提。通過這種讓步的互相掛鉤，使本方的利益和對方的利益聯系起來，達到互惠互利的效果。

案例5－3－1 奶粉里的蒼蠅

一位怒氣沖沖的顧客來到乳制品公司，聲稱他在食用該公司生產的奶粉中發現了一只蒼蠅，他要求該公司為此進行索賠。

但事情的真相是，該公司的奶粉經過了嚴格的衛生處理，為了防止氧化作用特地將罐內的空氣抽空，再充人氮氣密封，蒼蠅百分之百不能存活。過失明顯在于消費者。

然而，面對顧客的強烈批評，該公司的老板并沒有惱怒，而是耐心地傾聽。等顧客說完了之后，他才說：“是嗎？那還了得！如果是我們的過失，這問題就非常嚴重了，我一定要求工廠機械全面停工，然后對生產過程進行總檢查。”接著老板進一步向顧客解釋：“我公司的奶粉，是將罐內空氣抽出，再裝氮氣密封起來，活蒼蠅決不可能，我有信心要仔細檢查。請您告訴我您使用時開罐的情況和保管的情況好嗎？”

經過老板的這一番解釋，顧客自知保管有誤，臉上露出尷尬的神情，說：“是嗎？我希望以后別再發生類似的事情”。

案例分析：很多人在面對案例中的情況時，會選擇針鋒相對，那樣結果只能是無休止的爭吵。而案例中的老板卻選擇了向對方表示理解的方式，并成功的利用這一方式使顧客消除了怒氣，認識到自己的失誤。從中可看出向對方表示理解這一表面的讓步，也能使對方讓步。

案例5－3－2 墨菲賣車 約翰·墨菲是一家汽車銷售公司的推銷員，下面是他向一位對賽車感興趣的買主奈特先生推銷產品的精彩對話。

墨菲：奈特先生，這輛賽車是非常舒適的，（奈特以沉默作答）。

墨菲：（意識到自己的口誤）請坐到汽車駕駛員的座位上試一試好嗎？（奈特坐進了駕駛室）您坐在里面感到舒適嗎？

奈特：舒服極了！

墨菲：您覺得座位調得如何？您坐在方向盤后面舒服嗎？ 奈特：行，挺舒服的。不過，駕駛室大小了。墨菲：還小？您在開玩笑吧？

奈特：我說的是實話，我感覺在里面坐著有點憋氣。墨菲：但汽車前艙的空間有2 英尺1！奈特：不管怎樣，我還是覺得有點憋氣。

墨菲：（意識到他的錯誤，就停止了反駁）當然了，這輛車比不上大型車輛寬敞。但正如您剛才說的那樣，坐在里面還是很舒服的。您可能已經注意到這輛車的裝潢還是相當不錯的，使用的材料都是皮革。還有比皮革更好的材料嗎？

奈特：我不懂什么皮革不皮革的。但我覺得皮革夏天太熱，冬天又太冷。

墨菲：（墨菲本來可以，也應該在事前了解清楚顧客對各種材料做成的座位外套有什么看法。不過，這僅僅是一個無關大局的細節問題，因此，他決定避開它。）對，那僅僅是個人的愛好問題。其實，我明白您的意思，在炎熱的夏天，皮革確實有點熱。但在這個國家，夏天從來都不是太熱的。應當這樣看待這個問題才是，您說呢？不管怎么說，皮革肯定要比塑料涼快得多。您同意這個看法嗎？

奈特：那或許有可能。但有些時候，我要在夏天開車到其它國家去。

墨菲：（墨菲本可以進一步指出，他不可能把車開到赤道去，開車到國外的時間相對來說是短暫的。但他覺得這樣談下去會把問題扯遠，并且引起爭執）好吧，我們來談一下其它問題吧。您準備用這輛車來干什么？（墨菲又準備回到汽車的主要用途上，并打算用它來證明這種車的前艙空間還是足夠的）

奈特：我準備開車去上班和到我們的鄉村別墅去。墨菲：路程遠嗎？ 奈特：不特別遠。

墨菲：家里人口多嗎？

奈特：我們有兩個小孩，都在念書。

墨菲：那么說，您是想要一輛省油的汽車了，是不是？（墨菲為了繞開汽車大小的問題，又換了一個新話題。不過，他遠遠沒有脫離危險區，因為他又轉到汽油價格這個人人關心的問題上）您知道汽油的現價嗎？

奈特：價格還可以吧。但關于節油的種種說法都是靠不住的，事實上，每一輛車所耗費的汽油量總要比說明書上規定的多得多。

墨菲：當然了，耗油量的大小取決于您怎么使用您的汽車。奈特：（非常生氣）你這話是什么意思？

墨菲：車開快了就需要經常更換擋位，這樣耗油量就要大一些。

奈特，在很多情況下，宣傳說明書上所說的都是不可靠的，不是事實。說明書上說，行駛20—30英里才耗費一加侖汽油。我們就按照說明書購買了一輛汽車。結果呢？還沒有行駛15英里就耗費了1加侖的汽油，“宣傳歸宣傳，事實歸事實。”

墨菲：（控制住自己）好吧，我們可以在試車的時候檢查一下這輛車的耗油情況。奈特先生，您可以親自開車，好嗎？

奈特：好的。（他們發動了汽車）

墨菲：您的夫人也會開車嗎？（他準備把這輛車便于操作這一點作為推銷要點）奈特：她準備去聽駕駛課。

墨菲：（接過新話題）我們有自己的駕駛學校。如果您需要的話，我可以幫助您夫人聯系上課的事。

奈特：不用了。墨菲：（剛準備有所表示，但及時地控制住了自己）不管怎么說吧，對您夫人來說，開小車要比大車容易。您說呢？

奈特：我想是的。（奈特又想出了一條反對的理由）象這樣一輛小車怎么這樣貴呢？ 墨菲：（從奈特的這一想法，他意識到車的大小問題并不很重要。于是，他決定避開討論車的大小問題。如果反駁奈特的這一看法，并且指出汽車的價格不高的話，那么

就有可能發生爭論。所以，他決定不直接地討論價格問題）奈特先生，您開車是很有經驗的，對吧？

奈特：我想是的。

墨菲：那么，依您看，車的哪一方面最重要？（通過承認對方有經驗，造就一種融洽的氣氛。并且以提問的方式把話題轉向一些更重要的問題上）

奈特：唔??，當然是車開起來穩不穩、車速和車的質量最重要了。還有轉售價格問題。

墨菲：（謹慎地糾正對方的看法）當然也要節省，是嗎？ 奈特：那是當然的。

墨菲：所以，應該是穩、速度和節省。奈特先生，就速度而言，您認為哪一方面是最重要的，是最高速度指數還是變速器？

奈特：當然是變速器更重要了。不管怎么說，人們一般不使用最高速度。墨菲：（現在他終于了解到顧客對什么東西感興趣了）您說得太對了，這些才是最重要的。在決定一輛車的價值的時候，他的作用是很重要的。關于這一點，我與您的看法是一致的。

就這樣，墨菲從以上三個方面解釋了這輛車的價值，并且間接地反駁了奈特認為車的售價太高的看法。在經過三次業務洽談之后，他終于成功地推銷了這輛汽車。

案例分析：在本案例中，墨菲多次通過向對方表示理解，使談判有個好的氛圍，并成功的利用說服技巧引導話題遠離分歧點，最終成功把車銷售出去。

案例5－3－3 節外生枝

有一個智者和主婦的故事：在俄羅斯農村有一個4口之家，主人、主婦和他們的子女快樂地住在一所小房子里。后來，主人的父母年紀大了搬來和他們一起居住。因為房子小，大家擠在一起住起來很不舒服。主婦去請教智者，問該怎么辦。智者叫她把母牛牽到屋里和他們一起住。過了3天，主婦去找智者，說現在更糟糕了，母牛在屋子里一動，5個人都得跟著動。智者叫他把兩只母雞也放到屋里。又過了3天，主婦到智者那里抱怨說，屋子里到處飛滿了雞毛，簡直擠得受不了。智者先叫她把母牛牽出去。3天后，智者問主婦過得怎樣。主婦說感覺舒服許多。智者叫她把母雞也牽出去。從此以后，主婦全家5口人在小房子里舒服而又快樂地生活著。

案例分析:在談判中，有時可以故意節外生枝，提出一些似是而非的要求，給對方制造一些小麻煩。比如同意對方派遣技術專家，卻又提出要求對方負擔專家家屬的全部費用。這就好比是突然牽來了一頭母牛。以后你就可以把牽走的母牛作為你在談判中的讓步。當你把母牛牽走時，對方一定會大大松一口氣，把這當成向領導匯報的成績。而對你來說毫無損失，你不過是把牽來的牛又拉走而已。談判中滿足感十分重要，并不在于你的讓步真又多大，而在于對方的滿意度。

案例分析：仔細閱讀下面案例，分析并說明談判專家運用了怎樣的策略達到自己的目的。如果你是建造承包商，面對這樣的談判專家，怎么做可以使自己的利益最大化？

案例：美國有位談判專家想在家中建個游泳池，建筑設計的要求非常簡單：長30英尺，寬15英尺，有溫水過濾設備，并且在5月1日前做好。談判家對游泳池的造價及建筑質量方面是個外行，但這難不倒他。在極短的時間內，他不僅使自己從外行變成了內行，而且還找到了質量好價錢便宜的建造者。

談判專家先在報紙上登了個想要建造游泳池的廣告，具體寫明了建造要求，結果有A、B、C三位承包商來投標，他們都拿給他承包的標單，里面有各項工程的費用及總費

用。談判專家仔細地看了這三張標單，發現所提供的溫水設備、過濾網、抽水設備、設計和付錢條件都不一樣，總費用也有差距。

接下來的事情是約這三位承包商來他家里商談，第一個約好早上9點鐘，第二個約定9點15分，第三個則約在9點30分。第二天，三位承包商如約而來，他們都沒有得到主人的馬上接見，只得坐在客廳里彼此交談著等候。

10點種的時候，主人出來請第一個承包商A先生進到書房去商談。A先生一進門就宣稱他的游泳池一向是造得最好的，好的游泳池的設計標準和建造要求他都符合，順便還告訴主人B先生通常使用陳舊的過濾網，而C先生曾經丟下許多未完的工程，并且他現在正處于破產的邊緣。接著又換了B先生進行，從他那里又了解到其他人所提供的水管都是塑膠管，他所提供的才是真正的銅管。C先生告訴主人的是，其他人所使用的過濾網都是品質低劣的，并且往往不能徹底做完，拿到錢之后就不管了，而他則是絕對做到保質保量。

談判專家通過靜靜地傾聽和旁敲側擊的提問，基本上弄清了游泳池的建筑設計要求及三位承包商的基本情況，發現C先生的價格最低，而B先生的建筑設計質量最好。最后他選中了B先生來建造游泳池，而只給C先生的價錢。經過一番討價還價之后，談判終于達成一致。

競爭者都想盡自己最大的努力來爭取這項工程，然而鷸蚌相爭，真正得利的還是漁翁!

案例5－４－1 限制性因素的成功應用

中外合資重慶某房地產開發有限公司（以下簡稱重慶公司）總經理張先生，獲悉澳大利亞著名建筑設計師尼克·博榭先生將在上海作短暫的停留，尼克·博榭先生是當代著名的有許多杰作的建筑設計師！為了把正在建設中的金盾大廈建設成豪華、氣派，既方便商務辦公，又適于家居生活的現代化綜合商住樓，具有長遠發展眼光的張總經理委派高級工程師丁靜副總經理作為全權代表飛赴上海，與尼克·博榭先生洽談。

丁靜女士一行肩負重擔，風塵仆仆地趕到上海。

根據張總經理的指示精神，丁靜女士一行介紹了金盾大廈的現狀，她說：“金盾大廈建設方案是在七，八年前設計的，其外形、外觀、等方面有些不合時宜，與跨世紀建筑的設計要求存在很大差距。我們慕名遠道而來，懇請貴公司合作與支持。

尼克·博榭先生在我國注冊了“博榭聯合建筑設計有限公司”。該公司是多次獲得大獎的國際甲級建筑設計公司，聲名顯赫。在上海注冊后，尼克·博榭很快贏得了上海建筑設計市場。但是，內地市場還沒有深入進來，該公司希望早日在大陸內地的建筑設計市場上占有一席之地。由于有這樣一個良好的機會，所以尼克·博榭一行對該公司的這一項目很感興趣，他們同意接受委托，設計金盾大廈8樓以上的方案。

根據重慶公司的委托要求，博榭聯合建筑設計有限公司報價40萬元人民幣，這一報價重慶公司難以接受。要求博榭公司作進一步價格解釋，博榭公司的價格解釋是：本公司是一家講求質量、注重是信譽、在世界上有名氣的公司，報價稍高是理所當然的。但是，鑒于重慶地區的工程造價，以及中國大陸的實際情況，這一價格已是最優惠的了。

重慶公司談判代表了解到，博榭聯合建筑設計有限公司在國際上的設計價格為每平方米5.5美元。若按此價格計算，重慶金盾大廈25000平方米的設計費應為15.25萬美元，根據當天的外匯牌價，應折合人民幣135.95萬元。的確，40萬元人民幣的報價算是優惠的了！40萬元人民幣是充分考慮了內地情況，按每平方米設計15元人民幣計算的。重慶公司首次討價，考慮到公司的利益，丁靜討價：“20萬元（人民幣）。”對方感到吃驚。順勢，丁靜女士解釋道：“在來上海之前，總經理授權我們10萬元左右的簽約

權限，我們出20萬元，已經超出了我們的權力范圍……如果再增加，必須請示正在重慶的總經理。”雙方僵持不下，談判暫時結束。

第二天晚上，即7月25日晚上7點，雙方又重新坐到談判桌前，探討對建筑方案的設想、構思，接著又談到價格。這次博榭聯合建筑設計有限公司主動降價，由40萬元降為35萬元。并一再聲稱：“這是最優惠的價了。”

重慶公司的代表堅持說：“太高了，我們無法接受！經過請示，公司同意支付20萬元，不能再高了！請貴公司再考慮考慮。”對方談判代表嘀咕了幾句，說：“介于你們的實際情況和貴公司的條件，我們再降5萬元，30萬元好了。低于這個價格，我們就不搞了。”重慶方面的代表分析，對方舍不得丟掉這次與本公司的合作機會，對方有可能還會降價，重慶方面仍然堅持出價20萬元。過了一會兒，博榭公司的代表收拾筆記本等用具，準備退場，眼看談判陷入僵局。

這時，重慶公司的蔣工程師急忙說：“請我公司的張小姐與我公司總經理通話，待我公司總經理作出決定并給我們指示后再談，貴公司看這樣好不好？”由于這個提議，緊張的氣氛才緩和下來。

7月27日，張小姐等人打了很多次電話，與重慶公司張總經理聯系。在此之前，丁靜副總經理已與張總經理通話，向張總經理詳細匯報了談判的情況及對談判的分析和看法。張總經理要求丁靜女士一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以當張小姐與張總經理通話時，張總經理作出了具體指示。

在雙方報價與還價的基礎上，二一添作五，重慶公司出價25萬元。博榭公司基本同意，但提出8月10日才能交圖紙，比原計劃延期兩周左右。經過協商，當天晚上草簽了協議。7月28日，簽訂正式協議。

案例分析：重慶公司與博榭公司的談判取得成功的關鍵是，重慶公司在談判開始討價時設立權利限制性因素，將價格限定在２０萬元，有效地阻止了對方的進攻，迫使對方一次次讓步，最終達到了己方的談判目標，實現了談判目的。

案例5－4－2 日航利用限制性因素賤買麥道機

日本航空公司決定從美國麥道公司引進10架新型麥道客機，指定常務董事任領隊，財務經理為主談，技術部經理為助談，組成談判小組去美國洽談購買事宜。

日航代表飛抵美國稍事休息，麥道公司立即來電，約定次日在公司會議室開談。第二天，三位日本紳士仿佛還未消除旅途的疲勞，行動遲緩地走進會議室，只見麥道公司的一群談判代表已經端坐一邊。談判開始，日航代表慢吞吞地吸著咖啡，好像還在緩解時差的不適。精明狡猾而又講求實效的麥道方主談，把客人的疲憊視為可乘之機，在開門見山地重申雙方購銷意向之后迅速把談判轉入主題。

從早上9點到11點，三架放映機相繼打開，字幕、圖表、數據、電腦圖案、輔助資料和航行畫面，應有盡有，欲使對方置身于迪斯尼樂園的神奇之中，使之不由自主地相信麥道飛機性能及定價都是無可挑剔的。孰料日航三位談判代表自始至終默默地坐著，一語不發。

麥道的領隊大惑不解地問：“你們難道不明白？你們不明白什么？” 日航領隊笑了笑，回答：“這一切”

麥道主談急切地追問：“‘這一切’是什么意思？請具體說從什么時候開始‘不明白’的？”

日航助談歉意地說：“對不起，從拉上窗簾的那一刻開始。”日方主談隨之咧咧嘴，用連連點頭來贊許同伴的說法。

“笨蛋！”麥道領隊差一點脫口罵出聲來，泄氣地倚在門邊，松了松領帶后氣餒地呻吟道：“那么，你們希望我們再做些什么呢？”日航領隊歉意地笑笑說：“你們可以重放一次嗎？”別無選擇，只得照辦。但麥道公司談判代表重復那兩個半小時的介紹時，已經失去了最初的熱忱。是日本人開了美國人的玩笑嗎？不是，他們只是不想在談判開始階段就表明自己的理解力。談判風格素來以具體、干脆、明確而著稱的美國人，哪里會想到日本人有這一招呢？更不知道自己談判伊始已輸了一盤。至此，日方成功利用第一次溝通障礙限制對方進攻，打亂了麥道公司的陣腳。

談判進入交鋒階段，老謀深算的日航代表忽然顯得聽覺不靈，反應遲鈍，顯得甚至無法明了麥道方在說些什么，讓麥道公司代表十分惱火，覺得是在跟愚笨的人談判，早已準備好的論點、論據和推理根本沒用，選擇的說服策略也無用武之地。連日來，麥道方已被攪得煩躁不安，只想盡快結束這種與笨人打交道的災難，于是直截了當地把球踢向對方：“我們飛機性能是最佳的，報價也是合情合理的，你們有什么異議嗎？”

此時，日航主談似乎由于緊張，忽然出現語言障礙。他結結巴巴地說：“第……第……第……”“請慢慢說。”麥道主談雖然嘴上是這樣勸著，心中卻不由得又恨又癢。“第……第……第……”“是第一點嗎？”麥道主談忍不住問。日航主談點頭說是。“好吧，第一點是什么？”麥道主談急切地問。“價……價……價……”“是價錢嗎？”麥道主談問。日航主談又點了點頭。“好，這一點可以商量。第二點是什么？”麥道主談焦急地問。“性……性……性……”“你是說性能嗎？只要日航方面提出書面改進要求，我們一定滿足。”麥道主談脫口而出。

至此，日航一方說了什么呢？什么也沒有說。麥道一方做了什么呢？在幫助日方跟自己交鋒。他們先是幫日方把想說而沒有說出來的話解釋清楚，接著問出對方后面的話，就不假思索地匆忙做出許諾，結果，日航制造第二次溝通障礙，有效的限制了麥道在價格磋商階段的進攻，使麥道把談判的主動權拱手交給了對方。

麥道輕率地許諾讓步，日航就想得寸進尺地撈好處。這是一項價值數億美元的大宗貿易，還價應按國際慣例取適當幅度，日航的主談卻故意裝作全然不知，一開口就要求削價對半。麥道主談聽了不禁大吃一驚，看看對方是認真的，不像是開玩笑，就想既然已經許諾讓價，為表示誠意就爽快地讓吧，于是便說：“我們可以削價5%。”雙方差距甚大，都竭力為自己的報價陳說大堆理由，第一輪交鋒在激烈的爭論中結束。這是日方制造的第二次僵局。經過短暫的沉默，日方第二次報價：削減10%，麥道方還價是5%，于是又唇槍舌劍辯駁，盡管口干舌燥，可誰也沒有說服誰。麥道公司的主談此刻對成交已不抱太大希望，開始失去耐心，提出：“我們雙方在價格上距離很大，有必要為成交尋找新的方法。你們如果同意，兩天后雙方再談一次。”

日航談判代表這時不得不慎重地權衡得失，價錢還可以爭取再低一點，但不能削得太多，否則將觸怒美國人，那不僅喪失主動權，而且連到手的5%讓價也撈不到，倘若空著兩手回日本怎么向公司交代呢？他們決定適可而止。

重新開始談判，日航一下子降了2%，還價8%；麥道公司增加1%，只同意削價7%，談判又形成僵局，經過長時間的沉默。麥道公司的主談決意終止交易，開如收拾文件。恰在這時，口吃了幾天的日航主談突然消除了語言障礙，十分流利地說道：“你們對新型飛機的介紹和推銷使我們難以抵抗，如果同意降價8%，我們現在就起草購銷11架飛機的合同。”（這增加的一架幾乎是削價得來的）說完他笑吟吟地起身，把手伸給麥道公司的主談。“同意！”麥道的談判代表們也笑了，起身和三位日本紳士握手：“祝賀你們，用最低的價錢買到了世界上最先進的飛機。”的確，日航代表把麥道飛機壓致前所未有的低價位。

案例分析：在這場談判中，日航利用兩次溝通障礙成功的限制了麥道的進攻，日航贏得談判主動權，并迫使麥道輕易讓步。首先，在談判的開始階段，面對咄咄逼人的談

判對手，日方以沉默相對，可謂此時無聲勝有聲，讓對手摸不清他們的態度。這樣日航談判代表已先勝一籌。其次，日航主談在摸底階段的三次恰到好處的“口吃”，故技重施，再一次利用溝通障礙限制了對方的攻勢，令談判對手在焦急、無奈中又帶幾分憐憫，不知不覺中將談判的主動權交給了日航代表。日航主談三次口吃的巧妙之處還在于打亂了對方的談判節奏，使對方心理受到干擾，陣腳大亂。最后日航主談在關鍵時刻，及時消除“語言障礙”，在最有利于已方的價位上一錘定音，及時讓步，打破第三次由于雙方利益差距形成的僵局。

案例5－4－3 缺少外匯

20世紀90年代初期，我國中部地區某玻璃廠和A國BL玻璃公司進行引進浮法玻璃生產線的談判。BL玻璃公司的代表帶來了一封該公司總經理給中方總經理的信，表明了希望與中方長期發展友好關系的愿望。在談判開始時，BL公司的代表為了掌握主動，首先出示了兩份該公司與其他公司簽訂的合同副本，讓中方看到BL公司給中方的報價比其他要低5%，使雙方的談判一開始就在友好的氣氛中進行。

BL公司的代表要求中方購買生產線的全套設備。但引進全套設備的價格很高。從中方考慮，經濟上最合理的方案是，只引進生產線中三臺關鍵的設備，而生產線上的其余五臺設備則購買價格較為低廉的國產設備。BL公司的代表自然不愿意，他指出只有引進全套設備，才能保證最終產品的質量，堅持要求中方必須購買生產線的全部設備。談判陷入了僵局。

至此，中方玻璃廠的總經理指示中方談判代表將中方與BL公司的合作誠意和外匯準備金的底牌向對方全盤托出。中方代表向BL公司的代表出示了上級給玻璃廠的外匯批文，即使購買三臺關鍵設備，玻璃廠的外匯仍有少量欠缺。但同時中方代表也向對方說明了與玻璃廠合作的好處：玻璃廠多年來一直是我國該行業中的先進企業，在全國有相當的影響，該生產線運行以后，玻璃廠將成為展示BL公司設備的窗口，而中國是一個潛力巨大的市場……

BL公司的代表請示了公司本部。BL公司第二天就派技術人員到玻璃廠考察車間的生產情況。當他們了解到玻璃廠生產情況良好，技術力量很強以后，最終簽下了以優惠價格向中方出售三臺關鍵設備的合同。

案例分析：本案例中中方成功地運用“外匯不足”的限制性因素，運用“亮底牌”策略，即達到了阻止對方進攻，順利簽訂合同的目的，也給對方以誠信可靠的好感。為今后的合作打下了良好的基礎。

案例6－1－1 艾柯卡與銀行的談判

20世紀60年代末期，克萊斯勒汽車曾是美國汽車行業的“三駕馬車”之一；進入60年代以后，公司每況愈下，在1980年公司虧損16億美元，在這種情況下艾柯卡出任克萊斯勒的總經理。

面對上任后不久就發生的因石油危機而出現的惡性經濟大蕭條，公司只有兩條路可以選擇：破產，申請政府貸款。艾柯卡決定選擇后者。

要申請政府貸款并不是件容易的事情，尤其是公司的現狀：經營狀況不好。經過艱苦的談判，終于說服國會通過貸款，但隨后與銀行就延期收回到期貸款的談判同樣艱苦（克萊斯勒原來借多家銀行的貸款，很快就到期），由于是多家銀行，對艾柯卡所提出方案，各銀行意見并不統一，開始是分別找一家家銀行進行談判，后來發現這種辦法效率低、效果差，遂改成把銀行家們召集到一起談，效果雖然好一些，但仍然解決不了實質性問題。

最后，艾柯卡干脆對各家銀行說：“我給你們一個星期時間考慮，4月1日，也就是下星期二，我們再開會。”有些銀行代表威脅說他們將不會到會，結果卻都來了。如果這次會議達不成協議，后果將不堪設想。因為當時全國經濟衰退形勢已經很嚴重，克萊斯勒公司宣布破產，很可能意味著一個更可怕的經濟災難即將來臨。因此，4月1日的會議非同小可。當全體成員都到會時，艾柯卡的開場白引起了全場的震動：“先生們，昨天晚上，克萊斯勒公司董事會舉行了緊急會議，鑒于目前的經濟衰退，公司的嚴重虧損，利率的節節上升，更不要說銀行家們的不支持態度，公司決定今天上午9點30分宣布破產。”接著補充說：“也許我該提醒先生們一下，現在離宣布破產還有一個小時。”

整個會議室里鴉雀無聲，空氣異常沉悶。過了一段時間后，為了輕松一下氣氛，有人補充道：“今天是愚人節。”與會人員先是一愣，接著會心的一笑，氣氛也隨之緩和了下來。

隨后，經過簡單的討論，很快便達成一致

案例分析：艾柯卡的這個策略帶有很大的冒險性，但結果證明它很靈，它把會場中的每一個人的焦點集中到一幅更大的圖景中，想象著不簽協議可能產生的后果。從而利用談判期限的力量向對方施加無形壓力，達到了促成簽約的目的。

案例6－1－2 別開生面的較量

某年11月，國內A廠負責人到國外S公司考察，與S公司談定引進3臺卷簧機，一臺雙面磨床，總價值260萬美元的意向，同時約定S公司派代表到北京與A廠簽訂正式協議。A廠長回國后，經專家論證，260萬的價格偏高，但第一輪談判價格已經確定，很難變動，只能通過第二輪談判加以挽回。

12月16日，S公司的董事長K和其助手來到北京，與A廠長進行第二輪的談判。在此之前，A廠長對S公司和K董事長的情況和特點進行了詳細的調查。談判一開始，經驗豐富、老練精明的K立即表示：“謝謝主人對我們的歡迎，我們這次來貴廠，完全是帶著誠意而來，我們信守以前談定的意向，希望馬上簽訂協議，我們已經買好明天下午的飛機票，要趕回去過圣誕節。”K董事長氣勢逼人，一開始就施加壓力，希望速戰速決。

A廠長不慌不忙地笑著說：“K先生，離圣誕節還有一個星期呢，何必急著回去呢！作為主人，我們很愿意陪同客人到處看看，北京有許多世界著名的風景。另外，我想我們應該將協議仔細、認真的磋商一下，如果匆忙簽字，將來出現糾紛就不好了。”

K先生碰了個軟釘子，意識到馬上簽字是不可能的了。A廠長慢慢地翻閱著協議草稿，笑容滿面地說：“K先生，在協議中有一點小問題，我想向您請教一下。在我方向貴公司購買的機械設備中，沒有說明是否包括一些附屬設備？”“不，不包括任何附屬設備。”

A廠長立刻嚴肅地說：“K先生，這恐怕就不太合理了。我們購買設備是使用的，不是放著看的，比如用戶購買了一臺電視機，怎么會不包括必要的天線、連接導線、遙控器呢？這恐怕不符合商業習慣吧。” K先生一愣，自覺剛才的回答欠妥當：“好吧！那就寫上。”他想反正沒多少錢，不要因小失大，只要能簽訂協議，這點損失無所謂。

A廠長接著說道：“我方購買的貴公司的3臺卷簧機，怎么沒有包括必要的配套電子操控平臺呢？”1臺電子操控平臺價值3萬美元，3臺就總價值9萬美元，K董事長一聽就急了，“不，不，如果是這樣，我們是無法接受的。”推磨似的談判開始了，直到中午，K先生讓步了，他希望能下午簽署協議。

豐盛的午飯后，A廠長亮出了自己的底牌：“我希望K先生能夠諒解，按照目前的協議條件，我還是無法簽字。我們所購買的這些設備，現在只能生產一般的彈簧，我們

希望也能生產高級專用彈簧，這需要貴公司提供有關技術資料；同時我們還希望貴公司能夠派專人來幫助我們安裝、調試設備。作為合作誠意的象征，我們將再向你方多訂購一臺雙面磨床。”

K董事長一聽，非常生氣的說道：“我聽說中國人是禮儀之邦，可沒想到你們如此沒有合作誠意，看來我們無法簽訂協議了。”K先生欲起身離去。

A廠長也義正詞嚴地說道：“不是我們沒有合作誠意，坦率地告訴你，貴國另一家Y公司正在與我們接洽。他們所提供的價格比你們優惠許多。但我們中國人非常重視與朋友的友誼，希望能夠與你方做成這筆生意。當然，不必勉強，實在不行，那就另當別論了。” K先生聽后，沉默了一會，說到：“好吧，我們再談談。”

談判一直持續到晚上6點，仍未達成協議，關鍵是在提供生產高級專用彈簧的技術問題上，K董事長無論如何也不肯讓步。晚8點，在客人下榻的飯店繼續談判，一直到次日凌晨2點，談判仍在僵局中。A廠長起身告辭：“今天就談到這里吧！明天我還有很重要的工作，你們也需要休息了。”說完便告退了。

次日早晨，又開始談判，可一上午仍無結果。A廠長遺憾地對K董事長說道：“非常遺憾，我們沒能達成一致意見。希望以后有機會再合作！下午我們派專車送你們去機場。”午飯時，K先生和他的助手只是低頭吃飯，沒有任何表示。

午飯后，行李已經搬上停在飯店門口的汽車上了。A廠長與客人握手告別，送上轎車，微笑著對客人揮手：“再見，一路順風！”

轎車引擎發動了，突然K先生對A廠長說：“廠長先生，你如能上車陪我們，還可以再談談！” A廠長無動于衷地說：“你們不是下午的飛機嗎？恐怕時間不夠了”。“如果途中談不好，我們可以把飛機改期為明天。”“如果先生真想談，我可以派人幫你們改期，請你們下車談。”

K先生下車了，不到1個小時，K先生讓步了，雙方在協議上按A廠長的要求簽字了。

案例分析：A廠長利用對方急于成交的心理，同時又掌握了對手自己設定的結束談判期限――要回去過圣誕節，通過一些說服技巧，使對手作出了更大的讓步，這也是利用期限策略促成簽約的一個實例。

案例6－2－1 一次有風險的談判

A國某進出品公司與B國某技術公司就某項技術交易以及相關設備的交易達成協議，簽了合同，但在B國的審批過程中遇到了阻力，使合同不能履行。于是A國公司與A國有關政府官員以及技術人員組成談判組赴B國進行交涉與談判。

A國談判組長為政府高級官員，組員有公司領導、商務主談、技術主談、譯員等8人。

B國談判組長為政府高級官員，組員有工藝技術主管、外交部官員、商務主談、技術主談、譯員等9人。

談判地點在B國外交部大樓的會議室。雙方人員坐定之后，就合同審批問題進行談判。B國代表對延遲審批的理由做了解釋，大意是政府是支持的，但需要與盟國成員商量，因為該項交易有違同盟國之間某些規定。通過第一輪談判，雙方知道了使合同生效的重要性，及影響生效的客觀原因。該怎么解決面臨的問題呢？雙方又進入第二輪的談判。

圍繞如何解決上述矛盾的問題，雙方進行了認真嚴肅的談判。B國提出了三個方案：方案一，B國外交部將派使者與盟國協商，爭取能獲得支持，但需要時間且不能保證結果。方案二，請A國變通合同方案，B國保證目標仍不變。方案三，請A國考慮降低技

術等級，避免第三方的限制。對此，A國代表認為：方案一是B國政府的事，A國公司并未與第三方簽約。B國需與誰商量，我們不反對，但合同生效時間應有保證，否則對A國公司損失太大。方案二雖沒有降低合同涵蓋的技術水平，但變成了“拼湊”的技術工藝生產級，這將會存在技術可靠性、穩定性和設備水平屈從第三方要求的問題，這是以A國的利益去滿足B國政府對其盟國的承諾，明顯不公平，也算B國單方違約。在第二輪的談判過程中，雙方基本點十分對立。

第三輪談判時，雙方就放棄方案三達成了一致，即不能降低合同技術和設備的水平。于是方案一和方案二就成為討論的焦點。

方案一，A國談判代表同意B國政府與盟國協商，但必須有時限。B國代表認為時限不能明確，因為協商結果沒把握。對方案一，雙方觀點陷入對峙之中。為了減少不愉快，雙方把議題又轉入方案二。

方案二，A國代表認為，不降低技術和設備水平為前提，拼湊這條生產線也有問題：誰去拼線？誰去采購設備？技術許可證怎么辦？等等問題，未知數太多。B國代表提出，可由他們負責拼線。雙方配合，采取一定措施，有可能獲取技術許可證，設備許可證大部分沒問題，尤其是B國生產的設備。不過，少數幾種設備由第三方生產，其中有盟國的產品，該部分的許可證需要時間。A國代表認為B國負責拼線，雙方配合，獲取許可證沒問題，但少數第三方生產的設備不能沒把握。因為，當其工作、土建、絕大部分設備、人員均到位后，僅因幾臺設備使技術不能貫通全線，生產不能進行，造成的損失更大，該方案也存在極大風險。B國必須承諾全部問題解決的時間表。B國代表無法回答，顯得十分尷尬。怎么辦呢？B國代表建議大會暫時休會，請A國談判組長與其政府代表單獨交換意見。

大會休息，A國談判組長帶著翻譯與B國組長離開會議室，到辦公樓的一個走廊盡頭的沙發處，三人坐下促膝而談。

B國代表講：“貴方的意見，我明白，我想了解一下貴方最終的立場。”A國代表講：“原合同內容對我方很重要，必須全面履約。惟一可以通融的是，允許貴國政府走應有的程序，但結論應是肯定的。”

B國代表面有難色。A國代表問：“貴國政府到底能不能保證獲得盟國許可？”B國代表講：“外交部已派人與有關盟國協商，暫無結果。在沒完成該程序前，我們不會批準合同生效。”A國代表：“若我理解沒錯的話，貴方近期不可能獲得盟國的贊同。”答：“是的。”“那貴國政府可否獨自行使政府的權力批準呢？”答：“不能。這么做會引起外交事件。”“這么說，雙方所簽合同近期不會批準？”“我會盡力而為。”“我方認為這么做不符合貴國政府的一貫政策，也有損兩國之間的合作。”“我方注意到貴方說法，我會將此看法向我國政府轉達。”

雙方直截了當地交換了“底牌”，均知談判不會有結果。結束時，B國談判組長提出：“剛才所言，建議雙方均不對外講，權當沒說，忘掉它。”A國談判組長：“可以，我希望貴國政府能堅持自主原則，盡快批準合同。”

回到會議室，雙方組長讓專家繼續交換一陣技術性意見后，即宣布散會。會后，A國談判組成員問組長：“談了什么，談得怎樣？”組長回答：“準備探討別的可能。”再往下問，組長只說：“他們同意再努力。”

案例分析：談判中不僅有人員風險，還有非人員風險。在本案例中A與B的談判，含有較多的政治因素，盡管前期雙方就多項談判議題達成一致，但正是其中的政治因素使本次談判注定沒有結果，可見在談判中提高預見和防范政治性風險的能力是開展國際商務合作的重要問題，必須予以高度重視。

案例6－2－2 風險的背后 從第二次世界大戰以后到今天，日本松下電器公司的迅猛發展已成為日本戰后經濟發展中的一個奇跡。作為當今世界上最大的電器公司之一，日本松下公司能有輝煌的今天，其背后包含著公司創始人松下幸之助當年艱辛的創業。

1952年，日本松下電器公司為了引進荷蘭飛利浦公司的先進技術，同飛利浦公司進行談判，當時談判雙方的實力很懸殊，飛利浦公司作為世界馳名的大公司，憑借其雄厚的財力與技術優勢，在談判中態度強硬，氣勢逼人。雖然松下幸之助經過很大的努力，把飛利浦公司所要求的占銷售額6%的技術援助費壓低到4.5%，但飛利浦公司將專利轉讓費定為55萬美元，并且必須一次付清。而且所草擬的合同幾乎完全偏向荷蘭一方，如規定日方若違反合同，或在執行合同時出現泄漏的話，要求受某種處罰，甚至被沒收機器等。而飛利浦公司的違約責任則含糊不清。因此，合同的條件對松下電器公司來說是相當苛刻的。

當時，松下電器公司的資本總額不過5億日元，而55萬美元的專利費已幾乎占到松下電器公司全部家底的一半。這樣，松下幸之助就陷入了一種兩難的選擇：如果答應對方的談判條件簽署合同的話，那么將使松下電器公司陷入極大的風險之中，一旦出現意外，就有可能使松下電器公司元氣大傷，一蹶不振。但如果不答應對方的談判條件，使談判破裂的話，那么公司將失去這次良好的合作機會，以后的發展就更加舉步維艱。

松下幸之助不愧為“經營之神”，經過深思熟慮，他終于下定了決心，決定冒險。飛利浦公司的研究機構力量十分雄厚，擁有3000名研究人員和先進的設備，一旦雙方簽訂合同，松下電器公司就可以充分利用這一技術資源，而這一技術資源則是55萬美元的代價所絕對買不到的，一時的妥協與退讓，可以換來自己長期的需要與利益，雖然風險巨大，但冒險也是值得的。因此，松下幸之助決定同飛利浦公司簽約。這樣55萬美元和巨大的風險代價，就成為松下公司日后迅猛發展的基礎。

案例分析：松下幸之助同飛利浦公司的這場談判，形勢對日方來說是非常不利的。松下決定承擔風險，并運用了以退為進的策略，做出了極大的妥協與讓步，接受了對方的苛刻條件，滿足了對方的需要，但同時也為松下公司長期利益與需要的實現與滿足，開辟了一條曲折但充滿希望的路，在商業活動中，風險和收益常常是成正比的，因此要求面對風險時，既要看到不利的一面，也要判斷其背后的利益是不是值得去冒險。

案例6－2－3 虛假喊價

有一年，我國某進出口公司在和法國商人戴維斯洽談生意時，一位工作人員無意中透露了我國當年黃狼皮生產情況很好的信息。過了兩天，戴維斯就向我國某進出口公司發函表示愿意與中方進行購買黃狼皮的談判意愿。在戴維斯的來信中，不僅表示購買的數量很大，而且報價比一般市場價高出3%。當時，中方業務人員做出了錯誤的判斷是以為戴維斯是想用“喊高價”來擠掉其他上家，以達到自己壟斷國外市場的目的。因為誰都樂意高價出售自己的貨品，因此，我國某進出口公司此后便回絕了其他幾家外商的求購要求。

沒想到，時隔不久，從倫敦傳來消息，某商家在國際市場上以平價拋售黃狼皮。這時，我國某進出口公司的工作人員才明白上了戴維斯的當。戴維斯用“喊高價”的手法，穩住我進出口公司。然后，他在國際市場上拋售自己庫存的黃狼皮。此時，中方價位比國際市場高出3%，由于他的價格比中國黃狼皮的牌價低，而中方由于有了戴維斯的訂單不肯降低價格。沒有中國某進出口公司優質平價的競爭，戴維斯順利地拋售了自己全部黃狼皮的庫存，而中國某進出口公司的貨則全部砸在自己手中。

案例分析：“喊高價”通常是為了賣個好價錢。“喊低價”通常是為了占領市場。而“假喊價”則是一種欺騙行為。生意人要做到“害人之心不可有，防人之心不可無”。在生意場上，“假喊價”是會經常遇到的，必須十分小心。“假喊價”和“喊高價”或“喊低價”不同。

在商場上的各種信息有真有假。多收集相關信息，多進行比較，才有可能得出爭取的結論。教訓是慘痛的，就是因為相信了一個函電而沒有及時和國際市場溝通。導致我國某進出口公司被虛假喊價談判策略冷凍起來，失去了商機。

案例6－3－1 美國瓦那公司與日本夏山株式會社的經濟合同糾紛

瓦那食品公司是美國《幸福》月刊推選出的世界500個大型企業之一。該公司負責海外事務的董事馬萊在對日本市場進行了縝密調查以后，為尋求合作對象開始與日本大型食品企業進行接觸。日本五大食品企業之一的夏山珠式會社對瓦那進行長期合作表現出極大的興趣。馬萊與當時負責海外事務的董事、后成為夏山株式會社社長的山下二郎具體進行詳細協議是1982年的事。其后兩企業之間交換了協議備忘錄，雙方簽署了一個為期12年的開設壟斷代銷店的合同。

這樣，瓦那食品公司將在日本生產瓦那公司產品的許可證轉給夏山株式會社。此合同1982年9年初簽訂，同年11月，初級產品由瓦那發送至夏山株式會社。1984年1月，夏山株式會社開始在日本國內生產和銷售瓦那產品塑料盒裝的奶酪甜食點心。與此同時，夏山株式會社繼續進口瓦那生產的奶酪甜點心（瓦那產品為鉛罐裝，夏山將此進口產品和獲得許可證生產的產品在同一渠道向喜好外國產品的日本顧客銷售）。

1984年終，夏山株式會社在日本國內生產的奶酪甜點心銷售額遠不能達到合同簽訂時所期待的水平。這樣，根據許可證合同專利權使用條款，夏山必須向瓦那支付有關國內生產瓦那奶酪甜點食的最小值專利使用費（即銷售額的專利使用費已經收訖。但根據“最小值專利使用費”條款，夏山至今未向瓦那公司寄繳它所要求的專利使用費余款）。

但是，夏山株式會社根據許可證合同條款所應支付的最低專利使用費一事的“正當性”表示了異議。他們認為，夏山方面在生產瓦那的奶酪甜點心方面損失較大，瓦那方面在收取二重利益（在日本國內生產的專利使用費以及出口收益）。

夏山方面回信馬萊，表示對馬萊要求支付最小值專利使用費一事的“正當性”提出抗議。于是雙方談判開始。夏山方面特別主張，只有將塑料盒裝全部換成金屬罐裝，這才能真正說國內生產已經開始了。他們強調，既然1984年度在日本銷售額的五分之四屬進口產品，就很難說已開始國內生產，因此最小值專利使用費支付條款根本就無法適用。夏山株式會社認為自己是受騙了。

很顯然，罐裝進口品影響了盒裝國產品的銷路。夏山一些干部甚至猜疑瓦那公司是以最小值專利使用費為借口，試圖從夏山株式會社勒索二重利益。社長山下二郎認為，馬萊是在誆騙夏山，勒索資金的罪魁禍首，對馬萊也就特別惱火。在后來的一段時期，山下將談判事宜交給了部下。他離開日本期間，其部下在會見瓦那負責人時卻同意全額支付最小值專利使用費的余款。氣急敗壞的山下在與律師商量以后，給瓦那公司會長馬斯塔滋寫了一封英文信，信中申明了夏山株式會社的立場（大意為夏山其他職員未經任何討論就同意付款，他對此一無所知），同時要求對方考慮退還夏山年輕職員三周前寄出的最小專利使用費款項。信中還談及了其他一些對瓦那公司的要求。這就使瓦那在談判過程中對夏山株式會社越來越警惕，對它的真實意圖越來越存有疑慮。

山下寄出的書信令馬斯塔滋及其成員困惑不解。山下顯然對瓦那公司負責海外事務的馬萊董事存有不信任感，進而要求與馬斯塔滋會長本人談判。這對青睞于馬萊的馬斯塔滋來說實為一件憾事。事后給山下回信的仍是馬萊。開頭他先說明這是稟承馬斯塔滋

會長的旨意寄發的，但不幸的是，這封信全是馬萊的格調。該信寫得又長又細，形式主義色彩很濃，山下不由更為惱火。此后，瓦那方面再也沒有接到夏山方面的任何回復。

在這段時間里，馬萊給夏山銷售負責人岸寫了一封信。在信中，他提出為了重新定義許可證合同上的曖昧條款，重新計算專利費的建議，同時又要求再次開始那拖而不決的協議，以討論如何在日本銷售已經在其他國家取得成功的瓦那食品公司的新產品。1985年8月，在東京舉行了會議。瓦那方面的談判小組由馬萊和三名成員組成，夏山方面出席的是山下、岸和其他四名成員。

馬萊為成功地舉行此次會議做了許多細致的準備，同時又帶了三名成員來東京，花費不少錢。但會議結局簡直是災難性的。不管歐美方面提出什么建議，山下一律加以阻止、責難和拒絕。在會議初始階段，山下批評了瓦那方面的有關專利使用費一事的要求，他滿臉漲得通紅，憤憤不平地說：“你們簡直像一幫裝模作樣、戴著善良假面具的吸血鬼、守財奴。”

馬萊及其同事開始以這不過是種稍帶幽默的俏皮話，他們只不過有氣無力地笑了笑。在長達三個小時會議上，山下不時怒氣沖沖地重復一句：“你們瓦那一幫子人想糊弄、欺騙、詐取我們夏山株式會。”

這下瓦那方面感到再也不能不以為然。事后馬萊指出：“這是一種野蠻、非理性的語言，在歷次商業談判中我從沒聽過這種語言，也沒想到在日本會聽到這種措詞。因此對山下的措詞我們感到莫大震驚和困惑，一時無言以對。那時的關系簡直瀕臨破滅的境地。“

這時盡管瓦那方面捉摸不清山下發火的原因，但確已感到兩社關系岌岌可危。他們曾側面向夏山的年輕職員打聽過使事態惡化到如此地步的原因，結果一無所獲。喪失了信心的瓦那在兩個方案之間搖擺：一個是為促進相互理解，尋求打破僵局的良策，尋找一位中間人；另一個是痛苦地明告對方解除兩社關系。

“吸血鬼似的守財奴”會議過去三個月了，瓦那方面仍未找到從僵局中解脫的良策。他們既無明確戰略，又無從弄清產生誤解的原因。過了兩周，他們在沒有一張王牌的情形下與夏山進行談判。這時惟一的希望就是山下給馬斯塔滋的信。從信的格調上可明顯察覺夏山希望與瓦那保持關系。盡管如此，在這個階段，它還是無助于解開存在于兩社間的疙瘩。

這時，瓦那公司派人來到設在日本的國際談判研究所商量對策。他們向歐美談判顧問請教了有關下一輪談判的問題。

在對有關此事的所有書信進行研究，并用電話詳細詢問馬萊以后，國際談判研究所的顧問提出了如下建議——首先是咨詢顧問對日本人態度的解釋：

1、山下的態度是一種有意識的計謀，這樣他可以掌握主動權，即可以先發制人。

2、山下個人或許對馬萊存在敵意，這就使得糾紛的火焰越燃越烈。

3、對第二個觀點可作如下解釋： 馬萊的書信既長又羅嗦，形式主義色彩濃重，含有教訓口氣，書信本身并不難理解，但其方式在日本人看來最基本的一點就是極具攻擊性。

馬萊在解決問題時（比起面談或電話來）偏重于借助書信。這給日本人一種冷淡的形式主義的印象。

山下認為自己的職務以及社會地位遠高于馬萊，因此對馬萊的書信一概不予回復。他認為小看馬萊也無不當之處。

其次對瓦那食品公司提出的建議：

1、徹底改變交流方式。不再依賴于書信來往，以后碰到難題要與對方面對面座談。在以后的談判中要增加精通事務的專職翻譯（不能再像以前那樣依靠夏山會講英文的職員）。

2、在與夏山進入正式談判前，有必要充分調整一下瓦那在日本發展事業的必要性和最終目標，并就目前夏山能否與瓦那建立事業發展關系極其必要性等事項做出客觀判斷。

3、如你們認為“已經不可能了”，即準備放棄兩者關系的話，還不如以此為要挾，在良好的私人交往基礎上建立起更有效的關系。

4、為使日方恢復到正常狀態，應承諾進行永久性投資。

5、國際談判研究所的咨詢顧問特別強調在與夏山進行下一輪談判時，首先應按順序對以前的談判背景和狀態做出有計劃的充分的說明：

有關當今國際形勢以及日美關系對國際通商關系的影響；

敘述事件原委、瓦那的目標以及自己所理解的夏山的目標，說明在現階段哪些目標已經達到，如何看待存在的問題，同時坦率承認自己感到弄錯的地方及對夏山方面誤解的地方。

坦率表明可取得統一意見和仍存在分歧的問題，特別是就銷售、說明義務、專利使用費、兩社關系以及有關瓦那在日發展的全盤經營方式等提出建議。這些工作與簽訂合同時臨時性的解釋相比，是今后建立和維持與夏山關系的一個新的良策。

咨詢顧問補充說：“要考慮到這次談判或許是瓦那方面全盤表明自己立場的最后一次機會。如果匆忙進入細節討論，那么將來合作的可能性不可避免地會喪失殆盡，或者丟其一半。”

馬萊及其三名同事抵達東京，但對與夏山的下一輪談判尚屬心中無數。第二天，他們會同國際談判研究所的咨詢顧問和翻譯，討論了談判采取的方式，還進行了必要的排練。這時雙方定于12月4日重新進行談判。

在談判前的碰頭會上，咨詢顧問就像一位舞臺監督，自由指揮著談判小組的編排以及每個人所應采取的態度。咨詢顧問強調了以下幾點：

1、在談判開始前，瓦那方面首先要決定所希望的議事日程和討論順序，并派一位與夏山方面關系最好的人員將此方案送去，以期得到對方同意（在征得對方同意的議事日程中特別要就長時間拖而不決的“新產品銷售”一事盡最大努力）。

2、開場白必須通俗易懂，富有公理。

3、開始時，將各要點印制在卡片簿上，按上面所寫的內容進行。首席談判（馬萊）指出各要點并加以說明，隨后翻譯將之譯出。另外還要留一點提問的時間（咨詢顧問認為比起互通信息解釋疑惑來，瓦那方面增加時間說明情況效果更大）。切忌過分夸張和即興陳詞！必須切守要點！

4、美方成員各司其職，一人作首席談判的助手，記錄一切發言（特別是自已成員的發言），將此整理后遞呈首席談判參考，這樣，首席談判可以將全部精力傾注于談判；其余二人觀察在首席談判提出新建議后對方成員的反應。在提到必須謹慎注意日本人言外反應時，顧問舉例談到了日方表現出“有興趣”、“贊成”、“絕對反對”等意思時的反應動作。

5、全體成員必須努力使對方感到整個小組在默默地支持著首席談判所列的要點。在首席談判提出要點時，其他成員應先看一下首席談判，接著再觀察日方反應，然后再點點頭，以示首席談判所言極是。

12月3日下午瓦那駐日本的工作人員為使有關事項獲得對方同意，會見了日方有關人員。結果在所有項目上他幾乎都得到了對方的同意，只是“新產品銷售”一事遇到了

困難。日方解釋他們的老板絕對反對在這次討論中議及此事。這樣，瓦那方面只得被迫后退了一步。

第二天談判按期進行。在互道空洞無實的客套話之后，馬萊要求準許總結一下到目前為止的雙方關系。二十分鐘以后，夏山方面對馬萊提出的要求表示出極大的興趣，并流露出贊許、親切的神情。特別是當馬萊檢討自己作為首席談判言行有誤時，日方的上述表現更為突出。馬萊在開場白接近尾聲時，提出希望能討論有關新產品的銷售問題。這時夏山方面表示接受這本不愿接受的事實。當馬萊還想繼續發言時，山下打斷了他的話，用近乎謝罪的語調開始說明他為何不愿討論這一議題的原因。他談到夏山內部存在問題，財政的制約以及優先順序等，他解釋說，將優先考慮夏山和瓦那之間業已開展的合作。具有諷刺意義的是，山下的說明向馬萊提供了他本想通過“新產品銷售”的討論來獲得的所有情報。

雙方的坦率和誠實使兩者之間的個人感情發生了驚人的變化。馬萊兩眼生輝，他使山下放下了高傲的架子。山下的部下也露出了笑容。歐美人理解事物一般需要一定時間，但他們很快便感覺到了這一點。瓦那公司一位董事事后談及此事時感慨地說，談判終于成功了，終于打破了偏見和越積越深的誤解形成的僵局。

當然，夏山和瓦那之間后來的合作并非毫無齟齬、暢通無阻。但是，通過這次談判，他們之間恢復了對彼此的尊敬，他們明確表明自己的觀點，并互為對方所接受，他們之間能夠相互尊敬重各自立場的相異之處。夏山在反復研究瓦那有關新產品的設想后，決定生產這種最有希望的新產品

案例分析：夏山與瓦那公司的談判由于對合同條款的理解產生分歧，未及時得到解決，使雙方發生誤解，使談判陷入僵局。

合同的條款盡管都是經過雙方仔細推敲的，但在執行過程仍然可能出現這樣或那樣的問題，這就要求一是在合同訂立前要充分協商，明確每一條款的含義，二是一旦出現問題雙方應能用最合適的方式解決。

案例6－3－2 最后的友誼

在20世紀80年代，中日出口鋼材談判中，盡管我方提出了合理報價，經過反復磋商，仍未與日方達成協議，眼看談判要不歡而散。我方代表并沒有責怪對方，而是用一種委婉謙遜的口氣，向日方道歉：“你們這次來中國，我們照顧不周，請多包涵。雖然這次談判沒有取得成功，但在這十幾天里，我們卻建立了深厚的友誼。協議沒達成，我們不怪你們，你們的權限畢竟有限，希望你們回去能及時把情況反映給你們總經理，重開談判的大門隨時向你們敞開。”

日方談判代表原認為一旦談判失敗，中方一定會給予冷遇，沒想到中方在付出巨大努力而未果的情況下，一如既往地給予熱情的招待，非常感動。回國后，他們經過反復核算，多方了解行情，認為我方提出的報價是合理的。后來主動向我方投來“繡球”，在中日雙方的共同努力下，第二次談判繡球取得了圓滿成功。

案例分析：在多數談判人員帶有一種簽約式的談判觀念，即他們把通過談判而成功簽訂合約作為最終目標，而不是作為一項合作項目的開始，這種觀念很容易帶來的一個問題就是談判中過于重視眼前利益；而把簽約作為建立長期健康合作關系的開始，則會使雙方有更多的讓步空間，并且使雙方更加注重合作的重要性。

在本案例中，由于我方重視長期的合作，所以能夠明智的對待本次談判的“失敗”，并最終利用這次談判的“失敗”，促成了最終談判的成功。

案例6－3－3 鐵證如山

在談判中，準確無誤地掌握事實，是非常重要的。

北京一家制衣廠通過日本某商社出口了一批襯衫。3個月以后突然收到了日本商社的退貨函，理由是北京的襯衫里有螞蟻存在，顧客爭相退貨，給商社造成了很大的損失。日本要求北京的制衣廠退貨并賠償損失，隨信還附來了兩份螞蟻樣品。收到退貨函以后，制衣廠立即對全廠的各個車間和辦公室進行了全面仔細的檢查，最后得出結論，螞蟻不是從制衣廠內進入襯衫的。為了澄清事實，維護工廠的品牌，該廠來到我國某著名農業大學，請有關專家協助查找螞蟻的來源。專家鑒定表明，日方送來的螞蟻樣品是“伊氏臭蟻”，這種螞蟻的分布地區在日本，而在我國根本沒有這種螞蟻。為了進一步證實農業大學的鑒定結果，制衣廠派人沿著襯衫運輸的路線，逐站收集螞蟻樣品，行程數千里，充分證實了專家的鑒定結果。

制衣廠在充分掌握了證據以后和日本代表進行了談判。在談判中，中方代表指出，襯衫中的螞蟻是在貨到日本以后，在運輸和存放的過程中侵入的。日方代表在事實面前只好承認錯誤并表示道歉。以后日方又向該廠增訂了100萬件襯衫。“螞蟻事件”得以圓滿解決。

案例分析：在“螞蟻事件”中，北京這家制衣廠在日本客商的指責中并沒有亂了陣腳，而是采取實事求是的科學態度來解決問題。他們先是從工廠內部查找原因，然后又借助專家的力量，準確地鑒定了螞蟻的物種。在事實證據的基礎上得出了準確的結論。

在簽訂合同的時候總免不了會有一些遺漏的地方或者考慮不周全的地方，所以合同中總要寫清楚未盡事宜及爭議的處理方法。發生爭議并不可怕，關鍵要冷靜，要以實事求是的科學態度來處理爭議。

第二篇：模擬商務談判案例A

模擬商務談判案例A

保健品項目合資合作

談判A方：綠源牌茶公司（賣方）談判B方：信達建材公司（買方）

A方背景資料：

1、綠源：茶產自美麗而神秘的某省,它位于中國的西南部,海拔超過2200米。在那里優越的氣候條件下生長出優質且純正的綠茶，它的茶多酚含量超過35%,高于其它(已被發現的)茶類產品。茶多酚具有降脂,降壓,減少心臟病和癌癥的發病機率。同時,它能提高人體免疫力,并對消化、防御系統有益。

2、已注冊生產綠源品牌綠茶，品牌和創意都十分不錯，品牌效應在省內正初步形成。

3、已經擁有一套完備的策劃、宣傳戰略。

4、已經初步形成了一系列較為順暢的銷售渠道，在全省某一知名連鎖藥房及其它大型超市、茶葉連鎖店都有設點，銷售狀況良好。

5、品牌的知名度還不夠，但相信此品牌在未來幾年內將會有非常廣闊的市場前景。

6、缺乏足夠的資金，需要吸引資金，用于： 1）擴大生產規模。2）擴大宣傳力度。

7、現有的品牌，生產資料，宣傳策劃，營銷渠道等一系列有形資產和無形資產，估算價值3000萬元人民幣。

（除以上內容外，談判代表還應自行查找一些相應的茶產品，茶葉市場等一系列資料，以供談判使用）

A方談判內容：

1、要求B方出資額度不低于500萬元人民幣；

2、保證控股；(500<= X< 1500)

3、對資產評估的3000萬元人民幣進行合理的解釋（包含：品牌，現有的茶葉及制成品，生產資料，宣傳策劃，營銷渠道等）；

4、由已方負責進行生產，宣傳以及銷售；

5、風險分擔問題（提示：例如可以購買保險，保險費用可計入成本）；

6、利潤分配問題。

談判目標：

1、解決雙方合資（合作）前的疑難問題。(解決資金周轉、加大品牌知名度、擴大生產規模、擴大宣傳力度問題

2、達到合資（合作）目的。

目前要解決的問題： 己方：

1． 盡量找出位于中國西南部，海拔超過2200米的茶叫什么茶，即找出該茶名。2． 茶多酚的優點和缺點

3． 綠源品牌綠茶的品牌和創意，以及品牌注冊所花的資金

4． 策劃和宣傳戰略

5． 銷售渠道

6． 如何擴大品牌知名度

7． 用于擴大生產規模，擴大宣傳力度的資金，進行如何分配

8． 對資產評估的3000萬元人民幣中，品牌，現有的茶葉及制成品，生產資料，宣傳策劃，營銷渠道等各自占的比重以及具體份額。9． 風險分擔問題 10． 利潤分配問題

對方：

1． 有關建材的相關資料 2． 預計對方的出款金額 3． ……

大伙一起想想

還研究我方和對方哪些問題

我建議的分工方法： 1、2、9題一個人 3、7、8、10題兩個人 4、5、6題兩個人

收集有關對方信息一個人

具體哪些人解決哪些問題，由你們自己選。

希望大家集思廣益哈，彌補我沒想到的問題，回頭我們再集中下，討論討論

第三篇：模擬商務談判案例

案例一：

甲方：午子綠茶公司

乙方：華之杰塑料建材有限公司(1)甲方背景資料：

①品牌綠茶產自美麗而神秘的某省，它位于中國的西南部，海拔超過2200米。在那里，優越的氣候條件下生長出優質且純正的綠茶，它的茶多酚含量超過35％，高于其他(已被發現的)茶類產品。茶多酚具有降脂、降壓、減少心臟病和癌癥的發病幾率。同時，它能提高人體免疫力，并對消化、防疫系統有益。

②已注冊生產某一品牌綠茶，品牌和創意都十分不錯，品牌效應在省內初步形成。

③已經擁有一套完備的策劃、宣傳戰略。

④已經初步形成了一系列較為順暢的銷售渠道，在全省某一知名連鎖藥房及其他大型超市、茶葉連鎖店都有設點，銷售狀況良好。

⑤品牌的知名度還不夠，但相信此品牌在未來幾年內將會有非常廣闊的市場前景。

⑥缺乏足夠的資金，需要吸引資金，用于擴大生產規模、擴大宣傳力度。

⑦現有的品牌、生產資料、宣傳策劃、營銷渠道等一系列有形資產和無形資產，估算價值1000萬元人民幣。(2)甲方談判內容：

①要求乙方出資額度不低于50萬元人民幣。

②保證控股。

③對資產評估的1000萬元人民幣進行合理的解釋(包含品牌、現有的茶葉及制成品、生產資料、宣傳策劃、營銷渠道等)。

④由甲方負責進行生產、宣傳以及銷售。

⑤乙方要求年收益達到20％以上，并且希望甲方能夠用具體情況保證其能夠實現。

⑥乙方要求甲方對獲得資金后的使用情況進行解釋。

⑦風險分擔問題(提示：例如可以購買保險，保險費用可計入成本)。

⑧利潤分配問題。

(3)乙方背景資料：

①經營建材生意多年，積累了一定的資金。

②準備用閑置資金進行投資，由于近幾年來綠茶市場行情不錯，故投資的初步意向為綠茶 市場。

③投資預算在150萬人民幣以內。

④希望在一年內能夠見到回報，并且年收益率在20％以上。

⑤對綠茶市場的行情不甚了解，對綠茶的情況也知之甚少，但甲方對其產品提供了相應資料。

⑥據調查得知甲方的綠茶產品已經初步形成了一系列較為暢通的銷售渠道，在全省某一知名連鎖藥房銷售狀況良好，但知名度還有待提高

(4)乙方談判內容：

①得知甲方要求出資額度不低于50萬元人民幣。

②要求由甲方負責進行生產、宣傳以及銷售。

③要求甲方對資產評估的1000萬元人民幣進行合理的解釋。

④如何保證資金的安全，對資金的投入是否會得到回報的保障措施要求進行相應的解釋。

⑤乙方要求年收益達到20％以上，并且希望甲方能夠用具體情況保證其能夠實現。

⑥乙方要求甲方對獲得資金后的使用情況進行解釋。

⑦風險分擔問題(例如可以購買保險，保險費用可計入成本)。

⑧利潤分配問題。

(5)談判目標：

①解決雙方合資(合作)前的疑難問題。

②達到合資(合作)目的。

提示: 1． 制訂談判計劃可以包括如下問題：

① 如何對你的談判小組進行人員分工？ ② 你的談判目標是什么？ ③ 如何確定談判進程？

④ 如何確定談判策略？

⑤ 需要做好哪些方面的資料準備？ 2． 談判方案最好能清楚地給出以下問題的答案：

② 我方真正的目標是什么？ ③ 我方最關心的問題或條款是什么？

③ 這些問題或條款是互相關聯的嗎？也就是說，我方在某一問題上的取舍會不會使我方在其他問題上有一定的靈活性？ ④ 針對某一問題或條款上的需要，我方在其他方面準備付出多少交換條件？

⑤ 是否有其他對于你價值相同的交易組合？ ⑥ 談判對手的真正目標是什么？

⑦ 談判雙方的共同基礎和長遠發展目標是什么？

3．根據談判進程，針對不同的談判階段制定完整的談判策略，并且簡明扼要地用文字表述出來，使談判小組的所有成員牢記在心，可分為開局策略、報價策略、議價策略、讓步策略、結束策略等。

談判策劃書格式可參照公共郵箱上的要求及評分標準。

案例二：

產品供貨合同條款和索賠談判

甲方：KLL工廠（賣方）乙方：FLP工廠（買方）

FLP和KLL工廠是兩個長期的合作伙伴，KLL是FLP的模具供應商，他的模具供給量占FLP工廠的使用模具80%。但是，KLL的模具最近一直有質量問題，給FLP工廠造成了 大量的額外損失。當初兩廠簽訂的協議中規定：KLL提供的模具合格率達到95%以上便可。但是這是一條有歧義的的條款，既可以理解為每套模具各個零件的合格率達到95%以上，也可以理解為所有模具的總體合格率達到95%以上。

前一種理解比較有利于FLP工廠，后一種理解比較有利于KLL工廠。而實際上正是由于KLL生產的所有模具中的那不合格的5%造成了FLP工廠巨大的損失。FLP知道自己一下子不可能完全拋開這個供應商，KLL當然也不想失去FLP這個大客戶。FLP提出，先前由于KLL的次品導致的損失必須由KLL承擔。而KLL堅持認為FLP的質檢部門在接受KLL工廠的模具時就應該看清楚，如果是次品可以退貨，而不是等到進了工廠投入使用以后才發現有問題，因而他們拒絕承擔損失。雙方交涉多次都沒有達成協議。最后導致雙方的高層領導都開始過問此事。FLP采購部和KLL銷售部的經理迫于壓力約定本周末碰面，準備通過談判對此事做一個了斷。而且雙方談判代表都非常清楚，如果這次談不成回去肯定會受到領導斥責。

談判目標：

1、確定對95%以上合格率這一條款的理解。

2、商議KLL賠償FLP工廠損失的事宜

案例三：政府與釘子戶

甲方：政府 乙方：釘子戶

政府欲收回政府用地，建設公益事業，并為市民提供良好的居住環境。提出可以為釘子戶提供18萬的補償金以及一套二環附近的套房，并為其免去6個月的小區物業管理費，該套房所在小區交通便利，已有五條公交線，生活服務點已經全面覆蓋，政府目標：讓釘子戶搬出二環以外或者二環附近，最多給價22萬 釘子戶目標：二環以內住房一套，補償金要價70萬。

談判目標：說服釘子戶搬到二環附近或以外，確定搬遷的價格． 案例四：

廣東龍的集團公司入駐蘇寧電器公司

甲方：廣東龍的集團公司 乙方 : 蘇寧電器公司

甲方背景資料：

廣東龍的集團有限公司創立于 1999年，位于珠江三角洲腹地 ——廣東省中山市，是以精品家電為核心，業務跨電子科技、照明、貿易、進出口、醫療器材等行業的大型企業集團公司。龍的集團屬下有 16家子公司，員工近4000人，資產近8個億，年銷售額達 20多個億。

在經營發展中，龍的集團始終以市場為導向，以質量求生存，以求實創新為信條，視產品為企業生命，嚴把質量關，嚴把銷售關，嚴把售后服務關。迄今，龍的建設了遍布全國的 3000多家銷售終端網點，100多家售后服務網點，產品贏得了廣泛的社會認可。同時，龍的產品暢銷海內外，尤其在北美、歐洲、日本、中東、臺灣等國家和地區久享盛譽，面向未來，龍的將秉承以人為本的一貫作風，在“國產精品小家電第一品牌”的目標統領下，精益求精制造領先的精品家電產品，為消費者創造精致生活境界，實現 “輕松生活，輕松享受 ”的理想本質。同時，在實現國內近景的前提下，通過產業多元化、發展規模化、運作專業化的經營，進一步完善管理模式，建設先進企業文化，形成自我核心競爭力，在不同的領域保持穩健、高速的增長，把龍的集團創建成為世界級的中國企業。

乙方背景資料：

蘇寧電器公司要求學生自己調查。談判說明：

為了進入蘇寧電器，廣東龍的集團公司已經與蘇寧進行了幾次磋商，并且就龍的集團公司產品擺放的區域、送貨方式（貨直接由龍的送往蘇寧廣東各個賣場倉庫）達成了初步協議。這次廣東龍的集團公司與蘇寧電器公司將談到最核心的入場費、場地租金和支付方式等重要問題，其他更細的問題并不在此次談判的范疇之內。

談判內容：

1、入場費（參考價： 30-60萬元）

2、場地租金（參考價：每月 350-550元）

3、支付方式（參考值： 30-60天回款一次）談判目的：

雙方取得合作，達到雙贏。

案例五

美菱公司因故未能如期交貨 東興公司要求獲得高額賠償

買方：東興公司

賣方：美菱公司

最近幾年我國國內GD類布料的服裝市場迅猛發展，各名牌服裝生產廠家都不同程度地面臨此類新型布料短缺的局面。位居國內三大服裝品牌之一的東興公司，就是主要生產GD類布料服裝，并且占有國內GD類布料服裝市場三分之一大的份額，因此其GD布料來源短缺問題就更加嚴重。GD新型布料頗受消費者歡迎，但生產技術含量高，印花染色工藝復雜，目前國內只有三家公司可以生產優質GD產品，但他們的生產安排早已被幾家服裝生產廠家擠滿。由于多種原因，也難以從國外找到GD布料貨源。

2007年初，在GD布料供應最緊缺的時候，東興公司與國內生產GD布料的美菱公司簽訂了購貨合同。按照合同，美菱公司向東興公司提供30萬米不同季節穿著的符合質量標準的GD布料，平均分三批分別于當年4月30日以前、8月31日以前和10月31日以前交貨；若延期交貨，美菱公司將賠償對方損失，賠償事宜到時再商議。

2007年春季，國內很多地方出現了F D型肺炎疫情，美菱公司印染車間有2名高級技術人員被診斷為FD疑似病例，該車間大多數人被隔離20余天，生產幾乎處于停頓狀態。雖然4月底很快恢復正常生產，但美菱公司已經無法按合同規定日期向東興公司交貨，至5月5日也只能交貨2萬米，全部交完至少要到5月20日。東興公司因此遭受巨大損失。5月10日，東興公司決定實施索賠條款，并正式向美菱公司提出600萬元的索賠要求。

一周后，美菱公司派出由主管生產的副總經理到東興公司就索償問題進行交涉。交涉時，美菱公司方認為，嚴重的FD疫情屬于“不可抗力”，因此延遲交貨不能使用處罰條款。但東興公司方對此有不同意見，并堅持要求對方賠償巨大損失。由于初步交涉不能達成一致意見，雙方同意三天后進行正式談判。談判雙方的關系很微妙：東興公司既希望拿到巨額賠償金，又希望早日拿到布料，以便盡可能滿足客戶要求，也不愿失去美菱公司這一合作伙伴；美菱公司雖然不愿賠償，但不愿讓公司信譽受損，也不愿失去東興公司這一實力較強的大客戶。因此，如何務實且富有成效地解決索賠問題，擺在了雙方談判小組面前。

談判目標： 1）解決賠償問題； 2）維護雙方長期合作關系

第四篇：商務談判禮儀案例

【案例一】 中國某企業與德國某公司洽談某種產品的出口業務。按照禮節，中方提前 10分鐘到達會議室。德國客人到達后，中方人員全體起立，鼓掌歡迎。德方談判人員男士個個西裝革履，女士個個都身穿職業裝；反觀中方人員，只有經理和翻譯身穿西裝，其他人員有穿夾克衫的，有穿牛仔服的，更有甚者穿著工作服。現場沒有見到德方人員臉上出現期待的笑容，反而顯示出一絲的不快。更令人不解的是，預定一上午的談判日程，在半個小時內就草草結束，德方人員匆匆而去。

【分析】 從中方人員提前10分鐘來到會議室，可以看出中方還是比較重視這次談判的，并且在德方人員到達時全體起立，鼓掌歡迎，這些并沒有問題。但實際上一見面德方人員就不愉快，其原因在中方代表的著裝上，因中方代表著裝混亂，在德方看來，中方不重視這次談判，因此心中產生不快，只好匆匆結束談判。商務談判禮儀一方面可以規范自己的行為，表現出良好的素質修養；另一方面可以更好地向對方表達尊敬、友好和友善，增進雙方的信任和友誼。因此要求商務談判人員應從自身的形象做起，在商務活動中給人留下良好的第一印象。

【案例二】 張先生是位市場營銷專業本科畢業生，就職于某大公司銷售部，工作積極努力，成績顯著，三年后升職任銷售部經理。一次，公司要與美國某跨國公司就開發新產品問題進行談判，公司將接待安排的重任交給張先生負責，張先生為此也做了大量的、細致的準備工作，經過幾輪艱苦的談判，雙方終于達成協議。可就在正式簽約的時候，客方代表團一進入簽字廳就轉身拂袖而去，是什么原因呢？原來在布臵簽字廳時，張先生錯將美國國旗放在簽字桌的左側。項目告吹，張先生也因此被調離崗位。

【分析】：中國傳統的禮賓位次是以左為上，右為下，而國際慣例的座次位序則是以右為上，左為下；在涉外談判時，應按國際通行的慣例來做，否則，那怕是一個細節的疏忽，也可能會導致功虧一簣、前功盡棄。

第五篇：商務談判案例分析

案例分析

案例：我國某冶金公司要向美國購買一套先進的組合爐，派一高級工程師與美商談判，為了不負使命，這位高工作了充分地準備工作，他查找了大量有關冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對國際市場上組合爐的行情及美國這家公司的歷史和現狀、經營情況等了解的一清二楚。談判開始，美商一開口要價150萬美元。中方工程師列舉各國成交價格，使美商目瞪口呆，終于以80萬美元達成協議。當談判購買冶煉自動設備時，美商報價230萬美元，經過討價還價壓到130萬美元，中方仍然不同意，堅持出價100萬美元。美商表示不愿繼續談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，說：“我們已經作了這么大的讓步，貴公司仍不能合作，看來你們沒有誠意，這筆生意就算了，明天我們回國了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個優雅的請的動作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些著急，甚至埋怨工程師不該摳得這么緊。工程師說：“放心吧，他們會回來的。同樣的設備，去年他們賣給法國只有95萬賣元，國際市場上這種設備的價格100萬美元是正常的。”果然不出所料，一個星期后美方又回來繼續談判了。工程師向美商點明了他們與法國的成交價格，美商又愣住了，沒有想到眼前這位中國商人如此精明，于是不敢再報虛價，只得說：“現在物價上漲的利害，比不了去年。”工程師說：“每年物價上漲指數沒有超過6%。余年時間，你們算算，該漲多少?”美商被問得啞口無言，在事實面前，不得不讓步，最終以101萬美元達成了這筆交易.分析：首先，這位工程師了解了大量的相關資料和市場價格，樹立了誠實可信、富有合作精神的談判者形象，順利的談成了第一筆生意，制造的良好的談判氛圍，并掌握了談判的節奏，處于主動地位，然后在談第二筆生意時，美國報出了最高的開盤價，給予中方較大的還價空間，而中方由于掌握了談判的先機，直接給出了成交價格，美方則采取了虛張聲勢的策略，企圖以終止合作威脅中方讓步，談判陷入僵局，而中方由于了解市場價格，看穿了美方的談判策略，并且耐心等待，等來了與美方的再次談判，并點明了市場價格和自己堅定的立場，做出了最后的讓步，最后雙方順利達成交易。