第一篇：商務談判案例分析(未修改)

【背景】：小呂和小馬是合租的室友，倆人去電視機和冰箱搞促銷的一家店合買了電視機和冰箱,總價一萬元，他們所在的小區也有10戶在那家店買了，使用時普遍發生嚴重質量問題，致使居民們蒙受巨大的經濟損失。為此，小呂和小馬向店長（小倪）提出索賠。

小呂和小馬來到那家店。

【店長】（熱情）哎，兩位好，請坐請坐，請問有什么需要么？

【小呂】沒什么，就是我倆一個月前在你們這已經買了一臺電視機和一臺冰箱了。

【小馬】（附和）對啊，我們那個小區好多住戶買的這里的，因為當時你家搞促

銷活動來著。結果，小區的住戶們好多都說不到一個月就出現了或大或小的質量問題，都很懊悔。我們是代表小區所有住戶來的。

【店長】是的，有的電視機遙控器不靈敏，部分零件會有損壞，有的冰箱偶爾有

聲響大的情況發生。可以報修的。

【小呂】（反駁）貴店維修人員都到家里看過，經維修人員口述，遙控器非屬不家電索賠談判

靈敏，而是根本按了沒有用，冰箱出現的不僅僅是聲響大的狀況，而是不制冷！而電視機冰箱的問題不能用‘有的’或‘偶爾有’，最好還是用比例數據表達，更科學、更準確……”．（小呂使用針鋒相對策略，針對店長對于家電質量的描述，逐一予以駁回，進而堅持自己立場的毫不客氣的做法。）

【店長】（淡定）請原諒，家電損壞的比例數據尚未準確統計。那么，對家電質

量問題你們倆取得一致意見了么？你們對這一關鍵問題緊追不舍，也許你們的使用方法是有問題的。(店長使用聲東擊西策略，有意識地將家電質量問題引導到小呂和小馬的使用方法問題上，故作聲勢，想轉移對方注意力，以求實現自己的談判目標。)

【小馬】你們的維修人員已去過現場，這種說法是缺乏事實根據的。當然，我們

對家電實際使用情況考慮不夠……不，你們在設計時就應該考慮到家電的實際情況，并給出詳細的使用說明和注意事項。

【店長】家電質量的問題不至于到如此嚴重的程度吧？這對開店這么久以來，是

從未發生過的，也是不可理解的。這里有商檢、公證機關的公證結論，還有商檢拍攝的錄像．如……．

【小呂】不！不！對商檢公證機關的結論，我們是相信的，我們是說貴店是否能

夠作出適當讓步．否則，我們無法向小區的住戶交代。而且，你們促銷

時間的這批貨確實存在問題。(小呂使用以柔克剛策略，對于對方拿出的公證結論，采取軟的手法來迎接小呂硬的態度，要求適當讓步，避免沖突。向對方踢皮球，但不管怎么說，對方在質量問題上設下的防線已被攻克了。)

這就為小呂和小馬進一步提出索賠價格要求打開了缺口．隨后，對家電損壞歸屬問題上取得了一致的意見．店主也不得不承認，這屬于設計和制作上的質量問題所致．初戰告捷，但是小呂和小馬意識到更艱巨的較量還在后頭．索賠金額的談判才是根本性的．隨即，雙方談判的問題升級到索賠的具體金額上。店主擅長經濟管理和統計，精通測算．她翻閱了許多國內外的有關資料，甚至在技術業務談判中，他也不憑大概和想當然，認為只有事實和科學的數據才能服人．此刻，在他的紙箋上，在大大小小的索賠項目旁，寫滿了密密麻麻的阿拉伯數字．這就是技術業務談判，……．

【小馬】為了表示我們的誠意，可以考慮貴方的要求，那么，貴店每家賠償多少

呢？

【店長】300元。

【小馬】350元怎么樣？

【店長】可以接受。

店家深知，小呂和小馬在這一問題上已作出了讓步．于是雙方很快就此項索賠達成了協議．店家在此項目費用上共支付3500塊．然而，雙方爭論索賠的最大數額的項目卻不在此，而在于高達幾萬塊的間接經濟損失賠償金……

在此之前，小呂和小馬日思夜想，找來專業人士不停地在用電子計算器計算各家因此而帶來的經濟損失，顯示出各種數字．在談判桌上，小呂和小馬報完每個項目的金額后，講明這個數字測算的依據，(小呂和小馬做好談判信息的收集，以數據說道理，厚積薄發.)在那些有理有據的數字上，打的都是驚嘆號．最后提出間接經濟損失費三萬元！

【店長】 差額太大，差額太大！你們提的索賠額過高，若不壓半，我會被解雇的，這家店不是我開的，我也是為別人打工的．我也是有父母兒女要養的……(店主使用苦肉計，率先忍讓訴說自己的困境來博取同情，迷惑對方，試圖達到自己的最終的。)

【小呂】 貴店出售如此低劣的產品，給我們造成多么大的經濟損失啊！我們不

愿為難你，如果你作不了主，請貴店負責人來與我們談判。(小呂使用欲擒故縱策略，將自己的急切心情掩蓋起來，表達對店長的理解并表現出不在乎談判的推延和對手替換，想使對方急于談判，主動讓步，從而實現先“縱”后“擒”的目的的策略。)

雙方各不相讓，只好暫時休會．這種拉鋸式的討價還價，對雙方來說是一

種毅力和耐心的較量．因為談判桌上，率先讓步的一方就可能被動．

隨后，店長急用電話與負責人密談了數小時．接著談判重新開始了，雙方舌戰了幾個回合，又沉黙下來。此時，小呂和小馬意識到，己方畢竟是實際經濟損失的承受者，如果談判破裂，就會使己方獲得的談判成果付諸東流；而要訴諸法律，麻煩就更大。為了使談判已獲得的成果得到鞏固，并爭取有新的突破，適當的讓步是打開成功大門的鑰匙。倆人交換了一下眼色，率先打破沉默(倆人采取適當讓步策略，當談判陷入僵局時，避免談判破裂前功盡棄，率先讓步來爭取主動即。)

【小馬】如果貴店真有誠意的話，彼此均可適當讓步。

【店長】我店愿意付一萬元。這是最高突破數了。

【小呂】我們希望貴店最低限度必須支付兩萬元．(小呂采取以退為進策略，先

讓一步，順從對方，讓對方先報價，然后再趁機提高金額數，反守為攻的策略。)

雙方界守點之間仍有一萬元的逆差．幾經周折，雙方共同接受了由雙方最后報價金額相加除以2，即15000元的最終談判方案．并且店家同意全部退貨更換新車。一場索賠案終于公正的交涉成功了！

第二篇：商務談判案例分析

案例分析

案例：我國某冶金公司要向美國購買一套先進的組合爐，派一高級工程師與美商談判，為了不負使命，這位高工作了充分地準備工作，他查找了大量有關冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對國際市場上組合爐的行情及美國這家公司的歷史和現狀、經營情況等了解的一清二楚。談判開始，美商一開口要價150萬美元。中方工程師列舉各國成交價格，使美商目瞪口呆，終于以80萬美元達成協議。當談判購買冶煉自動設備時，美商報價230萬美元，經過討價還價壓到130萬美元，中方仍然不同意，堅持出價100萬美元。美商表示不愿繼續談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，說：“我們已經作了這么大的讓步，貴公司仍不能合作，看來你們沒有誠意，這筆生意就算了，明天我們回國了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個優雅的請的動作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些著急，甚至埋怨工程師不該摳得這么緊。工程師說：“放心吧，他們會回來的。同樣的設備，去年他們賣給法國只有95萬賣元，國際市場上這種設備的價格100萬美元是正常的。”果然不出所料，一個星期后美方又回來繼續談判了。工程師向美商點明了他們與法國的成交價格，美商又愣住了，沒有想到眼前這位中國商人如此精明，于是不敢再報虛價，只得說：“現在物價上漲的利害，比不了去年。”工程師說：“每年物價上漲指數沒有超過6%。余年時間，你們算算，該漲多少?”美商被問得啞口無言，在事實面前，不得不讓步，最終以101萬美元達成了這筆交易.分析：首先，這位工程師了解了大量的相關資料和市場價格，樹立了誠實可信、富有合作精神的談判者形象，順利的談成了第一筆生意，制造的良好的談判氛圍，并掌握了談判的節奏，處于主動地位，然后在談第二筆生意時，美國報出了最高的開盤價，給予中方較大的還價空間，而中方由于掌握了談判的先機，直接給出了成交價格，美方則采取了虛張聲勢的策略，企圖以終止合作威脅中方讓步，談判陷入僵局，而中方由于了解市場價格，看穿了美方的談判策略，并且耐心等待，等來了與美方的再次談判，并點明了市場價格和自己堅定的立場，做出了最后的讓步，最后雙方順利達成交易。

第三篇：商務談判案例分析

初賽案例

談判A方：武漢天星公司

談判B方：上海華聯超市

談判背景：

從2003年12月初開始，在短短兩個月時間內，武漢天星公司不僅創立、生產了“老漢口”牌方便熱干面，還在武漢中百倉儲、武商量販、中百超市等大型超市的銷售中，創出銷售額躍居同類產品首位的佳績，創造了武漢食品業的一個奇跡。

武漢天星公司在取得節節勝利的同時，決定拓展業務，將自己的公司生產的方便熱干面打入上海市場。并已經初步同上海華聯超市取得了聯系。上海華聯超市在近期會派團隊來漢考察，并且雙方將就“老漢口”牌方便熱干面進入上海換臉超市的相關問題進行接洽。

問題一：

假如你是武漢天星公司，請就上海華聯超市來漢考察的計劃，擬定一份接待代表團來漢活動的議程安排；

問題二：

根據材料內容，請以武漢天星公司的身份，就超市入場的問題，擬定一份談判計劃。

議程安排：談判期限為兩天

第一天：由天星公司總經理和市場部經理親自來武漢天河機場接見上海華聯超市考察團，并驅車帶他們去定好的酒店簡單的休息整頓。豐盛的午餐招待后，帶領考察團參觀公司熱干面生產流程和工藝，并配有專門的人進行講解，介紹我們產品的獨特之處和優勢所在。晚上雙方就市場、物流、技術等方面進行簡單的交流，進行一場輕松的茶話會。

第二天：帶領上海考察團品嘗武漢最正宗的熱干面，體驗其魅力所在。并舉行才藝比拼互動游戲。就我們的產品做出不同的烹飪方法，并且和其他的同類產品進行比較突出我們的優勢。下午進行正式的談判。

第三天：帶領考察團去參觀武漢的特色景點，贈與其富有意義的紀念品，下午送走考察團。

談判計劃：

1、談判目標：

進場費：

最高期望目標：無進場費，提供給超市的返利占銷售價格的10%；無超市管理費；超市提供導購員；

最低限度目標：交一定的進場費、超市管理費，公司自己聘請導購員，返利點占20%； 可接受的目標：交一定的進場費、超市管理費，公司自己聘請導購員，返利點占15%；

2、談判人員：

市場部經理、營銷總監、法律顧問、財務總監

3、談判地點：

公司會議室

4、談判策略：

做好充分的前期準備，對超市進行充分的市場調查、開門見山、坦誠式開局、佯裝可憐、死纏爛打、原則性談判、虛實結合

第四篇：商務談判案例分析

商務談判

案例：

美國鋼鐵大王戴爾.卡耐基曾經有這樣一個談判。有一段時間、他每個季度都有10天租用紐約一家飯店的舞廳舉辦系列講座。在某個季度開始時，他突然接到這家飯店的一封要求提高租金的信，將租金提高了2倍。當時舉辦系列講座的票已經印好了，并且已經都發出去了。卡耐基當然不愿意支付提高的那部分租金。幾天后，他去見飯店經理。他說：“收到你的通知，我有些震驚。但是，我一點也不埋怨你們。如果我處在你們的地位，可能也會寫一封類似的通知。作為一個飯店經理，你的責任是盡可能多為飯店謀取利益。如果不這樣，你就可能被解雇。如果你提高租金，那么讓我們拿一張紙寫下將給你帶來的好處和壞處。”接著，他在紙中間畫了一條線左邊寫“利”，右邊寫“弊”，在利的一邊寫下了“舞廳。供租用”。然后說：“如果，舞廳空置，那么可以出租供舞會或會議使用，這是非常有利的，因為這些活動給你帶來的利潤遠比辦系列講座的收入多。如果我在一個季度中連續20個晚上占有你的舞廳，這意味著你失去一些非常有利可圖的生意。現在讓我們考慮一個‘弊’。首先你并不能從我這里獲得更多的收入，只會獲得的更少，實際上你是在取消這筆收入，因為我付不起你要求的價，所以我只能被迫改在其他的地方辦講座。其次，對你來說，還有一弊。這個講座吸引了很多有知識、有文化的人來你的飯店。這對你來說是個很好的廣告，是不是？實際上，你花了5000美元在報上登個廣告也吸引不了比我講座更多的人來這個飯店。這對于飯店來說是很有價值的。

卡耐基把兩項“弊”寫了下來。然后交給經理說：“我希望你能仔細考慮一下，權衡一下利弊，然后告訴我你的決定。”第二天，卡耐基收到一封信，通知他租金只提高原來的1.5倍，而不是2倍。

分析：

如果一單生意只有自己賺，而對方一點不賺，這樣的生意絕對不能干。有錢大家賺，利潤大家分享，這樣才有人愿意合作。——李嘉誠。

在談判中，雙方的利益不一致是必然的，有時甚至是尖銳對立的，堅持對立的立場、各不想讓，常使談判出現僵局。而奉行互利原則，則可以打破僵局，達成對雙方都有利得協議。卡耐基一句也沒提自己的要求和利益，而始終在談判對方的利益以及怎樣實現才對對方更有利，但卻成功地達到了自己的目的。這樣做使得自己在談判中更能取得對方的好感和信任，并使對方在傾聽的過程中按照你的思路來思考，從而認同你自己的觀點，取得良好的效果。

關心對方的利益，站在對方的角度設身處地地為對方著想，指出他的利益所在，對方會更慎重地考慮你的意見和建議，并欣然與你合作。如果在談判時，只從自己的角度考慮自己的利益，這樣做極有可能會使對方產生戒備、甚至抵觸的心理，使得談判無法達到預期的效果。成功的、合作的談判的關鍵在于找出什么是對方的真正需要，當你謀求你的利益時，也給對方指出一條路，使其獲得它所謀求的利益，達到共贏的局面，通常這樣的談判都會取得理想的成效。

第五篇：商務談判案例分析

商務談判案例分析 談判雙方： A公司――國內某著名商用車公司

B公司――歐洲著名汽車設計企業

案例背景：

A公司是國內某著名商用車公司，在進行某款商用車開發時，要進行整車外流場仿真設計（CFB），但公司沒有CFB分析工程師，也缺乏分析的軟件與硬件設施，但這項工作事關整車產品的性能，必須要做。因此A公司產品開發經理開始在國內外尋找有能力的CFB分析合作方，并展開了多家設計咨詢公司的多輪談判，從技術談判開始，最終篩選出兩家企業，期間歷時半年。技術方案與實施方案談判完成后，進入最后的商務談判階段。

B公司雖然在歐洲享有盛譽，但從來沒有在中國市場實施過項目，因此A公司擔心項目花費巨資后達不到預期效果。由此，A公司希望在與B公司的首次合作中，B公司能免費給A公司做一次CFB分析，如果首次合作效果良好，則考慮與B公司進行長期合作。而B公司在金融危機的環境，急用拓展中國新業務以緩解企業財務危機，擺脫破產的風險，因此B公司想憑借自己在CFB豐富的經驗和口碑在中國第一個項目希望有較高的利潤。談判就在這樣的背景下進行了。

談判過程：

第一輪價格談判，會議地點為A公司會議室。B公司開價300萬歐元，A公司無法接受。A公司堅持首次合作是嘗試性合作，B公司應該放眼長遠利益，雙方各持己見，達不成統一意見。

第二輪談判，會議地點改在某五星級酒店，會議前派技術部副經理開GL8商務車親自前往機場接機，并安排外方所有參會人員入住該酒店，會議所產生的一切費用（包括機票和酒店）均由A公司承擔。會議前一天，A公司的總經理親自宴請B公司所有談判人員，當晚餐桌上，雙方相談甚歡樂。第二天，談判開始，外方調整報價，由原先的300萬歐元調整為250萬歐元。A公司見此報價心生不爽，但還是面帶笑容，堅持首次合作為嘗試性合作，雙方仍堅持不下。談判間歇，A公司的翻譯向B方解釋，250萬這個報價不符合中國國情，并且“250”在中文中的深刻含義。B方對中國的國情有所了解，但可能是顧及在歐洲一貫的高姿態，此輪他們他們仍然堅持報價，不做讓步。

第三輪談判，由A方提出邀請，選擇在青島談判。一方面A企業在青島有廠房，另一方面正值青島啤酒節。B公司的談判代表多數為德國人，對啤酒有深厚的感情。一下飛機，B方代表團就被直接帶到啤酒節現場，加之青島很多地方仍然保留當年租借地的風格建筑，談判地點也被安排在一個具有德式風格的酒店里，B方代表顯然很高興。此輪談判A方最高領導人與B方最高領導人同時出席，談判還請來當地政府的一些官員親臨現場。談判當天上午，A企業帶著B方代表團參觀青島的工廠車間。下午談判正式開始，不等B方報價，A方領導人首先發言，表示此次合作是在當地政府官員的見證下的友好合作，希望做一次成功的項目，A方愿意承擔由此項目B方代表往來于中國的全部費用，希望B企業考慮將來在中國順利開展業務，有誠意得與中方合作。并表示首次合作一旦成功，將會與其簽署5年的合作合同，價格按照國際慣例支付。最后，B方領導人決定:免費為A企業做一次CFD分析，但是硬件由雙方一起采購，并同意培養中方工程師為CFD工程師，但是此次合作的成果，雙方共享，B方有權利將相關項目信息作為后續的宣傳資料。最后雙方在青島主管工業的官員見證下，簽訂了友好合作協議。

案例分析：

經過商務談判課程的學習，我發現此談判歷經三個回合，最終簽訂合同歸根溯源是符合談判寶典的八項基本準則。

首先，對于A公司來說，BATNA就是尋找其他合作伙伴。事實上，在第一輪談判失敗后，A公司已經在與另外一家美國公司洽談，尋找合作的機會。當然，A公司的第一選擇是B公司。其次，談判的關聯方。第三輪談判，A公司請來了當地的政府官員，旨在表現出此項目是由政府支持的，讓B公司對A公司更加信任，并且暗示B企業今后在中國的發展有政府作為靠山，前景光明。至于雙方的首要利益，我認為，A企業的首要利益是尋求長期合作伙伴，并回避第一次合作的風險。而對于B方來說，其首要利益是尋求新的合作對象，擺脫破產的威脅。A方的談判代表帶B方去參觀廠房，讓政府官員做簽訂合同的見證人，讓B方意識到A方是個有實力的企業，讓B方感覺到雖然第一次可能沒法賺錢，但只要項目開展成功，長遠利益遠大于眼前利益。

談判還有個成功的關鍵在于，經過幾輪的談判，雙方進行了足夠的溝通。B企業作為一個完全沒有在中國開展過業務的企業，初次談判對中國的國情與文化相當不了解，以至于報出了“250W”這樣一個數字。而經過幾個回合的交流，AB企業一起吃飯，一起到啤酒節，雙方都有了進一步深入的了解，B企業對中國的國情也有了更深入的認識。即使這次合同談不下來，但是雙方員工也慢慢建立起了友誼。最后一輪談判，A公司派出了最高領導人，更顯A公司對B公司的尊重及殷切希望與B公司合作的愿景。事實證明，A公司采取的這一系列方法，正是促使談判成功的重要因素。第三輪談判不像第一輪談判這個機械，一上來就談價錢，而是在相互信任的基礎上展開的。在第三輪談判中，明顯感覺到B公司對此次合作的誠意，這也是源于A公司所表現出來的真誠。

B企業在最后一輪談判中愿意接受中方提出的第一次免費為A企業做設計的合作方式，但是硬件的資金要A企業承擔。這也是談判的一個創新點。B企業由于金融危機，資金有限，能為A公司免費設計一次已屬于比較大的讓步，這在B企業與其他國家的合作中是從未有過的，這樣的讓步充分體現了B企業的誠意。雖然提出了要去A企業承擔硬件的要求，但這個要求也合情合理，一方面B企業目前資金確實有限，另一方面硬件設備屬于可反復利用的設備，A企業購買硬件，所有權屬于A企業，因此這樣的提議是一個雙贏的提議，A企業沒有拒絕的理由。

總結：

這次談判是個雙贏的談判，對于A企業來說，能夠得到外放的技術支持，并通過項目鍛煉隊伍；而外方也能借助這次合作進入龐大的中國汽車開發市場，為未來的發展奠定基層。談判之所以經歷了三輪才取得成功，原因在于之前雙放沒有對對方的文化沒有進行了解，一上來就談價格，必定注定失敗。之后A方及時調整策略，扭轉局勢，這也跟A方采取的先建立關系再談判的策略密不可分。總之，商務談判是一個講究雙贏的游戲，不是彼消此長、你死我活，而是追求共同的利益，彼此成長。在涉外談判中，談判方要知道自己的優劣勢，運用關系手段，把建立良好人際關系作為談判的重要環節。這個案例也證實了一個原則：千萬不要一上來就談價格！