第一篇：哈佛案例教學方法解讀

哈佛案例教學方法解讀

史美蘭

哈佛案例教學與哈佛案例一樣經典。如何把哈佛的經典案例搬上課堂，案例教學的實施環節非常重要。哈佛案例教學的獨特的方式是什么？經過在哈佛的學習體會，我的解讀包括以下環節。

哈佛案例教學是區別與傳統的講授式教學的一種啟發式、討論式、互動式的新型的教學形式，它絕對不是簡單的舉例教學。案例教學是把現實中的問題帶到課堂，以一個案例為中心，圍繞一個教學目標，課前經過周密的策劃和準備，課程按照嚴格的教學環節展開，通過教學雙方的共同討論分析，達到提高學生分析問題和解決問題能力的目標。

自從把案例教學方式引入管理學科的教學之后，幾十年來，哈佛大學商學院和肯尼迪學院一直將案例教學作為主要的授課方式。為什么堅持案例教學，哈佛人有明確的認識。在哈佛，教學方式與教育的理念和培養目標是緊密相連的，教學方式是哈佛人實現培養目標的重要手段。

哈佛大學辦學的宗旨是 “讓所有的金子在這里都發光”。在這樣的辦學宗旨下，哈佛商學院的培養目標是：“培養有責任感、有道德的一流管理人才--公司經理式的通才”。肯尼迪學院的培養目標是：“為21世紀準備領導人。”既然是培養未來政府和企業的領導人，因此培育學生的學習能力、創新能力和在不可預見的情況發生時的靈活處理能力至關重要。哈佛人認為，這種能力不可能通過傳統的“粉筆+講課”的教學方法獲得，他們認為，案例教學是培育學生團隊精神和磨練他們戰略決策能力的最好方法。

通過案例教學哈佛人要達到以下目標，1、培養解決問題的能力。案例教學的目的不是告訴大家問題的答案，而是告訴大家解決問題的各種可能性和方法。案例教學要求學員學會把已有的理論及知識與實際情況聯系起來，學會發現問題和利用已有的信息解決問題。2鍛煉決策的勇氣和信心。案例教學通過課堂的討論和分析，提高學員的思維和決策能力，鍛煉學員決策的勇氣和自信。學員要學會迅速、有效地進行獨立思考，果斷制定戰略，明確闡述自己的政策。

3、實現同學之間相互學習。案例教學最重要的是親身參與和分享經驗。案例教學30%的收獲來自教師，70%的收獲來自同學。案例教學是學員自己學習、相互學習和創造性學習。

4、極度開發學生的潛能。案例教學通過不斷對學生施加壓力的方法，最大限度地調動學生學習的主動性、創造性。在巨大的學習壓力和挑戰性下，極度開發學生的潛能。

為實現以上培養目標，哈佛案例教學經過幾十年的發展，逐步形成了程序清晰、環節嚴謹、過程規范經典的教學形式。哈佛案例教學包括以下五個階段。

學員認真研讀案例

學生獨自研讀案例，是案例教學的基礎性環節。在上課之前，要將案例發給每一個學員，求學生認真讀案例，學生必須利用課余時間認真閱讀案例，回答案例后面的提問，準備好你自己的建議方案。學生閱讀案例分為三步，第一步：快速瀏覽整篇案例，熟悉案例的基本事實，記住一些主要問題。第二步：再次仔細閱讀案例，抓住主要問題進行分析，將可選擇的方案進行排序，形成自己的建議方案。第三步：對自己的方案進行評估，預期可能產生的后果。哈佛的案例長度不等，這樣的認真研讀一個案例，一般需要2-4小時。哈佛學生案例的閱讀量很大，一般的努力根本不可完成。

在哈佛學習時，我們為完成第二天的案例課，經常要閱讀到深夜。在周末的考察途中，同學們都在抓緊一切時間閱讀。如果不認真準備，在課堂上很可能要遭遇老師的“冷點名”。

“冷點名”（COLD CALL），是哈佛教師的法寶也是學生首先面對的壓力。教授會專找不愛發言的同學，“某某同學，請你講解一下今天的案例。”如果你沒有認真準備，結果可想而知。課堂發言的成績占學習成績的約50%，哈佛每年有近15%的學生因成績不合格而不能畢業。在課堂上，你必須充滿自信的發言，你必須提出獨到的見解，你甚至要反駁老師的觀點，才會得到好的成績。這樣的課堂表現必須經過課前的認真準備，哈佛學生學習的主動性也因此培養而成。

固定的小組討論

在學員獨自研讀的基礎上組織固定的小組討論，是案例教學的推進環節。無論是在商學院還是肯尼迪學院，在案例學習中都要求學員組成學習小組，共同討論分析案例。學習小組可以是住在附近的同學，便于就近討論；也可以是對一些共同問題感興趣的同學。小組討論主要是交流信息、交換看法、相互學習。由于案例中問題會涉及許多領域，學生的經歷與背景不同，會有不同的理解和認識，同學相互交流，達到相互幫助和相互學習的目的。在小組里你可以檢驗你對案例中問題的看法，發展你的策略。在小組中對一些問題形成初步的共識，有助于課堂討論的深入。

目前我國的案例教學較多采取的小組討論方式。往往是把學員分成若干小組，經過討論后，每個小組派一位同學代表小組發言，其余同學無事可作，然后教師總結，課程結束。但哈佛的小組討論并不是這種形式，小組的討論不能代替每位同學在課堂的發言。

哈佛的小組還可以完成其它的學習任務，如共同準備一次研討會，或共同完成一份報告等。哈佛教授認為，小組討論還可以舒緩學生學習的壓力。目前，小組的活動在肯尼迪學院和商學院都有所加強。

課堂案例分析

課堂的案例討論和分析，是哈佛案例教學的中心環節，也是案例教學最精彩的階段。哈佛的案例分析是由師生在課堂上共同完成的。可以說，案例教學的課堂是教師激情飛揚的舞臺，也是學生接受挑戰和磨練意志力的戰場。

哈佛的案例分析是這樣進行的：

第一步：教師提供案例分析的理論框架；為了幫助學生分析案例，哈佛的教師總結出一些實用的分析框架。我們在哈佛學習的三圈理論（價值、能力、支持），就是哈佛肯尼迪學院最著名的分析框架。除此之外，利益相關者分析、決策的成本和效益分析等，也是經常使用的分析工具。分析工具簡單直觀，便于理解也便于記憶，對案例分析非常實用。

第二步：組織學員參與案例討論。課堂的有序組織是案例教學的關鍵環節。用熱情調動全班每一個人參與討論，是哈佛老師最大的特點。在調動學員參與課堂討論方面，哈佛的老師各有高招。讓我們記憶最深的是達奇.萊昂納德教授，他開始講課前總是對我們重復同一句話，“見到你們，我的心像雄鷹一樣在飛翔”，他還會用雙手做一個飛翔的動作。無限真誠、無限深情，讓我們久久不能忘懷。也有老師不停地走動在學生中間，時而回到講臺板書，時而回到同學中間提問，一節課下來，汗水會濕透老師的西裝，這樣高度的敬業精神，令我們感動。

嚴格控制課堂討論的方向、進度和時間，是哈佛老師高超的技巧。教師一般不對學員的發言作對與錯評價，而是鼓勵發言觀點鮮明簡潔，對發言長篇大論的及時提醒，對發言偏離討論方向的馬上引導，對發言跟不上進度或超前的要立刻打住。對于學生的提問，哈佛老師采取了不直接回答學員的挑戰而是請其他同學來回答的技巧。這樣可以避免與學生正面沖突。

第三步：教師進行總結與點評。這是哈佛案例教學最精彩的部分。教師首先會對今天學生的討論進行點評，對有創建性的發言進行表揚，然后老師會對案例作總結。哈佛案例教學的總結，絕不僅僅限于案例的內容，一般提供高于案例內容的理論總結。這些理論一般是管理者和研究者收集、發現和歸納出的精華，它比課本上的理論更清晰、更具體、更便于學員在工作實踐中應用。

課下理論知識的補充

案例教學并不是完美無缺的。自從案例教學被引入管理學的教學中，就一直受到批評。其中最大的問題是案例教學使學生的學習不系統。為彌補案例教學的不足，哈佛在案例課堂之外，設計了對學生理論于知識的補充環節，這使得案例教學的方式進一步得以完善。

首先，學員通過自學增加必要的知識，才能讀懂和理解案例的內容；其次，哈佛為學員指定導師，導師通過單獨輔導補充學員缺乏的知識；第三，學院通過大量學術講座充實學員的相關知識。豐富多彩的學術講座和名人講壇，是哈佛大學一道亮麗的風景線。哈佛有許多研究所和研究中心，如肯尼迪政治研究所、肯尼迪國家發展研究中心、亞洲研究中心、公共部門領導能力研究中心、費正清研究中心等。這些機構每學期會組織大量的學術活動。這些活動大致可以氛圍三類，一是學術系統講座，如全球化系統講座；二是名人講壇，哈佛會請許多政界、商界和學界的名人到學校講座。如到訪美國的各國總統、大公司的CEO和著名學者，最受歡迎的案例分析方式

經過多年的總結，哈佛形成了較規范的案例分析步驟：

第一：介紹案例分析的理論框架；第二：討論問題產生的背景和環境；第三：分析與問題有關的相關條件和約束條件；第四：排列利益相關者的觀點、方案；第五：提出解決問題的方法、思路和可供選擇的方案；第六：對案例作“無結論、開放式”的總結。

什么樣的案例分析最受歡迎？我們的哈佛學習實踐證明，最受歡迎的案例分析方法是，不拘泥于程式化的案例分析，不限于表面問題進行提問，重點是對問題背后的觀點進行梳理，提供有意義的分析框架，概括出有普遍意義的觀點。

好的案例教學的教師通常是先給一個有意義的分析構架，然后不把講課的重點放在案例細節的問答上，而是著力分析事實背后的問題及其含義，最后給出若干帶有普遍意義的論點。這樣的教師一般都有廣博的知識和極強的駕御課堂的能力，這樣的教師才是一個優秀的案例教學的教師。

第二篇：哈佛案例教學

哈佛案例教學

哈佛案例教學方法解讀 史美蘭

哈佛案例教學與哈佛案例一樣經典。如何把哈佛的經典案例搬上課堂，案例教學的實施環節非常重要。哈佛案例教學的獨特的方式是什么？經過在哈佛的學習體會，我的解讀包括以下環節。

哈佛案例教學是區別與傳統的講授式教學的一種啟發式、討論式、互動式的新型的教學形式，它絕對不是簡單的舉例教學。案例教學是把現實中的問題帶到課堂，以一個案例為中心，圍繞一個教學目標，課前經過周密的策劃和準備，課程按照嚴格的教學環節展開，通過教學雙方的共同討論分析，達到提高學生分析問題和解決問題能力的目標。

自從把案例教學方式引入管理學科的教學之后，幾十年來，哈佛大學商學院和肯尼迪學院一直將案例教學作為主要的授課方式。為什么堅持案例教學，哈佛人有明確的認識。在哈佛，教學方式與教育的理念和培養目標是緊密相連的，教學方式是哈佛人實現培養目標的重要手段。

哈佛大學辦學的宗旨是 “讓所有的金子在這里都發光”。在這樣的辦學宗旨下，哈佛商學院的培養目標是：“培養有責任感、有道德的一流管理人才--公司經理式的通才”。肯尼迪學院的培養目標是：“為21世紀準備領導人。”既然是培養未來政府和企業的領導人，因此培育學生的學習能力、創新能力和在不可預見的情況發生時的靈活處理能力至關重要。哈佛人認為，這種能力不可能通過傳統的“粉筆+講課”的教學方法獲得，他們認為，案例教學是培育學生團隊精神和磨練他們戰略決策能力的最好方法。

通過案例教學哈佛人要達到以下目標，1、培養解決問題的能力。案例教學的目的不是告訴大家問題的答案，而是告訴大家解決問題的各種可能性和方法。案例教學要求學員學會把已有的理論及知識與實際情況聯系起來，學會發現問題和利用已有的信息解決問題。2鍛煉決策的勇氣和信心。案例教學通過課堂的討論和分析，提高學員的思維和決策能力，鍛煉學員決策的勇氣和自信。學員要學會迅速、有效地進行獨立思考，果斷制定戰略，明確闡述自己的政策。

3、實現同學之間相互學習。案例教學最重要的是親身參與和分享經驗。案例教學30%的收獲來自教師，70%的收獲來自同學。案例教學是學員自己學習、相互學習和創造性學習。

4、極度開發學生的潛能。案例教學通過不斷對學生施加壓力的方法，最大限度地調動學生學習的主動性、創造性。在巨大的學習壓力和挑戰性下，極度開發學生的潛能。

為實現以上培養目標，哈佛案例教學經過幾十年的發展，逐步形成了程序清晰、環節嚴謹、過程規范經典的教學形式。哈佛案例教學包括以下五個階段。學員認真研讀案例

學生獨自研讀案例，是案例教學的基礎性環節。在上課之前，要將案例發給每一個學員，求學生認真讀案例，學生必須利用課余時間認真閱讀案例，回答案例后面的提問，準備好你自己的建議方案。學生閱讀案例分為三步，第一步：快速瀏覽整篇案例，熟悉案例的基本事實，記住一些主要問題。第二步：再次仔細閱讀案例，抓住主要問題進行分析，將可選擇的方案進行排序，形成自己的建議方案。第三步：對自己的方案進行評估，預期可能產生的后果。哈佛的案例長度不等，這樣的認真研讀一個案例，一般需要2-4小時。哈佛學生案例的閱讀量很大，一般的努力根本不可完成。在哈佛學習時，我們為完成第二天的案例課，經常要閱讀到深夜。在周末的考察途中，同學們都在抓緊一切時間閱讀。如果不認真準備，在課堂上很可能要遭遇老師的“冷點名”。

“冷點名”（COLD CALL），是哈佛教師的法寶也是學生首先面對的壓力。教授會專找不愛發言的同學，“某某同學，請你講解一下今天的案例。”如果你沒有認真準備，結果可想而知。課堂發言的成績占學習成績的約50%，哈佛每年有近15%的學生因成績不合格而不能畢業。在課堂上，你必須充滿自信的發言，你必須提出獨到的見解，你甚至要反駁老師的觀點，才會得到好的成績。這樣的課堂表現必須經過課前的認真準備，哈佛學生學習的主動性也因此培養而成。固定的小組討論

在學員獨自研讀的基礎上組織固定的小組討論，是案例教學的推進環節。無論是在商學院還是肯尼迪學院，在案例學習中都要求學員組成學習小組，共同討論分析案例。學習小組可以是住在附近的同學，便于就近討論；也可以是對一些共同問題感興趣的同學。小組討論主要是交流信息、交換看法、相互學習。由于案例中問題會涉及許多領域，學生的經歷與背景不同，會有不同的理解和認識，同學相互交流，達到相互幫助和相互學習的目的。在小組里你可以檢驗你對案例中問題的看法，發展你的策略。在小組中對一些問題形成初步的共識，有助于課堂討論的深入。

目前我國的案例教學較多采取的小組討論方式。往往是把學員分成若干小組，經過討論后，每個小組派一位同學代表小組發言，其余同學無事可作，然后教師總結，課程結束。但哈佛的小組討論并不是這種形式，小組的討論不能代替每位同學在課堂的發言。

哈佛的小組還可以完成其它的學習任務，如共同準備一次研討會，或共同完成一份報告等。哈佛教授認為，小組討論還可以舒緩學生學習的壓力。目前，小組的活動在肯尼迪學院和商學院都有所加強。課堂案例分析

課堂的案例討論和分析，是哈佛案例教學的中心環節，也是案例教學最精彩的階段。哈佛的案例分析是由師生在課堂上共同完成的。可以說，案例教學的課堂是教師激情飛揚的舞臺，也是學生接受挑戰和磨練意志力的戰場。哈佛的案例分析是這樣進行的：

第一步：教師提供案例分析的理論框架；為了幫助學生分析案例，哈佛的教師總結出一些實用的分析框架。我們在哈佛學習的三圈理論（價值、能力、支持），就是哈佛肯尼迪學院最著名的分析框架。除此之外，利益相關者分析、決策的成本和效益分析等，也是經常使用的分析工具。分析工具簡單直觀，便于理解也便于記憶，對案例分析非常實用。第二步：組織學員參與案例討論。課堂的有序組織是案例教學的關鍵環節。用熱情調動全班每一個人參與討論，是哈佛老師最大的特點。在調動學員參與課堂討論方面，哈佛的老師各有高招。讓我們記憶最深的是達奇.萊昂納德教授，他開始講課前總是對我們重復同一句話，“見到你們，我的心像雄鷹一樣在飛翔”，他還會用雙手做一個飛翔的動作。無限真誠、無限深情，讓我們久久不能忘懷。也有老師不停地走動在學生中間，時而回到講臺板書，時而回到同學中間提問，一節課下來，汗水會濕透老師的西裝，這樣高度的敬業精神，令我們感動。嚴格控制課堂討論的方向、進度和時間，是哈佛老師高超的技巧。教師一般不對學員的發言作對與錯評價，而是鼓勵發言觀點鮮明簡潔，對發言長篇大論的及時提醒，對發言偏離討論方向的馬上引導，對發言跟不上進度或超前的要立刻打住。對于學生的提問，哈佛老師采取了不直接回答學員的挑戰而是請其他同學來回答的技巧。這樣可以避免與學生正面沖突。

第三步：教師進行總結與點評。這是哈佛案例教學最精彩的部分。教師首先會對今天學生的討論進行點評，對有創建性的發言進行表揚，然后老師會對案例作總結。哈佛案例教學的總結，絕不僅僅限于案例的內容，一般提供高于案例內容的理論總結。這些理論一般是管理者和研究者收集、發現和歸納出的精華，它比課本上的理論更清晰、更具體、更便于學員在工作實踐中應用。課下理論知識的補充

案例教學并不是完美無缺的。自從案例教學被引入管理學的教學中，就一直受到批評。其中最大的問題是案例教學使學生的學習不系統。為彌補案例教學的不足，哈佛在案例課堂之外，設計了對學生理論于知識的補充環節，這使得案例教學的方式進一步得以完善。

首先，學員通過自學增加必要的知識，才能讀懂和理解案例的內容；其次，哈佛為學員指定導師，導師通過單獨輔導補充學員缺乏的知識；第三，學院通過大量學術講座充實學員的相關知識。豐富多彩的學術講座和名人講壇，是哈佛大學一道亮麗的風景線。哈佛有許多研究所和研究中心，如肯尼迪政治研究所、肯尼迪國家發展研究中心、亞洲研究中心、公共部門領導能力研究中心、費正清研究中心等。

這些機構每學期會組織大量的學術活動。這些活動大致可以氛圍三類，一是學術系統講座，如全球化系統講座；二是名人講壇，哈佛會請許多政界、商界和學界的名人到學校講座。如到訪美國的各國總統、大公司的CEO和著名學者，這樣的講壇一般聽眾很多，學生要通過網上報名和抽簽的方式獲得門票。三是學術研討會。各個研究機構會在各自的研究領域召開專業的研討會，學生可根據興趣參加。這些學術活動既充實了學生的相關知識，也活躍了學校的學術氣氛。

最受歡迎的案例分析方式

經過多年的總結，哈佛形成了較規范的案例分析步驟：

第一：介紹案例分析的理論框架；第二：討論問題產生的背景和環境；第三：分析與問題有關的相關條件和約束條件；第四：排列利益相關者的觀點、方案；第五：提出解決問題的方法、思路和可供選擇的方案；第六：對案例作“無結論、開放式”的總結。

什么樣的案例分析最受歡迎？我們的哈佛學習實踐證明，最受歡迎的案例分析方法是，不拘泥于程式化的案例分析，不限于表面問題進行提問，重點是對問題背后的觀點進行梳理，提供有意義的分析框架，概括出有普遍意義的觀點。好的案例教學的教師通常是先給一個有意義的分析構架，然后不把講課的重點放在案例細節的問答上，而是著力分析事實背后的問題及其含義，最后給出若干帶有普遍意義的論點。這樣的教師一般都有廣博的知識和極強的駕御課堂的能力，這樣的教師才是一個優秀的案例教學的教師。

第三篇：體會哈佛案例教學

體會哈佛案例教學

2007年08月31日 星期五 13:40

哈佛案例聞名遐邇，但書本上的研讀和課堂的感受是大不相同的。作者通過在哈佛的學習，體會和理解了哈佛案例教學的理念及方法，了解了案例教學需要什么樣的教師，并告訴你什么是一個好的哈佛案例和如何編寫哈佛案例。

哈佛大學的案例聞名遐邇。在國內，幾乎所有的MBA學子都必在課程中閱讀哈佛案例，凡市面流行的管理類書籍都必有對哈佛案例的長篇論述。我也很早就在書本上研讀過哈佛大學的案例。但是，只有當我真正到哈佛大學肯尼迪政府學院學習之后，才知道書本上的哈佛案例和親身感受的哈佛案例是大不相同的，有許許多多的東西是在教科書上讀不到的。蘭德爾院長在1870年的開創

哈佛大學的案例教學可以追溯到100多年前。1870年，蘭德爾出任哈佛大學法學院院長時，首次將案例引入法學教育。

19世紀90年代，哈佛醫學院開始引入案例教學方法。案例教學法在法律和醫學教育領域中的明顯成功激勵了商業教育領域。1908年哈佛商學院正式成立時，案例教學法又被引入商業教育領域。從1909-1919年，商學院請管理人員到課堂提出管理中的問題，然后要 求學生寫出分析和建議。新院長華萊士·Ｂ·唐哈姆是一位由案例法培養出來的律師，他看到了在行政管理領域使用案例的重要性，并全力推動哈佛商學院投身于案例教學法。在他的促進之下，科波蘭德博士于１９２１年出版了第一本案例集。由此奠定了管理教學中案例教學法的基礎。直到20世紀50到60年代，哈佛商學院在福特基金會的資助下，連續舉辦了11期8周制的案例教學暑期研討班，邀請了20多名管理學院院長與資深教授來參加，才逐步就案例教學的意義、特點與有效性建立了初步的共識，為其推廣提供了認識上的基礎。同時，哈佛又創建了它的“校際案例交流所”，為全美各院校提供了方便而豐富的案例供應源。哈佛案例教學的理念

100年之后，案例教學已成為哈佛大學獨具特色的教學方式，教學的組織和管理圍繞著案例教學展開，基礎知識課僅占很小的比例或者沒有。在哈佛商學院，所有的課程都用案例教學，肯尼迪政府學院60%的課程用案例教學。商學院MBA的學生兩年中要學習400—600個案例，肯尼迪學院MPA的學生兩年中學習100-140個案例。肯尼迪政府學院對外國官員進行的公共管理培訓，也同樣采取案例教學的方式。我所參加的中國公共管理高級培訓班在肯尼迪學院已經辦了三期，每期培訓班全部采取案例教學的方式。我們在培訓期間學習了53個世界各地的案例。案例教學已成為哈佛大學教學的突出特色和鮮明品牌

為什么要進行案例教學，哈佛人有自己的理念。教學方式與哈佛的培養目標密切相關。為未來的政府和企業培養領導人是哈佛十分明確的培養目標。從進入哈佛大學起，就開始樹立學生的這種領導意識。

哈佛商學院是培養公司CEO，肯尼迪學院培養政界領導人，神學院是宗教領袖。作為未來的領導人，培育學生的學習能力、創新能力和在不可預見的情況發生時靈活處理問題的能力至關重要。這種能力不可能通過傳統的“粉筆+講課”的教學方法獲得，而案例教學是培育學生學習能力、創新能力和磨練他們戰略決策能力的最好方法。

什么是哈佛的案例教學呢？經過親身學習，我體會，哈佛的案例教學是一種啟發式、討論式、互動式的教學形式，它的主要特點是把現實中的問題帶到課堂，把教學的雙方帶到矛盾的沖突之中，把枯燥單調的理論章節，變成解決真實問題的公開討論，把教師的單向教授變為師生之間的教學相長，把個人的思路變為集體的智慧，把一個戰略性的束之高閣的理論框架，變為解決公共管理現實問題的可操作的實踐。教師的講授，不在是提供問題的答案，而是告訴你一個觀察問題的視角，提供給你一個分析問題的方法。這種教學方式，針對性和實用性很強，充分調動了每一個學員的積極性和創造性，老師與學生之間可以相互學習，同學之間也可以相互學習。通過這種學習，力求把學員已有的理論素養，知識文化，轉變成一種解決真實問題的行政能力。極度開發學生潛能

哈佛的案例教學是一種無結論的課堂討論，教學的目的不是告訴大家問題的答案，而是告訴大家解決問題的各種可能性和方法。哈佛的教授認為，案例教學沒有正確的答案，只有不同的解決問題的方案，通過案例教學，訓練的是一種系統思考問題的方法和采取行動的勇氣與決心。也許你來學習時只有一個問題，學習后會變成10個問題。但同時，你解決問題的方法會增多，思路會開闊，處理問題的自信會增強，決策和管理的能力也會提高。

哈佛案例教學最重要的收獲是同學之間相互學習。在案例教學中，教師已不是傳統意義上的知識的傳授者，而更多的是課堂討論的組織者，教師通過啟發、引導和總結，匯總大家的智慧，總結集體的經驗。因此，哈佛的教授說，案例教學，30%的收獲來自教師，70%的收獲來自同學。實際上是同學之間在相互學習，相互交流自己的人生經驗。

案例教學是極度開發學生潛能的一種教學方式，它能最大限度的調動每一個學生學習的積極性和創造性。案例教學首先是課前的認真準備。學生必須利用課余時間認真閱讀案例，包括記住案例中的關鍵數字，回答案例后面的提問，準備好你自己的建議方案等。一般需要4—6小時。其次是課堂上的積極表現。案例教學50%的成績來自課堂參與，參與度不是靠教授的印象而是有錄像為證。如果你不搶著發言，也許就始終沒有發言的機會，自然就沒有成績。此外還有一種“冷點名”（COLD CALL），教授會專找不愛發言的同學，“某某同學，請你講解一下今天的案例。”如果你沒有認真準備，結果可想而知。哈佛每年有15%的學生不合格，因此同學之間競爭非常激烈，課堂成為學生表現自我的戰場。在課堂上，你必須充滿自信的發言，你必須提出獨到的見解，你甚至要反駁老師的觀點，才會得到好的成績。經過這樣一番鍛煉，難怪哈佛的畢業生既有很強的自學能力，又對自己充滿了自信。第三，課后，教授會開出一系列書單，從中你會找到分析此案例的理論支持和必要知識。如果是你學過的，你可以鞏固提高，如果你沒有學過，就要認真補習。什么是一個好的哈佛案例

哈佛大學的案例有不同的類型，其中有教學案例和研究案例之分。教學案例一般是為教學目的由專人收集資料編寫而成的，它的特點是簡化和有選擇性。一個案例一般說明一個問題，如香港禽流感的案例，為了說明政府在危機爆發時應如何與民眾溝通。

研究型的案例比教學案例更豐富、更貼近現實，把現實問題擺出來，有一定的深度，比教學案例更難寫，更容易引起爭論。如果說教學案例有一個核心問題，有一個難題，那么研究型案例就有幾個難題，頭緒更多，更難把握。

哈佛人認為，一個好的教學案例有五大因素。

1、在教學上的用處。在選擇案例時，最重要的問題就是，“它在教學方法上提出了什么問題？”這些問題可不可以通過別的案例提出？第一個問題使得我們在選擇案例時更有效率。思考第二個問題，可以讓我們避免一個經常出現的錯誤：花很多時間寫出一篇上乘的案例，但卻永遠用不上。

哈佛的教授考慮一個案例在教學上的價值時，首先考慮它說明了一個什么理論，因為“每一個案例都需要理論。”不能通過案例故事來說明一個理論，盡管其中包含了有趣的故事，包含了很多有趣的問題，但它不能成為一個好的教學案例。

2、引發沖突。有時我們不得不放棄已經開始準備的案例，其中一個重大原因就是缺乏沖突。爭議性是對一個案例開展討論的基石：它可以讓學生思考并辯論。在案例討論中，學生可以了解一般的理論，可以知曉別人的觀點，案例的討論沒有絕對正確的答案，而只有基本的問題。具有爭議性的問題是一個教學案例必要條件。

3、強制性的決定。爭議通常出現在需要作決定的時刻。一個好的案例通常強迫學生做出自己的決定。這會使他們從參與者的角度來思考問題，也會使他們更有緊迫感。這種強制性的決定分為采取行動走向性和回顧性兩種。前者讓讀者從政府官員的角度來思考如何采取行動解決一個具體的問題。“如果你在某某人的位置，你將如何辦理此事？為什么？”相比之下，回顧性案例把整個故事全盤告訴你。在此，最關鍵的問題是，“你如何評價某某人的作為，為什么？”

4、案例的綜合性。一個好的案例還要有綜合性，能涵蓋更大的管理和分析上的普遍性的問題。換言之，如果一個案例只是很特別，它可能在教學上并不是十分有意義。但這并不是說特別的事件不構成好的案例。古巴導彈危機是一件非常特別的事件，但它同時也是個非常好的案例，可以讓我們學到很多東西，比如組織的常規對事件和決定的影響。

5、教學案例要簡潔。要圍繞一個難題展開，不要頭緒太多。為了讓學生看到一個案例廣泛的重要性，課堂討論必須有一定的綜合和抽象的高度，要談到管理和分析的原則性問題。太多的事實會讓學生專注在細節上，所以，教學案例一定要簡潔。但同時，長的案例也可以讓學生能區分什么是有關的，什么是無關的，學會找出重要的東西。

總而言之，一個好的案例需要有好的文筆，嚴謹的研究以及老師的密切參與。

怎樣編寫哈佛案例

哈佛的案例編寫，已經形成了一個有序的框架。

首先，明確案例編寫的目的。編寫案例的目的是為了課堂討論：它使得學生通過實際參與者的角度，體會到他們自己將來在工作中可能遇到的問題。為此，案例里的故事是政府官員講述他們自己曾遇到的情形以及其中的復雜性。這里的目的是要生動地再現政府機構或官員常常所遇到的問題及責任。案例既不是有權威性的歷史文獻，也不是為了傳播系統的信息。

第二，開展案例研究工作。案例只是教學的一個工具，案例研究要圍繞教學目的展開。在選好課題后，案例的研究有兩個階段。一是圖書館研究。圖書館研究是快而經濟的方法，用圖書館的資料來熟悉案例的背景情況。二是采訪階段，為了了解你所要寫的案例的細節，必須進行采訪，這是案例研究的最困難的階段也是必需的階段。

第三，開始撰寫案例。案例撰寫的核心一定要提出一個超出常規的難題，如何解決這個難題，就成為關注的焦點。案例的開頭要有吸引力的人物和事件，就像一把鉤子，牢牢地鉤住觀眾，不得不往下看。接下來應介紹背景材料，告訴大家事件發生的原因，讓一般讀者了解。接著是展開故事的情節，可以按時間、空間或不同的機構順序展開，關鍵是讓讀者了解事件的全貌。案例的結尾很重要，一定要留下一個思考和討論的空間，不要把故事的結尾告訴大家，如果需要，可以準備一份案例的結尾，在課后發給大家。

案例的寫作有兩大忌。一是不要分析，這是學者們常犯的一個錯誤。在案例教學的方法上，分析是學生的任務，寫案例的作者只需要提供原始材料，不需要提供分析觀點。二是不要改編。一個案例的可信度來自撰寫人的中立。我們用來自采訪的原始材料論述和表述種種觀點時，一定不要改編，不要加入個人的觀點。同時注意正反兩方面的觀點都要有，才能平衡。

第四，發展出教學計劃。一個案例編寫完成后，必須發展出一個相應的教學計劃，為實施案例教學服務。內容應包括：如何提第一個問題；提問的順序是什么；預期中的討論方向；如何應對預期外的方向；如何使用黑板和其他工具；如何進行總結等。

案例編寫是需要經費的，哈佛案例編寫的經費一部分來自企業和贊助方，一部分由學院提供。哈佛大學每個案例的制作費用約在幾萬美金。哈佛的教授認為，沒有必要的經費支持，不可能寫出優秀的案例。同時，哈佛大學也非常注重案例版權的保護，每個案例下面都注明版權所有和使用的辦法。據我的了解，如果將哈佛的案例編輯出書，每個案例的版權費是500美金，如果在課堂上使用，每位學生2美金。我們在哈佛的培訓之所以付出高昂的培訓費用，主要也是支付案例使用費。誰來編寫哈佛案例

案例庫和案例制作中心是哈佛實施案例教學的堅實基礎。沒有一個成型的案例庫和一批專門從事案例編寫的人員，很難保證案例教學長期和有效的開展。在哈佛大學肯尼迪學院設有公共政策案例庫和公共政策案例中心。

肯尼迪學院的霍華德.休索克教授從1987年起擔任案例中心的主任，他負責肯尼迪學院案例的編寫組織和銷售工作。在哈佛學習期間，他親自給我們上了多次案例課，他講課的案例，關于香港禽流感和香港屋宇署的案例，都是他本人親自編寫的。此外他還編寫了600多個世界各地公共政策的案例。到美國后我又多次與他交談，學習和了解哈佛案例教學的情況。在離開哈佛時，教授告訴我，現在在肯尼迪學院的案例庫中有1800個案例，每年還要增加20個左右的新案例。在肯尼迪學院，設有專門的案例編寫小組，有6名案例編寫員。除少數任課教師自編案例，肯尼迪學院絕大部分的案例是由這個小組的專業人員編寫的。其中最受歡迎的案例約有100個。學院非常注重開發國際性的案例，特別是發展中國家的案例。在我們學習的案例中有一個關于北京平安大道改造的案例，就來自中國，國家行政學院的教師也參加了該案例的調研工作。

哈佛大學非常重視案例的編寫和規范化管理。哈佛大學在教學中使用的案例全部經過認真的編寫，決不是直接來自新聞媒體和當事人提供的材料。每個案例的下面都標明有某某教授指導，某某人撰寫，為某個項目所用。哈佛的許多案例確實取材于發展中國家，而有些案例是由哈佛學習的學生提供的素材，但都經過哈佛教師的認真編寫，使其符合哈佛案例教學的方式。哈佛的案例有長有短，有的案例只有一頁，有的案例有上百頁。有些案例年代久遠，但大部分案例是發生在最近的事例。哈佛案例教學需要什么樣的教師

案例教學與一般基礎理論課相比，對教師有更高的要求。哈佛大學之所以能成功推行案例教學模式，就是因為哈佛大學經過幾十年的磨練，培養了一批熟練掌握案例教學的教師。案例教學不是自然產生的，對從事案例教學的教師必須進行專門的培訓，使他們熟悉并習慣于這種教學法。一個教師從不熟悉到熟悉案例教學，至少要花2—3年。教師的作用雖然不同于直接授課，但要介紹分析框架或理論工具，引導學員的分析過程，對學員的不同觀點及時進行分類梳理，對有些重要的理念給予提示。這些都要求教師熟透案例，有廣博的知識、較強的邏輯分析、要點概括和駕馭課堂的能力。所以說，案例教學的工夫在課堂之外，無論是教師還是學生。真是臺上一分鐘，臺下十年功。

案例教學的效果取決于教師的水平，不同的教師，案例教學的效果也不同。我們在哈佛學習時，充分感受了一個高超的案例教師的授課魅力。一個好的案例教學的教師，首先是一個激情飛揚的演員，他把課堂變為舞臺，投注了全部的熱情來講課，這種熱情也感染了每一個學生。案例教學的教師還是控制課堂的導演。每一節課就如同一場電影，要在單位時間內完成教學的任務，還要讓盡量多的同學發言，就要嚴格控制課堂，熱烈而不混亂，有序而不死板，對同學的提示如春風化雨，最后的總結如水到渠成。案例教學的教師還應是教學相長對象，老師要有謙虛的態度和博大的胸懷，認真聽取同學的發言，積極鼓勵不同的觀點，耐心梳理大家的意見，勇于接納批評和反駁，創造一個師生之間平等學習的良好的氛圍。

什么樣的案例教學的教師最受歡迎？我們的學習實踐證明，好的案例教師通常是先給一個有意義的分析構架，然后不把講課的重點放在案例細節的問答上，而是著力分析事實背后的問題及其含義，最后給出若干帶有普遍意義的論點。這樣的教師一般都有廣博的知識和極強的駕御課堂的能力，這樣的教師才是一個優秀的案例教學的教師。對案例教學進行評估

對案例教學進行全面的評估，是哈佛案例教學組織的重要環節。哈佛大學對案例教學的評估分為幾個層次，首先是對教學內容的評估，你認為教學的內容是否對你的工作有幫助，還有那些要改進的方面，你有什么好的專題和意見。其次是對教師的評估，你認為教師的講授是否清晰，是否很好的組織同學發言，課堂討論的時間長還是短，與翻譯配合是否好。第三是對案例材料的評估，你認為該案例的選擇是否恰當，每天的閱讀量多還是少，案例的翻譯是否準確等。我們在哈佛學習時，這樣的評估每周一次，校方非常重視，要求學生認真填寫，根據大家的反映，及時調整教學的內容，同時將大家的意見反饋給教師。

第四篇：哈佛商業評論案例點評

職業經理人的晉階修煉

漢彬洲咨詢（NORTH HIGHLAND）大中華區CEO 張肇麟

劉暢受到了挫折（內在目標、期望與現實處境的反差以及自我感受）？劉暢的工作失敗了（評價工作價值的角度）？劉暢失去了領導的信任（工作評價的過程與模式）？

有人也許會說“這是顯而易見的事實”，有人也許會給出完全相反的答案，有人也許會覺得這一切還要看其它因素才能回答清楚。不過解開本案例所有謎團的鑰匙就在于：探尋這個答案的不同思考過程中間。

案例揭示的問題究竟是什么？劉暢的處境到底怎么樣？

面對這個局面有人會把一切問題歸結為國有企業的體制，也必然有人把問題直接指向劉暢所采取的策略，也一定會有人把問題癥結歸因于某些個人品德或者職業精神，但這都無法解開謎團。也許有人會給劉暢出招，指出該當如何。但重要的是即使這個方法“有效”，但也未必適合劉暢。

我們需要找出劉暢的真正問題，這才是案例提供給我們的啟示。

在給出案例總體診斷建議之前，我首先對案例的重要部分做點剖析。

首先是此案例中的兩大嚴重失敗，一個是組織的，一個是劉暢的。

招標結束后在福建項目所做的第二次（專項）招標是組織的重大失敗，這反映了國有企業的體制弱點。這是以個人立場挑戰制度權威，推翻招標結果的事件。

福建合資方的私人企業老板戴總，拒絕接受第一次招標結果，他挑戰的不是某個過程的公平、公正也不是招標制度本身的缺陷，他挑戰的是這項制度的權威（好比輸了球就申請重賽），他蔑視的是組織的權威（盡管第一次招標結果并不具備對具體項目采購的絕對約束力，但對這項重大變革的配合也應當是各個項目領導的義務）。

捍衛招標結果的合法性當然不是劉暢的職責，也不是劉暢的權威可以擔當的。面對來自這個基層合資企業領袖的挑戰，集團卻作出了妥協。這說明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我們知道國有集團與私人企業合資，不外乎是戴總搞定地方政府和土地，國有企業出錢出資源。離開戴總，集團根本搞不定地方事務。于是集團對戴總的控制力也就極其有限。再加上合作過程（可能）所具有的時下“常見的”不規范因素，戴總跋扈就有了更大空間。另外也許還有更為復雜的背景，早在合資談判的時候就已經發生了。比如身份特殊的趙亨或更高級別人員與戴的關聯也會使問題變得更為難解（戴總搞定實權人物也許就沒有請劉暢吃飯喝酒這么簡單）。在這樣的背景下再思考一下，集團采購這項制度作為集團戰略執行不力，有多少因素來自劉暢呢？

回答這個問題時，比照著劉暢杞人憂天的情緒，再看看另外兩幅畫面就形成了最大的諷刺：余健作為第一負責人婉拒參與福建的招標，這顯示的是這位老手通過對集團體制的了解形成的對事態結局未卜先知的判斷力（余健的做法以及余健對待組織行為的態度，折射出集團的文化）；趙副總裁接聽戴總電話時刻輕而易舉地作出了妥協退讓（這讓劉暢的角色完全變得多余）。透過個體的圓滑表現，這背后也同樣顯示了公司文化的特質和隱形的桎捁。

第二個失敗則純屬是劉暢的咎由自取。在第一次招標結束后，頂頭上司趙副總裁感到了“民怨沸騰”的壓力，于是把壓力轉而潑向直接下屬。其實這個局面的直接原因，一方面是戴總作為私營企業主對成本單一關注以及不顧大局的表現；另一個方面則是來自變革的正常反響。變革帶來利益格局和操作習慣的改變自然會招致一些問題，但這需要（最高當局）足夠的勇氣、耐心、充分細致的準備、合適的節奏與技巧來管理，而無須大驚小怪、亂了陣腳甚至互相推諉責任。不過此時的劉暢卻暴露了他的狹隘、見識淺薄、自作多情的一面。他此時

“舉報”余健，試圖來緩解壓力，這十分愚蠢。暫且不管這個局面根本不是余健的“舞弊”直接帶來的（即使是最低報價方中標，爭議也會發生）；就算與此有關，你有足夠證據證明余健舞弊么？就算你證明余健有舞弊的傾向結果又會怎樣？劉暢此時的“正直”值得推敲。在組織很高的層級上，品德已經不再是一個簡單的詞匯，而是需要很高的智慧去把握的實在。在這個問題上劉暢只有兩個選擇：要么當面向余鍵提出質詢，要么保持沉默。而沒有第三種情況的空間。

但事情發生了，誰能保證那個曾向戴總妥協的趙總不會把這事（以各種形式）告訴余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，劉暢的處境不都會變得更為艱難么？分不清行為倫理與責任倫理的界限，缺乏基本的成熟歷練，如何能夠擔當大任？

這兩個錯誤，一是組織的，一是劉暢個體的，但都耐人尋味。

接下來我再剖析一下劉暢的感受，因為要破解劉暢所謂的處境就得從他的感受入手。

我要依據的社會心理學觀點是，感受與處境在某種程度上是同源的。簡單說，他的感受也就是他的處境，是由他的個人的認識問題的圖式造成的。

第一個場景：對同學的遺憾。

從案例的過程我們可以肯定劉暢是品行端正的、技能專業的，但也是不成熟的。這從他始終抱著的對那位沒有中標的同學的情感也可以看出。每當科翔出局他都深陷遺憾并內心油然而生對同學的歉意。但這純屬自作多情！

一個細節：他的同學在招標的關鍵時刻并沒有與他溝通。這并不偶然！這在某種程度上也印證了我們的猜測：這位同學的根基并不一般。他能夠在第一時間知曉（也許早在醞釀的時候就知道呢）集團保密級別很高的重大人事決策，說明他的業務并不需要發生在銷售環節！至于這次為何內線神秘人物竟沒有出現，那就更為耐人尋味了。也許這只是時機問題。這樣量級的人物無需“頂風作案”，或者是在靜待變革失敗、重歸原初時刻的到來，也許已經采取了舉動但遠不在劉暢的視野范圍。再看看那位同學，城府就深得多了。他始終沒有向劉暢這位好同學提供信息來源的任何機密，也沒有與他進行更進一步哪怕通常意義上的起碼公關。那么劉暢的歉意緣何而來呢？當然是錯誤的自我意象。他不切實際的扮演了一次有情義的包公，一個自以為在別人眼里舉足輕重的人物。只有在這樣的心理（人格）的視角，才會把這么復雜的問題體驗為自身的尷尬和挫折。說得俗一點，他太把自己當人物了。

他這份不必要的情感產生于不切實際的自我意象。

第二個場景：對組織的遺憾。

當集團采購制度遭遇了一些非議，當集團趙副總裁表現了焦慮，劉暢都感受了深切的壓力。呈現出一付“士為知己者死”的氣概和殺身成仁的悲壯（而與此形成鮮明比照的是余鍵，應付了一會就離開了）。其實作為劉暢，該做的都做了；做了的，基本都到位了。他現在所能做和應做的，一是與同事一道分析形勢，找出問題的真正癥結，調整策略，繼續推進制度的落實；一是從容淡定，積極化解團隊（趙副總、余鍵）中的消極氣氛。

劉暢不過是集團采購戰略中的一個部將，他的責任是負責起草科學有效的制度（報集團審批），在部門正職余鍵的協調、指導下整合外部專家研究、細化、論證，然后提交集團決策層審批。接下來他的職責是參與招標流程，他只需承擔維護這個流程的職責。

現在可以看出，他的那份情懷，仍然還是出于錯誤的信念。他缺乏大局觀，他想不到變革的復雜性，不理解集團作為系統運作的真正機理，他對制度的效力抱有不切實際的期望。此時的處境即使算得上是一些挫折，也遠非是招標制度和招標過程的管理的缺陷造成的。錯誤的認知，錯誤的情感，錯誤的處境。

第三個場景：自我的遺憾。

劉暢的自我意象，在福建的招標過程中遭遇了徹底的打擊，他實實在在地體驗了一次被玩弄、嘲諷、遺棄的味道。晚宴中的“欽差大臣”，沖突（電話）求援時刻被趙副總晾在一邊的“小角色”，里外不是人的最終“倒霉蛋”結果。劉暢快要崩潰了。

如果說上面第一個場景是緣于他錯誤的自我意象，第二個場景是緣于他缺乏系統觀和大畫面思維能力，那么第三個場景則還牽涉到一些人性的弱點：不恰當的自尊訴求。

劉暢本該明白自己作為專業經理人士，他履行職責代表的是組織，制度的權威來自組織，而任何對抗都不是針對劉暢個人，而是針對的組織和制度。如果他能有這份境界，他的情感應該發生在對制度尊嚴的維護以及對踐踏制度的人的蔑視。他會由此則會變得淡定、平實而勇敢。但他沒有這樣的境界，同時他還沉浸在一絲不恰當的職位驕矜之中。

世上本無事，庸人自擾之。劉暢的處境來自他的境界局限。

最后，我談談破解這個案例所需要五個方面的見地。借以談一談劉暢們所需要知曉的晉階修煉的路徑：

（一）組織文化制約：劉暢需要理解國有企業體制下管理行為和運營效率的內在限度

理解管理目標與體制背景的關系，把握體制（文化的組織基礎）對管理所形成的內在制約，確立合理的目標和心理期望。做積極的現實主義者，不做理想主義的書生。

國有企業的干部管理體制（黨的組織部門）和高層人力資源（不可能完全解開裙帶）與業績管理方式（國資委），以及重大決策與公司治理模式（黨委和董事會），決定了國有企業組織職能（戰略導向）的部分缺失。在國有企業當中不僅在理論上難以建立完全的企業家精神，在實際運行中也難以實現精益目標。但這不意味著國有企業毫無希望，國有企業的戰略應該集中在資源優勢，在大的方面把握住正確戰略方向，并靠不斷完善制度、改進運行取得持續發展的動力。有經驗的管理者應該明白，在國有企業中制度的精確完善與執行的瑕疵可以并存。但這里你需要的智慧在于：這個瑕疵并非來自執行層面的不負責任，而是系統本身。作為執行經理一方面要發揮專業技能、恪盡職守，同時要理解組織的限度。這似乎是一個矛盾的心態，但道理就是如此。組織的行為能力決定于它的DNA，無視它的文化背景而指望它輸出理想化的、教科書式的理想表現是不現實的。在國有企業中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各種力量之間，而高層經理人在專業精神之外則需要一定的“辯證的韌勁”。

（二）克服初級經理人和技術專家心態：劉暢個人局限對問題的影響

對制度效力的絕對迷信；對任務、崗位職責、工作邊界的理解還停留在低級管理者的心態。對組織以及人際復雜性缺乏經驗準備，導致了簡單化的思維與心理模式。

劉暢出身于技術崗位和較低管理層級，他還無法勝任如此復雜的局面。這里最突出的困境并非一定來自外部現實，而是他的內心情感。對制度效力的不現實的信念，對工作的簡單化認知（“內心假設”），對自我意象（角色和力量）的不成熟概念，導致了在殘酷現實面前的手足無措和悲觀挫折。如果他對后來的一切能有一個比較貼近現實的預期，他的情商表現和應對能力就會大大改觀。而這一切除了悟性，還需要慢慢的錘煉。

（三）境由心造：案例作者的立場

案例本身所體現的視角、高度以及情感都是“劉暢的”，這很容易給讀者的心理嵌入一個默認的假設、前提（案例作者對我文章開頭問題作了無聲的回答），然而破掉這些主觀，洞察案例的“真實”過程才是獲得真知灼見的起點。

我談到這一點是想要說明，案例所呈現的畫面是屬于作者的，而這個作者選擇的是劉暢的角

度。對案例的破解需要超越這個角度。字里行間滲透著情感（價值觀傾向），案例所描繪的畫面毫無疑問也只是“這個眼睛”的所見。而我們需要站在更高層面來審視這個現實。認識現實要力爭擺脫價值傾向和貼標簽的習慣。對于資歷不深的經理人應當修煉：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云誤導），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的層面去洞察真實）。

（四）劉暢應該采取的明智策略

首先這是一個領導力發展問題，不是一個點子就可以解決的。但是通過行動建議，仍然可以促進劉暢對自身局限的反思：明確自身的職責范圍與工作標準（起草制度并擔當執行流程）、忠于職守（但不僭越）、客觀反饋并與各相關方保持溝通。

劉暢的挫折感是完全不必要的。人們對招標結果的報怨并非是針對劉暢的，也不是針對標書的缺陷，而是對變革的反彈。趙副總裁還能對他——這個部門副手給予怎樣的更高期望呢？劉暢完全可以淡定下來。其次，他也沒有得罪戴總。戴作為私人老板只關心省錢，他挑戰的是招標結果而非一個無權無勢的部門副手。鬧一通也就過去了。

劉暢所應該關注的：認真領會集團采購的意義，在執行的過程中不斷修繕招標制度，保證制度本身的專業和嚴謹；恪盡職守、不謀私利，在招標流程中盡力貫徹公正、公平的原則；學會與同事發展建設性的合作關系，做好副手。既堅持原則又要站對位置。

（五）超越策略：經理人的修練的階次

回答文章開頭的問題：劉暢的挫折感是完全不必要的，這是由于他對現實缺乏理解以及錯誤的績效期望導致的；劉暢的工作充分實現了制度目標（由于制度的生效，即使次優中標方案也已經大大降低了成本），但他對此缺乏理解；劉暢應該補課，做到站在更高的境界上管理與上級、同僚、相關人士的關系。跨越單純技術背景和較低層級的思維模式，盡快適應當前崗位需要，這對他事業的發展極為緊迫！

但這一切都需要自我超越的修煉。人力資源規劃在某個層面是有效的管理手段，但對個人的成長是不全面的，也是膚淺的。個人的成長是一個歷練的過程（經驗、失敗、再奮進），也是修煉過程（不斷反思自我，不斷提升認識的境界）。

以上建議的第一點，關于組織文化的題目，是主人公劉暢必須具備的知識。作為高層管理者，劉暢需要了解組織文化對管理所形成的內在限度。文化沒有好與壞、對與錯，但文化制約著管理手段的有效性與管理目標是否合理。身為高層管理者對企業內部環境的各種特質必須具備基本的了解。否則將陷入理想主義的心態。

第二、三點談到的是“自我”的限度。組織行為學和心靈心理學的研究成果告訴我們，簡單地把問題對象化的思維方式是有缺陷的。“自我”也是問題的組成部分，“自我”的局限造成問題并使問題復雜化。如果劉暢具備足夠的經驗、豐富的知識和更高的角度，這些問題也許會輕易化解。簡單、直接地說，當前問題是組織的問題也是劉暢的問題。

第四、五點指出的是劉暢在這個崗位應該采取的“合適的”行為模式，這可以避免庸人自擾并且取得職場上的順利。同時最重要的是，這個行為模式并非策略那么簡單，這背后作為基礎的其實是境界的歷練和發展。

一句話，我對職場新人的建議歸結為：知識積累、自我覺醒、淡定堅持、不斷超越。

第五篇：哈佛商學院蘋果案例分析

哈佛商學院蘋果案例分析（3）

Spindler和Amelio時期，1993—1997

作為蘋果的掌門人，Spindler努力讓蘋果在其核心市場恢復生氣（reinvigorate）:教育和桌面排版，蘋果在這兩個領域分別占據60%和80%的市場份額。同時，Spindler扼殺（kill the plan）了在英特爾芯片上運行Mac操作系統的計劃，并宣布蘋果將授權少量(a handful of)公司復制Mac系統。這些公司將為每一個復制品付約50美元。在Spindler時期，國際市場的增長成為一個重要目標。（在1992年，45%的銷售來自海外市場。）Spindler也在尋求減少成本（slash costs），裁員16%，壓低研發成本。盡管Spindler做出種種努力，蘋果還是錯過了契機（momentum）：《Computerworld》在1995年對140個公司買家進行了調查，結果顯示，沒有一家Windows用戶會考慮用Mac，而超過一半的蘋果用戶希望買一臺用英特爾處理器的電腦。（見表4）此外，Spindler和Sculley一樣，希望開發一個革命性的新操作系統使公司的情況好轉（turn the company around），但是尋求突破的美好愿景（prospect）逐漸消失了（fade）。在1995年底，蘋果和IBM解散Taligent和Kaleida，分道揚鑣（part ways），在付出5億美元后，雙方都不想轉向新技術。在1996年第一個財務季度，蘋果披露了6900萬美元的損失并宣布了進一步的裁員計劃。兩周后，一位蘋果的主管Gilbert Amelio取代Spindler成為了CEO。

Amelio希望推動蘋果進入利潤高的領域（segment），例如，服務器、網絡接入設備和PDA。在他履職后不久，他宣稱蘋果將重返高價的差異化戰略。此外，由于Amelio看到了新操作系統的迫切需求（the pressing need），他取消了擱置已久的新一代操作系統的開發計劃。在1996年12月，Amelio宣布蘋果將收購NeXT軟件并基于NeXT的工作開發一個新的操作系統。他同時宣布，NeXT的創始人喬布斯將以兼職顧問的角色重返蘋果。同時，Amelio帶領公司經歷了三次重組（reorganization）以及數次降薪。在這些緊縮（austerity）計劃之下，蘋果損失了16億美元，其全球市場份額從6%降到了3%。蘋果董事會將Amelio逼出宮。在1997年9月，喬布斯成為蘋果的臨時(interim)CEO。