第一篇：企業在運營品牌連鎖中常遇到的問題

企業在運營品牌連鎖中常遇到的問題

一、缺少品牌

連鎖企業的品牌包括兩個層次，一是企業品牌，即企業形象。連鎖經營不管是自營、加盟，還是特許，沒有形象、沒有品牌、沒有信譽就無法發展，規模也是一句空話。沒有市場的知名度，就沒有市場的集中度；沒有品牌就沒有凝聚力。所以，任何連鎖企業的發展都要注重形象的塑造，實施品牌戰略。

比如沃爾瑪，就是通過天天平價來樹立在消費者心中的形象，利用這個形象，不斷開拓市場領域。家樂福、麥德龍、萬客隆也是如此。“品牌開拓、連鎖滾動、資本運營、快速發展”，這就是它們成功的經驗。

二、管理松散

連鎖是依靠模式復制來輸出品牌的，但是，一些品牌本身并不具備一套成熟的運作模式、競爭優勢和管理團隊，導致在輸出品牌以后無法對加盟店統一管理、統一操作、統一配送，造成事實上的“連而不鎖”。

隨著連鎖企業進入加速擴張的階段，從表面上看，這只是從店面到店面的物理復制過程，而它的本質則是躲在店面復制背后的人員復制問題，這才是連鎖企業擴張真正要比拼的。人才培訓與人才儲備對連鎖企業來說，是保持競爭力的唯一手段。唯有如此，連鎖加盟才能真正做到“連”得起，“鎖”得住。

因此，建立人才儲備系統，在加盟商需要總部支持時及時指派專人上門指導，創造出一條產業化的道路。

三、標準化系統的完備難題。

如果說擴張是連，那么管理就是鎖，只有規模的擴張，而疏于管理，就會損害到品牌形象。

要解決這一問題，只有標準化問題得到解決，特許加盟才能既連又鎖、既大有強。肯德基、麥當勞的成功并不在于其洋快餐的口味，而在于有一套標準化的生產和管理系統，以及由此而形成的就餐環境和餐飲文化，正是這套系統的迅速復制，使他們走向了全世界。

因此，品牌連鎖只有解決標準化系統再造問題，加強管理，并與品牌營銷形成合力，才能真正的做大做強。

第二篇：連鎖企業物流配送中心的運營管理

物流配送中心的運營需要規范的組織、操作、作業流程以及各項制度的保證，根據作者在連鎖零售行業的理論知識和實踐經驗，總結幾個方面供相關從業人員參考。

規劃物流配送業務的運營模式

物流配送中心的業務運營模式確定了該物流配送中心的性質、類型、業務定位以及運營對象和管理的方式、方法，是在充分調查分析企業物流資源和現狀的基礎上，針對社會環境和企業環境以及自身優勢所提出的，是物流配送中心經營管理的指導性文件。

物流配送中心的性質是指該物流配送中心是自建自管、全部外包,還是租用場地但設施自己管理，是獨立法人還是非獨立法人,獨立核算還是非獨立核算等；物流配送中心的類型是指帶有儲存功能的配送中心（DC）、具有加工功能的配送中心(PC),還是直接分揀發貨的越庫型配送中心(TC)，目前我國許多連鎖零售企業的物流配送中心都是具有這些類型的復合型或綜合型物流配送中心；業務定位是指所服務的企業范圍和區域范圍，是為自身企業服務的配送中心還是為本企業和其它哪些相關企業服務的配送中心以及該配送中心的服務范圍是哪一個地區、哪一個城市、哪一個區縣、哪一些門店等；運營對象是指物流配送的商品是常溫商品、冷藏商品、冷凍商品以及指定溫度商品；管理的方式是指采用人工管理、計算機信息管理、人機并行管理等；管理的方法是指所采用的管理技術和控制，如先進先出、ABC分析、庫存預警等。

還有，物流配送中心所采用的設施、設備以及今后的業務發展、人力資源計劃等。

確立物流配送中心的崗位職責

物流配送中心的崗位職責包括物流配送中心的組織架構、各部門的職責、人員職責等。

在崗位說明書中，要明確有關崗位名稱、部門名稱、直接上級、直接下級、主要工作、職責范圍、考核標準、任職要求等。

物流配送中心保管員的崗位說明書的主要內容如下：

主要工作：與收貨員辦理交接手續，認真清點數量，檢查商品質量；商品驗收后，合理安排貨位、方便提貨；商品付出時，認真清點，與發貨員辦理交接手續；及時登記保管臺賬，反映商品的驗收、付出情況；經常進行庫存商品盤點，檢查商品數量與質量，保證賬貨相符。

職責范圍：遵守公司各項規章制度和管理要求；參加公司安排的各類培訓并通過考核；按照配送中心的流程和程序要求對貨物進行保管作業操作；公司倉庫運作管理系統要求進行在庫貨物的清潔衛生和倉庫衛生；參與對工作流程的回顧和改進；完成直接領導安排的其他相關任務；負責貨位的管理，合理安排貨位，使貨物出入庫方便，容易在倉庫內移動，提高倉儲效率；對貨品進行建檔，登記其規格、數量、批次、金額等；經常檢查揀貨儲位貨品數量，及時補貨或做出缺貨報告；商品出庫時，認真清點貨品，辦理交接手續；經常對庫存貨品進行盤點，檢查商品數量與質量，保證賬貨相符。

考核標準：賬貨相符率；商品損耗率；收付手續齊全，收付及時、無誤；商品擺放科學、堆碼合理，提取方便；貨位與商品衛生、清潔。

物流配送中心的運營管理規范

物流配送中心的運營管理規范是物流配送中心運營管理過程中所遵守的規則和要求，包括各主要作業環節的運作形式、作業環節的工作原則、工作組織等。

如配貨管理規范中，約定了配貨形式、配貨工作原則和配貨工作組織。

配貨形式包括：由配送中心向分店、加盟店配貨；由一個店鋪向另一個店鋪調撥；總部配送中心和地區總部配送中心之間調撥。

配貨工作原則包括：適度原則；及時原則。

配貨工作組織包括：配貨；復核。

設計物流配送中心的作業流程

物流配送中心的作業流程包括對物流配送中心的作業規劃、作業步驟及描述以及作業的流程、功能、單證和質量保證體系。

商品保管作業的作業流程是：

按照商品的形狀、保管條件和揀貨、出庫方式以及出庫頻度等合理進行保管處理，使用地址編碼管理保管位置，揀選商品時按照地址碼的指示查找商品。需要以下步驟并按照所對應流程完成：確認保管形式及位置、商品保管區域、商品保管原則、生成保管指示清單、商品入庫保管、保質期管理、商品盤點。

所涉及的單證及數據包括：保管指示清單、保質期提示清單、盤點損益表。

質量控制包括：位置指示準確率、商品放置準確率、商品轉移效率、過期商品率、商品損益率以及對各個具體步驟的功能描述和通過流程圖表示的作業過程。

制定規章制度及考核標準

涉及到物流配送中心的規章制度有許多，主要的規章制度有：物流配送中心作業管理辦法、設備操作維修人員工作標準、配送中心安全管理辦法等。

考核標準包括：物流配送中心價值績效的物流成本考核、倉儲服務水平考核、配送服務水平考核、物流客戶服務水平以及物流作業績效考核的商品儲存、賬貨相符、商品養護、出入庫制度、促銷提銷、及時運輸、文明裝卸、交通安全等方面。

第三篇：企業品牌運營戰略策劃方案

企業品牌運營戰略策劃方案(草案)

一、前言

上海立馬電動車制造有限公司（以下簡稱上海立馬）在同類企業中的知名度、美譽度以及銷售額是名列前茅的，與之對應的上海立馬企業品牌塑造也需要提升一個新的高度。要加大和擴充市場建設和品牌塑造的經驗和方法，努力的對品牌深層次的內涵與氣質的挖掘，使得上海力馬品牌持有品牌特征與個性，在消費者和經銷商中留下好感，達到上海立馬品牌的最大知名度。

理論方面，品牌的特征就是品牌的特點、氣質和內涵，是品牌的深層次表現，企業為了使自己的產品變成未來的“明星”，就要讓自己的產品和品牌富有特征，具有差異性。這是我們必須要關注的。上海立馬屬于正在發展中的民營企業，其產品屬于日常必須用品范疇,所以在品牌推廣方面應該著重考慮企業的產

品與企業文化的關聯性。

在上海立馬企業品牌策劃案中，本項目所實施的品牌策劃，將幫助立馬實施品牌經營戰略，從而走

向國內名牌之路。在品牌塑造中著重考慮以下因素或者說遵循如下理念：

1、清晰的認知品牌特征的目標和結果。我們必須首先明確品牌的最終目標和結果是什么，就是企業希望自己的品牌給消費者一種什么感覺，然后去引導消費者逐漸認知和認同自己，要注意品牌特征不是企

業告知的，而是消費者感知的，因此要特別關注消費者的感受。

2、清楚企業品牌與產品品牌的關系。上海立馬的品牌推廣應該是企業給大眾的感知結果，是企業的內涵和企業的行為體現，比如企業文化、企業形象、企業標識、企業口號等。

3、顧及上海力馬的品牌特征鮮明，差異性，品牌特征的塑造不能脫離產品概念。充分提升企業形象

和上海立馬品牌內涵。

4、名牌是一種象征，是高質量的寓意。

5、在操作手段方面，考慮到經銷商、業務員及企業內部的認知程度及接受方式、接受速度，以及不影響企業日常運營的前提，以企業內部出臺整體策略方案，一方面進行推廣，一方面自身提高認識，逐步改變思維模式和戰略理念的方式進行操作。具體實施方式，首要前提是必須對現有的VIS系統進行整合和

修改，在盡量不影響原有VI系統的模式下操作，對VIS進行完善。

二、公司現有品牌運營模式分析：

1、公司目前現有的VIS系統，是幾年前制作的一套簡易系統，與公司的產品結合不夠完善，在色彩、字體設計等美學基礎上，也不能夠跟上時代的潮流，略顯陳舊，色彩、字體的缺陷，在設計DM、樣本畫冊、招貼海報、專賣店、展廳時尤其明顯，與現代、時尚的風格格格不入，極大的限制了企業品牌運

營的實際操作。

2、企業VI的運用不夠完善，執行力不夠。一套VI系統，最簡單的效果要求是統一，以得到讓企業形象予別人以直觀的視覺印象；從更深一層的理念上講，應具有企業戰略規劃、企業內涵的賦予的目的。

從這2點上看，目前本公司的VI系統均沒有能夠達到這樣的要求。

3、目前國內電動車市場生產廠家眾多，大大小小的品牌均在搶占空白市場或擠占已有市場，在目前的情勢下，我公司的產品在質量、細節、銷售上有多年的開發經驗，急待擴大市場份額、做強做大自有品牌，卻限于固有模式的難以突破，限制了企業品牌的推廣和更新，因此，有必要在原有的品牌運營模式

上，進行整改和重新優化組合，建立完整、規范的品牌運營方式和運營流程。

4、公司整體設計風格的陳舊。這里所說的設計，指的是公司所有現有廣告品、專賣店的設計。公司的廣宣品設計，沒有一定的規范，今天設計一個，明天設計一個，缺少完整的概念性的導向（與VI系統的不完善有一定的關系），對公司的整體形象有極大的損害，而且人力、物力、財力沒有得到更好的運用，因此急需整合。

公司的專賣店設計，缺少概念的規劃，只是在標志上進行了簡單的統一，對經銷商缺乏必要的指導，因此，在消費者眼中，自然談不上深刻的印象。公司整體形象，也更沒有能夠通過專賣店這樣的一個很好的載體進行完美的推廣。

三、策略

“上海立馬”的品牌定位

上海立馬作為國內電動車制造業的佼佼者，又具有多年生產和營銷的經驗,產品質量在業內深受好評論,有出色的產品質量作為后盾,有龐大的且日益發展的經銷商群體,占有一定份額的固定市場，在如今國內諸多競爭品牌紛紛披上戰袍攻打市場之際，上海立馬沒有理由不去利用自己的優勢去占領更多的空白市場

份額，立馬強勢品牌的推出不僅是利潤的最大化，而且會使原有立馬品牌形象得以極大的提升。國內眾多品牌目前是以“質量+文化”為核心理念的品牌策略，電動車行業包括上海立馬在內，也應該以此為基本的品牌定位目標。在質量方面，毋用多說；關鍵是文化這一塊。一個好品牌理念如果沒有深層

次的文化內涵做支撐，相信這種理念也是空洞的。

理念定位

經營理念——全方位的為客戶服務，全體員工最大限度的創造利潤最大化，實現卓越的經濟效益，以顧客和市場為導向，精益求精，開拓進取、無往直前。

價值觀——鉤建以客戶為導向的快速反映組織團隊，用創新的理念、體制、管理、技術，推動公司的可持續發展，用誠信鑄造品牌。

核心價值觀——敬業奉公、兢兢業業、以企業的利益為第一。

三、具體實施模式

1、首先對公司現有VI系統進行必要的修改，為節省今后的運營成本，公司可考慮2種模式：一是在原有方案上，更改色調（紅藍搭配在美學上極其土氣，尤其是100%的紅搭配80%的藍），應用部分的推廣與修改（如企業日常用品的統一與實施），專賣店裝修方案模式的統一制定與嚴格限制，對原有的專賣店裝修不進行徹底的推翻重建，對新加盟的經銷商店面，進行嚴格的限制，要求必須由公司統一設計。可試建立幾個點，由公司統一設計形象，推廣高端統一裝修模式理念，以良好的樣本模式帶動和轉變經銷商的品牌理念。這樣的方式，避免對原有公司體系的大手筆更改，費用將大為減少，但見效比較慢。二是全部推翻原有VI系統，進行徹底的大手筆改動，在形象、氣質、理念上進行全方位的鋪設。但此方式實施不易，首先是公司領導層的理念不一定會統一，對具體實施會有一定的阻力，其次是資金預算較高，也有一定的風險。進行此方式的實施，必須同時配合大量的廣告、宣傳進行帶動，市場的反映需隨時觀察。優

點是，一勞永逸，直接將品牌的檔次迅速得以提升，對企業的長久發展有不可估量的作用。

2、企業廣宣品的設計模式

企業廣宣品，主要分為企業網站、企業DM、海報、產品畫冊、車貼、戶外廣告、產品包裝、企業報、電視、報紙煤體等，首要前提，是突出產品，但是對我們這樣一個引入品牌概念的企業來說，也需要同時提升品牌形象。一個宣傳品的設計，在色調、版式、設計能力上，就能體現一個品牌的檔次、品位、概念。這樣的一個廣宣品，就是企業與消費者的直接溝通的橋梁，一個企業的文化、品位、產品的檔次，從企業

宣傳品的設計上，能直接體現出來。如同肯德基、麥當勞不可能去貼牛皮蘚廣告是一樣的道理，只有把自己立于一個高端的地位，消費者才能認同企業所傳達出來的高檔理念。同理，企業參加一個展會，展廳設

計得普通、不吸引人甚至很低檔，產品再高檔、再精致，也會讓企業的品牌形象受到阻礙。

本公司之前的廣宣品設計，缺乏統一的設計理念，只關注產品功能性的稱述，對品牌的形象與設計的力度關心不夠，因此需要徹底的改進。有些為本公司進行設計的公司，因為長期以一種模式做本公司的廣宣品設計，就算有好的設計理念，也形成了不想用在本公司設計品上的想法和固定思維，造成本公司的廣宣品設計理念的極度落后，最終對品牌的建設產生極不好的影響。

解決方法：

1、企業每出一款新車（新產品），針對此產品由設計公司設計出多種方案，對設計公司提出高要求，提升設計產品檔次。

2、廣宣品的設計，要講究理念和突出產品雙重模式，在突出產品的前提下，對色彩、設計、版式要提出高要求，且嚴格執行新的VI系統的要求。所有廣宣品在格調上要統一。

3、堅決執行高檔路線，淘汰低檔設計，只有企業內部要求高了，設計公司才會感覺到壓力，設計的東西才會

達到高檔、精致的效果，對本公司走中高檔路線的品牌運營方式才能有所裨益。

3、專賣店的設計。公司內部制定一套《上海立馬電動車制造有限公司專賣店賣場裝修執行手冊》，對賣場內的門頭、色調、空間布局、形象墻的統一等制定出一套完整的指導方案，在色調、用材上需要講究一定的檔次，并進行統一，嚴格監督經銷商執行，對不執行或執行不到位的經銷商進行一定的掐制和限制方法，以達到很好提升和推廣公司品牌形象的目的。如果先期執行上有難度，可考慮在各大區建立一個試行方案，以引導和帶動周邊的經銷商群體。專賣店的設計，應該是一個企業全面推廣品牌運營模式的重中之重，是企業站在各地區的形象，是企業與消費者溝通的最直接的橋梁，對企業的發展具有深遠的影響。

4、網站的形象改版。網站在互聯網日益發達的今天，已經是一個企業的形象體現的極其重要的一環，本公司目前的網站，設計風格極其花哨，檔次明顯不夠，功能性也不夠。個人感覺需要進行重新改版

設計。

以上是本人對公司品牌戰略實施的初步想法，具體實施與否及如何實施，尚需要進一步的完善與制定規劃日期。當前的首要任務，我個人覺得不是著眼在一個小的具體事務上，而應該是整體戰略方向的制定，只有大方向定了，具體的事情都只是在有目的的限定范圍內的再分配而已，對減輕企業內部重復工作量、優化人員配置、企業戰略部署、具體項目的實施均有很完整的規劃和指導意義。提升品牌檔次，應該是從修正或重新設計VIS做起，下面的規劃方案（如廣宣品設計、專賣店設計、電視廣告等）才有可能實

施并落實到具體日程上。希望公司領導能在這方面考慮一下我的基本意見

第四篇：連鎖超市運營實戰篇

連鎖超市運營實戰

第一章 生鮮連鎖超市相關概況

1.2.3.4.5.6.7.8.9.賣菜賺錢嗎

為什么要開生鮮連鎖超市 什么樣的人適合開生鮮連鎖超市 投資一家生鮮連鎖超市花多少錢 生鮮連鎖超市的投資回報期 開辦生鮮連鎖超市的好處 生鮮連鎖超市產生的背景 生鮮連鎖超市的運營特點 生鮮連鎖超市的發展趨勢

10.生鮮連鎖超市的市場空間 11.生鮮連鎖超市競爭分析 12.生鮮連鎖超市商品經營結構 13.經營生鮮連鎖超市的難點 14.生鮮連鎖超市的客戶是誰

15.生鮮連鎖超市取什么店名更吸引人 16.生鮮連鎖超市什么時段開業最合適 17.中國蔬菜流通現狀

18.為什么政府支持生鮮連鎖超市發展 19.各地政府對生鮮連鎖超市的扶持政策 20.顧客需要什么樣的生鮮連鎖超市 21.網上生鮮連鎖超市的發展狀況 22.國內外生鮮連鎖超市對比 23.生鮮連鎖超市加盟方案 24.生鮮連鎖超市合作經營方案 25.生鮮連鎖超市開辦流程 26.生鮮連鎖超市如何農超對接 27.生鮮連鎖超市怎樣做到平價 28.中國生鮮連鎖超市經營現狀 附表：

1.杭州蔬比得生鮮連鎖超市銷售數據 2.鄭州市平價生鮮連鎖超市銷售數據

第二章 店面選址 1.2.3.4.店面選擇的重要性 尋找店面方法

什么地方適合開生鮮連鎖超市 什么業態與生鮮連鎖超市互補 5.6.7.8.9.所在社區或街道黨建情況 生鮮連鎖超市客流量測算方法 區域內其他商家經營情況 生鮮連鎖超市多少租金才合理 生鮮連鎖超市的城建規劃要求

10.生鮮連鎖超市最大輻射半徑 11.生鮮連鎖超市選擇什么樣的商圈 12.發展規模和潛力評測方法 13.生鮮連鎖超市商圈住戶密度 14.目標消費群居住情況 15.潛在顧客的消費習慣 16.人口經濟水平與消費能力 17.商圈流動線行人去向 18.顧客到店的方便性 19.生鮮連鎖超市送貨便利性 20.停車位和交通管制 21.臨時卸貨車位

22.同行業在本區域的數量及經營狀況 23.生鮮連鎖超市需要多大面積 24.生鮮連鎖超市店面層數限制 25.生鮮連鎖超市開門方向 26.門面展開寬度 27.店前空地面積

28.生鮮連鎖超市廣告位可見度 29.店鋪的分割組合性能 30.層高與隔音層 31.門窗結構 32.排水條件 33.超市縱深比 34.電力設置

35.生鮮連鎖超市租用年限 36.停車位數量

37.工程物業配套、水電暖能源供應情況 38.生鮮連鎖超市租期 39.生鮮連鎖超市續約時間 40.前任租賃者評價 41.鋪租談判，繳付房租方式 附表：

生鮮連鎖超市選址要求表 生鮮連鎖超市店鋪租賃合同樣本

第二章 裝修布局 1.2.3.4.5.6.7.8.9.裝修費用預算 裝修原則 裝修所需物料 裝修設備采購渠道 入口規劃 吊頂設計 燈光布局 聲音設計 墻面規劃

10.通道設計 11.電路改造 12.地面處理 13.蔬菜貨架定制 14.水果貨架定制 15.水產區設計方案 16.墻面廣告裝修方案 17.天花板裝修 18.排水處理 19.消防排風 20.熟食區裝修方案 21.特產區裝修 22.收銀臺選擇

23.生鮮連鎖超市通道寬度 24.收銀軟件選擇 25.計量設備選擇 26.生鮮連鎖超市門頭制作 27.加工間裝修方案 28.屠宰間裝修方案 29.顧客員工休息區 30.衛生設施 31.消防設施 32.營業設施 33.冷藏設施 附表：

生鮮連鎖超市開張備忘錄

賣菜哥生鮮連鎖超市設備采購明細清單

第四章 產品結構

1.2.3.蔬菜區 水果區 肉蛋區 4.5.6.7.8.9.水產區 熟食區 糧油區 干貨區 活禽區 調味品區

10.速凍食品區 11.促銷區 12.飲料區 13.百貨區 14.南北特產區 15.功能蔬菜區 16.現場加工區 各類產品經營方式 1.2.3.4.5.6.7.8.9.采購形式 訂貨原則 常規訂貨 新品訂貨 訂貨流程 收貨原則 收貨流程 收貨要求 退貨原則

10.退貨流程 11.移庫原則 12.移庫流程 附表

1.必備蔬菜目錄 2.功能類蔬菜細分 3.熱賣水果品種 4.肉類分割方法 5.活鮮水產品類數據 6.熱賣干貨數據 7.生鮮銷售比例數據 8.容易產生損耗品類 9.生鮮區所需耗材管理 10.蔬菜鮮度管理標準 11.蔬菜整理包裝標準

第五章 保鮮方式

1.2.3.各類產品的保鮮條件 冷鏈管理技術 影響產品保鮮因素 4.5.6.7.8.9.周轉期設定 常用保鮮方式 蔬菜保鮮期設定 保鮮庫的選擇方法 冷庫使用時間 葉菜類保鮮方法

10.根莖類蔬菜保鮮方法 11.芽苗菜保鮮方法 12.花菜類保鮮方法 13.果菜類保鮮方法 14.菌菇類保鮮方法 15.水果保鮮方法 16.肉制品保鮮 17.保鮮設備采購目錄 18.保鮮劑的使用 19.蔬菜包裝材料的選用 20.蔬菜采購運輸過程保鮮 21.加工中心保鮮 22.銷售過程中保鮮方法 23.庫存商品的保鮮處理 24.溫度控制 25.濕度控制 26.精細化倉儲 附表： 1.2.3.第六章 產品陳列

1.2.3.4.5.6.7.8.9.陳列的定義 陳列為什么重要 生鮮連鎖超市陳列的目的 陳列的標準 陳列技巧 陳列原則 常用陳列方式 各類商品陳列位置 暢銷區陳列 加工配送中心人事編制表 加工配送中心工作流程 加工配送中心時間安排

陳列內容

1.生鮮連鎖超市商品陳列基本原則 2.生鮮連鎖超市商品貨架陳列規范 3.生鮮連鎖超市商品陳列設施選擇 4.生鮮連鎖超市商品陳列步驟 5.生鮮連鎖超市黃金區域設置 6.生鮮連鎖超市商品色彩運用 7.生鮮連鎖超市空間利用技巧 8.生鮮連鎖超市普通商品陳列細節 9.生鮮連鎖超市促銷類產品陳列 10.生鮮連鎖超市商品組合陳列方法 附表：

1.生鮮連鎖超市蔬菜類陳列方法 2.生鮮連鎖超市糧油類陳列方法 3.生鮮連鎖超市活禽類陳列方法 4.生鮮連鎖超市豆制品陳列方法 5.生鮮連鎖超市肉類陳列方法 6.生鮮連鎖超市熟食陳列方法 7.生鮮連鎖超市速凍食品陳列方法 8.生鮮連鎖超市休閑食品陳列方法 9.生鮮連鎖超市調味品陳列方法 10.生鮮連鎖超市散貨類陳列方法 附表：

1.生鮮連鎖超市陳列必備清單

第七章 貨源采購

1.2.3.4.5.6.7.8.9.采購原則 采購流程 采購必備設備 采購時間安排 蔬菜采購合同如何擬定 如何選擇供應商 供貨商的確定 采購單的規范 分析供應商報價的方法

10.采購人員崗位設定 11.采購管理制度 12.采購詢價原則 13.降低采購成本的技巧 14.自營配送和第三方配送 15.蔬菜采購談判技巧 16.蔬菜采購外包

17.如何合理訂貨，確定采購計劃 18.如何確定采購價格 19.采購的品種、數量、質量 20.特價促銷產品的采購 21.蔬菜的加工及包裝 22.蔬菜的分級 23.進店流程及驗收標準 24.比質比價策略 25.倉儲管理 26.蔬菜分揀 27.去除農藥殘留 28.場地及設備需求 29.分揀包裝人員 30.蔬菜采購驗收標準

附表：

1.生鮮連鎖超市供應商考核表 2.生鮮連鎖超市大宗產品價格調查表 3.采購經理職責

4.生鮮連鎖超市供銷協議樣本

5.生鮮連鎖超市采購人員績效考核方案 6.生鮮連鎖超市必備品采購清單

第八章 定價方式

1.生鮮連鎖超市毛利計算方式 2.生鮮連鎖超市商品定價方法 3.生鮮連鎖超市商品定價技巧 4.生鮮連鎖超市定價決策方案 5.生鮮連鎖超市顧客心理定價 6.生鮮連鎖超市組合商品定價 7.競爭對手對比定價方式 8.生鮮連鎖超市價格調整規范 附表：

1.生鮮連鎖超市蔬菜類定價參考表 2.生鮮連鎖超市糧油類定價參考表 3.生鮮連鎖超市活禽類定價參考表 4.生鮮連鎖超市肉類定價參考表 5.生鮮連鎖超市豆制品定價參考表 6.生鮮連鎖超市速凍食品定價參考表 7.生鮮連鎖超市熟食定價參考表 8.生鮮連鎖超市休閑食品定價參考表 9.生鮮連鎖超市調味品定價參考表

第九章 人員配置 1.2.生鮮連鎖超市人員設置 生鮮連鎖超市各崗位職責 3.4.5.6.7.8.9.生鮮連鎖超市人事招聘渠道 如何降低人事成本

生鮮連鎖超市員工持股比例 生鮮連鎖超市員工提成設置 生鮮連鎖超市員工培訓方式 加工配送中心人事安排 加工配送中心薪資設定

10.采購人員薪資設定 11.配送人員薪資設定 12.財務人員薪資設定 13.辦公室人事安排 14.后勤人員人事安排 15.招商部人員安排 16.市場部人員安排

17.小型生鮮連鎖超市最佳人員配置 人事要求 1.店長任職要求 2.店長工作內容 3.收銀員任職要求 4.收銀員工作內容 5.促銷員任職要求 6.促銷員工作內容 附表：

1.生鮮連鎖超市日常檢查表 2.生鮮連鎖超市每日例行工作流程 3.生鮮連鎖超市人事資料表 4.生鮮連鎖超市員工作交接清單 5.生鮮連鎖超市員工清潔工作安排表 6.生鮮連鎖超市責任區域分配表 7.生鮮連鎖超市商品盤點工作表 8.店長巡店流程表 9.促銷員工作流程表 10.收銀員工作流程表

第十章 促銷策略 1.2.3.4.5.6.7.促銷方案 促銷海報 促銷廣告語 促銷技巧 促銷頻率 促銷員工作職責 促銷商品選擇 8.9.促銷達成目的 促銷商品價格的制定

10.促銷創意 11.促銷執行 12.促銷最佳位置 13.促銷結果反饋 促銷安排

1.生鮮連鎖超市促銷用品清單

2.生鮮連鎖超市促銷的流程及工作安排 3.生鮮連鎖超市開業促銷方案 4.生鮮連鎖超市特價促銷方案 5.生鮮連鎖超市有獎促銷方案 6.生鮮連鎖超市日常促銷方案 7.生鮮連鎖超市周末促銷方案 8.生鮮連鎖超市節假日促銷方案 9.生鮮連鎖超市促銷商品的選擇 10.生鮮連鎖超市優惠券的促銷方案 11.生鮮連鎖超市促銷單頁的使用要點 12.生鮮連鎖超市折扣促銷的運用 13.生鮮連鎖超市會員儲值的運用 14.生鮮連鎖超市促銷的準備要點 15.生鮮連鎖超市促銷評估方法及數據分析

第十一章 財務管理

1.生鮮連鎖超市固定資產投資預算 2.生鮮連鎖超市裝修投資預算 3.生鮮連鎖超市的毛利率計算 4.供應商往來結算管理 5.稅金的核算和管理 6.生鮮連鎖超市現金管理 7.生鮮連鎖超市票據管理 8.生鮮連鎖超市人員工資管理 9.生鮮連鎖超市日常損耗管理 10.生鮮連鎖超市流動資金管理

財務控制 1.2.3.4.5.6.7.工資 辦公費 折舊費 招待費 水電費 差旅費 電話費 8.9.招聘費 交通費

10.開辦費 11.宣傳費 12.印花稅 13.無形資產攤銷 14.物料消耗 15.維修費 16.員工補助 17.增值稅 18.房租攤銷 19.冷庫租賃費 20.車輛保險 21.工會經費 22.調整項目 23.手續費 24.開戶費 25.銷戶費 26.利息支付 27.應付利息 28.賬戶管理費 29.調整項目 30.物業管理費 31.促銷費 32.獎金發放 33.安防費 34.勞保清潔用品 35.運輸費 36.交通費用 37.充值贈送 38.代金券 39.其他費用 附表：

1.生鮮連鎖超市運營成本表 2.生鮮連鎖超市銷售成本表 3.生鮮連鎖超市保本費用表 4.生鮮連鎖超市銷售收入表 5.生鮮連鎖超市商品采購表 6.生鮮連鎖超市現金流量表 7.生鮮連鎖超市財務管理制度 8.生鮮連鎖超市現金管理制度 9.生鮮連鎖超市銀行存款制度 10.生鮮連鎖超市借款制度 11.生鮮連鎖超市進出帳制度 12.生鮮連鎖超市固定資產管理制度

第十二章 日常運營

1.顧客服務與管理 2.日月周會議總結 2.員工管理 3.商品管理 4.庫存管理 5.缺貨管理 6.損耗管理 7.市場調查 7.信息管理 8.質量控制 4.銷售管理

5.超市設備管理與維護 6.資金管理 7.日常事務管理 8.競爭對手動態監控 9.政府菜籃子工程政策談判 10.員工學習與培訓

附表：

1.生鮮連鎖超市績效表 2.營業員工作流程表 3.庫存盤點工作表

4.生鮮連鎖超市商品管理要點 5.生鮮連鎖超市運行狀況評估表 6.營業時間安排表 7.店內日常工作流程表

8.生鮮連鎖超市員工休息時間安排表 9.生鮮連鎖超市交接班制度

第十三章 損耗處理

損耗的定義 1.2.3.4.5.6.生鮮連鎖超市損耗形成原因 生鮮連鎖超市控制損耗方法 生鮮連鎖超市處理損耗措施 生鮮連鎖超市合理損耗標準 生鮮連鎖超市各品類損耗率 生鮮連鎖超市損耗統計方法 7.生鮮連鎖超市報損處理流程

附表：

1.生鮮連鎖超市訂貨損耗處理措施 2.生鮮連鎖超市收貨損耗處理措施 3.生鮮連鎖超市搬運損耗處理措施 4.生鮮連鎖超市庫存損耗處理措施 5.生鮮連鎖超市盜竊損耗處理措施 6.生鮮連鎖超市加工損耗處理措施

第十四章 增值業務開發

1.酒店、飯店、餐廳配送業務 2.生鮮連鎖超市自產優質農產品銷售 3.禮品蔬菜的銷售開發 4.家庭式訂單模式開發 5.生鮮連鎖超市會員儲值服務 6.現場加工產品選擇 7.高毛利產品選擇 8.附屬商品選擇 附表：

1.蔬菜配送可行性商業報告 2.生鮮連鎖超市會員卡銷售方案 3.禮品蔬菜各地銷售情況 4.家庭式團購蔬菜運營方案 5.生鮮連鎖超市自產商品種類

第十五章 蔬菜團購電子商務

1.蔬菜電子商務需求分析 2.賣菜網的服務群體分析 3.賣菜網的可行性分析

4.本地化蔬菜電子商務盈利模式 5.生鮮連鎖超市電子商務合作方案

第十六章 政策資金申請

1.生鮮連鎖超市補助政策申請單位 2.生鮮連鎖超市政府補助標準 3.生鮮連鎖超市補助申請流程 4.生鮮連鎖超市政府驗收標準 5.生鮮連鎖超市補助申請樣本 6.生鮮連鎖超市補助答辯要點

第五篇：如何運營連鎖藥店

如何運營連鎖藥店？俗語說：人小鬼大。而寫文章的規則卻翻了個頭：題目大內容小。為何這么說呢？就拿本文的題目來看，運營連鎖藥店是多么大個攤子，但細下來分，連鎖藥店無非就是幾十家藥店或者幾百家藥店或者上千家藥店的堆積，基本單元還是藥店這么個生意。那么如何運營連鎖藥店呢？

我的第一個觀點：經營好單個藥店。

藥店數量的多與寡并不代表經營質量的高與低。我們來看下2005年中國藥品零售連鎖企業調查報告。我只舉兩個對比例子：天天好和桐君閣。天天好門店數30多家，05年總銷售額排名第12位（沒看到數據），但其利潤總額排名05年第1位。而桐君閣門店數4535家（05年門店數排名第1位），05年銷售總額10個億（排名第8位）。數學計算下，我們可以看到這么個現象，桐君閣平均單店日銷售只有550元，如果按15%毛利計算，日毛利僅為82.5元，80塊好象連運營費用都打發不了，更甭談什么利潤了。沒有利潤，規模是沒有太多意義的，除非有人出高價收購達到套現，否則虧今虧明虧垮臺，但可惜的是現在這種傻帽幾乎絕跡了。

單店的運營質量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。無論怎么經營，持續不斷的人流量是提高單店運營質量的核心。持續不斷的人流量怎么來獲得？會員卡，特價品，社區小報，主題活動，禮品贈券，一對一服務，聯誼會等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，這些手段怎么用到極致需要藥店的從業人員去探索實踐。我透個新思路出來，“先予而后得”。過去我們的思路都是“先得而后予”，不管特價促銷、定量贈品、回收藥等都是這樣；當然也有例外，比如微笑服務、免費診療就屬于“先予而后得”。“先予而后得”與會員卡的精細運營是相得益彰的，我們現在對會員卡的運營極其粗略，會員卡的運營可參見保健品的會員卡運營或媒體的讀者俱樂部。

單店運營上去了，我們可以看到什么結果？比如桐君閣，如果單店日營業額上升到1000塊，那么單店毛利可以增長80塊，而桐君閣年總銷售額就可以達到20個億，年毛利就可以增長2倍。再如果桐君閣的門店總量只有2200家，而單店日營業額可以達到2000塊的話，那么桐君閣的年銷售額仍然可以達到20億，而毛利卻可以增長4倍。

運營好單個藥店，是最精細化的運營策略。單店的運營說簡單也簡單，說復雜也復雜。簡單的是“笑迎四方客”、“買一份，賣一份”，復雜的是“客常上門來，笑拎藥品回”。我的第二個觀點：提高運營效率。

對單店來講，只要運營質量上去了，收入和利潤也就來了。而連鎖藥店的運營要復雜得多，因為它是幾十或幾百或幾千家藥店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是緊密相關的，效率高成本低，反之亦然。連鎖藥店如果有規模沒效益，幾乎可以判斷這個連鎖藥店企業效率低下或者成本高昂。

運營效率體現這么幾個方面：一貨品流轉周期，二資金流轉周期，三經營成本，四資源收益，五頭腦效率等。

貨品流轉周期指的是藥品從進倉庫到售出的時間長度。貨品流轉周期越短，經營效率越高，反之亦然。但連鎖藥店經營的藥品是幾千種甚至幾萬種，能夠實時監控每一貨品實時位置確實是件難事，但是任何貨品流轉周期變長，也就意味著資金占用周期的延長。所以這是企業的立身之本。雖然現今連鎖藥店的運營中已經引入了ERP或CRM軟件，但大多數只是擺設而已，有些甚至拖累了運營效率，為何這樣？企業的文化、執行力出了問題。縮短貨品流轉周期本身是件非常瑣碎、非常刻板的活兒，如果不從細節去做、不改變態度去做，再先進的管理工具也會是白搭。

二資金流轉周期。資金流轉周期跟庫存、應付帳款、應收帳款等指標是相依存的。資金流轉周期跟貨品流轉周期成正相關的關系。另外提高資金流轉周期的法寶就是延長付款周期，現今中國的零售業大多這樣做。不過我提醒連鎖藥店的經營者們，延長付款只是外部技巧而已，內部挖潛才是真正的策略。有這樣一個事實是明顯存在的，那就是現今30-60天付款周期已經成為行規的時候，不還是有那么多連鎖藥店企業仍然虧損或者微利嘛！

三經營成本。節儉是任何企業和個人的美德，現今大多數藥品零售企業都注意到了這點。但我還是要說幾句，緣由在于成本與品質比。節省成本應該是節儉企業內部成本，而不是去克扣消費者權益，或者減少必要的市場運營費用。成本與品質比決定了企業能否當前能生存同時中期能發展，而不是走兩個極端（能生存或中期發展）。

四資源收益。資源收益是個書面詞兒，實際上就是利用連鎖藥店這個平臺獲得的主業之外的收益，比如條碼費、進店費、管理費、贊助費、展示費、陳列費等等。現在很多藥店主業的利潤竟然沒有資源收益多，真是邪門！說這個，我只是提醒所有的連鎖藥店管理者們：要注意推薦費。近幾年藥店終端流行“第一推薦”或“第二推薦”，不管什么推薦，那都是要給15%-35%的終端掛金。前面的那些費用收得叫人罵娘，我實話實說。而終端掛金，連鎖藥店的經營者們如何運轉謀劃，倒是個事兒。

五頭腦效率。這是經營高下的關鍵。打個簡單的比方，同樣一個藥店給兩個人分別經營，經營的結果必然優劣之分，這就是頭腦的力量。古代的生意經有“買一份，賣一份”、“躉買零售”之說，可能真正做到有幾位呢？頭腦效率如果用數字來衡量的話，就是企業對市場變化的應變速度。比如競爭店降價了，那么頭腦效率就是多長時間內決定降價還是不降價，降怎么降，不降怎么應對不降等等。頭腦效率決定了企業的經營業績，反應速度越快越能掌握市場先機。頭腦效率并不是單純的信息處理能力，而是遵循于企業經營理念的快速有效的決策能力。頭腦效率是團隊的，不是個人的。僅有個人頭腦效率，只能成功一時。我的第三個觀點：找到運營模式。

藥品營銷中，我老把“模式”放在首位，“模式”就是動銷的系統運作集合。同樣藥品零售也是相同，如果沒有可行的“模式”卻會跑馬圈地的話，結果就是錢扔出去多少卻聽不到打水聲。“模式”是系統的，而不是單個的戰術。比如有的運營者把低價看成了制勝的法寶，可是低價人人都會，你1分鐘之前可以賣1塊，1分鐘之后別人就可能賣8毛，你還要再低嗎？所以低價不好玩，因為沒有任何壁壘。真正的低價是由系統管理支撐的，舉個遠在天邊近在眼前的例子：沃爾瑪。試問下，中國的藥品零售商當中最高明者能及得上沃爾瑪的幾成？

我的第一個觀點“經營好單個藥店”中提到會員卡運營，實際上會員卡運營就是運營模式。運營模式實質就是賣貨模式，賣貨可不是賣一件貨，而是持續的賣貨。數據庫模式、一對一模式、會員卡模式、低價模式、特專模式、顧客體驗模式等等，連鎖藥店企業都可以去學習應用。

能稱為模式必須有這么幾個特點：快速可復制、攻無不克無堅不摧、可持續成長、核心短時期不可以被模仿。好的模式可以快速催長新的巨型企業。

我的第四個觀點：推行運營標準。

我在“藥店經營與專柜營銷”這篇文章中，曾經談到“細節管理”這項。細節管理實質上就是運營標準。我們來復習一下。

“為什么要細節管理？細節管理就是要提供給客戶良好的消費體驗。拿肝藥速立特來說，速立特的理論培訓和銷售技巧培訓厚厚一本書（大致有100頁之多），對銷售的每個環節都有比較嚴格的細節標準。而目前藥店經營中，所有的細節往往都比較隨意，比如玻璃不擦、地不拖、與消費者的距離掌握不到位、對消費者的提問愛理不理、營業員總是推薦終端掛金高的產品、中午輪休飯盒時不時可見、不給顧客提供發票等等。不注重細節管理就不可能給客戶留下滿意的消費體驗，也更不可能有客戶的二次購買。

我曾經寫過一篇有關專賣店管理的文章，里面列舉了日常管理種種：培訓（包含產品、消費者心理、成交技巧、公關技巧、穿著、語言、禮儀等）、清潔維護、員工考核（目標考核、薪資）、財務管理（資金安全程序、周轉率等）、消費者接觸點管理、庫存管理（促銷品、贈品、發收貨、貨品、宣銷品等）、顧客信息管理（基本信息、購買信息、會員卡等）等。這里面每個項目都又有非常詳細的規定。我不知道有多少藥店有這么細的細節管理，大家可以對照下，自己藥店究竟做到了什么程度。”

運營標準就是一本書，一本企業經營圣經，而我們的連鎖藥店企業們還太稀缺這種書！我的第五個觀點：單店部分權力下放。

連鎖藥店中，大店小店比比多，平價藥店、藥妝店、藥品超市、藥品商場各種業態也是琳瑯滿目，但業績是第一位的。企業運營中，有句管理天條：本地化。本地化意味著運營標準的部分喪失。

這并不是對運營標準的放棄，而是更好的提升業績。對連鎖藥店來說，“本地化”就是本社區化或者本區域化。不同的社區或區域必然有不同的市場環境，有不同的消費形態，有不同的價值取向，所以需要有比較靈活的市場開發手段。

這里的本地化應該是僅限于對業績的提升這塊，其他方面仍然要遵照運營標準。所以單店權力下放的比率應該是20-30%，而且僅限于市場開發部分。有的人說，一些大店是不是應該下放更多的權力，我的答案是否。我看到太多的企業因為在權力下放上過于慷慨，以致于諸侯林立，親信遍布，運營效率下降，甚至好的業績單位最后變成虧損單位。

單店部分權力下放更有深的管理思路。連鎖藥店業績要上去，靠的自然是優秀的店長群體。優秀的店長自然是克盡職守，嚴遵標準，知人善用，思維靈活，有個人的經營理念。下放部分權力能夠調動店長們的工作熱情，用自己理解的方式、用符合單店的方法去提升業績。

觀點雖多，終究我不是連鎖藥店的運營者。俗語說：授人以魚，不如授漁。本人也只能在思維層面給各位進言，所以各位要好好思量思量，畢竟運營思維決定了企業的命運。不管怎么管，都是要利潤。不管怎么理，都是要效益。中國的連鎖藥店一路走好！