第一篇：如何成功運(yùn)營快餐連鎖

巨匯餐飲管理咨詢有限公司

如何成功運(yùn)營快餐連鎖

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，餐飲市場被越來越多的快餐連鎖店瓜分，他們形形色色如雨后春筍般開在了中國的大街小巷、學(xué)校商場，比如源動(dòng)力、巨匯餐飲、創(chuàng)邦偉業(yè)……他們各自為政，旗下品牌簡直綾羅滿布于所有人流密集的角落。

因?yàn)槿藗儗?duì)吃的越來越挑剔，對(duì)健康越來越看重，無論你是新起來的小店面，還是有著百年經(jīng)營史的大店面，跟不上潮流，一招棋錯(cuò)，就會(huì)滿盤皆輸。

那么，新式快餐應(yīng)該具備哪些條件才能立于不敗之地呢？

1、雄厚的資金。資金足夠，才能建立一條暢通無阻的信息交流體系，包括專家團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略決策、商品計(jì)劃、采購---均屬前期智力投入；保證消費(fèi)者心目中具有統(tǒng)一的形象—廣告、促銷、公共關(guān)系、規(guī)劃、設(shè)計(jì)等等；

2、獨(dú)具的名稱和商標(biāo)。因?yàn)樗惺袌龈偁幹械某晒φ撸季哂刑厣纳虡?biāo)及企業(yè)形象，沒有這些，別人怎么在綾羅滿布的快餐市場中記住你；

3、成功的試點(diǎn)經(jīng)營店。通過它可以檢驗(yàn)企業(yè)發(fā)展方向的正確性；在檢驗(yàn)的過程中還可以不斷測試、開發(fā)出更適合本企業(yè)的整套體系；

4、一整套標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營體系和操作手冊。這是試點(diǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，在實(shí)踐中發(fā)展連鎖店的概念，培育其在不同位置、環(huán)境下的生命力，擴(kuò)大企業(yè)影響力，樹立企業(yè)在消費(fèi)者心中的形象；探索本企業(yè)經(jīng)營模式與各地區(qū)特殊模式與各地區(qū)特殊環(huán)境結(jié)合的具體方式；對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與陳列方式，尋找出同客觀實(shí)際需要相一致的方式；獲得經(jīng)驗(yàn)，明確本企業(yè)在不同位置中開展經(jīng)營的可能性；

一家快餐連鎖店的成功運(yùn)營并不是一朝一夕的事兒，從前期準(zhǔn)備到最后加盟店遍及全國乃至全世界，從公司領(lǐng)導(dǎo)層到基層員工層，人人都需要付出很多。這是一個(gè)集體成就的榮譽(yù)，缺了誰都不可能成型。

第一階段：前期準(zhǔn)備。包含企業(yè)文化-經(jīng)營理念、愿景、核心價(jià)值觀等，VI設(shè)計(jì)；人力資源體系---戰(zhàn)略措施制定、各種規(guī)章制度擬定、確定崗位、薪酬分、招募、培訓(xùn)等，整合記錄：記錄、整理前期所有資料；篩選、確定供貨商；工程設(shè)備定制、維修、維養(yǎng)及型號(hào)等具體記錄；第二階段：餐廳開業(yè)、運(yùn)營；第三階段：體系完善。這是一個(gè)長期的過程，不可掉以輕心。第四階段：注冊、成立公司，開設(shè)第二家分店、第三家分店……在開店的過程中積累管理運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)；第五階段：加盟店準(zhǔn)備工作階段；第六階段：放店。

餐飲連鎖企業(yè)，需要先有一家試行店，根據(jù)運(yùn)營情況不斷進(jìn)行修正、完善，最終達(dá)到餐飲連鎖店的特點(diǎn)；在整個(gè)經(jīng)營中，需要被記錄點(diǎn)滴，最終撰寫適合本企業(yè)的營運(yùn)手冊，并始終完善體系。

第二篇：中式快餐連鎖后勤部崗位職責(zé)

后勤部崗位說明書

崗位名稱：后勤部

直接上級(jí)部門：營運(yùn)部

直接下級(jí)：各后勤部成員

崗位職責(zé)及主要工作內(nèi)容：

（一）、負(fù)責(zé)公司內(nèi)部所有的鑰匙管理，并對(duì)公司的固定財(cái)產(chǎn)流動(dòng)情況做詳細(xì)的登記和管理；

（二）、裝修期間起到監(jiān)工監(jiān)時(shí)的作用，防止所有不明物料的流向，管理監(jiān)督好工人的現(xiàn)場紀(jì)律及安全施工防范工作；

（三）、所有物料必須進(jìn)庫——再出庫，同樣的物料在出庫時(shí)，必須跟蹤前批物料的去向，有容器，必須拿用完的空容器來換新物料，無容器的必須估算用量并查看現(xiàn)場后在放料，不得多領(lǐng)多出，必須用多少領(lǐng)多少；嚴(yán)控偷拿偷盜現(xiàn)象；

(一)負(fù)責(zé)設(shè)備正常運(yùn)行、維修、更新、改造等業(yè)務(wù)工作的組織、領(lǐng)導(dǎo)和管理。

(二)負(fù)責(zé)制訂后勤部的工作計(jì)劃，定期編制設(shè)備維修和更新預(yù)算報(bào)告，審批申購物資報(bào)告。

(三)制訂節(jié)能措施，降低餐廳能源消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益。

(四)負(fù)責(zé)處理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)發(fā)生的問題，以及客人對(duì)工程維修的投訴。

(五)負(fù)責(zé)本部門員工的管理、教育、技術(shù)培訓(xùn)及業(yè)務(wù)考核，合理安排本部門員工的工作。

(六)遇有重要會(huì)議、重要活動(dòng)時(shí)，及時(shí)安排和協(xié)調(diào)有關(guān)人員做好會(huì)議和活動(dòng)的保障工作。

(七)負(fù)責(zé)制定安全措施、安全操作、安全生產(chǎn)、嚴(yán)防責(zé)任事故、確保人身安全，提高設(shè)備完好率與工作效率。

(八)組織實(shí)施設(shè)施設(shè)備的計(jì)劃維修和緊急維修。

(九)加強(qiáng)部門員工教育管理，建立建全考勤制度，關(guān)心職工生活，注意工作環(huán)境衛(wèi)生，創(chuàng)造良好的工作條件，保證飯店整體形象。

（三）協(xié)助檢查餐廳網(wǎng)絡(luò)、音響設(shè)備的正常運(yùn)行，確保餐廳經(jīng)營和服務(wù)工作的有效開展。

（四）帶領(lǐng)有關(guān)人員，對(duì)餐廳、樓道、各區(qū)域場所設(shè)施設(shè)備定期進(jìn)行巡視檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修理，保證經(jīng)營和服務(wù)。

（五）負(fù)責(zé)能源消耗控制，督促有關(guān)人員準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)各種能源消耗月報(bào)。

（六）做好員工培訓(xùn)，監(jiān)督有關(guān)崗位的員工取得技術(shù)證書，抓好萬能工的培訓(xùn)。

（七）全面負(fù)責(zé)本部門員工的組織管理和教育工作，關(guān)心員工思想和生活，全面提高員工的素質(zhì)，樹立餐廳意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，禮貌待客，文明施工。

（八）完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

（一）制定和完成設(shè)備保養(yǎng)、交接班等制度。

（三）管好用好各種備品、備件和工具，使帳物相符，提出備品、備件采購要求。

（一）負(fù)責(zé)餐廳內(nèi)電源維修，保證用電系統(tǒng)正常運(yùn)行，保障音響設(shè)備聲音清晰。

（二）負(fù)責(zé)燈光等設(shè)施設(shè)備的定期保養(yǎng)和維修。

（五）每周對(duì)各配電柜全面清掃一次，做到無塵、無灰，確保安全運(yùn)行。

（六）對(duì)重要會(huì)議、重要活動(dòng)提前做好準(zhǔn)備，確保音像設(shè)備保持最佳狀態(tài)。負(fù)責(zé)公司數(shù)據(jù)維護(hù)、電腦維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、網(wǎng)站建設(shè)。

(一)負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)安全策略的實(shí)施。

(二)負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)安全進(jìn)行設(shè)置、管理以及維護(hù)

(三)負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)、辦公軟件的維護(hù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的管理

第三篇：中式連鎖快餐競爭力研究

中式連鎖快餐競爭力研究

摘要：隨著連鎖快餐業(yè)的迅猛發(fā)展，我國已形成了傳統(tǒng)與現(xiàn)代、中式與西式、中檔與低擋的連鎖快餐市場格局，中式連鎖快餐與西式連鎖快餐之間的競爭日益激烈。與麥當(dāng)勞、肯德基等西式餐巨大的市場占有率及成功的市場運(yùn)作方式相比，中式連鎖快餐無論是營業(yè)額、企業(yè)規(guī)模還是品牌知名度、管理方式等都處于相對(duì)弱勢。現(xiàn)代中式連鎖快餐企業(yè)雖然在不長的時(shí)間內(nèi)取得了長足的進(jìn)步，但是在發(fā)展進(jìn)程中還存在著許多問題，如生命力短、容易被模仿替代、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性差、標(biāo)準(zhǔn)化程度低以及連鎖化經(jīng)營發(fā)展緩慢等解決現(xiàn)代中式連鎖快餐企業(yè)所存在問題的關(guān)鍵在于能否建立起長期的競爭優(yōu)勢，形成自己的核心競爭力。核心競爭力理論為解決現(xiàn)代中式連鎖快餐企業(yè)所面臨的問題提供了強(qiáng)有力的理論支持，核心競爭力本身所具有的獨(dú)特性、價(jià)值性、不可模仿及替代等特點(diǎn)恰恰是建立企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉與動(dòng)力。本文對(duì)于連鎖快餐及現(xiàn)代中式連鎖快餐的相關(guān)概念及理論進(jìn)行了整理。采取對(duì)比法、列舉事例法、對(duì)中式連鎖快餐業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析，研究了中式連鎖快餐企業(yè)在核心競爭力的培育等方面存在的問題，分析影響中式連鎖快餐企業(yè)發(fā)展的主要因素。之后以“真功夫”為案例分析了其核心競爭力確定、培育等過程，最后在此基礎(chǔ)上提出了中式連鎖快餐企業(yè)培育核心競爭力的幾點(diǎn)建議，即標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)與環(huán)境的改善、學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的構(gòu)建、人才的培養(yǎng)、研發(fā)體系的建立及品牌的管理。

關(guān)鍵字：核心競爭力，中式連鎖快餐，標(biāo)準(zhǔn)化，品牌，真功夫

中國傳統(tǒng)快餐作為餐飲行業(yè)的一種經(jīng)營方式，在中國餐飲歷史上由來已久。但由于沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)模和管理方式，所以并沒有形成市場化的快餐。如果根據(jù)現(xiàn)代化、工業(yè)化的衡量快餐的標(biāo)準(zhǔn)，我國傳統(tǒng)的包子、油條、粉面等仍舊只能算是小吃，離快餐業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)還甚遠(yuǎn)。自從80年代，肯德基落戶北京，并很快以其科學(xué)的管理、高質(zhì)量的服務(wù)、獨(dú)特的風(fēng)味、時(shí)代氣息以及異域風(fēng)情開辟了快餐業(yè)的市場，隨后，麥當(dāng)勞、比薩餅、芳香雞、必勝客等洋快餐紛紛涌入中國，洋快餐進(jìn)入中國，因此也掀起了中式快餐發(fā)展的熱潮。經(jīng)過瞬間的恐慌、對(duì)立后，中式連鎖快餐也借勢發(fā)展起來，到90年代，中國快餐業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，中式快餐業(yè)的營業(yè)額平均每年以20%的速度增長，快餐企業(yè)已達(dá)50多萬家。這些中式連鎖快餐企業(yè)有的是得到了成功的推廣，深受都市快節(jié)奏生活的人們的歡迎。但有的也是轉(zhuǎn)瞬即逝。面對(duì)著現(xiàn)在中國連鎖快餐行業(yè)的具體格局和情況。分析和研究一下中式連鎖快餐的市場競爭力。

首先，興起現(xiàn)代化快餐行業(yè)的西方快餐有著獨(dú)特的科學(xué)化的，趨于成熟一體化的經(jīng)營和管理模式。這是西式快餐起初的競爭力和優(yōu)勢，但隨著這些年中式連鎖快餐對(duì)西方快餐經(jīng)營的借鑒、模仿和在發(fā)展的階段已經(jīng)為中式連鎖快餐的發(fā)展奠定了很多基礎(chǔ)。中式連鎖快餐經(jīng)營者應(yīng)將當(dāng)?shù)鬲?dú)有的優(yōu)勢與西方的管理機(jī)制有機(jī)結(jié)合在一起，打造出中國連鎖快餐業(yè)自己的金字招牌。由中式和西式快餐的飲食文化特點(diǎn)，中式連鎖快餐主要存在著以下優(yōu)勢和劣勢。

一、品牌意識(shí)的差異

麥當(dāng)勞以紅底黃色的“M”樹立了四十多年，色彩艷麗的麥克唐納小丑形象更是家喻戶曉。而“ＫＦＣ ”和肯德基家鄉(xiāng)雞快餐體系的創(chuàng)始人———和藹可親的老人山德士上校則成為每個(gè)肯德基餐廳的顯著標(biāo)志。全球性的統(tǒng)一風(fēng)格，使麥當(dāng)

勞和肯德基無論在何處，都會(huì)被一眼認(rèn)出。麥當(dāng)勞和肯德基均有一個(gè)中國廣告基金，用于企業(yè)在全中國發(fā)展的宣傳活動(dòng)，而每個(gè)地區(qū)也有自己的廣告策略。同時(shí)，他們積極參與各種社會(huì)公益活動(dòng)。肯德基出資以多種形式支持教育事業(yè)和希望工程，麥當(dāng)勞大到支持孤殘、邊遠(yuǎn)地區(qū)兒童，小到義務(wù)清潔周圍環(huán)境，一方面這是一項(xiàng)有益于社會(huì)的公益活動(dòng)，另一方面也宣傳了企業(yè)，擴(kuò)大了企業(yè)的知名度，為企業(yè)樹立了一個(gè)良好的公眾形象。然而，回想起中式快餐，即便一些老字號(hào)，如天津狗不理包子鋪，北京的燒麥館，人們除了那古老的金字招牌之外，恐怕在腦海中也難以留下什么明確的形象。新興的榮華雞之類就更沒有什么可值得夸耀的標(biāo)志了。有業(yè)內(nèi)人士指出，“如果今天有 家餐館開張，明天也許就會(huì)有 家關(guān)門。”單店經(jīng)營多、競爭力弱、集團(tuán)規(guī)模小、品牌附加值低、市場秩序混亂、經(jīng)營不規(guī)范是現(xiàn)階段我國快餐飲業(yè)的真實(shí)寫照。

二、標(biāo)準(zhǔn)化上的差異

快餐是餐飲業(yè)中的“輕騎兵”，業(yè)內(nèi)人士指出：與肯德基、麥當(dāng)勞相比，中式快餐的最大劣勢在于標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化程度不高。中國飲食文化強(qiáng)調(diào)選料講究、刀功精細(xì)、配料精巧烹法多樣、精于火候、講究器皿等，這些要素很大程度上依賴于廚師的“技藝”。沒有數(shù)字化的配方、缺乏量化，成為制約我國餐飲業(yè)工業(yè)化發(fā)展的“瓶頸”。標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營的另一個(gè)制約因素是原料配送，沒有完善的原料配送系統(tǒng)就不會(huì)有真正意義上的標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化經(jīng)營。與中式快餐相比，西式快餐有著不可比擬的發(fā)展優(yōu)勢。西式快餐的一些配方以及加工制作過程是嚴(yán)格控制的，如牛肉漢堡中的牛肉餅，從牛的養(yǎng)殖、屠宰、取特定部位的肉，然后腌制、烤熟，包括中間的物流配送，都有一整套控制技術(shù)，這不是單獨(dú)某個(gè)店鋪所能做到的。這樣一來，既可以控制食品的品質(zhì)，又可以控制加盟者。這種一箭雙雕的效果，使得西式快餐可以在中國以連鎖經(jīng)營的方式迅速發(fā)展。而這些恰恰是中式連鎖快餐難以達(dá)到的，是在保持中國餐飲特色和與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的沖突所在。

企業(yè)核心競爭力在于“異質(zhì)性”。作為中式快餐在與西式快餐的競爭中最行之有效的方法莫過于客觀地分析西式快餐的優(yōu)劣勢，并針對(duì)西式快餐的軟肋，形成中式快餐自身特有的競爭優(yōu)勢。西式快餐有它的大核心競爭力是：卓越的品牌公認(rèn)度、經(jīng)理培訓(xùn)系統(tǒng)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化及品質(zhì)一致性、餐館店址建設(shè)專長、運(yùn)作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、全球化及全球運(yùn)作基礎(chǔ)。但西式快餐的軟肋也相當(dāng)明顯：營養(yǎng)專家歸納了洋快餐的“四宗罪”：營養(yǎng)嚴(yán)重失衡，是“能量炸彈”和“垃圾食品”；具有成癮性，誘發(fā)肥胖；使用的“氫化油”嚴(yán)重危害身體健康；危及食品慢性安全，破壞生態(tài)建設(shè)。美國成年人中，有60％體重超過正常標(biāo)準(zhǔn)，6歲到19歲年齡層中的肥胖兒童比例達(dá)到13％，麥當(dāng)勞也曾因“洋快餐導(dǎo)致兒童健康問題”被起訴。這些全民健康問題普遍認(rèn)為是西式快餐業(yè)造成的。西式快餐在中國屢陷“營養(yǎng)安全門”，“肯德基”與“麥當(dāng)勞”曾經(jīng)爆出薯?xiàng)l含超量致癌物丙烯酰胺、調(diào)料含致癌物蘇丹紅事件則更確定了其“垃圾食品”的身份。而相比于這些營養(yǎng)健康問題中式連鎖快餐可以有很大的競爭優(yōu)勢。

中式快餐在確定其企業(yè)核心競爭力上應(yīng)該充分考慮競爭對(duì)手的情況，并根據(jù)服務(wù)產(chǎn)品的無形性等諸多特征對(duì)核心競爭力的尋找超脫出一般的服務(wù)、產(chǎn)品層面。基于以上分析，中式快餐在核心競爭力把握中應(yīng)牢牢抓住“營養(yǎng)、健康”問題。因此中式快餐的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)文化作為自己的核心競爭力，以“為中國人打造健康、營養(yǎng)的中式快餐”的企業(yè)文化為中式快餐的企業(yè)核心競爭力。眾所周知，企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。在中式連鎖快餐的企業(yè)文化中，“為中國人打造健康、營養(yǎng)的中

式快餐”可以成為企業(yè)文化中的企業(yè)精神，作為中式快餐的經(jīng)營哲學(xué)、理想與價(jià)值觀。從這一企業(yè)文化的核心層延伸出的制度層應(yīng)該是：嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)制度、完備合理的連鎖經(jīng)營管理制度、公平的員工激勵(lì)制度等。呈現(xiàn)在外在物質(zhì)層面的中式快餐文化應(yīng)為：中式快餐企業(yè)的視覺形象識(shí)別系統(tǒng)(VI)，包括中式快餐的品牌、廣告設(shè)計(jì)、餐廳裝潢風(fēng)格、員工服飾等。

對(duì)于成功的中式連鎖快餐企業(yè)“真功夫”案例能為中式連鎖快餐的競爭力的研究提供很多有實(shí)踐探索意義的啟示。據(jù)報(bào)道：以“標(biāo)準(zhǔn)化”脫穎而出的中式快餐“真功夫”，在京城繁華的商業(yè)區(qū)一西單、阜成門等地連開3家分店．這使得真功夫的店總數(shù)達(dá)到了93家。”2006年將店面擴(kuò)張到２００家，計(jì)劃到200店面將發(fā)展到500家，2010年突破1000家店。“真功夫總裁蔡達(dá)標(biāo)毫不掩飾自己的想法，“真功夫?qū)幾鲋惺娇觳偷谝粋€(gè)全國連鎖品牌”。對(duì)于“真功夫”的成功可以給中式連鎖快餐的經(jīng)營模式提供很好的模范。

時(shí)代在進(jìn)步．人們的生活意識(shí)也在改變，健康和營養(yǎng)的飲食文化越來越受到人們的重視。只要把中華民族的傳統(tǒng)美食文化與現(xiàn)代連鎖快餐經(jīng)營模式結(jié)合起來就可以將中式連鎖快餐的競爭力發(fā)揮到最大。現(xiàn)在的快餐業(yè)再也不同以往，是解決流動(dòng)人口的用餐問題，而現(xiàn)在正向解決大多數(shù)人吃飯方向發(fā)展。未來中國餐飲業(yè)的發(fā)展是要解決13億人的吃飯問題。在這個(gè)市場中，中式連鎖快餐的發(fā)展空間是巨大的，中國的飲食文化博大精深，中式連鎖快餐一定能繼續(xù)發(fā)揮自身的優(yōu)勢，在中國這塊遼闊的土地上縱橫馳騁。

第四篇：北京我家快餐連鎖有限公司

北京我家快餐連鎖有限公司

招 聘 簡 章

“我家”主題文化餐飲連鎖，是一家直營連鎖機(jī)構(gòu)，創(chuàng)建于2008年11月19日，是和諧文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬品牌之一，是繼金莎苑品牌之后又一文化餐飲品牌。總部集團(tuán)---北京和諧文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)創(chuàng)建于一九九六年，由曾經(jīng)享譽(yù)民歌歌壇的歌唱家葉毛、廖莎夫婦投資創(chuàng)辦。

“我家”家文化體驗(yàn)連鎖餐廳，不是單純以資本、技術(shù)為特征，而是以文化創(chuàng)意為特征，創(chuàng)造一種美食消費(fèi)與文化消費(fèi)高度結(jié)合的全新模式。真正從形式到內(nèi)容把中華餐飲和中華文化結(jié)合起來，使之成為中國文化美食標(biāo)志性品牌。以家道、家規(guī)、家學(xué)、家業(yè)、為“我家公司”管理體系的四大支柱，“我家”文化主題餐飲連鎖是中國餐飲文化的代表作，是全國企業(yè)的道德品牌，擬在三年后走向國際市場。

本集團(tuán)下屬另一著名餐飲品牌“金莎苑餐飲公司”是一家大型高檔餐飲連鎖機(jī)構(gòu)，主要經(jīng)營高檔粵菜、精品湘菜、海鮮及高檔中式快餐連鎖，開業(yè)了數(shù)家良性運(yùn)營的連鎖店,均為國家四星級(jí)、五星級(jí)酒家，經(jīng)營業(yè)績近億元。

為支持“我家快餐”及“金莎苑”的快速發(fā)展，集團(tuán)在豐臺(tái)區(qū)充滿祥和之氣的千靈山畔成立了和諧集團(tuán)總部基地，總部基地實(shí)行物業(yè)化管理模式，采用種植養(yǎng)殖、加工、配送一條龍式高質(zhì)量服務(wù)為和諧集團(tuán)乃至行業(yè)輸送有機(jī)綠色餐飲產(chǎn)品；同時(shí)作為集團(tuán)及社會(huì)和諧人才培訓(xùn)中心，致力于行業(yè)內(nèi)餐飲服務(wù)培訓(xùn)、餐飲管理培訓(xùn)、餐飲文化培訓(xùn)；行業(yè)外的和諧家庭培訓(xùn)、幸福人生培訓(xùn)等。和諧基地通過餐飲平臺(tái)，搭建海內(nèi)外和諧事業(yè)，為社會(huì)的和諧，世界的和諧做出自己最大的奉獻(xiàn)！

集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)是“弘揚(yáng)中國和諧文化，鑄造世界餐飲品牌”。

集團(tuán)以人為本，以“誠明之道”做人做事、堅(jiān)持不懈的態(tài)度，讓消費(fèi)者產(chǎn)生了信賴，培育了一批忠誠的消費(fèi)者，同時(shí)也創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，“金莎苑餐飲公司”榮獲“全國綠色餐飲企業(yè)、”“北京市風(fēng)味特色餐廳、”“北京市納稅大戶”等殊榮，成為北京享有聲譽(yù)、美譽(yù)和品牌價(jià)值的優(yōu)秀餐飲企業(yè)。

全國企業(yè)文化促進(jìn)已評(píng)選我集團(tuán)為“全國企業(yè)文化示范基地”，并授予全國餐飲行業(yè)企業(yè)文化的一面旗幟的光榮稱號(hào),被行業(yè)譽(yù)為餐飲優(yōu)秀人才的“西點(diǎn)軍校”。正在向更高層面不斷發(fā)展壯大，有信心通過完善而靈活的特色人才培養(yǎng)機(jī)制，培育出心靈和諧、技能專業(yè)的人才，為志愿投身餐飲行業(yè)的有志之士提供廣闊的發(fā)展平臺(tái)。

優(yōu)秀的企業(yè)文化、完善的管理機(jī)制、合理的激勵(lì)措施、先進(jìn)的培訓(xùn)形式、誠摯的團(tuán)隊(duì)愛心，一定可以讓您找到屬于自己的一片天空。真誠的歡迎應(yīng)屆畢業(yè)生的加盟！

穩(wěn)定收入事業(yè)平臺(tái) 快樂生活

教育培訓(xùn) 社交舞臺(tái)

聯(lián)系電話：010—63967429

傳真：010-63980200

聯(lián) 系 人：人力資源中心王先生

公司總部地址：海淀區(qū)羊坊店路6號(hào)（北京西站北800米）

公司詳情可登錄企業(yè)網(wǎng)站：

儲(chǔ)備管理干部：（30人，男女比例為1：2）

招聘要求：

1、中專及以上學(xué)歷，旅游酒店餐飲及相關(guān)專業(yè)優(yōu)先考慮；

2、形象氣質(zhì)較好，女身高160CM以上，男身高170CM以上，熱愛餐飲事業(yè)；

3、善與人交往，口齒清楚，普通話標(biāo)準(zhǔn)、踏實(shí)誠信，能吃苦耐勞；

相關(guān)待遇：

試用期：工資元/月，獎(jiǎng)金提成另計(jì)

轉(zhuǎn)正后：工資元/月（試用期3個(gè)月,表現(xiàn)優(yōu)異者可提前轉(zhuǎn)正、調(diào)崗或晉升，工資將根據(jù)崗位和級(jí)別來定），外加學(xué)歷補(bǔ)貼，獎(jiǎng)金提成另計(jì)

晉級(jí)工資：每年有晉級(jí)的考試時(shí)間安排（需要參加理論和實(shí)操的考試，若能通過，晉級(jí)上一等級(jí)需要半年的間距），每晉級(jí)一次，工資可提升元

工齡工資：

學(xué)歷補(bǔ)貼：

其它待遇說明：

1、報(bào)道后實(shí)習(xí)崗位將根據(jù)個(gè)人條件及素質(zhì)公平選聘，對(duì)應(yīng)工資也將上下浮動(dòng)100元。

2、上述工資中包含公司以實(shí)物形式提供的住宿費(fèi)用300元/月、餐費(fèi)240元/月，不在公司食宿的，將根據(jù)公司的相關(guān)規(guī)定給予住房補(bǔ)貼和餐補(bǔ)

3、公司統(tǒng)一免費(fèi)發(fā)放工服、被子、褥子使用。

2、異地招聘，工作滿一年后，可報(bào)銷來京硬座火車票；一年后可享受探親假10天，工作滿兩年后，報(bào)銷往返探親路費(fèi)。

3、企業(yè)對(duì)新員工進(jìn)行不間斷的崗位培訓(xùn)、在職培訓(xùn)以及外派培訓(xùn)，對(duì)德才兼?zhèn)洹⑺刭|(zhì)

優(yōu)秀者，予以重用和工資晉級(jí)。

4、企業(yè)為員工交納工傷、醫(yī)療及重大意外傷害保險(xiǎn)。

面試要求：

能認(rèn)同公司企業(yè)文化，適應(yīng)正規(guī)化、科學(xué)化、嚴(yán)格軍事化管理者，可報(bào)名面試；散漫、奢、懶、貪、淺、嬌者請勿報(bào)名。

在工作期間表現(xiàn)優(yōu)異者，可以作為公司儲(chǔ)備干部予以培養(yǎng)，推薦參加公司的各項(xiàng)管理人員培訓(xùn)及管理人員競聘活動(dòng)，并可推薦到集團(tuán)下各分公司就職。

入職要求：

經(jīng)公司錄用的員工：

1、攜帶好個(gè)人身份證、學(xué)歷證、一寸照片1張。

2、攜帶好床單、被套及個(gè)人日常生活用品。

北京和諧文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)簡介

一九九六年，葉毛廖莎用自己全部的積蓄，創(chuàng)辦了京城第一家“莎莎米粉屋”。

一九九六年十一月十八日，隨著一只老磨子的緩緩轉(zhuǎn)動(dòng)，開始了金莎苑艱辛的創(chuàng)業(yè)史??企業(yè)從無到有，從小到大，老磨子記下了金莎人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷及艱苦奮斗、百折不撓、不怕磨礪、甘于寂寞、勇敢向前的企業(yè)精神，莎莎米粉屋已發(fā)展成為今天的中國和諧文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

金莎苑經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段的艱辛與錘煉，又經(jīng)歷了十二年市場風(fēng)雨的洗禮，已從298平米的莎莎米粉屋，幾經(jīng)擴(kuò)張發(fā)展到今天總經(jīng)營面積7000多平米，擁有三家店和一個(gè)集種植養(yǎng)殖、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品研發(fā)、統(tǒng)一配送及培訓(xùn)學(xué)校為一體的綜合性基地、年產(chǎn)值近億元的金莎苑餐飲集團(tuán)公司。十二年來，金莎苑倡導(dǎo)文化經(jīng)營，率先提出新餐飲文化標(biāo)準(zhǔn)--“色形意和諧”，引領(lǐng)湘菜高檔精細(xì)化、藝術(shù)化潮流；并創(chuàng)造主顧服務(wù)理念，以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，為客戶提供完美體驗(yàn)。所設(shè)計(jì)的和諧家宴、美食樂譜、色形意撲克牌等文化產(chǎn)品深受顧客歡迎。金莎苑致力于推動(dòng)行業(yè)整體提升，所實(shí)施的檔口責(zé)任制、三控管理，成為餐飲領(lǐng)跑者，在首都演繹著21世紀(jì)的新餐飲、新文化，并成為全國企業(yè)文化示范基地，被授予全國餐飲行業(yè)企業(yè)文化的一面旗幟的光榮稱號(hào)。

一、金莎苑羊坊路店：

該店為國家四星級(jí)酒家。地處西長安街延長線羊坊店路，彼鄰西客站、鐵路醫(yī)院、鐵道大廈、中央電視臺(tái)、中華世紀(jì)壇、軍事博物館、中央軍委等大型機(jī)關(guān)，是海淀區(qū)經(jīng)濟(jì)、政治、文化中心。酒樓經(jīng)營以米粉為招牌的精品湘菜與高檔粵菜，經(jīng)營面積2000余平米，中、高檔定位，人均消費(fèi)200元，擁有

豪華包房23間，餐位320個(gè)，員工150人。十二年來，羊坊路店靠老磨子艱苦奮斗的企業(yè)精神，靠十二年沉淀的企業(yè)文化底蘊(yùn)，靠純潔、向善、真誠、和諧的員工形象，靠穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及主顧服務(wù)品牌，形成了自己獨(dú)特的魅力，贏得了知名度與美譽(yù)度，穩(wěn)步立足于首都餐飲界。

二、金莎苑萬壽路店：

該店創(chuàng)建于2002年12月18日，為國家五星級(jí)酒家。地處西長安街繁華地段萬壽路口，由南方證券、招商銀行、廣東發(fā)展銀行圍繞，彼鄰翠微大廈、城鄉(xiāng)貿(mào)易中心、海軍、總參通訊部、總后勤部等單位，是交通便利、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的商圈。酒樓經(jīng)營高檔粵菜、精品泰菜及湘菜，經(jīng)營面積3000余平米，中高檔定位，擁有豪華包間23間，餐位320個(gè)，員工180人，它以“玻璃園林、空中花園”為主題，將飲食文化與舞臺(tái)藝術(shù)融為一體，裝飾時(shí)尚、高雅，其獨(dú)特的主顧服務(wù)、和諧家宴已成為核心競爭優(yōu)勢，吸引著中高檔消費(fèi)群體，成為閃耀在西長安街上的一顆餐飲明珠。該店展示的色形意和諧文化標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值成果，成為行業(yè)推崇、學(xué)習(xí)的樣本。

三、金莎苑中關(guān)村店：

該店創(chuàng)建于1997年12月18日，該店地處海淀區(qū)，位于得天獨(dú)厚、上風(fēng)上水、人口密度最大的中關(guān)村文化主題商圈--友誼賓館正對(duì)面，中信電子大廈二層，就此構(gòu)成羊坊路店、萬壽路店、中關(guān)村店的三足鼎立之勢。中關(guān)村店特有的文化餐飲優(yōu)勢與中關(guān)村科技、教育、文化的訴求高度融合，受到各界矚目，成為提供藝術(shù)美食、傳播和諧文化的又一窗口。中關(guān)村店是金莎苑進(jìn)入市場的突破口，面對(duì)周邊白領(lǐng)及中小公司消費(fèi)群體，面對(duì)強(qiáng)勢湘菜品牌的包圍，中關(guān)村店的生存難度凸現(xiàn)出來，在這里記錄了團(tuán)隊(duì)蛻變、扔掉對(duì)大客戶的等待心理，如何開拓市場、突破、提升、創(chuàng)價(jià)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，記錄了團(tuán)隊(duì)與個(gè)人在市場風(fēng)雨中搏擊、磨練、成長的故事。

四、中國和諧文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（集團(tuán)總部）

中國和諧文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)注冊成立于2006年2月17日，集團(tuán)總部位于北京市朝陽區(qū)石佛營東里拉斯維加斯灣商廈內(nèi)。集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)有北京和諧文化藝術(shù)有限責(zé)任公司、北京金莎苑餐飲管理有限責(zé)任公司、北京我家快餐連鎖有限公司、北京并蒂蓮食品加工生產(chǎn)中心、北京和諧集團(tuán)基地培訓(xùn)中心。集團(tuán)經(jīng)營總面積近5萬平米，員工總數(shù)約600人，年銷售額1億元（2008年）。

集團(tuán)以“弘揚(yáng)中國和諧文化、鑄造世界餐飲品牌”為使命，將實(shí)現(xiàn)人類和諧的理想作為最高追求，致力于和諧文化推廣、文化創(chuàng)意餐飲發(fā)展、和諧人才教育培訓(xùn)等事業(yè)。為了推動(dòng)餐飲行業(yè)的發(fā)展，培養(yǎng)餐飲人才，集團(tuán)在豐臺(tái)區(qū)充滿祥和之氣的千靈山畔成立了和諧集團(tuán)總部基地，總部基地實(shí)行物業(yè)化管理模式，采用種植養(yǎng)殖、加工、配送一條龍式高質(zhì)量服務(wù)為和諧集團(tuán)乃至行業(yè)輸送有機(jī)綠色餐飲產(chǎn)品；同時(shí)作為集團(tuán)及社會(huì)和諧人才培訓(xùn)中心，致力于行業(yè)內(nèi)餐飲服務(wù)培訓(xùn)、餐飲管理培訓(xùn)、餐飲文化培訓(xùn)；行業(yè)外的和諧家庭培訓(xùn)、幸福人生培訓(xùn)等。和諧基地通過餐飲平臺(tái)，搭建海內(nèi)外和諧事業(yè)，為社會(huì)的和諧，世界的和諧做出自己最大的奉獻(xiàn)！

和諧身心,從我開始,和諧社會(huì),從我家開始,和諧世界,從我國開始！

五、“我家”文化主題餐飲連鎖

“我家”主題文化餐飲連鎖，是一家直營連鎖機(jī)構(gòu)，創(chuàng)建于2008年11月19日，是和諧文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬品牌之一，是繼金莎苑品牌之后又一文化餐飲品牌。“我家”家文化體驗(yàn)連鎖餐廳，不是單純以資本、技術(shù)為特征，而是以文化創(chuàng)意為特征，創(chuàng)造一種美食消費(fèi)與文化消費(fèi)高度結(jié)合的全新模式。真正從形式到內(nèi)容把中華餐飲和中華文化結(jié)合起來，使之成為中國文化美食標(biāo)志性品牌。“我家”文化主題餐飲連鎖是中國餐飲文化的代表作。

公司經(jīng)歷十三年市場風(fēng)雨的洗禮，締造了企業(yè)靈魂，形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，并總結(jié)出“以企業(yè)文化開路，以制度做保障”的導(dǎo)入執(zhí)行體系。公司的核心價(jià)值觀“誠明之道、奉獻(xiàn)之德”是感動(dòng)客戶、撼動(dòng)市場，贏得市場競爭的底牌。公司在餐飲行業(yè)高舉誠明大旗，不急功近利，注重于練內(nèi)功，秉承長線心態(tài)，堅(jiān)持與眾不同的營銷文化，領(lǐng)和諧之風(fēng)氣，不搞惡性競爭，在浮躁社會(huì)的激烈競爭面前，始終保持踏實(shí)穩(wěn)健的內(nèi)在定力與創(chuàng)新動(dòng)力的和諧，體現(xiàn)出超常態(tài)的一面。

公司的目標(biāo)是在2010年做成中國文化餐飲第一品牌，公司的理想抱負(fù)是“弘揚(yáng)中國和諧文化，鑄造世界餐飲品牌”。

六、公司的愿景是：

一個(gè)代表和諧精神的文化經(jīng)營型企業(yè)；

一個(gè)以新的經(jīng)營模式引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)意餐飲企業(yè)；

一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)品、知識(shí)、人才，孵化餐飲品牌的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；

一個(gè)以獨(dú)特的價(jià)值改變?nèi)祟惿罘绞降默F(xiàn)代企業(yè)；

一個(gè)正規(guī)化、國際化、持續(xù)化的企業(yè)帝國。

第五篇：如何運(yùn)營連鎖藥店

如何運(yùn)營連鎖藥店？俗語說：人小鬼大。而寫文章的規(guī)則卻翻了個(gè)頭：題目大內(nèi)容小。為何這么說呢？就拿本文的題目來看，運(yùn)營連鎖藥店是多么大個(gè)攤子，但細(xì)下來分，連鎖藥店無非就是幾十家藥店或者幾百家藥店或者上千家藥店的堆積，基本單元還是藥店這么個(gè)生意。那么如何運(yùn)營連鎖藥店呢？

我的第一個(gè)觀點(diǎn)：經(jīng)營好單個(gè)藥店。

藥店數(shù)量的多與寡并不代表經(jīng)營質(zhì)量的高與低。我們來看下2005年中國藥品零售連鎖企業(yè)調(diào)查報(bào)告。我只舉兩個(gè)對(duì)比例子：天天好和桐君閣。天天好門店數(shù)30多家，05年總銷售額排名第12位（沒看到數(shù)據(jù)），但其利潤總額排名05年第1位。而桐君閣門店數(shù)4535家（05年門店數(shù)排名第1位），05年銷售總額10個(gè)億（排名第8位）。數(shù)學(xué)計(jì)算下，我們可以看到這么個(gè)現(xiàn)象，桐君閣平均單店日銷售只有550元，如果按15%毛利計(jì)算，日毛利僅為82.5元，80塊好象連運(yùn)營費(fèi)用都打發(fā)不了，更甭談什么利潤了。沒有利潤，規(guī)模是沒有太多意義的，除非有人出高價(jià)收購達(dá)到套現(xiàn)，否則虧今虧明虧垮臺(tái)，但可惜的是現(xiàn)在這種傻帽幾乎絕跡了。

單店的運(yùn)營質(zhì)量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。無論怎么經(jīng)營，持續(xù)不斷的人流量是提高單店運(yùn)營質(zhì)量的核心。持續(xù)不斷的人流量怎么來獲得？會(huì)員卡，特價(jià)品，社區(qū)小報(bào)，主題活動(dòng)，禮品贈(zèng)券，一對(duì)一服務(wù)，聯(lián)誼會(huì)等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，這些手段怎么用到極致需要藥店的從業(yè)人員去探索實(shí)踐。我透個(gè)新思路出來，“先予而后得”。過去我們的思路都是“先得而后予”，不管特價(jià)促銷、定量贈(zèng)品、回收藥等都是這樣；當(dāng)然也有例外，比如微笑服務(wù)、免費(fèi)診療就屬于“先予而后得”。“先予而后得”與會(huì)員卡的精細(xì)運(yùn)營是相得益彰的，我們現(xiàn)在對(duì)會(huì)員卡的運(yùn)營極其粗略，會(huì)員卡的運(yùn)營可參見保健品的會(huì)員卡運(yùn)營或媒體的讀者俱樂部。

單店運(yùn)營上去了，我們可以看到什么結(jié)果？比如桐君閣，如果單店日營業(yè)額上升到1000塊，那么單店毛利可以增長80塊，而桐君閣年總銷售額就可以達(dá)到20個(gè)億，年毛利就可以增長2倍。再如果桐君閣的門店總量只有2200家，而單店日營業(yè)額可以達(dá)到2000塊的話，那么桐君閣的年銷售額仍然可以達(dá)到20億，而毛利卻可以增長4倍。

運(yùn)營好單個(gè)藥店，是最精細(xì)化的運(yùn)營策略。單店的運(yùn)營說簡單也簡單，說復(fù)雜也復(fù)雜。簡單的是“笑迎四方客”、“買一份，賣一份”，復(fù)雜的是“客常上門來，笑拎藥品回”。我的第二個(gè)觀點(diǎn)：提高運(yùn)營效率。

對(duì)單店來講，只要運(yùn)營質(zhì)量上去了，收入和利潤也就來了。而連鎖藥店的運(yùn)營要復(fù)雜得多，因?yàn)樗菐资驇装倩驇浊Ъ宜幍甑募希孕枰芾怼９芾砭托枰杀荆芾淼男矢杀臼蔷o密相關(guān)的，效率高成本低，反之亦然。連鎖藥店如果有規(guī)模沒效益，幾乎可以判斷這個(gè)連鎖藥店企業(yè)效率低下或者成本高昂。

運(yùn)營效率體現(xiàn)這么幾個(gè)方面：一貨品流轉(zhuǎn)周期，二資金流轉(zhuǎn)周期，三經(jīng)營成本，四資源收益，五頭腦效率等。

貨品流轉(zhuǎn)周期指的是藥品從進(jìn)倉庫到售出的時(shí)間長度。貨品流轉(zhuǎn)周期越短，經(jīng)營效率越高，反之亦然。但連鎖藥店經(jīng)營的藥品是幾千種甚至幾萬種，能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控每一貨品實(shí)時(shí)位置確實(shí)是件難事，但是任何貨品流轉(zhuǎn)周期變長，也就意味著資金占用周期的延長。所以這是企業(yè)的立身之本。雖然現(xiàn)今連鎖藥店的運(yùn)營中已經(jīng)引入了ERP或CRM軟件，但大多數(shù)只是擺設(shè)而已，有些甚至拖累了運(yùn)營效率，為何這樣？企業(yè)的文化、執(zhí)行力出了問題。縮短貨品流轉(zhuǎn)周期本身是件非常瑣碎、非常刻板的活兒，如果不從細(xì)節(jié)去做、不改變態(tài)度去做，再先進(jìn)的管理工具也會(huì)是白搭。

二資金流轉(zhuǎn)周期。資金流轉(zhuǎn)周期跟庫存、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款等指標(biāo)是相依存的。資金流轉(zhuǎn)周期跟貨品流轉(zhuǎn)周期成正相關(guān)的關(guān)系。另外提高資金流轉(zhuǎn)周期的法寶就是延長付款周期，現(xiàn)今中國的零售業(yè)大多這樣做。不過我提醒連鎖藥店的經(jīng)營者們，延長付款只是外部技巧而已，內(nèi)部挖潛才是真正的策略。有這樣一個(gè)事實(shí)是明顯存在的，那就是現(xiàn)今30-60天付款周期已經(jīng)成為行規(guī)的時(shí)候，不還是有那么多連鎖藥店企業(yè)仍然虧損或者微利嘛！

三經(jīng)營成本。節(jié)儉是任何企業(yè)和個(gè)人的美德，現(xiàn)今大多數(shù)藥品零售企業(yè)都注意到了這點(diǎn)。但我還是要說幾句，緣由在于成本與品質(zhì)比。節(jié)省成本應(yīng)該是節(jié)儉企業(yè)內(nèi)部成本，而不是去克扣消費(fèi)者權(quán)益，或者減少必要的市場運(yùn)營費(fèi)用。成本與品質(zhì)比決定了企業(yè)能否當(dāng)前能生存同時(shí)中期能發(fā)展，而不是走兩個(gè)極端（能生存或中期發(fā)展）。

四資源收益。資源收益是個(gè)書面詞兒，實(shí)際上就是利用連鎖藥店這個(gè)平臺(tái)獲得的主業(yè)之外的收益，比如條碼費(fèi)、進(jìn)店費(fèi)、管理費(fèi)、贊助費(fèi)、展示費(fèi)、陳列費(fèi)等等。現(xiàn)在很多藥店主業(yè)的利潤竟然沒有資源收益多，真是邪門！說這個(gè)，我只是提醒所有的連鎖藥店管理者們：要注意推薦費(fèi)。近幾年藥店終端流行“第一推薦”或“第二推薦”，不管什么推薦，那都是要給15%-35%的終端掛金。前面的那些費(fèi)用收得叫人罵娘，我實(shí)話實(shí)說。而終端掛金，連鎖藥店的經(jīng)營者們?nèi)绾芜\(yùn)轉(zhuǎn)謀劃，倒是個(gè)事兒。

五頭腦效率。這是經(jīng)營高下的關(guān)鍵。打個(gè)簡單的比方，同樣一個(gè)藥店給兩個(gè)人分別經(jīng)營，經(jīng)營的結(jié)果必然優(yōu)劣之分，這就是頭腦的力量。古代的生意經(jīng)有“買一份，賣一份”、“躉買零售”之說，可能真正做到有幾位呢？頭腦效率如果用數(shù)字來衡量的話，就是企業(yè)對(duì)市場變化的應(yīng)變速度。比如競爭店降價(jià)了，那么頭腦效率就是多長時(shí)間內(nèi)決定降價(jià)還是不降價(jià)，降怎么降，不降怎么應(yīng)對(duì)不降等等。頭腦效率決定了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，反應(yīng)速度越快越能掌握市場先機(jī)。頭腦效率并不是單純的信息處理能力，而是遵循于企業(yè)經(jīng)營理念的快速有效的決策能力。頭腦效率是團(tuán)隊(duì)的，不是個(gè)人的。僅有個(gè)人頭腦效率，只能成功一時(shí)。我的第三個(gè)觀點(diǎn)：找到運(yùn)營模式。

藥品營銷中，我老把“模式”放在首位，“模式”就是動(dòng)銷的系統(tǒng)運(yùn)作集合。同樣藥品零售也是相同，如果沒有可行的“模式”卻會(huì)跑馬圈地的話，結(jié)果就是錢扔出去多少卻聽不到打水聲。“模式”是系統(tǒng)的，而不是單個(gè)的戰(zhàn)術(shù)。比如有的運(yùn)營者把低價(jià)看成了制勝的法寶，可是低價(jià)人人都會(huì)，你1分鐘之前可以賣1塊，1分鐘之后別人就可能賣8毛，你還要再低嗎？所以低價(jià)不好玩，因?yàn)闆]有任何壁壘。真正的低價(jià)是由系統(tǒng)管理支撐的，舉個(gè)遠(yuǎn)在天邊近在眼前的例子：沃爾瑪。試問下，中國的藥品零售商當(dāng)中最高明者能及得上沃爾瑪?shù)膸壮桑?/p>

我的第一個(gè)觀點(diǎn)“經(jīng)營好單個(gè)藥店”中提到會(huì)員卡運(yùn)營，實(shí)際上會(huì)員卡運(yùn)營就是運(yùn)營模式。運(yùn)營模式實(shí)質(zhì)就是賣貨模式，賣貨可不是賣一件貨，而是持續(xù)的賣貨。數(shù)據(jù)庫模式、一對(duì)一模式、會(huì)員卡模式、低價(jià)模式、特專模式、顧客體驗(yàn)?zāi)Ｊ降鹊龋B鎖藥店企業(yè)都可以去學(xué)習(xí)應(yīng)用。

能稱為模式必須有這么幾個(gè)特點(diǎn)：快速可復(fù)制、攻無不克無堅(jiān)不摧、可持續(xù)成長、核心短時(shí)期不可以被模仿。好的模式可以快速催長新的巨型企業(yè)。

我的第四個(gè)觀點(diǎn)：推行運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。

我在“藥店經(jīng)營與專柜營銷”這篇文章中，曾經(jīng)談到“細(xì)節(jié)管理”這項(xiàng)。細(xì)節(jié)管理實(shí)質(zhì)上就是運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。我們來復(fù)習(xí)一下。

“為什么要細(xì)節(jié)管理？細(xì)節(jié)管理就是要提供給客戶良好的消費(fèi)體驗(yàn)。拿肝藥速立特來說，速立特的理論培訓(xùn)和銷售技巧培訓(xùn)厚厚一本書（大致有100頁之多），對(duì)銷售的每個(gè)環(huán)節(jié)都有比較嚴(yán)格的細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)。而目前藥店經(jīng)營中，所有的細(xì)節(jié)往往都比較隨意，比如玻璃不擦、地不拖、與消費(fèi)者的距離掌握不到位、對(duì)消費(fèi)者的提問愛理不理、營業(yè)員總是推薦終端掛金高的產(chǎn)品、中午輪休飯盒時(shí)不時(shí)可見、不給顧客提供發(fā)票等等。不注重細(xì)節(jié)管理就不可能給客戶留下滿意的消費(fèi)體驗(yàn)，也更不可能有客戶的二次購買。

我曾經(jīng)寫過一篇有關(guān)專賣店管理的文章，里面列舉了日常管理種種：培訓(xùn)（包含產(chǎn)品、消費(fèi)者心理、成交技巧、公關(guān)技巧、穿著、語言、禮儀等）、清潔維護(hù)、員工考核（目標(biāo)考核、薪資）、財(cái)務(wù)管理（資金安全程序、周轉(zhuǎn)率等）、消費(fèi)者接觸點(diǎn)管理、庫存管理（促銷品、贈(zèng)品、發(fā)收貨、貨品、宣銷品等）、顧客信息管理（基本信息、購買信息、會(huì)員卡等）等。這里面每個(gè)項(xiàng)目都又有非常詳細(xì)的規(guī)定。我不知道有多少藥店有這么細(xì)的細(xì)節(jié)管理，大家可以對(duì)照下，自己藥店究竟做到了什么程度。”

運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)就是一本書，一本企業(yè)經(jīng)營圣經(jīng)，而我們的連鎖藥店企業(yè)們還太稀缺這種書！我的第五個(gè)觀點(diǎn)：單店部分權(quán)力下放。

連鎖藥店中，大店小店比比多，平價(jià)藥店、藥妝店、藥品超市、藥品商場各種業(yè)態(tài)也是琳瑯滿目，但業(yè)績是第一位的。企業(yè)運(yùn)營中，有句管理天條：本地化。本地化意味著運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的部分喪失。

這并不是對(duì)運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的放棄，而是更好的提升業(yè)績。對(duì)連鎖藥店來說，“本地化”就是本社區(qū)化或者本區(qū)域化。不同的社區(qū)或區(qū)域必然有不同的市場環(huán)境，有不同的消費(fèi)形態(tài)，有不同的價(jià)值取向，所以需要有比較靈活的市場開發(fā)手段。

這里的本地化應(yīng)該是僅限于對(duì)業(yè)績的提升這塊，其他方面仍然要遵照運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。所以單店權(quán)力下放的比率應(yīng)該是20-30%，而且僅限于市場開發(fā)部分。有的人說，一些大店是不是應(yīng)該下放更多的權(quán)力，我的答案是否。我看到太多的企業(yè)因?yàn)樵跈?quán)力下放上過于慷慨，以致于諸侯林立，親信遍布，運(yùn)營效率下降，甚至好的業(yè)績單位最后變成虧損單位。

單店部分權(quán)力下放更有深的管理思路。連鎖藥店業(yè)績要上去，靠的自然是優(yōu)秀的店長群體。優(yōu)秀的店長自然是克盡職守，嚴(yán)遵標(biāo)準(zhǔn)，知人善用，思維靈活，有個(gè)人的經(jīng)營理念。下放部分權(quán)力能夠調(diào)動(dòng)店長們的工作熱情，用自己理解的方式、用符合單店的方法去提升業(yè)績。

觀點(diǎn)雖多，終究我不是連鎖藥店的運(yùn)營者。俗語說：授人以魚，不如授漁。本人也只能在思維層面給各位進(jìn)言，所以各位要好好思量思量，畢竟運(yùn)營思維決定了企業(yè)的命運(yùn)。不管怎么管，都是要利潤。不管怎么理，都是要效益。中國的連鎖藥店一路走好！