第一篇：《現場改善》讀后感800字

《現場改善》讀后感800字

王洪濤

今天拜讀了今井正明先生《現場改善》一書，這本書分十四章，向我們闡述了改善焦點，也給我們指出了改善的重點，在質量、成本和交付等主要的項目中，質量永遠應該放在第一位，如果產品或服務本身質量不佳，公司就不可能贏得市場競爭。下面就對本書的內容談下我的感受。

一、《現場改善》中講到5S是實施現場改善的第一步。近年來，我們公司也在大張旗鼓推行5S，管理人員在解放思想，工人的工作習慣在改變，生產現場通過改善環境煥然一新，員工的進取心得到加強，產品質量問題明顯減少，現場臟亂差問是得到改善，最終得到客戶認可。但書中講到5S每步實施要一步一個腳印，不能急于求成就跳過了一些很重要的步驟，否則固化難以持續，最后就是形似神不似，要培養員工獨立改善的思想。

二、改善目標是實現質量最優、消除浪費，交貨期最短?，F場改善主體是員工，我們在實際的生產當中，往往在交貨期與質量上發生沖突，生產主管總是做一些“救火”，為完成數量犧牲質量，車間有些工人做計件追工時追數量，過程質量得不控制，發生質量問題并沒有深入分析去刨根問底，最后大家都可以找一堆借口，把持續改善當成了下次做好的擋箭牌，產品帶著潛在問題欠債交客戶，發生問題再派人去現場整改，增加了大量的人工成本浪費。書中講到質量、成本、交付他們之間有著十分緊密的聯系，應該是先有質才有量，如果質量不過關，不管擺在客戶面前價格有多么低，都無法打動他們，因此降低不合格率，眼光要瞄準最常見的5種不合格品上解決。

三、標準化是現場作業準則。如果工作場所已具備標準，工人也按標準行事，那么此過程就在掌控之下，下一步就是調整現狀，并提升標準，這就需要PDCA工作持續改進的生產模式，結合生產現實，我們生產的產品很多的不健全和缺陷，或者是執行和監管不到位，下面工人干活流程不清，培訓并沒有深入工人心里，也導致我們產品質量波動大，隱形質量問題也多。

四、生產中的浪費，消除不增加附加值的工作。我們平時的七大浪費每個人都會講出幾點，但書中講的浪費增加了“不均”和“無理”，不均是有變動的意思，無理則是指濫用或過載，任何事只要費力和不規律就有問題，書中講到一但平穩工作中斷，或是缺件，產品變更，機器沒跟上，當然我們日常工作中經常碰到，這點在我們實際生產常見。

最后我想說，看一本書都會從中找到一些受用的啟示和方法，我們要把所學到的東西運用到實際工作中去，我們要做的是如何把這些理解成自已的，要學會漁而不只是得到魚。

第二篇：現場改善讀后感

現場改善讀后感

從2007年工作以來，就開始接觸現場改善，但都是針對一些具體的案例，從來沒有像《現場改善》這本書這么系統，詳細的來介紹現場該如何改善。2016年是東風新汽艱難的一年，也是值得紀念的一年，我們提出了以“三個中心”作為核心的管理理念，其中就將現場改善作為重要的一環。下面我就談談我對現場改善的看法吧：

現場改善顧名思義就是針對現場的改善，包含了兩次含義一層是現場，另一層就是改善。兩者相輔相成，互相照應。現場就好比我們工作的場地，不管是一線工人，還是高管總工，都有自己的一個現場，只不過是場地不一樣罷了。而改善則是我們對工作的認識和理解，改善進行的越深，則對我們的工作認識和理解的越深。

現場改善具有一定的環境性。改善良好的生產和生活環境是提高生產效率的重要保證，是良好管理不可缺少的部分?，F場改善必須要從最基礎做起，最基礎的就是5S，雖然從表面上看5S和我們的工作不怎么相干，但是5S卻是一個企業成功的奠基，通過5S管理可以使得我們的現場整潔，養成員工良好的工作習慣，與此同時可以使得我們的安全管理很好的落實，5S是現場管理的重要一環。

現場改善具有一定的成本性。在企業生產中，如何低成本運營是一個企業能否產生更多利潤的關鍵，要想把一個企業做好，實現其利潤最大化，尋找更大的發展空間和發展前景，必須要消除浪費。結合七大浪費和企業家的十二把財務砍刀，使得我們杜絕和減少不必要的浪費，把每一份資金都用到企業需要的地方去。

現場改善必須要堅持標準化作業。標準化是一個企業能否做到同質的重要保證。當然標準化并不僅僅指生產標準化，還包括我們管理的標準化，生產的標準化可以使得我們的產品更具有競爭力，而管理的標準化可以使得我們更規范，效率更高。

現場改善要有一顆改善的心。改善的目的并不是為了單純的改善，那只是改善的起點。改善的延續是為了更好的支持生產，而改善的最高境界就是人人都有一顆改善的心，人人都在改善。當然改善不分大小，只要是改善都有其獨特的魅力，只不過是釋放的時間和延續性不一樣罷了。做為一個企業人，從企業的每一個細節做起，讓企業上上下下都充滿改善的理念，只有這樣的企業才是充滿活力的企業，因為改善可以改變現場，改變現場可以提升企業管理，提升企業管理可以增強企業活力，增強企業活力可以使得企業更好的創新，而成為一個創新的企業則是每一個企業不懈的追求。

拜讀今井正明的《現場改善》一書，使得我對現場改善又有了更近一步的認識，書中提供的方法將幫助我們改進質量和安全，減少等待次數，防止浪費，進而改進企業的盈利能力；該書還讓我們更好的認識到了如何兼顧質量、成本、交貨期這個“鐵三角”難題。

總之，現場改善作為一個企業的核心之一，它有著自己獨特的魅力，它讓人更好的認識到了一切皆有可能，改善是沒有止境的，沒有最好，只有更好，并且改善要根據自己企業的實際情況來制定總體的改善方略，不能照葫蘆畫瓢，照搬別人的東西。我們要根據自己的情

況來制作自己的衣服，衣服合不合適只有自己知道，不合適的衣服那怕是名牌，也只是費布一塊。

用自己的心，走自己的路，帶著自己的夢想，開始吧！

第三篇：現場改善讀后感

讀《現場改善》有感

最近領導給我推薦了一本書——《現場改善》，在這里首先感謝領導對我的信任，讓我有機會充實自己。在工作之余，我細細品讀了這本書，讀完以后受益匪淺。

首先談談現場改善這幾個字的簡單意思：

“改善”在中文里有兩個意思：一是改正過失或錯誤；二是改變原有情況使其比較好一些。當我們把改善與企業聯系在一起的時候，它就變成了一種企業經營管理的手段和思想。牛津英文詞典將“改善”(Kaizen)定義為：一種企業經營理念，用以持續不斷地改進工作方法和人員的效率等。而這個詞匯是來自于日語，其含義是指持續不斷地改進。雖然改善的步伐是一小步一小步、階梯式的，但隨著時間的推進，它會帶來戲劇性的重大成果。同時，改善也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費大成本。

“現場”(Gemba)指的是實際發生行動的場所，但是通常我們所指的現場，是狹義的現場，是指制造產品或提供服務的地方現場，可以簡單地說為工作場所。現場不僅是所有改善活動的場所，也是所有信息的來源地。現場(Gemba)、現物(Genbutsu)、現實(Genjitsu)，稱之為三現主義，具體是指當發生問題的時候，要親臨現場，親眼確認現物，認真探究了解現實，并據此提出和落實符合實際的解決辦法和措施。

“現場改善”：綜上所述，現場改善就是對工作場所的所有要素進行改良和優化，以提高效率、質量及降低成本的活動。

讀完這本書，我發現作者的思想境界和管理思想超前而又實際，他通過點滴的小事解答了一個個復雜的問題，言簡意賅，把不斷改善的思想融入到了日常管理中。講解了很多難以理解的概念，強調了人在現場管理中的作用，而我認為本書最大的精華就是闡明了降低成本惟有依靠生產現場的理念。

作者認為，提升質量的改善焦點是在企業運營中產生的，最具關鍵性的地方是現場，也就是實際發生行動的場所。所有企業都得從事三項賺取利潤的主要活動：開發、生產和銷售。若缺少這些活動，公司便無法生存并獲長遠發展，而現場正是這三項活動發生的場所?！艾F場改善”與歐美管理方式的最大不同處，在于不需要復雜的技術、煩瑣的程度和昂貴的設備，只要透過全面質量管理、及時生產方式、可視管理等，便能輕易解決組織積弊，獲得高水平的質量和巨額利潤。

但在公司內進行現場管理應該說是非常困難的一件事，究其原因主要是大家對現場管理的作用不理解。每當有客戶考評或公司檢查時，各部門、車間、科室就開始進行現場整改，每個人似乎都知道了5S中“整理、整頓、清掃、清潔、素養”的含義，當客戶離開或公司檢查結束，大家似乎有了一種搞運動的感覺，一切又回歸于原樣。

而作者提出現場管理的目的是為了降低成本，認真理解作者的理念，發現他是多么的有見地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我們沒有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于堅持改善，日復一日，年復一年的堅持改善，把功夫下在平時，不能在提出降成本的時候，搞一份“成本降低計劃表”，通過數學公式計算出降低成本的金額，如果沒有認真的不停改善，即使算得再準確也沒有任何實際意義。

真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”，做好本職工作，對本職工作不斷提出疑問，不斷改進，成本自然就會降低。最怕的是搞形象，搞運動，華而不實。正如張瑞敏先生所言“什么叫不簡單，把一件小事千百萬次做好就是不簡單?！碑斈惆驯韭毠ぷ髯龅綐O至，可能任何問題都得到解決了。

樸實的語言，簡單的案例，包含的確是現場管理的精華?！冬F場管理》一書，這次讀完有很深的感觸，想不斷提高，唯有多讀，多想，多做。

第四篇：現場改善讀后感

現場改善—低成本管理方法的常識 ——讀后感

現場改善的目的：

實現高質量；實現低成本；實現快交期；實現利潤最大化?，F場改善的優勢：

最直接、最真實；持續不斷的；低成本；低風險；高回報?，F場改善的對象：4M1E 現場改善的方法：

人員是現場改善的基礎；5S創造了有效的工作環境；標準化是確保質量的最好方法，也是工作上最節省成本的方法；消除了浪費實現利潤最大化； 人員改善：

創造學習的氛圍，給予現場人員實踐與演練的機會；通過實踐及演練轉變人員的思想?，F場人員改善的基本原則：1.拋棄傳統的固定的生產思想；2.思考如何做下去，而不是為何不能做；3.不要尋找借口，從質疑現行的做法開始；4.不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要馬上動手；5.立即改正錯誤；6.不要花費金錢改善；7.遇到困難時才會蹦出智慧的火花；8.問5次為什么，找出原因；9.記?。焊纳茩C會是無止境的。通過提案建議制度及質量圈，來證明員工是否在積極的參與改善及管理階層是否已建立起改善機構；通過提案建議制度員工與上司、員工與員工之間的溝通。提案建議的內容：

使工作更容易，能排除單調的工作，能排除不方便的工作，是工作更安全，使工作更有生產力，改進產品質量，節省時間及成本。

培養人員自律的習慣：1.可視化管理2.制定目標3.發揮現場督導人員及現場經理的作用。現場改善的方法：5S 1.整理（Seiri）將現場里需要與不需要的東西，區別出來。并將后者處理掉。2.整頓（seiton）將整理后需要的東西，安排成為有秩序的狀態。3.清掃（seiso）保持機器及工作環境的干凈。4.清潔（Seiketsu）延伸干凈的概念至自己本身，并且持續執行上述3個步驟。5教養（Shitsuke）以設立目標的方式，來建立自律以及養成從事5S的習慣?，F場改善的方法——標準化

將全員達成共識的程序固定下來形成“標準”；管理人員推行標準化—執行—查核—處置（SDCA）的循環工作程序來維持標準；通過計劃—執行—查核—處置（PDCA）的循環工作程序來調整現狀和提高標準至較高的水準?，F場改善的方法——消除浪費

制造過多的Muda、存貨的Muda、不合格品重復的Muda、動作的Muda、加工的Muda、等待的Muda、搬運的Muda、時間的Muda。

1.可視管理消除浪費；2.及時生產方式（JIT）消除浪費；

語句摘抄：為什么大多數企業領導者理解這一點并真正實施精益是如此之難。不幸的是，這個問題并沒有什么簡單的答案，因為一個基本的事實是：大多數人不愿意改變，而實施精益意味著大規模的改變（幾乎所有的工作都需要改變），如果你想獲得真正的成功。我們應如何將明天的工作做得比今天更好。解決問題唯有依靠生產現場——大野耐一

MTP教會了數代日本管理者中的很多人三件要事： 人際關系及員工參與的重要性。

持續改善工藝和產品的方法論及其價值觀。

科學合理地運用“計劃-執行-觀察”循環步驟，來對人員和生產進行管理。豐田生產系是文化驅動的，需要相互尊重和相互信任。現場必須管理的事項：生產力、成本降低、安全、人員訓練、改善活動、5S、提高員工技能、質量、生產停線次數。

每次改善的改變，當你說出來的時候，這些改變聽起來可能非常厲害，但是對你的員工來說，這些也很可怕。很多年來，他們一直都在用這種方式處理問題，所以他們堅信這就是處理問題的唯一方式。所以他們一定會反對這種改變。因此我們要做到以下幾點：讓精益成為企業的戰略；親自實踐，做一個改善狂人；確保所有員工都清楚，他們必須接受改善文化；迅速果斷的執行改善行動；親自去現場，并向各種層級的員工展示該做的事情；基于積極推行精益的前提設定企業的績效衡量指標體系，即使它們不能在短期內實現；做好企業大翻新的準備，無論阻力有多大，無論有多少理由可以被用來作為某種目標不可能“在我們企業實現”的借口；摒棄那種過度分析過去的評價體系，而應采用簡單、客觀的評價指標來提升企業績效。有可能的話，采用當下最先進的精益生產技術，并且持續不斷地向他人學習。

企業目前所處階段的轉變,就是從“只要生產就能銷售的時代”轉變為“只有顧客擇的商品才能售出的時代”,也就是從“成長時代”進入了“成熟低成長時代”,品質的保持、提高和有競爭力的成本是企業發展的必要條件,考慮到市場競爭,銷售價格必須要定到多少,必要的利潤是多少,于是相應的成本必須要降低到多少。隨著市場的變化,產量要發生變化,對品質的要求也很苛刻,顧客還要求縮短交貨期,生產部門在應對這些問題上發揮著巨大作用。因此,以消減成本為目標的現場改善,勢在必行.自本世紀六十年代以來，一些主要工業發達國家普遍對現場管理予于高度重視，取得了明顯的效果，日本在這方面尤為突出。如日本豐田汽車公司長期致力于現場管理的研究與改進，形成了以豐田生產方式為代表的豐田現場管理模式，從而獲得了高效率、低成本和強勁的競爭實力，這也是豐田汽車公司之所以能夠成為世界第二大汽車公司的原因之一。在日本企業現場工作過的人會有深刻的體會，你的上司永遠不會滿足于你已經取得的進步和成就，你會被許多無形的鞭子不停的鞭策去努力，再努力，因為日本企業管理者認為：“現場改善是沒有止境的，還存在許多可以改善的地方”。日本企業的現場改善一般按照5S改善、職責明確化、消減副產品、效率改善等幾個步驟展開一輪又一輪的改善活動。同時管理者對于每次改善活動效果的要求并不太高，每天一點點進步也會令他們感到欣慰，只要他們一直在永無盡頭的跑道上前行。

日本企業從上到下都非常關注現場管理，許多日本企業的高層決策人員，營銷、采購、計劃、研發等職能管理部門的負責人大多數從優秀的現場管理人員當中提拔。日本企業現場管理的精髓不在于其擁有先進的管理理論和管理制度，而在于他們的生產現場具有大批的實干家，不斷去解決現場發生的問題，日式現場管理的嚴謹、刻板作風有時讓人難以忍受，但不得不承認它確實非常有效。日本企業現場管理具有人性化、封閉式、定量式、高效性等特色。日本企業現場管理的許多做法和管理手段值得我們去學習、去借鑒，同時日本企業現場管理的成果也驗證了其生命力。中國具有與日本不同的經濟結構、不一樣的社會環境和差異化的文化背景，許多日本企業很好的現場管理手段和管理觀念在中國企業可能行不通，甚至根本不適用，但我們可以從中得到一些有益的啟示。

改善之路，始于現場：原來管理的起點來自于現場改善；打開了工作思路；明白了領導不厭其煩的培訓、檢查的用意；從中學習的方法有種躍躍欲試的沖動。

第五篇：《現場改善》讀后感

讀過很多精益管理類的書籍，還是被《現場改善》書中的精益思想所觸動，感想頗深。作者金井正明是鼎鼎大名的質量管理專家，他在書中解釋了如何運用常識性、低成本方法管理現場，也就是將常識付諸實踐，正是此書的精髓。

有些管理者原本可以用常識性、低成本方法解決問題，卻經常嘗試應用各種復雜的工具和技術并花費太多的精力用于“傳授”知識，而忽視了從由常識、自律、秩序和經濟性等驅動的基本價值體系中進行團隊學習。通過這本書，學習優秀的管理者在追求“精益管理”的過程中，如何努力帶領整個公司去學習這些價值觀，實現現場改善，從而實現成本降低、質量改進以及客戶滿意度提升。

現場改善的目標是什么？

作者認為，在質量、成本等主要的目標中，質量永遠應該被放在第一位。無論提出的價格和交付條對客戶說多么有吸引力，如果產品或者服務本身的質量不佳，公司就不可能贏得競爭。這也印證了在線總部全面推進“品質領先”戰略的正確性和重要性。服務品質是我們公司的生命線，以客戶為中心，推進服務質量責任制，狠抓人員解決問題能力的提升，夯實投訴運營基礎，全面深化質量管理體系，持續做優10086熱線服務，打造優勢服務窗口形象和口碑，打造“品質領先”新局面。

現場改善的原則是什么？

作者強調，企業要維持一個穩定而有長遠眼光的改善方面，公司里的每個人都必須一起努力，遵循現場改善三個最基本的法則：環境維持、浪費消除、標準化。

環境維持是好管理不可缺少的成分，借由環境維持，使員工從學習到實踐到自律。沒有自律的員工，就不可能提供質量良好的產品和服務給客戶。標準化，維持標準是在每一個工序上保證質量和防止錯誤發生的方法，這也是我們為什么要制定嚴謹的服務規范、明晰的流程制度，并要求所有員工按規范執行的原因。浪費即是指不能創造附加價值的所有行為，我們所需要做的，就是去現場，觀察話務員接線的情況，發現浪費，然后采取行動消除它。

我們要怎么做？

現場管理的金科玉律告訴我們，作為管理人員，(fsir)不能只把辦公室當作工作的場所，只是通過每天、每周甚至每月一次的報告和會議，接觸和了解現場的實情。管理者要與現場保持密切的接觸及了解，當問題（異常）發生時，先去現場，是有效管理生產線的第一步。好好看看問題現場的現物，反復問“為什么”找出問題的根，這樣能夠當場并且及時地解決許多與現場相關的問題。最后在確定解決問題的方式有效之后，將新的工作程序予以標準化，以確保不會因為同樣的原因再次發生問題或降低問題發生的影響程度。

總的說，本書的核心價值理念可概括為兩點：

一是關注過程。改善要持續漸進的去做，不能急功近利的粗放經營，更不能一觸即發高風險創新；現場是隨地隨處，用新的方式看待自己工作的技能以及改變自己工作方式的技能，逐漸地實現精益管理；

二是以人為本。“現場改善”的主體是“員工”,只有“員工”認同了現場改善的重要性和好處，主動參與和開展一系列改進工作方法的改善活動，才能實現質量、成本最優的目標，實現效益最大化的目的。因此，員工的努力、士氣、溝通、訓練、團隊、參與及自律等至關重要。

“紙上得終覺淺，絕知此事要躬行”在市場競爭日趨激烈今天，想要在自己的領域成為領先者，應當持續自問：我們應如何將明天的工作，做得比今天更好？