第一篇：現場改善術語

現場改善術語解說

u 允收品質水準(AQL)Acceptable Quality Level 允收品質水準是顧客與供貨商之間的交易運作模式.容許供貨商在協議的條件下, 交付某一限定比率的不良品.v 問五次為什么(Ask why five times)一個發掘問題真正原因的常識原則.w 查核現場(Check gembutsu)當欲探尋問題的根源時, 在現場實地有形的物體加以調查.x 符合性(Conformance)用以表示產品或服務能達到相關規格、合約或規則, 所要求的一個確定指示或評定.y 管制圖(Control Chart)為一個具有上下管制界線的圖.在其圖上, 繪有一系列的樣本或樣本組統計量的測定值.此圖通常繪有一條中心線, 用以協助偵測所繪之統計值, 有否趨向其中之一條管制界線.z 成本-----Cost 在QCD的范疇中, [成本]一詞通常系指成本管理,而非削減成本.成本管理涉及到對各種資源的適度管理, 以及消除所有類別的無馱(浪費).在此種方式下, 會降低總成本.{ 跨功能(部門)管理----Cross-functional management 為達成QCD跨越部門之間的管理活動.| 周期時間----Cycle time 作業員完成加工一個產品的實際耗費時間(參閱產距時間Takt time).} 交期----Delivery 在QCD的范疇中, [交期]一詞系指交貨時間以及數量, 皆要符合顧客的要求.~ 不按受, 不制造, 不流出----Don’t get it, don’t make it, don’t send it.在現場里推行的一個常識性口號.在任何一個QCD計劃中, 應將品質是最優先的信念予以實踐出來.例如: 不要從上制程接受不良品, 不要在自己的制程上制造出不良品, 以及一旦有不良品制造出來, 不可明知故犯地流到下一制程.uu 失效樹分析-----Failure Tree Analysis(F T A)借著確定因果關系及利用樹關圖, 來認定問題的機率.失效樹分析是用來分析及事先避免任何安全性及可靠度上的問題.uv 現場管的五項金科玉律----Five golden rules of gemba management 一套在現場推行[現場改善]時,最實用的提醒劑..(1)當有問題發生時[要先去現場].(2)檢查現物.(3)當場采取暫行處置措施.(4)發掘真因并排除.(5)標準化以防止再發.uw 5M----Five M’s

在現場用以管理資源的方法.這五項資源皆以英文[M]開頭, 特地稱之為[5M]----人員

(Manpower), 機器(Machine), 材料(Material), 方法(Method)和量測(Measurement).ux 5S----Five S’s

是一種為維持良好工廠環境的查核表, 為使工作場所更有秩序, 效率及紀律.它源自于五個有S音開頭的日文----Seiri(整理).Seiton(整頓), Seiso(清掃), Seiketsu(清潔),Shituke(教養).套用英文相當之字則為Sort(分類=整理), Straighten(定位=整頓), Scrub(刷洗=清

掃), Systematize(制度=清潔)及Standardize(標準=教養).某些分司則采用為5C作戰..Clear out(清除=整理),Configure(形跡=整頓), Clean & check(清潔及檢查=清掃), Conform(遵守=清潔)及Custom & practice(習慣及實踐=教養).uy 流線生產----Flow Production 及時生產方式的基本支柱之一.在流線生產里, 機器是依據加工的順序排列.如此, 工作物在制程之間的流動, 就不會中斷或停滯.uz 失效模式及有效性分析----FMEA 借著分析零組件對最終成品失效模式的影響結果;[失效模式及有效性分析]可以用來對一個新產品的作何潛在的設計缺點, 做事前預測及消除.FMEA也可用來針對新生產設備的役計審查活動(叫做制程FMAA)u{ 現場----Gemba 日文一詞意指[實地], 現在則采用管理上的術語, 意義為[工作場所], 或者稱之為[產生附加價值]的地點.在制造業來說, 通常系指[工場].u| 現物----Gembutsu 在現場里所發現的有形對象.例如: 工作物, 不良品, 夾具, 工具, 及機器.u} 去現場----Go to gemba 現場改善的第一項原則, 這是一個提醒劑.不管何時, 當異常發生或經理人員欲了解生產作業的現狀, 他(或她)應立即去現場, 因為現場是所有信息的來源.vt 海因利奇法則----Heinrich’s Law 一項有關于意外事故與傷害的比率法則.海因利奇用下列的比率表示之: 重度傷害: 輕度傷害: 無傷害=1:29:300此公式表示: 當你看到一個因意外事故重傷的人, 同樣的事故可能也造成二十九人的輕微傷害.同時, 或許有三百人經歷同樣的事故, 但幸運地沒有受到傷害.vu 危險預知訓練----Hiyari ＫＹＴ（Kiken-yochi training）KYT系指對預見的危險做事前演練, 并且采取預防的措施.vv 驚嚇報告----Hiyari report(Scare report)驚嚇報告, 是由工人寫給上級主管的報告.用以報告會造成品質問題及/和意外事故的不安全狀況.vw 石川(魚骨)圖----lsikawa(fishbone)diagram 由石川聲教授首先發展出來的圖表.用來表示原因(制程)及影響(結果)的關系.此圖系用來確定真因, 同時也是解決問題的七種基本手法之一.vx 國際標準組織9000系列標準----(ISO 9000 Series standards)一套關于品質管理及品質保證的國際標準規范.此套規范用以協助公司對品質體系應執行的要件, 做好文件的管理, 以確保符合產品的規格要求.vy 自動化----Jidhoka(Autonomation)每當不良品制造出來時, 能使機器自動停止下來的一種裝置.此裝置是JIT導入的要點.vz 自主研現場改善----Jishuken gemba kaizen 在一九六零年代初期, 自主研(自主的JIT研究小組)首先在豐田集團的公司的現場, 開始推?蠮IT的活動.v{ 及時生產方式JIT----(Just-in-time)藉由在公司內, 消除流程間所有各種的無馱(浪費), 并以及時送達貨品以符合顧客的要求,來達成產品或服務的最佳品質, 成本及交期的一種生產體系.最早是由豐田汽車公司發展出來, 亦稱為豐田生產體系(Toyota Production System), 精實生產方式(Lean production system)及看板生產方式(Kanban System)v| 自主管理----JK(jishu kanri)自主管理的日文意思為自動自發管理之意.系指工人在其上級管理人員的指導之下, 將參與改善活動視為日常工作的一部分.此與品管圈活動有所不同, 后者系自原性并由工人依自已的意志進行.v} 改善觀念----Kaizen concepts 在推行改善時, 所必須了解及關踐的主要觀念.(1)改善與管理.(2)改善與結果.(3)導守P D C A 循環/ＳＤＣＡ循環.(4)品質第一.(5)用數據說話.(6)下一制程就是顧客.wt 改善事例----(Kaizen Story)用于組織各層級中的一種解決問題之標準程序.改善事例分為八大步驟:(1)主題選定.(2)現況調查及目標設定.(3)資料分析以確定真因.(4)對策擬定.(5)對策實施.(6)效果確認.(7)標準化.(8)檢討上述過程及未來計劃.wu 改善活動體系----Kaizen systems 欲達成世界級所必須建立的主要活動系.(1)全面品質管理(Total Quality Management)(2)及時生產方式(Just-in-time production system)(3)全員生產保全(Total Productive Maintenance)(4)方針展開(Policy Deployment)(5)提案建議制度(Suggestion System)(6)小集團活動(Small-group activities)wv 看板----Kanban 在及時生產方式中, 用以管理批量生產的一種溝通工具.看板, 在日文里系指一種信號板, 掛附在生產線某一已知號碼的零件或產品上, 并指示運送某一已知的數量.當這些數量的零件用完之后, 此看板即送回原處, 變成生產指示, 以再生產.ww 工數----Kosu 生產作業, 可區分為機器的時間和人員的時間, 工數系指在一已知的制程中, 完成一個產品的加工動作所耗費的人員時間.是將此一制程的工作人數, 乘上實際完成此制程的時間, 再除以所生產的產品數量, 用來衡量作業員的生產力.工數降低是在現場生產力改善的主要衡量方式之一.wx 晨集----Morning market 在現場中的[每日例行工作], 包含在工作之前依據現物原則, 檢查前一天所做的不良品(現物), 如此才能盡早采取對策.此一包含現場人員的(而非職員)會議, 是在早上開工時的第一件事.wy 無馱----(浪費)Muda 日文一詞意指[浪費].當使用在工作場所的管理時, 泛指沒有附加價值的活動.在現場里,僅有兩種型態的活動: 有附加價值和沒有附架價值.在現場改善中, 首先致力于消除各種沒有附加價值的活動.消除下列范圍的[無馱], 期使對Q C D產生重大的改善: 生產過多, 庫存, 不良品, 動作.加工.等待.搬運及時間.無馱的消除即是以低成本, 常識性的方法, 來求改善的縮影.wz 無穩----Mura 日文意指不規律或變化性.w{ 無理----Muri 日文意指過勞性或困難性.w| 一個流----One-Piece flow 在及時生產方式里, 僅允許每次將一個產品從此制程流到另一制程, 使無馱最小化.w} 柏拉圖----Pareto chart 將原因從最大影響度, 依序排至最小影響度的一種圖表工具.它是依擾[柏拉圖原理]而來, 是由品管大師裘蘭博士(J.M.Juran)訂定出來的.此80:20原則, 指出[80%的結果, 是來自于20%的原因所造成].柏拉圖為解決問題的基本七手法之一種.xt PDCA----Plan-Do-Check-Action 計劃—執行—查核—外置, 是從事持續改進(改善)所應遵行的基本步驟.xu 后拉式生產----Pull Production 及時生產方式的基本要件之一, 前制程僅補充生產后制程所耗用掉數量的產品.xv 前推式生產----Push Production 后拉式生產的相反詞.前制程盡其所能生產愈多的產品, 欲不顧及后工程實際上的需求數;并且不管是否有所需求, 全部將之送給后制程.xw 品質保證最佳生產線證書----QA Best-Line Certification 一種廠內的認證制度.用以證明某一特定生產線, 其品質保證的成效達到世界級水準.xx QCD----(Quality, Cost, Delivery)品質, 成本及交期, 被視為管理的首要目標.當管理能成功達成QCD的目標時, 則顧客的滿意及企業的成功, 也會隨之而來.xy QCDMS 在現場里, 經常將M士氣(Morale)及S安全(Safety)加入QCD, 做為欲達成的目標.xz 品質機能展開----QFD(Quality Function Deployment)一種管理的方法.首先先確認顧客的需求, 然后經由各個階段對產品展開下去: 設計, 工程, 生產, 銷售, 及售后服務.x{ QS 9000 美國版的ISO 9000系列.由三大汽車公司要求施行于其供應廠商.與ISO 9000系列之一般要求來作說明比較, QS 9000明定一些額外的要求, 特別是對標準及矯正行動, 要求持續地改進 x| 品質----Quality 在QCD的范疇理, 品質系指送達至顧客的產品或服務的品質.在此狀況下, 品質是指符合規格和顧客的要求.廣義而言, 品質包含產品或服務的設計, 生產, 交貨及售后服務工作的品質.x} 品管圈----QCC(Quality Control Circles)由一小群員工(十人或以下)組成, 以從事品質改善或自行改善的研究團體.品管圈導源自日本, 被稱為品質管制圈(品管圈).品管圈是在工作場所, 自原地執行改善活動, 持續從事一部

分全公司性的相互教育.品質管制, 自我發展及生產力改善的計劃.yt SDCA----Standardize-Do-Check-Action 標準化—執行—查核—處置, 是在維持現關時, 應當遵行的基本步驟.yu 同時實現QCD----Simultaneous realization of QCD 最高管理階層應清楚公司內, 所有的階層都是致力于過成品質, 成本及交期之工作任務.最終的目標是QCD能同時實現.但是, 三者之間首先要實現的, 仍應以品質為第一優先.yv 小集團活動----Small-group activity 為解決他們自己作場所的問題, 而形成的現場集團活動.通常由現場的作業員五~十人組成集團.他們的活動大都與品質圈活動類似.然而小集團活動并不僅限于諸如品質改善.降低成本, 全員生產保全(TPM)和生產力改善, 同時也擴及到娛樂性或其它社交性活動.yw 標準化----Standardization 標準化為現場改善三項基本活動之一, 意指將工作的最佳方式予以文件化.yx 標準作業----Standardized work 人員, 機器和材料的最佳組合狀況.標準作業的三要素是產距時間, 作業順序和標準在制品數量.yy 標準----Standards 工作的最佳方式, 即是由管理當局針對分司所有主要的業務, 設定一套方針, 規則, 指示及程序書, 作為全員執行其工作的指導, 以求獲致好的成果.yz 統計制程管制----Statistical process control(SPC)應用統計嘗上的技巧, 以管理控制制程.有時亦經常與統計品質管制互用.y{ 儲存室----Store room 在現場用以儲存在制品或物品的場所.儲存室與一般的倉庫是不相同的, 因為在儲存室里, 僅能保存標準的儲存量.y| 提案建議制度----(Suggestion System)在日本, 提案建議制度, 是高度被歸屬于個人導向改善活動的一種方式.日本式的提案建議制度, 著重于激發員工工作士氣, 和建設性的參與感, 它遠甚于歐美對形能的注重以經濟上及金錢上的獎勱.y} 產距時間----Takt Time 完成生產一個顧客所訂產品的所需時間.是以總生產時間, 除以生產需要數而訂定出來的.zt 3K 日文用來表示在現場里慣見的印象----危險(Kiken), 臟污(Kitanai)和勞累(Kitsui), 與此形成直接對比的, 是理想的現場, 為一個能附加真正價值, 以及達成QCD構想來源的場所 zu 3M 指無馱(Muda----浪費), 無穩(Mura)和無理(Muri).這三個字詞常用來當做改善的查核點, 協助工作人員及管理當局, 以確認可供改善的地方.zv 在現場的3M----Three M’s(3M)in gemba 在現場三個主要需加以管理的資源----人員(Manpower), 材料(Material)和機器(Machine).有時再加上方法(Method)和量測(Measurement)而稱為5M..zw 全員生產保全----TPM(Total productive maintenance)全員生產保全, 是意圖在機器的整個壽命期內, 獲取最大設備效率的發揮.TPM牽連到所有部門各個層級里的每一個人, 它透過小集團和自主活動, 激勱員工從事工廠的保全活動.它包含如下的基本要件: 保全體系之發展, 基本的廠房環境維持教育, 問題解決技巧, 和零故障及現場零意外的活動.由工作人員所做的自主保全, 是TPM的重要支柱之一.5S則為TPM的第一步驟

zx 全公司品質管制----(TQC)Total Quality Control 為品質而組成的改善活動, 包含了公司的每一個人----管理人員和工作人員, 以整合總體的力量, 致力于每一個層面的改善.它設想這些活動, 最終將獲致顧客滿意度的提升企業經營的成功.在日本, 使用全面品質管理TQM(Total Quality Management)為名詞已相當普遍, 現在已取代了TQC名詞.zy 兩天期現場改善----Two-Day gemba kaizen)在日產汽車公司及其供貨商內, 實施的現場改善活動.它是選定某一特定制程, 及由內部改善指導老師, 工程師和生產線上管理人員組成的小集團, 在現場里花費二天時間, 利用及時生產方式和其它有關的查核表, 以達成改善目標.zz 價值分析----Value Analysis 一九四七年, 由美國奇異電氣公司麥爾斯(L.D.Miles)所導入降低成本的方法.它著眼于上游階段的產品設計及設計審查, 如此能降低材料和零件的成本.它包含了產品設計, 生產工程, 品質保證和制造等跨功能(部門)的合作.VA也被當做提升競爭力標竿.z{ 價值工程----Value Engineering(VE)一九五四年, 由美國國防部所發展出來, 是一種降低成本的方法與運用的方式.在日本VA?蚔E幾乎都被視為相同的目的(參看價值分析).z| 目視管理----Visual Management 一種有效的管理方法, 它以清晰可見的方式, 提供信息及現物給工作者和管理者, 以讓大家能實時確認異常狀況.

第二篇：現場改善術語要點

第1樓 [推薦]現場改善術語解說(絕對超值）

現場改善術語解說

u 允收品質水準(AQL)Acceptable Quality Level

允收品質水準是顧客與供貨商之間的交易運作模式.容許供貨商在協議的條件下, 交 付某一限定比率的不良品.v 問五次為什么(Ask why five times)

一個發掘問題真正原因的常識原則.w 查核現場(Check gembutsu)

當欲探尋問題的根源時, 在現場實地有形的物體加以調查.x 符合性(Conformance)

用以表示產品或服務能達到相關規格、合約或規則, 所要求的一個確定指示或評定.y 管制圖(Control Chart)

為一個具有上下管制界線的圖.在其圖上, 繪有一系列的樣本或樣本組統計量的測定

值.此圖通常繪有一條中心線, 用以協助偵測所繪之統計值, 有否趨向其中之一條管制界線.z 成本-----Cost

在QCD的范疇中, [成本]一詞通常系指成本管理,而非削減

成本.成本管理涉及到對各種資源 的適度管理, 以及消除所有類別的無馱(浪費).在此種方式下, 會降低總成本.{ 跨功能(部門)管理----Cross-functional management

為達成QCD跨越部門之間的管理活動.| 周期時間----Cycle time

作業員完成加工一個產品的實際耗費時間(參閱產距時間Takt time).} 交期----Delivery

在QCD的范疇中, [交期]一詞系指交貨時間以及數量, 皆要符合顧客的要求.~ 不按受, 不制造, 不流出----Don’t get it, don’t make it, don’t send it.在現場里推行的一個常識性口號.在任何一個QCD計劃中, 應將品質是最優先的信念予以實踐

出來.例如: 不要從上制程接受不良品, 不要在自己的制程上制造出不良品, 以及一旦有不良 品制造出來, 不可明知故犯地流到下一制程.uu 失效樹分析-----Failure Tree Analysis(F T A)

借著確定因果關系及利用樹關圖, 來認定問題的機率.失效樹分析是用來分析及事先避免任 何安全性及可靠度上的問題.uv 現場管理的五項金科玉律----Five golden rules of gemba management

一套在現場推行[現場改善]時,最實用的提醒劑..(1)當有問題發生時[要先去現場].(2)檢查現物.(3)當場采取暫行處置措施.(4)發掘真因并排除.(5)標準化以防止再發.uw 5M----Five M’s

在現場用以管理資源的方法.這五項資源皆以英文[M]開頭, 特地稱之為[5M]----人員

(Manpower), 機器(Machine), 材料(Material), 方法(Method)和量測(Measurement).ux 5S----Five S’s

是一種為維持良好工廠環境的查核表, 為使工作場所更有秩序, 效率及紀律.它源自于五個

有S音開頭的日文----Seiri(整理).Seiton(整頓), Seiso(清掃), Seiketsu(清潔)，Shituke(教養).套用英文相當之字則為Sort(分類=整理), Straighten(定位=整頓), Scrub(刷洗=清

掃), Systematize(制度=清潔)及Standardize(標準=教養).某些分司則采用為5C作戰..Clear out(清除=整理),Configure(形跡=整頓), Clean & check(清潔及檢查=清掃), Conform(遵

守=清潔)及Custom & practice(習慣及實踐=教養).uy 流線生產----Flow Production

及時生產方式的基本支柱之一.在流線生產里, 機器是依據加工的順序排列.如此, 工作物 在制程之間的流動, 就不會中斷或停滯.uz 失效模式及有效性分析----FMEA

借著分析零組件對最終成品失效模式的影響結果;[失效模式及有效性分析]可以用來對一個

新產品的作何潛在的設計缺點, 做事前預測及消除.FMEA也可用來針對新生產設備的役計審查 活動(叫做制程FMAA)

u{ 現場----Gemba

日文一詞意指[實地], 現在則采用管理上的術語, 意義為[工作場所], 或者稱之為[產生附加

價值]的地點.在制造業來說, 通常系指[工場].u| 現物----Gembutsu

在現場里所發現的有形對象.例如: 工作物, 不良品, 夾具, 工具, 及機器.u} 去現場----Go to gemba

現場改善的第一項原則, 這是一個提醒劑.不管何時, 當異常發生或經理人員欲了解生產作

業的現狀, 他(或她)應立即去現場, 因為現場是所有信息的來源.vt 海因利奇法則----Heinrich’s Law

一項有關于意外事故與傷害的比率法則.海因利奇用下列的比率表示之: 重度傷害: 輕度傷

害: 無傷害=1:29:300此公式表示: 當你看到一個因意外事故重傷的人, 同樣的事故可能也造

成二十九人的輕微傷害.同時, 或許有三百人經歷同樣的事故, 但幸運地沒有受到傷害.vu 危險預知訓練----Hiyari ＫＹＴ（Kiken-yochi training）

KYT系指對預見的危險做事前演練, 并且采取預防的措施.vv 驚嚇報告----Hiyari report(Scare report)

驚嚇報告, 是由工人寫給上級主管的報告.用以報告會造成品質問題及/和意外事故的不安全 狀況.vw 石川(魚骨)圖----lsikawa(fishbone)diagram

由石川聲教授首先發展出來的圖表.用來表示原因(制程)及影響(結果)的關系.此圖系用來

確定真因, 同時也是解決問題的七種基本手法之一.vx 國際標準組織9000系列標準----(ISO 9000 Series standards)

一套關于品質管理及品質保證的國際標準規范.此套規范用以協助公司對品質體系應執行的

要件, 做好文件的管理, 以確保符合產品的規格要求.vy 自動化----Jidhoka(Autonomation)

每當不良品制造出來時, 能使機器自動停止下來的一種裝置.此裝置是JIT導入的要點.vz 自主研現場改善----Jishuken gemba kaizen

在一九六零年代初期, 自主研(自主的JIT研究小組)首先在豐田集團的公司的現場, 開始推? 蠮IT的活動.v{ 及時生產方式JIT----(Just-in-time)

藉由在公司內, 消除流程間所有各種的無馱(浪費), 并以及時送達貨品以符合顧客的要求, 來達成產品或服務的最佳品質, 成本及交期的一種生產體系.最早是由豐田汽車公司發展出 來, 亦稱為豐田生產體系(Toyota Production System), 精實生產方式(Lean production

system)及看板生產方式(Kanban System)

v| 自主管理----JK(jishu kanri)

自主管理的日文意思為自動自發管理之意.系指工人在其上級管理人員的指導之下, 將參與

改善活動視為日常工作的一部分.此與品管圈活動有所不同, 后者系自原性并由工人依自已的 意志進行.v} 改善觀念----Kaizen concepts

在推行改善時, 所必須了解及關踐的主要觀念.(1)改善與管理.(2)改善與結果.(3)導守P D C A 循環/ＳＤＣＡ循環.(4)品質第一.(5)用數據說話.(6)下一制程就是顧客.wt 改善事例----(Kaizen Story)

用于組織各層級中的一種解決問題之標準程序.改善事例分為八大步驟:

(1)主題選定.(2)現況調查及目標設定.(3)資料分析以確定真因.(4)對策擬定.(5)對策實施.(6)效果確認.(7)標準化.(8)檢討上述過程及未來計劃.__________________ 九思：

視思明，聽思聰，色思溫，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思問，忿思難，見得思義

最后由 陳雷 在 06-22-2004 08:09 PM 編輯

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陳雷 孤獨牛糞

第2樓 是不是值啊，不值下面的不要買了，呵呵

wu 改善活動體系----Kaizen systems

性

別:

欲達成世界級所必須建立的主要活動系.(1)全面品質管理(Total Quality Management)

(2)及時生產方式(Just-in-time production system)注冊日期: Apr 2004 來

自: 河南理工 發貼數量: 611 金

幣: 7714

(3)全員生產保全(Total Productive Maintenance)

(4)方針展開(Policy Deployment)

(5)提案建議制度(Suggestion System)

(6)小集團活動(Small-group activities)

wv 看板----Kanban

在及時生產方式中, 用以管理批量生產的一種溝通工具.看板, 在日文里系指一種信號板，掛附在生產線某一已知號碼的零件或產品上, 并指示運送某一已知的數量.當這些數量的零件

用完之后, 此看板即送回原處, 變成生產指示, 以再生產.ww 工數----Kosu

生產作業, 可區分為機器的時間和人員的時間, 工數系指在一已知的制程中, 完成一個產品 的加工動作所耗費的人員時間.是將此一制程的工作人數, 乘上實際完成此制程的時間, 再除

以所生產的產品數量, 用來衡量作業員的生產力.工數降低是在現場生產力改善的主要衡量方 式之一.wx 晨集----Morning market

在現場中的[每日例行工作], 包含在工作之前依據現物原則, 檢查前一天所做的不良品(現物), 如此才能盡早采取對策.此一包含現場人員的(而非職員)會議, 是在早上開工時的第一件 事.wy 無馱----(浪費)Muda

日文一詞意指[浪費].當使用在工作場所的管理時, 泛指

沒有附加價值的活動.在現場里，僅有兩種型態的活動: 有附加價值和沒有附架價值.在現場改善中, 首先致力于消除各種沒

有附加價值的活動.消除下列范圍的[無馱], 期使對Q C D產生重大的改善: 生產過多, 庫存 , 不良品, 動作.加工.等待.搬運及時間.無馱的消除即是以低成本, 常識性的方法, 來求 改善的縮影.wz 無穩----Mura

日文意指不規律或變化性.w{ 無理----Muri

日文意指過勞性或困難性.w| 一個流----One-Piece flow

在及時生產方式里, 僅允許每次將一個產品從此制程流到另一制程, 使無馱最小化.w} 柏拉圖----Pareto chart

將原因從最大影響度, 依序排至最小影響度的一種圖表工具.它是依擾[柏拉圖原理]而來，是由品管大師裘蘭博士(J.M.Juran)訂定出來的.此80:20原則, 指出[80%的結果, 是來自于

20%的原因所造成].柏拉圖為解決問題的基本七手法之一種.xt PDCA----Plan-Do-Check-Action

計劃—執行—查核—外置, 是從事持續改進(改善)所應遵行的基本步驟.xu 后拉式生產----Pull Production

及時生產方式的基本要件之一, 前制程僅補充生產后制程所耗用掉數量的產品.xv 前推式生產----Push Production

后拉式生產的相反詞.前制程盡其所能生產愈多的產品, 欲不顧及后工程實際上的需求數;

并且不管是否有所需求, 全部將之送給后制程.xw 品質保證最佳生產線證書----QA Best-Line Certification

一種廠內的認證制度.用以證明某一特定生產線, 其品質保證的成效達到世界級水準.xx QCD----(Quality, Cost, Delivery)

品質, 成本及交期, 被視為管理的首要目標.當管理能成功達成QCD的目標時, 則顧客的滿意 及企業的成功, 也會隨之而來.xy QCDMS

在現場里, 經常將M士氣(Morale)及S安全(Safety)加入QCD, 做為欲達成的目標.xz 品質機能展開----QFD(Quality Function Deployment)

一種管理的方法.首先先確認顧客的需求, 然后經由各個階段對產品展開下去: 設計, 工程 , 生產, 銷售, 及售后服務.x{ QS 9000

美國版的ISO 9000系列.由三大汽車公司要求施行于其供應廠商.與ISO 9000系列之一般要

求來作說明比較, QS 9000明定一些額外的要求, 特別

是對標準及矯正行動, 要求持續地改進.x| 品質----Quality

在QCD的范疇理, 品質系指送達至顧客的產品或服務的品質.在此狀況下, 品質是指符合規格

和顧客的要求.廣義而言, 品質包含產品或服務的設計, 生產, 交貨及售后服務工作的品質.x} 品管圈----QCC(Quality Control Circles)

由一小群員工(十人或以下)組成, 以從事品質改善或自行改善的研究團體.品管圈導源自日

本, 被稱為品質管制圈(品管圈).品管圈是在工作場所, 自原地執行改善活動, 持續從事一部

分全公司性的相互教育.品質管制, 自我發展及生產力改善的計劃.yt SDCA----Standardize-Do-Check-Action

標準化—執行—查核—處置, 是在維持現關時, 應當遵行的基本步驟.yu 同時實現QCD----Simultaneous realization of QCD

最高管理階層應清楚公司內, 所有的階層都是致力于過成品質, 成本及交期之工作任務.最

終的目標是QCD能同時實現.但是, 三者之間首先要實現的, 仍應以品質為第一優先.yv 小集團活動----Small-group activity

為解決他們自己作場所的問題, 而形成的現場集團活動.通常由現場的作業員五~十人組成集

團.他們的活動大都與品質圈活動類似.然而小集團活

動并不僅限于諸如品質改善.降低成本 , 全員生產保全(TPM)和生產力改善, 同時也擴及到娛樂性或其它社交性活動.yw 標準化----Standardization

標準化為現場改善三項基本活動之一, 意指將工作的最佳方式予以文件化.yx 標準作業----Standardized work

人員, 機器和材料的最佳組合狀況.標準作業的三要素是產距時間, 作業順序和標準在制品 數量.yy 標準----Standards

工作的最佳方式, 即是由管理當局針對分司所有主要的業務, 設定一套方針, 規則, 指示及

程序書, 作為全員執行其工作的指導, 以求獲致好的成果.yz 統計制程管制----Statistical process control(SPC)

應用統計嘗上的技巧, 以管理控制制程.有時亦經常與統計品質管制互用.y{ 儲存室----Store room

在現場用以儲存在制品或物品的場所.儲存室與一般的倉庫是不相同的, 因為在儲存室里, 僅能保存標準的儲存量.y| 提案建議制度----(Suggestion System)

在日本, 提案建議制度, 是高度被歸屬于個人導向改善活動的一種方式.日本式的提案建

議制度, 著重于激發員工工作士氣, 和建設性的參與感，它遠甚于歐美對形能的注重以經濟上 及金錢上的獎勱.y} 產距時間----Takt Time

完成生產一個顧客所訂產品的所需時間.是以總生產時間, 除以生產需要數而訂定出來的.zt 3K

日文用來表示在現場里慣見的印象----危險(Kiken), 臟污(Kitanai)和勞累(Kitsui)，與此形成直接對比的, 是理想的現場, 為一個能附加真正價值, 以及達成QCD構想來源的場所.zu 3M

指無馱(Muda----浪費), 無穩(Mura)和無理(Muri).這三個字詞常用來當做改善的查核點，協助工作人員及管理當局, 以確認可供改善的地方.zv 在現場的3M----Three M’s(3M)in gemba

在現場三個主要需加以管理的資源----人員(Manpower), 材料(Material)和機器(Machine).有時再加上方法(Method)和量測(Measurement)而稱為5M..zw 全員生產保全----TPM(Total productive maintenance)

全員生產保全, 是意圖在機器的整個壽命期內, 獲取最大設備效率的發揮.TPM牽連到所有部

門各個層級里的每一個人, 它透過小集團和自主活動, 激勱員工從事工廠的保全活動.它包含

如下的基本要件: 保全體系之發展, 基本的廠房環境維

持教育, 問題解決技巧, 和零故障及現

場零意外的活動.由工作人員所做的自主保全, 是TPM的重要支柱之一.5S則為TPM的第一步驟.zx 全公司品質管制----(TQC)Total Quality Control

為品質而組成的改善活動, 包含了公司的每一個人----管理人員和工作人員, 以整合總體的

力量, 致力于每一個層面的改善.它設想這些活動, 最終將獲致顧客滿意度的提升企業經營的

成功.在日本, 使用全面品質管理TQM(Total Quality Management)為名詞已相當普遍, 現在 已取代了TQC名詞.zy 兩天期現場改善----Two-Day gemba kaizen)

在日產汽車公司及其供貨商內, 實施的現場改善活動.它是選定某一特定制程, 及由內部改

善指導老師, 工程師和生產線上管理人員組成的小集團, 在現場里花費二天時間, 利用及時生

產方式和其它有關的查核表, 以達成改善目標.zz 價值分析----Value Analysis

一九四七年, 由美國奇異電氣公司麥爾斯(L.D.Miles)所導入降低成本的方法.它著眼于

上游階段的產品設計及設計審查, 如此能降低材料和零件的成本.它包含了產品設計, 生產工

程, 品質保證和制造等跨功能(部門)的合作.VA也被當做提升競爭力標竿.z{ 價值工程----Value Engineering(VE)

一九五四年, 由美國國防部所發展出來, 是一種降低成本的方法與運用的方式.在日本VA?

蚔E幾乎都被視為相同的目的(參看價值分析).z| 目視管理----Visual Management

一種有效的管理方法, 它以清晰可見的方式, 提供信息及現物給工作者和管理者, 以讓大家 能實時確認異常狀況.

第三篇：現場改善術語解說

現場改善術語解說

允收品質水準(AQL)Acceptable Quality Level

允收品質水準是顧客與供貨商之間的交易運作模式.容許供貨商在協議的條件下, 交 付某一限定比率的不良品.問五次為什么(Ask why five times)一個發掘問題真正原因的常識原則.查核現場(Check gembutsu)

當欲探尋問題的根源時, 在現場實地有形的物體加以調查.符合性(Conformance)用以表示產品或服務能達到相關規格、合約或規則, 所要求的一個確定指示或評定.管制圖(Control Chart)

為一個具有上下管制界線的圖.在其圖上, 繪有一系列的樣本或樣本組統計量的測定值.此圖通常繪有一條中心線, 用以協助偵測所繪之統計值, 有否趨向其中之一條管制界線.成本-----Cost

在QCD的范疇中, [成本]一詞通常系指成本管理,而非削減成本.成本管理涉及到對各種資源 的適度管理, 以及消除所有類別的無馱(浪費).在此種方式下, 會降低總成本.跨功能(部門)管理----Cross-functional management 為達成QCD跨越部門之間的管理活動.周期時間----Cycle time 作業員完成加工一個產品的實際耗費時間(參閱產距時間Takt time).交期----Delivery 在QCD的范疇中, [交期]一詞系指交貨時間以及數量, 皆要符合顧客的要求.不按受, 不制造, 不流出----Don’t get it, don’t make it, don’t send it.在現場里推行的一個常識性口號.在任何一個QCD計劃中,應將品質是最優先的信念予以實踐出來.例如: 不要從上制程接受不良品, 不要在自己的制程上制造出不良品以及一旦有不良品制造出來, 不可明知故犯地流到下一制程.失效樹分析-----Failure Tree Analysis(F T A)

借著確定因果關系及利用樹關圖, 來認定問題的機率.失效樹分析是用來分析及事先避免任 何安全性及可靠度上的問題.現場管理的五項金科玉律----Five golden rules of gemba management 一套在現場推行[現場改善]時,最實用的提醒劑..(1)當有問題發生時[要先去現場].(2)檢查現物.(3)當場采取暫行處置措施.(4)發掘真因并排除.(5)標準化以防止再發.5M----Five M’s

在現場用以管理資源的方法.這五項資源皆以英文[M]開頭, 特地稱之為[5M]----人員(Manpower), 機器(Machine), 材料(Material), 方法(Method)和量測(Measurement).5S----Five S’s

是一種為維持良好工廠環境的查核表, 為使工作場所更有秩序, 效率及紀律.它源自于五個有S音開頭的日文----Seiri(整理).Seiton(整頓), Seiso(清掃), Seiketsu(清潔),Shituke(教養).套用英文相當之字則為Sort(分類=整理), Straighten(定位=整頓), Scrub(刷洗=清掃), Systematize(制度=清潔)及Standardize(標準=教養).某些分司則采用為5C作戰..Clear out(清除=整理),Configure(形跡=整頓), Clean & check(清潔及檢查=清掃), Conform(遵守=清潔)及Custom & practice(習慣及實踐=教養).流線生產----Flow Production

及時生產方式的基本支柱之一.在流線生產里, 機器是依據加工的順序排列.如此, 工作物在制程之間的流動, 就不會中斷或停滯.失效模式及有效性分析----FMEA

借著分析零組件對最終成品失效模式的影響結果;[失效模式及有效性分析]可以用來對一個新產品的作何潛在的設計缺點, 做事前預測及消除.FMEA也可用來針對新生產設備的役計審查活動(叫做制程FMAA)現場----Gemba

日文一詞意指[實地], 現在則采用管理上的術語, 意義為[工作場所], 或者稱之為[產生附加價值]的地點.在制造業來說, 通常系指[工場].現物----Gembutsu

在現場里所發現的有形對象.例如: 工作物,不良品,夾具,工具及機器.去現場----Go to gemba

現場改善的第一項原則, 這是一個提醒劑.不管何時, 當異常發生或經理人員欲了解生產作業的現狀, 他(或她)應立即去現場, 因為現場是所有信息的來源.海因利奇法則----Heinrich’s Law

一項有關于意外事故與傷害的比率法則.海因利奇用下列的比率表示之: 重度傷害: 輕度傷害: 無傷害=1:29:300此公式表示: 當你看到一個因意外事故重傷的人, 同樣的事故可能也造成二十九人的輕微傷害.同時, 或許有三百人經歷同樣的事故, 但幸運地沒有受到傷害.危險預知訓練----Hiyari ＫＹＴ（Kiken-yochi training）

KYT系指對預見的危險做事前演練, 并且采取預防的措施.驚嚇報告----Hiyari report(Scare report)

驚嚇報告, 是由工人寫給上級主管的報告.用以報告會造成品質問題及/和意外事故的不安全 狀況.石川(魚骨)圖----lsikawa(fishbone)diagram

由石川聲教授首先發展出來的圖表.用來表示原因(制程)及影響(結果)的關系.此圖系用來確定真因, 同時也是解決問題的七種基本手法之一.國際標準組織9000系列標準----(ISO 9000 Series standards)

一套關于品質管理及品質保證的國際標準規范.此套規范用以協助公司對品質體系應執行的要件, 做好文件的管理, 以確保符合產品的規格要求.自動化----Jidhoka(Autonomation)

每當不良品制造出來時, 能使機器自動停止下來的一種裝置.此裝置是JIT導入的要點.自主研現場改善----Jishuken gemba kaizen

在一九六零年代初期, 自主研(自主的JIT研究小組)首先在豐田集團的公司的現場, 開始推行的JIT的活動.及時生產方式JIT----(Just-in-time)藉由在公司內, 消除流程間所有各種的無馱(浪費), 并以及時送達貨品以符合顧客的要求,來達成產品或服務的最佳品質, 成本及交期的一種生產體系.最早是由豐田汽車公司發展出來, 亦稱為豐田生產體系(Toyota Production System), 精實生產方式(Lean production system)及看板生產方式(Kanban System)自主管理----JK(jishu kanri)

自主管理的日文意思為自動自發管理之意.系指工人在其上級管理人員的指導之下, 將參與改善活動視為日常工作的一部分.此與品管圈活動有所不同, 后者系自原性并由工人依自已的意志進行.改善觀念----Kaizen concepts

在推行改善時, 所必須了解及關踐的主要觀念.(1)改善與管理.(2)改善與結果.(3)導守P D C A 循環/ＳＤＣＡ循環.(4)品質第一.(5)用數據說話.(6)下一制程就是顧客.改善事例----(Kaizen Story)

用于組織各層級中的一種解決問題之標準程序.改善事例分為八大步驟:(1)主題選定.(2)現況調查及目標設定.(3)資料分析以確定真因.(4)對策擬定.(5)對策實施.(6)效果確認.(7)標準化.(8)檢討上述過程及未來計劃.改善活動體系----Kaizen systems 欲達成世界級所必須建立的主要活動系.(1)全面品質管理(Total Quality Management)(2)及時生產方式(Just-in-time production system)(3)全員生產保全(Total Productive Maintenance)(4)方針展開(Policy Deployment)(5)提案建議制度(Suggestion System)(6)小集團活動(Small-group activities)看板----Kanban

在及時生產方式中, 用以管理批量生產的一種溝通工具.看板, 在日文里系指一種信號板, 掛附在生產線某一已知號碼的零件或產品上, 并指示運送某一已知的數量.當這些數量的零件 用完之后, 此看板即送回原處, 變成生產指示, 以再生產.工數----Kosu

生產作業, 可區分為機器的時間和人員的時間, 工數系指在一已知的制程中, 完成一個產品的加工動作所耗費的人員時間.是將此一制程的工作人數, 乘上實際完成此制程的時間, 再除以所生產的產品數量, 用來衡量作業員的生產力.工數降低是在現場生產力改善的主要衡量方式之一.晨集----Morning market 在現場中的[每日例行工作], 包含在工作之前依據現物原則, 檢查前一天所做的不良品(現物), 如此才能盡早采取對策.此一包含現場人員的(而非職員)會議, 是在早上開工時的第一件事.無馱----(浪費)Muda 日文一詞意指[浪費].當使用在工作場所的管理時,泛指沒有附加價值的活動.在現場里僅有兩種型態的活動: 有附加價值和沒有附架價值.在現場改善中, 首先致力于消除各種沒有附加價值的活動.消除下列范圍的[無馱], 期使對Q C D產生重大的改善: 生產過多, 庫存, 不良品, 動作.加工.等待.搬運及時間.無馱的消除即是以低成本, 常識性的方法, 來求改善的縮影.無穩----Mura

日文意指不規律或變化性.無理----Muri

日文意指過勞性或困難性.一個流----One-Piece flow

在及時生產方式里, 僅允許每次將一個產品從此制程流到另一制程, 使無馱最小化.柏拉圖----Pareto chart

將原因從最大影響度, 依序排至最小影響度的一種圖表工具.它是依擾[柏拉圖原理]而來, 是由品管大師裘蘭博士(J.M.Juran)訂定出來的.此80:20原則, 指出[80%的結果, 是來自于20%的原因所造成].柏拉圖為解決問題的基本七手法之一種.PDCA----Plan-Do-Check-Action

計劃—執行—查核—外置, 是從事持續改進(改善)所應遵行的基本步驟.后拉式生產----Pull Production

及時生產方式的基本要件之一, 前制程僅補充生產后制程所耗用掉數量的產品.前推式生產----Push Production 后拉式生產的相反詞.前制程盡其所能生產愈多的產品, 欲不顧及后工程實際上的需求數;并且不管是否有所需求, 全部將之送給后制程.品質保證最佳生產線證書----QA Best-Line Certification

一種廠內的認證制度.用以證明某一特定生產線, 其品質保證的成效達到世界級水準.QCD----(Quality, Cost, Delivery)品質, 成本及交期, 被視為管理的首要目標.當管理能成功達成QCD的目標時, 則顧客的滿意及企業的成功, 也會隨之而來.QCDMS 在現場里, 經常將M士氣(Morale)及S安全(Safety)加入QCD, 做為欲達成的目標.品質機能展開----QFD(Quality Function Deployment)一種管理的方法.首先先確認顧客的需求, 然后經由各個階段對產品展開下去: 設計,工程,生產,銷售及售后服務.QS 9000

美國版的ISO 9000系列.由三大汽車公司要求施行于其供應廠商.與ISO 9000系列之一般要求來作說明比較, QS 9000明定一些額外的要求, 特別是對標準及矯正行動, 要求持續地改進.品質----Quality

在QCD的范疇理, 品質系指送達至顧客的產品或服務的品質.在此狀況下, 品質是指符合規格和顧客的要求.廣義而言, 品質包含產品或服務的設計,生產, 交貨及售后服務工作的品質.品管圈----QCC(Quality Control Circles)由一小群員工(十人或以下)組成,以從事品質改善或自行改善的研究團體.品管圈導源自日本, 被稱為品質管制圈(品管圈).品管圈是在工作場所,自原地執行改善活動,持續從事一部分全公司性的相互教育.品質管制,自我發展及生產力改善的計劃.SDCA----Standardize-Do-Check-Action 標準化—執行—查核—處置, 是在維持現關時,應當遵行的基本步驟.同時實現QCD----Simultaneous realization of QCD 最高管理階層應清楚公司內,所有的階層都是致力于過成品質,成本及交期之工作任務.最終的目標是QCD能同時實現.但是三者之間首先要實現的,仍應以品質為第一優先.小集團活動----Small-group activity

為解決他們自己作場所的問題,而形成的現場集團活動.通常由現場的作業員五~十人組成集團.他們的活動大都與品質圈活動類似.然而小集團活動并不僅限于諸如品質改善.降低成本,全員生產保全(TPM)和生產力改善,同時也擴及到娛樂性或其它社交性活動.標準化----Standardization 標準化為現場改善三項基本活動之一, 意指將工作的最佳方式予以文件化.標準作業----Standardized work

人員,機器和材料的最佳組合狀況.標準作業的三要素是產距時間,作業順序和標準在制品數量.標準----Standards

工作的最佳方式, 即是由管理當局針對分司所有主要的業務,設定一套方針,規則,指示及程序書,作為全員執行其工作的指導,以求獲致好的成果.統計制程管制----Statistical process control(SPC)應用統計嘗上的技巧, 以管理控制制程.有時亦經常與統計品質管制互用.儲存室----Store room

在現場用以儲存在制品或物品的場所.儲存室與一般的倉庫是不相同的,因為在儲存室里僅能保存標準的儲存量.提案建議制度----(Suggestion System)

在日本, 提案建議制度, 是高度被歸屬于個人導向改善活動的一種方式.日本式的提案建議制度著重于激發員工工作士氣和建設性的參與感, 它遠甚于歐美對形能的注重以經濟上及金錢上的獎勱.產距時間----Takt Time

完成生產一個顧客所訂產品的所需時間.是以總生產時間, 除以生產需要數而訂定出來的.3K

日文用來表示在現場里慣見的印象----危險(Kiken), 臟污(Kitanai)和勞累(Kitsui),與此形成直接對比的,是理想的現場,為一個能附加真正價值, 以及達成QCD構想來源的場所.3M

指無馱(Muda----浪費), 無穩(Mura)和無理(Muri).這三個字詞常用來當做改善的查核點,協助工作人員及管理當局,以確認可供改善的地方.在現場的3M----Three M’s(3M)in gemba 在現場三個主要需加以管理的資源----人員(Manpower), 材料(Material)和機器(Machine).有時再加上方法(Method)和量測(Measurement)而稱為5M..全員生產保全----TPM(Total productive maintenance)

全員生產保全, 是意圖在機器的整個壽命期內, 獲取最大設備效率的發揮.TPM牽連到所有部門各個層級里的每一個人,它透過小集團和自主活動, 激勱員工從事工廠的保全活動.它包含如下的基本要件: 保全體系之發展, 基本的廠房環境維持教育, 問題解決技巧, 和零故障及現場零意外的活動.由工作人員所做的自主保全, 是TPM的重要支柱之一.5S則為TPM的第一步驟.全公司品質管制----(TQC)Total Quality Control 為品質而組成的改善活動,包含了公司的每一個人----管理人員和工作人員,以整合總體的力量,致力于每一個層面的改善.它設想這些活動, 最終將獲致顧客滿意度的提升企業經營的成功.在日本, 使用全面品質管理TQM(Total Quality Management)為名詞已相當普遍, 現在已取代了TQC名詞.兩天期現場改善----Two-Day gemba kaizen)在日產汽車公司及其供貨商內, 實施的現場改善活動.它是選定某一特定制程及由內部改善指導老師,工程師和生產線上管理人員組成的小集團,在現場里花費二天時間,利用及時生產方式和其它有關的查核表,以達成改善目標.價值分析----Value Analysis 一九四七年, 由美國奇異電氣公司麥爾斯(L.D.Miles)所導入降低成本的方法.它著眼于上游階段的產品設計及設計審查,如此能降低材料和零件的成本.它包含了產品設計,生產工程,品質保證和制造等跨功能(部門)的合作.VA也被當做提升競爭力標竿.價值工程----Value Engineering(VE)

一九五四年, 由美國國防部所發展出來, 是一種降低成本的方法與運用的方式.目視管理----Visual Management

一種有效的管理方法,它以清晰可見的方式,提供信息及現物給工作者和管理者,以讓大家能實時確認異常狀況.定置管理

定置管理是對生產現場中的人、物、場所三者之間的關系進行科學地分析研究，使之達到最佳結合狀態的一門科學管理方法，它以物在場所的科學定置為前提，以完整的信息系統為媒介，以實現人和物的有效結合為目的，通過對生產現場的整理、整頓，把生產中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在規定位置上，使其隨手可得，促進生產現場管理文明化、科學化，達到高效生產、優質生產、安全生產。定置管理是“5S“活動的一項基本內容，是”5S“活動的深入和發展。

開展定置管理應按照以下六個步驟進行：

（一）進行工藝研究

1．對現場進行調查，詳細記錄現行方法（工藝流程圖等）2．分析記錄的事實，尋找存在的問題（方法研究和時間研究）3．擬定改進方案

（二）對人、物結合的狀態分析

在生產現場，人與物的結合有兩種形式，即直接結合和間接結合。直接結合是指需要的東西能文即拿到手，不存在由于尋找物品而發生時間的耗費。間接結合是指人與物呈分離狀態，為使其結合則需要信息媒介的指引。信息媒介的準確可靠程度影響著人和物結合的效果。

按照人與物有效結合的程度，可將人與物的結合歸納為ABC三種基本狀態：A狀態，表現為人與物處于能夠立即結合并發揮效能的狀態。B狀態，表現為人與物處于尋找狀態或尚不能很好發揮效能的狀態。C狀態，是指人與物沒有聯系的狀態。這種物品與生產無關，不需要人去同該物結合。因此，定置管理就是要通過相應的設計、改進和控制，消除C狀態，改進B狀態，使之都成為A狀態，并長期保持下去。

（三）開展對信息流的分析

人與物的結合，需要有四個信息媒介物：第一個信息媒介物是位置臺帳，它表明“該物在何處”，通過查看位置臺帳，可以了解所需物品的存放場所，第二個信息媒介物是平面布置圖，它表明“該處在哪里”。在平面布置圖上可以看到物品存放場所的具體位置。第三個信息媒介物是場所標志，它表明“”這兒就是該處”。它是指物品存放場所的標志，通常用名稱、圖示、編號等表示。第四個信息媒介物是現貨標示，它表明“此物即該物”。它是物品的自我標示，一般用各種標牌表示，標牌上有貨物本身的名稱及有關事項。在尋找物品的過程中，人們通過第一個、第二個媒介物，被引導到目的場所。因此，稱第一個、第二個媒介物為引導媒介物。再通過第三個、第四個媒介物來確認需要結合的物品。因此，稱第三個、第四個媒介物為確認媒介物。人與物結合的這四個信息媒介物缺一不可。

（四）定置管理設計

定置管理設計，就是對各種場地（廠區、車間、倉庫）及物品（機臺、貨架、箱柜、工位器具等）如何科學、合理定置的統籌安排。定置管理設計主要包括定置圖設計和信息媒介物設計。l．定置圖設計 2．信息媒介物設計

（五）定置實施 1．清除與生產無關之物 2．按定置圖實施定置 3．放置標準信息名牌

（六）定置檢查與考核

定置管理的一條重要原則就是持之以恒。

全面質量管理

全面質量管理是在企業中以質量為中心，建立全員參與基礎上的管理，全面質量管理的基本內容是”三全“,即:(1)對全面質量的管理

全面質量指所有質量,即不僅是產品質量,還包括工作質量,服務質量。在全面質量中產品質量是核心。企業應以質量為中心。

(2)對全過程的管理

對產品的質量管理不限于制造過程,而是擴展到市場研究、產品開發、生產準備、采購、制造、檢驗、銷售、售后服務全過程。(3)由全體人員參與的管理

企業把”質量第一,人人有責“作為基本指導思想,將質量責任落實到全體職工,人人為保證和提高質量而努力。全面質量管理的特點：

1采用科學的系統的方法滿足用戶需求

在全面質量管理中”用戶至上“是十分重要的指導思想。

質量功能配置(QFD)方法：體現了開發產品應以市場為導向,以顧客的需求為唯一依據的指導思想,把產品的性能(功能)放在產品開發的中心地位,對產品性能進行定量描述,實現對功能的量化評價。2以預防為主的事先控制的新時期 3計算機支持的質量信息管理 4突出人的因素

現代集成制造系統

計算機集成制造(CIM)：CIM是一種組織、管理和運行企業的理念。它將傳統的制造技術與現代信息技術、管理技術、自動化技術、系統工程技術等有機地結合，借助計算機，使企業產品全生命周期，即市場需求分析、產品定義、研究開發、設計、生產、支持（包括質量、銷售、采購、發送、服務）及產品最后報廢、環境處理等各階段活動中有關的人/組織、經營管理和技術三要素及其信息流、物流和價值流（以產品T、Q、C、S、E等價值指標所體現的企業業務過程流，如成本流等）有機集成，并優化運行，以達到產品上市快、高質、低耗、服務好、環境清潔，進而提高企業的柔性、健壯性、敏捷性，使企業贏得市場競爭。

CIMS是一種基于CIM理念構成的計算機化、信息化、智能化、綠色化、集成優化的制造系統。對于離散型制造，它主要分為五類技術：

(1)總體技術——系統總體模式，系統集成方法論，系統集成技術，標準化技術，企業建模和仿真技術，CIMS系統開發與實施技術。(2)支撐技術(3)設計自動化技術(4)加工生產自動化技術(5)經營管理與決策系統技術(6)生產過程控制技術

質量管理小組（QC小組）QC小組，是企業員工圍繞生產活動中的問題自由結合、自愿參加組織起來，主動進行質量管理活動的小組。QC小組活動的指導思想是：（1）當家做主的思想，（2）質量第一的思想，（3）循序漸進的思想，（4）統計學的思想。QC小組還必須堅持“四個一切”：一切為用戶服務；一切以預防為主，一切用數據說話，一切按PDCA循環辦事。

QC小組的主要職能有：

（l）學習質量管理方法，制定措施，實施計劃。

（2）組織好基礎技術的學習，練好基本功，提高專業技術水平。（3）要以用戶的評價作為衡量QC小組活動好壞的標準。

（4）及時總結QC小組的活動成果，這是重要的一環，務必進行。一是課題解決的情況，二是QC小組活動的基本經驗教訓。

建立QC小組：①選課題：在確定QC小組課題時，一般首先選擇一個月到二個月能見成效并盡量是一些共同性的問題為好。②確定QC小組成員：啟發、動員與課題有關的人員參加QC小組時，盡量是同班工作的人組織起來，這樣便于開展活動。③確定QC小組長。④QC小組登記。

目視管理技術

目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率目的的一種管理方式。它是以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則。目視管理的優點

1目視管理形象直觀，有利于提高工作效率

2目視管理透明度高，便于現場人員互相監督，發揮激勵作用

大機器生產既要求有嚴格的管理，又需要培養人們自主管理、自我控制的習慣與能力。目視管理為此提供了有效的具體方式。

3目視管理有利于產生良好的生理和心理效應 目視管理的內容

1規章制度與工作標準的公開化 2生產任務與完成情況的圖表化

3與定置管理相結合，實現視覺顯示信息的標準化 4生產作業控制手段的形象直觀與使用方便化 5物品的碼放和運送的數量標準化 6現場人員著裝的統一化與實行掛牌制度 7色彩的標準化管理 推行目視管理的基本要求

統一，即目視管理要實行標準化，消除五花八門的雜亂現象。簡約，即各種視覺顯示信號應易懂，一目了然。

鮮明，即各種視覺顯示信號要清晰，位置適宜，現場人員都能看得見、看得清。實用，即不擺花架子，少花錢、多辦事，講究實效。

嚴格，即現場所有人員都必須嚴格遵守和執行有關規定，有錯必糾，賞罰分明。

5S活動

“5S”是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)。“5S”活動的對象是現場的“環境”，它對生產現場環境全局進行綜合考慮，并制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規范化管理。“5S”活動的核心和精髓是素養，如果沒有職工隊伍素養的相應提高，“5S”活動就難以開展和堅持下去。“5S”活動的內容

（一）整理

目的是：①改善和增加作業面積；②現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；③減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；④消除管理上的混放、混料等差錯事故；⑤有利于減少庫存量，節約資金；③改變作風，提高工作情緒。

（二）整頓

要點是：①物品擺放要有固定的地點和區域，以便于尋找②物品擺放地點要科學合理。③物品擺放目視化，使定量裝載的物品做到過目知數，擺放不同物品的區域采用不同的色彩和標記加以區別。

（三）清掃

要點是：①自己使用的物品，如設備、工具等②對設備的清掃，著眼于對設備的維護保養。③清掃也是為了改善。

（四）清潔

要點是：（1）車間環境不僅要整齊，而且要做到清潔衛生，保證工人身體健康，提高工人勞動熱情；（2）不僅物品要清潔，而且工人本身也要做到清潔，（3）工人不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的“清潔”，待人要講禮貌、要尊重別人；（4）要使環境不受污染，進一步消除混濁的空氣、粉塵、噪音和污染源，消滅職業病。

（五）素養

素養即教養，努力提高人員的素養，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風，這是“5S”活動的核心。開展”5S"活動的原則

（一）自我管理的原則

（二）勤儉辦廠的原則

（三）持之以恒原則

虛擬制造

TQCS難題，即以最快的上市速度(T--Time to Market)，最好的質量(Q--Quality)，最低的成本(C--Cost)，最優的服務(S--Service)

虛擬制造是實際制造過程在計算機上的本質實現，即采用計算機仿真與虛擬現實技術，在計算機上群組協同工作，實現產品的設計、工藝規劃、加工制造、性能分析、質量檢驗，以及企業各級過程的管理與控制等產品制造的本質過程，以增強制造過程各級的決策與控制能力。虛擬制造的主要特點是：(1)產品與制造環境是虛擬模型

(2)可使分布在不同地點、不同部門的不同專業人員在同一個產品模型上同時工作，相互交流，信息共享，減少大量的文檔生成及其傳遞的時間和誤差，從而使產品開發以快捷、優質、低耗響應市場變化。

按照與生產各個階段的關系，將虛擬制造分成三類，即以設計為核心的虛擬制造(DesignCentered VM)、以生產為核心的虛擬制造(ProductionCentered VM)和以控制為中心的虛擬制造(ControlCentered VM)。“虛擬制造”應包括產品的“可制造性”、“可生產性”和“可合作性”的支持。虛擬制造技術體系結構：(1)虛擬制造平臺(2)虛擬生產平臺

※虛擬生產環境布局※虛擬設備集成※虛擬計劃與調度(3)虛擬企業平臺

※虛擬企業協同工作環境 ※虛擬企業動態組合及運行支持環境(4)基于PDM的虛擬制造平臺集成

※支持虛擬制造的產品數據模型※基于產品數據管理(PDM)的虛擬制造集成技術※基于PDM的產品開發過程集成 虛擬現實技術在生產制造上的應用 1.基于VR技術的產品開發

2.虛擬現實技術在制造車間設計中的作用 3.VR技術在生產計劃安排上的應用 采用虛擬制造技術可以給企業帶來下列效益

1.提供關鍵的設計和管理決策對生產成本、周期和能力的影響信息，以便正確處理產品性能與制造成本、生產進度和風險之間的平衡，作出正確的決策；

2.提高生產過程開發的效率，可以按照產品的特點優化生產系統的設計；

3.通過生產計劃的仿真，優化資源的利用，縮短生產周期，實現柔性制造和敏捷制造； 4.可以根據用戶的要求修改產品設計，及時作出報價和保證交貨期。成組技術（GT）

成組技術GT（GroupTechnology）是一門生產技術科學，它研究如何識別和發掘生產活動中有關事務的相似性，并對其進行充分利用。即把相似的問題歸類成組，尋求解決這一組問題相對統一的最優方案，以取得所期望的經濟效益。

將零件分類成組常用的方法有： 視檢法；

視檢法是由有生產經驗的人員通過對零件圖紙仔細閱讀和判斷，把具有某些特征屬性的一些零件歸結為一類。生產流程分析法；

生產流程分析法PFA（ProductionFlowAnalysis）是以零件生產流程及生產設備明細表等技術文件，通過對零件生產流程的分析，可以把工藝過程相近的，即使用同一組機床進行加工的零件歸結為一類。編碼分類法：

按編碼分類，首先需將待分類的諸零件進行編碼，即將零件的有關設計、制造等方面的信息轉譯為代碼。為此，需選用或制定零件分類編碼系統。成組技術的應用

產品設計方面，制造工藝方面，生產組織管理方面 方法研究

方法研究的定義是：對現有的或擬議的工作（加工、制造、裝配、操作）方法進行系統的記錄和嚴格的考查，作為開發和應用更容易、更有效的工作方法以及降低成本的一種手段。方法研究的目的： １、改進工藝和程序

２、改進工廠、車間和工作場所的平面布置 ３、改進整個工廠和設備的設計 ４、經濟的利用人力，減少不必的疲勞 ５、改進物料、機器和人力的利用，提高生產率 ６、改善實際工作環境，實現文明生產 ７、降低勞動強度 方法研究的特點 １、求新意識

２、方法研究的指導思想——挖掘企業內部潛力 ３、方法研究的著眼點——系統整體優化

工效學的定義為：研究人和機器、環境的相互作用及其合理結合，使設計的機器和環境系統適合人的生理、心理等特點，達到在生產中提高效率、安全、健康和舒適的目的。人因工程

人因就是要去改善那些人們所常使用的器物與其所處的周遭環境，其使人與人本身的能力(Capabilities)、本能極限(Limitations)和需求之間(Need)能有更好的配合。

人因工程的主要目的有：

一、提高效率，如提高產質、減少失誤，增加信賴度等等。

二、增進人性價值(Human values)，如降低工作壓力和疲勞度，增進安全，提升舒適感和滿足感，以及改善生活品質等。

發展人因的主要目的就是要「以物就人」，而人因的本質簡單地說就是要「如何使物就人」。德爾菲法

德爾菲法的基本特征：匿名性、多次反饋、小組的統計回答。德爾菲法本質上是一種反饋匿名函詢法。其作法是，在對所要預測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到穩定的意見。其過程可簡單圖示如下： 匿名征求專家意見——歸納、統計——匿名反饋——歸納、統計??，若干輪后，停止。總之，它是一種利用函詢形式的集體匿名思想交流過程。價值工程

價值的定義為V——價值（Value Idex）；F——功能評價值（Function Worthy）；C——總成本（Total Cost）。價值工程包括三個基本要素，即價值、功能和成本。價值工程的技術方法：

1.對象選擇的方法

（1）ABC分析法，亦稱成本比重分析法或巴雷特（Pareto）分析法，此種方法亦可用于對庫存零件的分類控制。在利用ABC分析法進行對象選擇時，將零件按其成本大小進行排隊，優先選擇成本大的少數零件作為價值分析的對象。

（2）百分比法 這是一種按某項費用或某種資源，在不同產品和作業中或某一產品或作業的不同組成部分中，所占的比重大小來選擇對象的方法。其次，與各產品的產值比重進行比較。

（3）產品壽命周期法 產品從試制到被淘汰的整個過程稱為產品的壽命周期。一般經過四個階段：投產期，發展期，成熟期和衰退期。

2.功能評價的方法

1）確定一個產品（或部件）的全部零件的現實成本。2）把零件成本核算成功能成本。

3）確定功能的必要成本（最低成本，也稱目標成本）。

4）計算各功能的價值。計算公式仍采用 V—F／C，但這里的 V 以價值系數表示之，F是以實現這一功能的必要成本來計量，C表示實現這一功能的現實成本，即 “價值系數=實現功能的必要成本/實現功能的現實成本”

計算出的功能價值（即價值系數）一般都小于1，即現實成本高于必要成本。現實成本和必要成本之差（C－F）就是改善的幅度，也稱期望值。

5）按價值系數從小到大的順序排隊，確定價值工程對象、重點、順序和目標。3.方案創造的方法

（1）暢談會法 頭腦風暴法。4.方案評價的選擇的方法（l）優缺點列舉法

（2）定量評價法該方法：直接打分法，加權打分法。價值工程的工作程序

1.選擇價值工程對象2.收集情報3.功能分析4.創造新方案 5.分析與評價方案 6.驗證和定案7.檢查實施情況，評價活動成果

豐田生產系統

豐田生產系統實際上由準時制生產和自動故障檢報兩大支柱組成，再輔之以全面質量管理發展而成。豐田生產方式在組織管理上具有兩個明顯的特點：

1）它是最大限度地將任務和責任分攤到生產線上產生附加價值的工人身上。

2）它具有及時發現每道工序或每件產品任何故障的機制，并能迅速發現問題的根源，使其不再重復。核心競爭力

核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。核心競爭力的特征

(1)核心競爭力為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑(延展性)。(2)核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值(有用性)。(3)核心競爭力應不易被競爭對手模仿(獨特性)。

(4)疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力。核心競爭力的不斷演化 1 單件生產方式(workshop)2 大量生產方式(mass Production)3 精益生產方式(lean production)4 全球智能化生產方式 先進制造技術中的物流支撐 物流是制品從生產線的終點到達消費者的有效移動以及從原材料的供應者到生產線起點的移動這樣一種廣泛范圍的活動，是在制造業和商業中使用的語言，這一活動包括貨物輸送，保管，裝卸搬運，包裝，庫存管理，工廠或倉庫布局，訂貨處理，市場預測以及對顧客的服務，信息活動。物流活動的基本功能有輸送，保管，裝卸包裝及情報等5項活動。適應于先進制造技術的物流模式： 信息傳遞（庫存物資，在制品數量，品種在線實時統計，ERP軟件，供應鏈間聯網，電子數據交換）2 物資運輸（自動化倉庫，AGV自動化運輸小車，計量包裝容器標準化，運輸路徑優化，運輸基礎設施建設，工業物資配送中心，專業運輸公司）從業人員制度（嚴格可行的計劃管理制度，精確的統計數據）制造生產模式的演變與敏捷制造

敏捷制造的6個領域(集成產品與過程開發/并行過程、人的問題、虛擬企業、信息與控制、過程與設備、法律障礙)分形企業的理論與實踐

分形企業(fractalenterprise)是借用分形幾何中的自相似性概念描述的一種新的生產方式。

分形企業的自相似性包括：①企業組織結構的自相似，即以過程為中心建立企業的組織；②目標自相似，即單元的目標與企業的目標一致。分形企業的優化目標是：時間、柔性、質量、成本、生態和社會性。組織結構的自相似性強調自主，目標的自相似性強調自律。分形企業通過自律和自主的統一，提高企業的效率和柔性的統一。分形企業在自相似的基礎上具有自組織性的特點，表現為：①自監控：產品質量、總數、效率和性能等方面的自監控；②自調控：企業能力利用、資源配置分配和評價的自調控；③自確定：工作時間、生產方式等的自確定；④自治性：生產安排和控制的自主自治；⑤不是各人行為的協調和控制，而是分形的面向結果的評價。在分形企業中，各個子系統在企業的總體目標下，自主尋求局部最優解，相互通過消息進行磋商和協調，得到企業的滿意解。

分形企業的實踐

文化層-在文化層，從企業的價值和思考模式考察企業。企業文化的變化是一個長期的漸進的過程。在分形企業中，將采取一種新的模式，如自組織模式。

戰略層-在戰略層，從企業的市場、產品、知識、組織、用戶和業務流程多方面考察企業。

社會信息層-在社會信息層，從企業中的人的相互關系和作用考察企業。其方法來自社會學和心理學。在分形企業中，企業職工將是如圖4所示的復雜人。在分形企業中，把職工看作是共同決策者、共同管理者、共同設計者等。最終目標是發揮人的創造性。高的創造性意味著職工自己對工作系統進行優化，對各種變化作出適應性反應。在經濟－資金層，從創造價值的角度考察企業。

分形企業的組織形式有利于資金、成本等的管理。信息層-在信息層，從企業的信息流考察企業。在分形企業中，采用分布式結構和高度自治的單元，對企業信息系統的要求也就大大提高。如：任意信息點間的信息交流；大范圍的進行問題討論；各種不同應用軟件的集成以迅速解決問題。

分形企業利用分形幾何理論，對復雜的制造系統采用自相似原理進行分析和重組。從而使制造系統得到簡化和優化，使制造系統具有自組織的結構和功能，使制造系統具有很大的靈活性和很高的效率。現代工業工程與新產品開發

工業工程(Industrial Engineering)動態聯盟的新產品開發組織模式

敏捷制造是通過虛擬公司，又稱為動態聯盟實現的。虛擬公司是一種兩家以上的獨立機構為了抓住迅速變化的市場機遇，各個成員在充分信任和合作的基礎上聯結起來的虛擬結構的公司，聯盟成員發揮各自的核心專長，以求獲得共同的收益。一旦完成既定的任務，該公司可自行解散。通過虛擬公司的運作，可以迅速有效地集成必要的資源，對市場變化靈活快速地進行反應。通過向外尋求合作伙伴，企業可以把精力集中于自身關鍵技術的研究，關注自身優勢的核心技術。

精益生產的基本原理就是：不斷改進﹑消除對資源的浪費﹑協同工作和溝通。精益生產方式的設計技術也體現這一思想。

并行工程是集成﹑并行地設計產品及其相關的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統方法。現代信息技術的支持 “改善”是一種經營理念

改善（KAIZEN）的定義：一種企業經營理念。用以持續不斷地改進工作方法與人員的效率等。

相對于一觸即發式的創新思想而言，改善思想所帶來的效果許多看來是微不足道的小效果。但改善的步伐雖然是一小步一小步、階梯式的，隨著時間的推移，它會帶來戲劇性的重大成果。改善思想要求每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。而這種運用常識的方法及低成本的改善手法，即能確保階梯式的持續進步。長期而言，所積累的大成果足以獲得回報。“改善”也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費大成本。

改善是一種開放式的管理，追求比現狀更好：成本更低、效率更高、質量更好、交貨期更短，至于如何達到的方法沒有規定，需要每個人貢獻出自己的智慧 TPM（全面生產管理）推行TPM可期待的效果

1、有形效果●

提高設備綜合效率●

提高勞動生產性●

減少市場投訴●

降低各種損耗●

縮短生產周期●

提高間接部門效率

2、無形效果●

企業體質的革新●

全員意識的革新●

充滿活力的企業●

有成就感、滿足感、能實現自我的企業●

有信心、能讓客戶信賴的企業

TPM的定義（TPM = Total Productive Management）★追求生產系統效率（綜合的效率）的極限為目標

★從意識改變到使用各種有效的手段，構筑能未然防止所有災害、不良、浪費的體系（最終達成：「0」災害、「0」不良、「0」浪費的體系）

★從生產部門開始、到開發、營業、管理等所有部門 ★從最高領導到第一線作業者全員參與

將裝備出現故障以后采取應急措施的事后處置方法稱為“事后保全（Breakdown Maintenance，BM）”，將裝備在出現故障以前就采取對策的事先處置方法稱為“預防保全（Preventive Maintenance，PM）”,將為延長裝備壽命的改善活動稱為“改良保全（Corrective Maintenance，CM）”，把為了制造不出故障不出不良的裝備的活動叫做“保全預防（Maintenance Prevention，MP）”，最后將以上BM、PM、CM、MP四種活動結合起來稱之為“生產保全（Productive Maintenance，PM）TPM的9大活動 第一,TPM基石-5S活動

5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現場一切活動的基礎，是推行TPM 階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其它各支柱活動的基石。第二,培訓支柱-“始于教育、終于教育”的教育訓練

教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什么都知道的人不會留在企業里。對于企業來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推進不下去。可以這么認為，教育訓練和5S活動是并列的基礎支柱。第三,生產支柱-制造部門的自主管理活動

TPM活動的最大成功在于能發動全員參與，如果占據企業總人數約80%的制造部門員工能在現場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動可以參與企業管理，而且能夠提高自身的實力。所以自主管理活動是TPM的中流砥柱。第四, 效率支柱-全部門主題改善活動和項目活動

全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業的微缺陷，以及不合理現象，起到防微杜漸的作用，但對于個別突出的問題，就不得不采用傳統的手段，開展課題活動。在TPM小組活動里按主題活動的方式進行，需要跨部門的可以組成項目小組進行活動。

第五, 設備支柱-設備部門的專業保全活動 所有的產品幾乎都是從設備上流出來的，現代企業生產更加離不開設備。做好設備的管理是提高生產效率的根本途徑，提高人員的技能和素質也是為了更好的操作和控制設備，因此設備管理是非常重要的，是企業必須面對的核心課題之一。將設備管理的職能進行細分是必要的，設備的傳統日常管理內容移交給生產部門推進設備的自主管理，而專門的設備維修部門則投入精力進行預防保全和計劃保全，并通過診斷技術來提高對設備狀態的預知力，這就是專業保全活動。

第六, 事務支柱-管理間接部門的事務革新活動

TPM是全員參與的持久的集體活動，沒有管理間接部門的支持，活動是不能持續下去的。其他部門的強力支援和支持是提高制造部門TPM活動成果的可靠保障，而且事務部門通過革新活動，不但提高業務的效率，提升服務意識，而且可以培養管理和領導的藝術，培養經營頭腦和全局思想的經營管理人才。第七, 技術支柱-開發技術部門的情報管理活動

沒有缺點的產品和設備的設計是研究開發、技術部門的天職，能實現的唯一可能就是掌握產品設計和設備設計必要的情報，要獲取必要的情報就離不開生產現場和保全及品質部門的支持，因此這種活動就是MP情報管理活動，設備安裝到交付正常運行前的初期流動管理活動也屬于此活動的范疇。第八, 安全支柱-安全部門的安全管理活動

安全是萬事之本，任何活動的前提都是首先要確保安全。安全活動定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事實上安全活動從5S活動開始就始終貫穿其中，任何活動如果安全出現問題，一切等于0。第九, 品質支柱-品質部門的品質保全活動

傳統品質活動的重點總是放在結果上，不能保證優良的品質，更生產不出沒有缺陷的產品.這種事后管理活動與抓住源頭的事前管理的品質活動是不同的。品質保全活動放在最后一個支柱來敘述，是因為提高品質是生產根本目的，相對來說也是最難的一項工程。

柔性制造

多種方式進行柔性制造

細胞生產方式：與傳統的大批量生產方式比較，細胞生產方式有兩個特點：一個是規模小（生產線短，操作人員少），另一個是標準化之后的小生產細胞可以簡單復制。由于這兩個特點，細胞生產方式能夠實現：（１）簡單應對產量的變化，通過復制一個或一個以上的細胞就能夠滿足細胞生產能力整數倍的生產需求；（２）減少場地占用，細胞是可以進行簡單復制的（細胞生產線可以在一天內搭建完成），因此不需要的時候，可以簡單拆除，節省場地；（３）每一個細胞的作業人數少，降低了平衡工位間作業時間的難度，工位間作業時間差異小，生產效率高；（４）通過合理組合員工，即由能力相當的員工組合成細胞，可以充分發揮員工最高的作業能力水平。如果能夠根據每一個細胞的產能給予員工相應的獎勵，還有利于促成細胞間的良性競爭。

一人生產方式：我們看到過這樣的情形，某種產品的裝配時間總共不足１０分鐘，但是它還是被安排在一條數十米長的流水線上，而裝配工作則由線上的數個人來完成，每個人的作業時間不過１０到２０秒。針對這樣的一些作業時間相對較短的產品，如果我們能夠打破常規（流水線生產），改由每一個員工單獨完成整個產品裝配任務的話，我們將可以獲得意想不到的效果。

一個流生產方式：一個流生產方式是這樣實現的：取消機器間的臺車，并通過合理的工序安排和機器間滑機板的設置讓產品在機器間單個流動起來。它的好處是：（１）極大地減少了中間產品庫存，減少資金和場地的占用；（２）消除機器間的無謂搬運，減少對搬運工具的依賴；（３）當產品發生品質問題時，可以及時將信息反饋到前部，避免造成大量中間產品的報廢。一個流生產方式不僅適用于機械加工，也適用于產品裝配的過程。企業的八大綜合經營品質 1）經營方針和企業領導的作用 2）顧客和市場的理解和對應

3）經營戰略、經營計劃的制定和展開 4）人才培養和員工滿意 5）程序管理和持續改善 6）信息的共享和有效利用 7）企業活動的成果 8）顧客滿意

現場管理的金科玉律 第一步：先去現場

現場是所有信息的來源。當你看到資料時，要懷疑它！當你看到測量數據時，要懷疑它！第二步：檢查現物

改善是從問題認定開始。一旦認識清楚了，那就已經成功了一半。督導人員的工作之一，應當是要經常保持注視行動的現場，而且依據現場和現物的原則來認定問題。第三步：采取暫行處置措施 第四步：發掘真正原因并將之排除。第五步：標準化以防止再發

可視管理 可視管理一：找出問題 可視管理二：接觸事實

可視管理三：管理人員必須管理5個M：人員(MANPOWER)機器(MACHINES)材料(MATERIALS)方法(METHODS)測量(MEASUREMENTS)。

可視管理四：5S 整理,整頓,清掃,清潔,教養.可視管理五：公布標準 可視管理六：設定目標

M u d a 任何沒有附加價值的作業，在日本稱為Muda。現場所發現的 M u d a，分為下列7類： 1.制造過多的Muda。

此種形式的 M u d a，是由于提早生產造成的，尤其是對昂貴的機器，為了有效地運用而生產超過需要的數量。2.存貨的Muda。

成品、半成品、零件及物料的存貨，是不會產生任何附加價值的，反而增加了營運的成本；因為占用了空間，需要額外的機器及設施。

3.不良重修的Muda。

不合格品干擾了生產活動，也耗費昂貴的重修費用。

4.動作的Muda。

任何人體的動作，若是沒有直接產生附加價值，就是沒有生產力。5.加工的Muda。

機器加工作行程過長或過份加工、沖床沒有生產力的沖擊時，以及去毛邊的動作，都是加工 M u d a。在許多實例中，加工 M u d a也是由于流程無法同步所造成的。作業員經常把工作分得太精細，超越了需要的程度，這也是加工Muda的另一個例子。6.等待的Muda。7.搬運的Muda 為消除這樣的搬運 M u d a，任何與主生產線分離的所謂離島作業，應盡其可能并入主生產線內。

M u d a、無穩、無理，有時經常一起使用，在日本并稱之為“三無”。

無穩(不規律化)不論何時，作業員工作的順利性被中斷了，或是零件、機器或生產流程的流暢性被中斷了，就表示出現了無穩。無理(勞累的工作)無理意指作業員、機器以及工作的流程，處在一種費力氣的狀態下。

工業工程的基本職能 1.規劃2.設計3.評價4.創新 豐田生產方式

用自己的手來寫標準作業 協同作業就是一切 “創造流水線”是基礎條件

豐田生產方式的兩根支柱（1）非常準時（JUST 個人技術和集體行動相結合 目的是降低成本 均勻化生產 徹底分析浪費問題 現場主義 運用權限監督 傳票卡

企業也有自律神經 重視長年使用的設備 以一當十 豐田式的指令系統

TIME）（2）自働化

IN 六大管理方法

“抽屜式”管理，現代管理也稱之為“職務分析”。“危機式”管理，“末日管理”

“一分鐘”管理，具體內容為:一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。“破格式”管理，通過對人事的管理達到變革創新的目的。

“合攏式”管理，管理強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。“走動式”管理，它主要是指企業主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創業績

80/20原理

重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效：你應該將時間花于重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。

一位工業工程師的養成訓練，大致可分為四部分說明：

(1)科技與數理基礎：包括物理、化學、數學、統計、電子計算器程序設計等。

(2)一般工程訓練：包括工程力學、圖學、制造工程、工程材料、電工原理、化工概論等。

(3)工業工程專業訓練：包括動作與時間研究、工廠布置、工程經濟、作業研究、生產管制、品質管制等。(4)管理科學訓練：包括工業組織與管理、會計與成本分析、工業心理學、行為科學等。

管理工作中的“七種浪費”

等待的浪費；協調不利的浪費；閑置的浪費；無序的浪費；失職的浪費；低效的浪費；管理成本的浪費 現場管理工具 1,5S管理

整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SETKETSU）、素養（SHITSUKE）2,標準化

創新改善與標準化是企業提升管理水平的2大輪子。標準化有以下四大目的：技術儲備、提高效率、防止再發、教育訓練。3,目視管理三要點： ①

無論是誰都能判明是好是壞（異常）②

能迅速判斷，精度高 ③

斷結果不會因人而異 目視管理可以分為3個水準：

①

初級水準：有表示，能明白現在的狀態 ②

中級水準：誰都能判斷良否

③

高級水準：管理方法（異常處置等）都列明 4,管理看板

目標分解展示板,設備計劃保全日歷,區域分擔圖,安全無災害板,班組管理現況板,定期更換板,QC工具,TPM診斷現況板.5,全面生產管理TPM

工業工程與服務業流程改善

一、動作分析

1、停滯

2、無效動作

3、次序不合理

4、不均衡（如：太忙碌、太清閑等）

5、浪費

二、工程分析

制品分析、作業者工程分析、聯合工程分析、事務工程分析

三、事務工程分析

1、信息傳遞的快速化、準確化。

2、去除多余的表單文件，減少無效的事務工作。

三、時間分析

針對時間及產出做定量的分析，找出時間利用不合理的地方，從而進行改善的方法。

生產線平衡的定義

節拍（Cycle

time）是指連續完成相同的兩個產品（或兩次服務，或兩批產品）之間的間隔時間。換句話說，即指完成一個產品所需的平均時間。瓶頸：一個流程中生產節拍最慢的環節。空閑時間：指工作時間內沒有執行有效工作任務的那段時間，可以指設備或人的時間。

“生產線工藝平衡”即是對生產的全部工序進行平均化，調整各作業負荷，以使各作業時間盡可能相近。生產線工藝平衡的改善原則方法

1、首先應考慮對瓶頸工序進行作業改善，作業改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動作分析、工裝自動化等IE方法與手段；

2、將瓶頸工序的作業內容分擔給其它工序；

3、增加各作業員，只要平衡率提高了，人均產量就等于提高了，單位產品成本也隨之下降；

4、合并相關工序，重新排布生產工序，相對來講在作業內容較多的情況下容易拉平衡；

6、分解作業時間較短的工序，把該工序安排到其它工序當中去。

ABC理論與實施

ABC是Activity-Based Costing的英文縮寫，即我們通常所說的作業成本法。成本動因:是指導致成本發生的任何因素，亦即成本的誘致因素。成本動因可分為資源動因和作業動因.至少有六個決策要在ABC系統實施前做出，即：

1.系統是和現存系統集成還是成為一個獨立系統？

2.在實施前是否應有正式設計？

3.最終系統的所有權應歸誰？

4.系統應該有多精確？

5.系統應該報出歷史的還是未來的成本？

6.初步設計應該復雜還是簡單？

標桿管理的五階段流程模型： １、決定向標桿學習什么 ２、組成標桿學習團隊 ３、選定標桿學習伙伴 ４、搜集及分析資訊 ５、采取改革行動

“牛鞭效應”產生的主要原因是由于需求被人為的放大了。

MRPII/ERP沒有有效辦法解決這個問題，但JIT的實施能夠有效地降低“牛鞭效應”的影響。當然長期計劃還是必要的，而JIT計劃功能不強。從幾方面來說：

1．需求是波動的，JIT只能在現有產能中有限度的自我調節。

2．每項生產資源的獲得都有一個前置時間，而且這個時間會隨時變化的。

3．生產計劃如年計劃，月計劃，周計劃等對企業的指導作用也是企業資源安排所必須的。

項目管理九大知識體系: 范圍管理：項目為何總是做不完？范圍管理要界定 風險管理：項目風險引發的問題、成因及防范法寶 溝通管理：做好項目溝通計劃“靈犀”才能“點通” 質量管理：如何做好軟件工程質量管理？ 時間管理：磨刀不誤砍柴功如何避免工期拖延? 成本管理：開源？節流？項目成本管理如何進行 人力資源管理：項目管理中“人”占什么位置 采購管理：增加利潤的另一種方法：向采購要利潤 整合管理：項目管理中的協調該怎么做？

風險管理

“隱形殺手”來自何方：

1、技術、性能、質量風險

2、項目管理風險

3、組織風險

4、項目外部風險 防范“殺手”四大法寶：

1、風險識別

2、風險分析（1）風險影響：它是指一旦風險發生可能對項目造成的影響大小。如果損失的大小不容易直接估計，可以將損失分解為更小部分再評估它們。風險影響可用相對數值表示，建議將損失大小折算成對計劃影響的時間表示。（2）風險概率：它是風險發生可能性的百分比表示，是一種主觀判斷。（3）風險值：它是評估風險的重要參數。“風險值”=“風險概率”ד風險影響”。如：某一風險概率是25%，一旦發生會導致項目計劃延長4周，因而，風險值=25%×4周=1周。

3、風險應對

4、風險監控。最有效的風險監控工具之一就是“前10個風險列表”，它是一種簡便易行的風險監控活動，是按“風險值”大小將項目的前10個風險作為控制對象，密切監控項目的前10個風險。每次風險檢查后，形成新的“前10個風險列表”

溝通管理

在一個比較完整的溝通管理體系中，應該包含以下幾方面的內容：溝通計劃編制、信息分發、績效報告和管理收尾。

語言、文字還是“形象”等溝通方式的選擇。提倡積極溝通。保持暢通的溝通渠道。

質量管理

質量管理總是圍繞著質量保證(QualityAssurance)過程和質量控制(QualityControl)過程兩方面。軟件質量保證（SoftwareQualityAssurance，以下簡稱SQA）

時間管理

1、項目活動定義，將項目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務，這些小的活動應該是能夠保障完成交付產品的可實施的詳細任務。

2、活動排序，在產品描述、活動清單的基礎上，要找出項目活動之間的依賴關系和特殊領域的依賴關系、工作順序。

3、活動工期估算，項目工期估算是根據項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期。

4、安排進度表，項目的進度計劃意味著明確定義項目活動的開始和結束日期，這是一個反復確認的過程。關鍵路徑法（CPM）。

5、進度控制，進度控制主要是監督進度的執行狀況，及時發現和糾正偏差、錯誤。

人力資源管理

1、角色和職責分配。

2、人員配備管理計劃。

3、組織機構圖。團隊建設活動 績效考核與激勵

集中安排

培訓

采購管理 制定采購計劃：

1、制造、采購分析

2、合同類型的選擇

3、采購計劃編制

采購過程管理：

1、詢價（Solicitation）

2、供方選擇（SourceSelection）

3、合同管理 采購成本分析：

1、招標成本

2、建設成本

3、所有權損耗成本

成本管理

項目成本或投資估算，項目的現金流分析，項目的不確定性分析，項目掙值管理：掙值管理（EarnedValueManagement，EMV）是綜合了項目范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。

如何把握信息化項目管理

信息化項目的關鍵要素只有三個，即時間、成本、質量。

其中資源的最終體現是成本，目標的最終體現是績效。因此，一個信息化項目最核心的制約因素就是這三要素：時間要素、成本要素、績效要素。而績效的評價和控制往往量化到質量上，即質量要素。項目管理中有五個方面的角色在發揮影響和作用。

一是用戶方的業務人員。二是用戶方的決策人員。三是開發方的技術人員。四是開發方的項目管理人員。五是項目的監管者。

SWOT分析法

SWOT分析是一種對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的分析，在分析時，應把所有的內部因素(包括公司的優勢和劣勢)都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。

把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候應以下面的原則為基礎：看看它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。

機會與威脅分析,環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。

現場管理包括：現場的物料管理、計劃管理、設備管理、工具管理、人員管理、排產管理、5S管理等等。問： 什么是現場管理的 “ 三即三現 ” 法 ? 現場作業時一旦發現有問題，應 “ 即刻 ” 前往 “ 現場 ”，“ 即席 ”（當場）觀察 “ 現實 ” 并 “ 即刻 ” 處理 “ 現場 ”，從而切中問題要點并產生解決問題的決策 問： 現場管理指示應明確哪些內容 ?（5w1 法）· 何人（WHO）· 何時（WHEN）· 何事（WHAT）· 何地（WHERE）· 何故（WHY）· 如何（HOW）問： 什么是作業現場的目視管理 ? 對作業現場的進度狀況、物料或半成品的庫存量、品質不良狀況、設備故障、停機原因等，以視覺化的工具，進行預防管理。使任何人都有了解好與壞的狀態，即使新進人員也能很快縮小作業上的品質差異。問： 現場管理的 “A、B、C” 法？ · 把現場所看到的東西或感想用筆記下來。

· 把與自己的看法或要求不合的部分分為 A、B、C 三級，并決定 A 是明天要改善的，B 是一周后要改善的，C 是一個月后要改善的。· 與相關負責人進行溝通。

· 每次回到現場時，檢查進行狀況，直到滿意為止。問 ： NODEEM 現場管理循環？ ·Neatness-整潔 ·Order-秩序 ·Decoration-美觀 ·Efficiency-效率 ·Expenses-成果 ·Morale-士氣 問： 什么是現場管理 7P 作業完善循環？

7P 作業完善循環是指通過審視作業標準對作業目標點的偏差，來發現和補綴現場管理盲點和管理真空的一套完善的作業方法。

問： 什么是現場管理的雷區控制法？

雷區控制法是指現場管理者在充分認識管理現場的管理理念和作業方法中不可逾越的區域；進行合理回避或排除的一種作業方法。

問： 你的現場管理實行了 TPM 全面生產管理了嗎？ · 以追求生產系統效率（綜合的效率）的極限為目標。

· 從意識改變到使用各種有效的手段，構筑能防止所有災害、不良、浪費的體系。· 從生產部門開始，到開發、營業、管理等所有部門。· 從最高領導到第一線作業者全員參與。問： 現場管理的 One-Best 運動？ · 一處保管。

· 一日處理（今日事，今日畢）。· 一個資料夾（資料夾一冊化）。· 一小時會議。

· 一張紙（報告書一張篇幅表達完全）。· 一分鐘電話。

· 一張原稿（不必復印，只保管原稿）。一件工具（不用工具，或簡化成一件）。問： 什么是現場管理中的 “ 重點訓示 ”?

培訓內容的重點，做成圖表形式，以條文形式或圖解方式，使培訓人員一目了然，易于學習和接受。問： 什么是現場咨詢的尋蹤管理 ? 現場咨詢的尋蹤管理主要指資訊的共有化、業務的標準化、原則化、簡單化等，借此提供迅速而正確的資訊給生產現場，并有效解決問題。

問： 現場管理中何時使用 “ 紅牌 ”? · 整理不合格； · 需繼續改善的對象； · 需繼續清理的對象； · 物品用途不明；

· 物品劣化、變質、不良； · 臟污、不清潔的物品； · 未處理好的事件或問題。問． 現場生產管理微缺陷的預知與判定 ? · 用眼睛看：有沒有搖晃、偏擺的情況； · 用鼻子聞：有沒有怪味道； · 用耳朵聽：有沒有怪聲音；

· 用手摸：設備本體各部分有無異常的發熱狀況或異常振動等現象。問． 車間現場管理幾種常用方法？

· 蟑螂搜尋法：在一些不起眼的地方，可能會出現一些東西隱蔽地堆放著。· 向上巡視法：或許這時你會看到天花板上用膠帶貼的電線！· 向下巡視法：設備上、管道上可能擱著無人過問的抹布。· 尋找舍不得的廢棄物品法。· 下班后巡視法。

問． 怎樣進行人員識別的現場管理？

· 不同的佩戴： A.袖章、臂章、肩章，有資格認定的人員必須佩戴《認定章》； B.工卡顏色 人事編號，姓名后應加注職務和資格。

· 用不同的著裝： A.熟練工與非熟練工著裝不同； B.什么職務穿什么樣的服裝。· 組織成員的相片化：將組織結構圖畫出，在相對應位置上，粘貼本人相片，公布于看板上。問． 什么是現場控制點管理？

生產中有些作業點，可推動或制約整個作業流程的效率或質量，這就是關鍵作業點。控制它，就可能控制全線。管理行為也存在著這樣的關鍵點，抓住它，對之實施全方位有效的控制就是控制點作業現場管理法。問． 現場的安全管理？

現場安全管理主要是利用顏色刺激人的視覺，來達到警示及作為行為的判斷標準，以起到危險預知的目的。問．何時需要改善布局

· 現狀布局已阻滯生產效率的進一步提高時 , 需要改善布局。

· 生產技術變更時，亦要進行相應的布局設置，以發揮更大的效益 , 需要改善布局。· 設計（工藝）變更時，需要相應改善布局，以發揮效益。· 產量增加時 需要改善布局。· 增加新機種時 需要改善布局。· 場地搬遷時 需要改善布局。· 人事安全受到危害時 需要改善布局。問． 現場管理如何處理污染與泄漏 ? · 明確污染源的對象； · 大掃除； · 調查污染發生源； · 決定污染最嚴重的重點部位； · 詳細調查，為什么會有污染； · 對策案之檢討； · 制作實施計劃和實施對策； · 實施處理。問． 如何進行飯堂、宿舍的現場管理？

· 飯堂工作人員必須著裝整齊、必須穿白工衣、戴衛生帽、帶毛巾。· 地面干凈、無飯菜、雜物、異物、空間無異味。· 炊具光潔明亮，水池、鍋臺、打飯窗口臺干凈，無油污。· 死角無臟物、飯菜渣、垃圾、蟲蠅等。· 炊具、碗筷擺放整齊，飯菜要有覆蓋物。· 窗臺上不允許掛有碗勺等飲用物品。· 桌凳干凈、無油污。

· 宿舍走道內無垃圾、垃圾放于指定的垃圾桶且不得積滿。· 宿舍墻壁、天花板無灰塵、蜘蛛網。· 宿舍走道、樓梯間無積水。

· 注意團隊精神，企業形象，講禮貌，講文明。問． 會議室與會議制度的現場管理 ? · 每一次會議的主題應表現鮮明；

· 會議室寬敞、明亮、整潔、美觀、桌椅擺放整齊；

· 桌椅擺放的方向或形式應能體現與會者的等級高低，分清主要入口與出口； · 盡可能隔音，音響設備保持隨時使用都不出異常情況； · 要有會議記錄，會議時間限定； · 上次會議決議執行情況檢查；

· 新的議程或新的決議，執行措施與方法，檢查措施與方法，下次會議召開時間擬定； · 會后應清理及時。

問． 圖書室、資料室、檔案室的現場管理 ? · 通風、采光符不符合規定，照明度符不符合需要；

· 碼放架是否排放整齊，高矮度適不適合取放方便，有無陳舊危險之處；

· 碼放的物品是否標識清晰，分門另類是否規范，是否定期清掃和作過適當的防腐防潮防霉防盜處理。· 借取及歸還手續是否嚴格規范清晰； · 存放物品本身的檔案是否建立完善；

· 防火措施是否符合要求，破損或陳舊程度如何。問． 財務室、控制室、機要室的現場管理 · 保密程度做得如何，有否違反規定；

· 室內設施保養程度如何，防水、防電、防盜、防霉、防火的工作和設備都準備得如何； · 室內是否衛生清潔，碼放整齊，標準清晰明顯，出入登記和領取發還登記都嚴格把關沒有； · 有否違規堆放私人或違規的物品； · 警示標識是否醒目。

問． 實驗室、檢驗室、化驗室的現場管理 ? · 防止易燃易爆、化學腐蝕、有害氣體泄出等危險事故發生的設施和措施有否完善； · 易燃易爆、腐蝕性、劇毒性等物品的存放和保管是否規范、合理、正確，有無事故的 · 隱患，有無這些物品危害性的的醒目的警告標識和隔離手段； · 對非專職工作人員進出的條件規定是否標識清楚和嚴格執行； · 室內是否符合專業作業要求，專職人員是否按要求進入和進行作業；

· 室內的作業工具，物品，設施是否擺放合理，符合安全要求，標識清晰，清潔衛生； · 是否符合企業的保密等級條例規定。問． 搬運方式的現場管理 ? · 機動性原則。即保持隨時可搬動的狀態。· 自動化原則。

· 避免等待和空搬的原則。· 縮短移動路途的原則。· 安全原則。

· 確定固定搬運人員和搬運頻度。問． 特殊材料的現場管理 ? 對材料特殊性認識不清楚的話就有可能出現差錯，這也正是現場管理盲點之一，若不特別留意，就無法生產出合格的產品；就會使設計人員的辛苦努力化成泡影；公司的商戰大計也無法實現。問． 材料申領的管理 ? 將材料分類管理。如分開生產主料和生產副料兩大部分。生產主料可按生產計劃發給。緊急情況下，使用《緊急出庫表》，由相應級別的管理人員確認后領取。副料則根據單價、用途、數量的不同，設置相應的審批管理人員。· 正確填寫《材料申請表》，報上司承認。正常情況下的口頭申領一概應以拒絕。

· 管理人員率先示范。“ 寬以待己，嚴以待人 ” 的做法。應嚴格得以控制。辦理手續不僅僅是為了留下一個憑證，也是為了精確控制數量和避免浪費，使管理人員心中有數。問． 產品造成的企業環境惡劣怎樣現場管理 ? · 嚴格按國家規定的粉塵、污水、有害的生產排泄物的排放標準進行選址，建廠規劃與設計； · 盡可能大地擴大綠化面積；

· 嚴格按國家允許使用標準范圍采購和建設安裝生產設備； · 嚴格進行排污除塵設備的配套建設；

· 加強生產排泄物的再生處理工作，并配套好必要的再生處理設備和設施； · 及時清理、清掃，提高企業全體員工的綠色環保意識。

第四篇：現場改善讀后感

讀《現場改善》有感

最近領導給我推薦了一本書——《現場改善》，在這里首先感謝領導對我的信任，讓我有機會充實自己。在工作之余，我細細品讀了這本書，讀完以后受益匪淺。

首先談談現場改善這幾個字的簡單意思：

“改善”在中文里有兩個意思：一是改正過失或錯誤；二是改變原有情況使其比較好一些。當我們把改善與企業聯系在一起的時候，它就變成了一種企業經營管理的手段和思想。牛津英文詞典將“改善”(Kaizen)定義為：一種企業經營理念，用以持續不斷地改進工作方法和人員的效率等。而這個詞匯是來自于日語，其含義是指持續不斷地改進。雖然改善的步伐是一小步一小步、階梯式的，但隨著時間的推進，它會帶來戲劇性的重大成果。同時，改善也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費大成本。

“現場”(Gemba)指的是實際發生行動的場所，但是通常我們所指的現場，是狹義的現場，是指制造產品或提供服務的地方現場，可以簡單地說為工作場所。現場不僅是所有改善活動的場所，也是所有信息的來源地。現場(Gemba)、現物(Genbutsu)、現實(Genjitsu)，稱之為三現主義，具體是指當發生問題的時候，要親臨現場，親眼確認現物，認真探究了解現實，并據此提出和落實符合實際的解決辦法和措施。

“現場改善”：綜上所述，現場改善就是對工作場所的所有要素進行改良和優化，以提高效率、質量及降低成本的活動。

讀完這本書，我發現作者的思想境界和管理思想超前而又實際，他通過點滴的小事解答了一個個復雜的問題，言簡意賅，把不斷改善的思想融入到了日常管理中。講解了很多難以理解的概念，強調了人在現場管理中的作用，而我認為本書最大的精華就是闡明了降低成本惟有依靠生產現場的理念。

作者認為，提升質量的改善焦點是在企業運營中產生的，最具關鍵性的地方是現場，也就是實際發生行動的場所。所有企業都得從事三項賺取利潤的主要活動：開發、生產和銷售。若缺少這些活動，公司便無法生存并獲長遠發展，而現場正是這三項活動發生的場所。“現場改善”與歐美管理方式的最大不同處，在于不需要復雜的技術、煩瑣的程度和昂貴的設備，只要透過全面質量管理、及時生產方式、可視管理等，便能輕易解決組織積弊，獲得高水平的質量和巨額利潤。

但在公司內進行現場管理應該說是非常困難的一件事，究其原因主要是大家對現場管理的作用不理解。每當有客戶考評或公司檢查時，各部門、車間、科室就開始進行現場整改，每個人似乎都知道了5S中“整理、整頓、清掃、清潔、素養”的含義，當客戶離開或公司檢查結束，大家似乎有了一種搞運動的感覺，一切又回歸于原樣。

而作者提出現場管理的目的是為了降低成本，認真理解作者的理念，發現他是多么的有見地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我們沒有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于堅持改善，日復一日，年復一年的堅持改善，把功夫下在平時，不能在提出降成本的時候，搞一份“成本降低計劃表”，通過數學公式計算出降低成本的金額，如果沒有認真的不停改善，即使算得再準確也沒有任何實際意義。

真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”，做好本職工作，對本職工作不斷提出疑問，不斷改進，成本自然就會降低。最怕的是搞形象，搞運動，華而不實。正如張瑞敏先生所言“什么叫不簡單，把一件小事千百萬次做好就是不簡單。”當你把本職工作做到極至，可能任何問題都得到解決了。

樸實的語言，簡單的案例，包含的確是現場管理的精華。《現場管理》一書，這次讀完有很深的感觸，想不斷提高，唯有多讀，多想，多做。

第五篇：現場改善(考試)

太業《現場改善》培訓試卷（2012年）

一、填空題（25空，每空1分，共25分）

1、企業的改善活動，目的在于改善 QCD及確保安全。前者指的是質量、成本和交期。

2、標準化、5S(廠房環境維持)及 消除浪費 為常識性、低成本現場改善三大支柱。

3、“在與管理人員談話中，假使在前5-10分鐘之內能聽到‘改善’和‘現場’的字眼，便可論定這是一家好公司”。

4、發掘現場原因的最有效方法之一，就是持續地問“為什么”，直到找到問題的原因為止。此過程有時亦稱為“問5次為什么”。

5、“標準”的其中一種定義，是指“做事情的最佳方法”。

6、質量，狹義而言，是指產品或服務的質量；廣義而言，是指產出這些產品與服務的工作和過程的質量。我們可稱前者為“結果面”的質量，后者為“過程面”的質量。需要謹記的是，沒有后者就沒有前者。

7、開發一個新產品或設計一個新流程的工作，是先由書面作業開始的。在書面階段，嚴格地進行設計評審，可以大大提升質量、降低成本和加快進度。

8、現場里，管理人員必須管理的5個M是指：人員(Manpower)、機器(Machines)、材料(Material)、方法(Methods)及 測量(Measurement)。

9、現場之屋需建立在員工參與的基礎上。現場之屋的根基包括：團隊合作、提高士氣、自律、質量圈、提案建議制度及可視管理。

二、名詞解釋（共6題，每題2分，共12分）

1.PDCA：計劃、執行、檢查、行動的循環。行動是指根據檢查結果，進行方法和流程的完善并標準化。

2.SDCA：標準化、執行、檢查、行動的循環。行動是指根據檢查結果，進行方法和流程的完善并標準化。

3.QCD：指質量、成本和交期。

4.TQM：全面質量管理。強調全員參與，推進總體績效及質量的改進。5.JIT：及時生產方式

6.TPM：全員生產保全。通過總體的預防保養制度，來延長設備的壽命，以追求設備效率的最大化。

三、簡答題（共36分）

問題1：現場管理的五項金科玉律是什么？（5分）1）當問題(異常)發生時，要先去現場； 2）檢查現物(有關的物件)； 3）當場采取暫行處置措施； 4）發掘真正原因并將之排除；

5）標準化以防止再發生。

問題2：廠房環境維持的5S，內容是什么？（5分）

1）整理：將現場里需要與不需要的東西，區別出來。并將后者處理掉； 2）整頓：將整理后需要的東西，安排成為有秩序的狀態； 3）清掃：保持機器及工作環境的干凈；

4）清潔：延伸干凈的概念至自己本身，并且持續執行上述3個步驟； 5）素養：以設立目標的方式，來建立自律以及養成從事5S的習慣。

問題3：JIT 生產方式有哪些基本觀念？（6分）

1）節拍時間(生產一個產品的理論時間)與周期時間(生產一個產品實際耗費的時間)； 2）單件流(在每個流程里，僅允許加工一個產品、流動一個產品)； 3）后拉式生產(依據后流程的需要量生產)； 4）自動化；

5）U型細胞式生產線； 6）縮短換模時間。

問題4：現場7大浪費是哪些？（7分）1）制造過多的浪費； 2）存貨的浪費；

3）不良重修的浪費； 4）動作的浪費； 5）加工的浪費； 6）等待的浪費； 7）搬運的浪費。

問題5：為成功地達成改善目標，主要推行的改善活動有哪些？（6分）1）全面質量控制/ 全面質量管理（TQM）； 2）及時生產方式（JIT）； 3）全員生產保全（TPM）； 4）方針展開；

5）提案建議制度； 6）小集團活動。

問題6：要實現現場成本降低，必須同時實施哪7項活動？最重要的是哪一項？（7分）1）改進質量； 2）改進生產力； 3）降低庫存；

4）縮短生產線；

5）減少機器停機時間； 6）減少空間；

7）降低生產交期；

其中以改進質量為最重要。

四、問答題（共27分）

問題1：學習《現場改善》課程后，從現場管理的角度，你認為提升太業產品質量的基本思路和做法是什么？（8分）

首先要檢查現有程序，詢問如下問題： ? 我們有標準嗎？

? 現場的環境維持(5S)做得怎樣？ ? 現場里有多少浪費存在？ 然后，開始采取行動，例如： ? 推行現場的五項金科玉律。

? 訓練員工，承諾不將不合格品送到下一流程。? 鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問題。

? 搜集資料，以獲取對問題的性質有更多的了解并解決之。

? 開始制作簡單的夾具及工具，使工作更容易做，結果更可靠。

問題2：在你的理解中，太業推行5S活動的好處有哪些？（7分）? 創造清潔、衛生、舒適及安全的工作環境。? 提高員工士氣。

? 協助員工養成自律的習慣； ? 消除現場的浪費。

? 顯現出異常現象，諸如不合格品及過多的庫存、材料短缺、生產線不平衡、機器故障及交期延誤的問題，以便解決。? 有助于安全，減少工業意外事故。? 有助于全員生產保全（TPM）。

問題3：針對5S、SDCA/PDCA和消除浪費三個改善支柱，就公司或部門現存需要改善的地方，試各舉兩例。（12分）