第一篇：生產現場改善十大利器

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 熟練運用生產現場改善的十大利器； ● 掌握合理化搬運的措施； ● 了解和認識搬運方便系數； ● 懂得環境指標對工作效率的影響。

生產現場改善十大利器

一、利器一：工藝流程查一查

企業的各項工作存在實際流程，通過畫出流程圖，就更容易發現問題，從而改進、改善。

1.流程圖

流程圖的構成

流程圖由線條或方塊組成，即所謂的決定框。將工作的先后順序列出后，再進行檢查、評審、審核或批準。

通過流程圖的檢查會出現兩種結果：合格的通過；不合格的打回重做。

流程圖的畫法

畫流程圖時，要將菱形作為把關流程，方塊作為實際操作環節，用一組箭頭相連，在哪個環節上有技術標準、工藝規定、用戶要求、有關文件等，用波浪線標記。即用最簡單的符號對最復雜的流程予以說明。

流程圖的應用比較簡單，就像修自行車的內胎一樣，也可以畫出流程圖，從而更快地解決問題，這就是流程的重要性。

2.流程順口溜

在制造型企業，將流程改編成了順口溜：

“框框菱形加線條，運用起來是個寶，任你流程多復雜，透視清楚別想逃，加一加，嚴格把關更牢靠，減一減，換來效率大提高，通一通，部門職能不能空，定一定，有規有矩不爭吵。”

順口溜的解讀

在制造型企業中，正如順口溜提及，有些地方泛濫成災，在于把關的地方出現漏洞，需要將這部分嚴格控制住；部門推諉扯皮，在于沒有建起橋梁，通過橫向解決問題。

順口溜對橫向問題的解決

企業中的問題，能夠橫向解決應盡量橫向解決，而不要匯報到領導。問題匯報給領導有兩個缺點：

第一，路線太長。本來自己可以解決，卻繞彎路層層匯報，再逐個傳達，使路線過長； 第二，容易引起反感。比如，領導指責某員工總是出問題，該員工首先想到的是向誰告狀，此時就特別容易引起員工的反感情緒。

3.流程案例

【案例】

車間工藝流程的簡化

一家鋼鐵廠生產篩子，篩子體積巨大，尤其是法蘭盤，需要很厚的鋼鐵做成方形結構，要求將下料折彎，然后再焊接，做完之后兩頭有兩個法蘭盤，法蘭盤上還有孔，再將之焊上。

圖2所示的是某車間工藝流程。

圖

2某車間工藝流程圖

從圖2可見，該車間的工藝流程是：下料車間下料，送到設備車間組對，然后埋弧焊，送去法蘭，再檢查，回來焊接再檢查，最后送到加工車間。期間，由于涉及兩個單位，為分清責任，檢查環節較多。

在橫向上看，兩個車間相距50多米，按照上述規定，來來回回要走200多米的路程，而且內部車間還有許多路程。由于涉及兩個單位，單位間經常推諉扯皮，一邊急如星火，另一邊卻慢條斯理。一項簡單的工作，過去兩個人做三天，顯得不合理。

于是，企業對流程進行更改，從頭到尾由下料車間完成，即由下料車間下料、折彎、埋弧焊、對法蘭、焊法蘭、檢查、送車間，這200多米的路不需要來回走，扯皮推諉的事情不再發生，現在2個人只要一天就干完，工作效率提高了3倍。

外貿企業的產品生產流程

一家外貿企業生產產品的流程分為四個大的步驟，具體如下：

首先，外商客戶提出樣品需求。如果是新產品，由總經理特殊評審、審批，技術部提出新產品開發方案、方案評審合格則開發橫具和樣品，樣品覽定合格后送到營銷部門，給客戶寄出。如果是原有產品，由生產部門做出樣品，檢驗合格后再寄給客戶，客戶接到產品后提出修改意見。

其次，簽訂意向合同，并對意向合同進行正式評審。如果有利潤便執行，無利潤則放棄。

再次，做出決定執行合同決定后，簽訂正式合同訂單。

最后，經總經理審核后，制定生產計劃。在制訂生產計劃前，要進行庫存分析、產能分析、確定供應商等，并分解成為各車間的分計劃，如沖壓車間的計劃、焊接車間的計劃。各車間拿到計劃后領料、裁剪、下料，經過一道道工序，車間主任的首檢巡檢入庫。此外，這兩個車間的產品都準備酸洗，到酸洗車間脫脂酸洗。同時供應商源源不斷地送貨，包裝物、標準件、塑料件、原材料各項經過檢驗入庫，組裝車間一手領產品、一手領包裝材料開始組裝，經過巡回檢查合格后，再經過抽檢合格，與外商確定交貨期，然后定倉、報關、發貨、退稅。

這是一個龐大的系統流程，井井有條，一絲不差。

從案例可見，通過流程圖，可以對企業從上到下、左右前后找毛病并加以改進。從總體流程上考慮問題，不要只糾結于一個方面，可見，流程是從總體上解決問題最有效的方法。

二、利器二：平面圖上調一調

1.調整的原因

企業的工地平面布置、廠房布置、設備安排在建廠初期非常合理，但隨著訂單增多、設備增加、產量增加、廠房擴展，原有的安排會變得越來越不合理，此時特別需要再次調整和清理，以免降低效率。

【案例】

流程布局的改進

圖3是某企業不合理的生產流程布局。

圖

3不合理的流程布局

如圖3所示，從原材料堆領原材料，經過車床A車床B，到達銑床

2、再到車床

3、到磨床

4、磨床

5、磨床

6、磨床

7、磨床8……，搬運需要大量時間，而運輸搬運不產生效益，不會給產品增加價值。

圖4 改進后的流程布局

將圖進行改裝，將材料庫、半成品庫搬到廠房，再將機床的安裝順序重新設置，結果是：由原材料庫領出原材料，經過車床A、車床B，到銑床

2、車床3，走一圈送到半成品庫，使路線短、占地少，就地取方效率高，節省大量成本。

2.調整的原則

制造企業對平面圖調整的最主要原則是“U形布置法”，這也是最先進的布置方法。U形布置法，即在廠房中，將所有設備按照物流的方向一字形排開，以便實現用最短的路線運輸。U形布置法在工廠的廠房、設備擺放上占有十分重要地位。

3.細胞式生產

制造企業的生產由成批大量的生產，逐漸轉變為多品種小批量的生產，因此，小流水線取代了長流水線。其中，小流水線也被稱為“細胞”，所謂細胞式生產，是指將幾臺設備放在一起，幾個人組合，形成一個小生產單元。

細胞式生產的優勢是能適應當前世界市場的變化，將長流水線變成一個個小的戰斗分隊。

三、利器三：生產線上算一算

1.改換移動方式

當前，生產作業移動方式主要是一道工序連接另一道工序，造成前后工序工作不一致。其原因不在于工人，而在于生產計劃、慣有的運輸方式。

以現有移動方式計算，做完4個工序移到下道工序，再做完再移到下道工序，經過四臺機床、四道工序，才能完成工作，從開始到最后結束，用時240分鐘。如果改換移動方式，干一個移一個，同樣工作量，只需114分鐘。可見，如果不改變傳統的加工習慣，效率難以提高。

2.重新排列組合

在生產線上，流水線的效率取決于效率低的人。問題的解決方法是，將效率低的工作人員換掉，或者將效率高的人的工作分一部分由他人完成，解散其中一道工序，或合并其中幾道工序，即分擔轉移、合并取消、重排簡化、重新排列組合。

經過重新排列之后，最快的15秒、最慢的22秒，到現在這個狀態，工序由8道變為6道，此時，生產效率達到88.6。可見，在流水線、生產線上，時間要以秒為單位，而不以分為單位。

【案例】

2秒鐘與流水線

溫州有家皮鞋廠，一條流水線上每天生產2500雙皮鞋，公司共有8條流水線，每天上班11個小時，這意味著生產一雙皮鞋用16秒鐘。

經過重新調整工序，生產每雙皮鞋節省2秒鐘，意味著每條流水線每天可以多生產328雙皮鞋，8條流水線每天可以多生產2624雙皮鞋。也就是說，節省2秒鐘等于增加一條流水線。

由此可見，生產線上計算清楚，對流水線做好排列都非常重要。

四、利器四：動作要素減一減

1.動作分析

對于勞動密集型企業或者裝配為主體的企業而言，許多工序都是靠人工操作完成。但檢驗操作員的動作卻以勞動態度進行衡量，結果得知勞動動作有一半是多余的。因此，企業需要對動作進行分析。

動作分析的作用

作為生產單位采用三個動作完成整個動作的效果非常顯著。如蘇州蘇阿姨食品公司專門賣手工餛飩、餃子，采用三個動作包餃子方法后，由原來每位工人每天包50盒餃子提高到300盒餃子，效率提升6倍。

動作分析的產生 動作分析最初出現在美國。

【案例】

動作分析的產生經過

彼得發現工人砌磚時每個人的動作不一樣，有的人砌一塊磚需要18個動作，有人砌一塊磚需要6個動作。在6個動作中，有個是多余動作，即只要5個動作可以砌一塊磚。彼得在全工地推廣五步砌磚法，工人在他的指導下使用得越來越熟練，砌磚的速度直線上升，由原來平均每人每小時砌120塊提升到350塊，提升將近三倍的效率。

彼得的朋友泰勒很受鼓舞，三個月后，在美國一家鋼鐵公司做鐵鍬試驗。原來鋼鐵廠工人的鐵鍬七長八短、大小不一，都由員工從自己家中拿來，沒有統一標準。泰勒想，采煤的效率是否取決于鐵鍬的大小。如果為了提高效率，將鐵鍬做得很大，一鍬50斤、兩鍬100斤、三鍬150斤，這樣效率很高，卻容易將腰擰壞；如果將鐵鍬做小點，輕快倒是輕快，像做個炒菜勺那么小，干一天保證腰不會累，但是不出效率。

經過反復試驗，得到著名的鐵鍬答案，發現當鐵鍬21磅時工作效率最高，高到原來需要由400～600人做的工作，140人就可以完成。

由案例可見，對動作進行研究、分析，工作效率能夠得到沒有成本的直線上升。

2.動作要素的基本原則

在動作要素中，基本原則主要有十個：盡量用腳和左手做事、雙手同時作業、雙手朝相反方向動作、盡可能用小動作完成、材料和工具盡量放到伸手可取之處、基本作業的數目越少越好、將兩個以上的工具結合為一個、利用保持器、作業點保持適當高度、動作浪費歌的解讀。

盡量用腳和左手做事

習慣用右手做事，使得左半腦比較發達。應該反過來用右半腦思考，騰出右手，多用左手和腳，比如有些開關，可以用腳踩，從而可以騰出兩只手工作。

雙手同時作業

雙手要同時作業，不要使雙手同時休息，空閑時盡量想辦法讓手做點其他事情。

雙手朝相反方向動作

雙手要做對稱動作，不能朝一個方向動作，以免沖動力太大，出問題。

盡可能用小動作完成

在制造生產中，人的胳膊分為五個檔次： 第一，要動25毫米，動手指頭足夠； 第二，動50毫米，要動手腕； 第三，動150毫米，要動小臂；

第四，動300毫米，大臂的中間部分要參與活動； 第五，動450毫米，則整個胳膊都要活動。

經科學測算得出，動25毫米只要M1，M即MOD，即人的動數，是人身體上最基本的、最小的動作所花費的時間，為0.129秒。由此可知，動作越小完成得越快，動作越大、越浪費時間，因此應該用最小動作完成任務。

材料和工具盡量放到伸手可取之處

材料和工具不要放得很遠，要放在最近的地方，伸手可取，即以人的中軸線為圓心，胳膊長度為半徑，手伸得著、夠得著的地方。其中，胸前部分是最重要的黃金地段，眼睛看得最清楚，手動得最靈活，干活應該在胸前干。

基本作業的數目越少越好

基本作業的數目越小越好，排除不必要的動作，動作距離要最短，而且要確定動作順序，以便有節奏地自動進行。

將兩個以上的工具結合為一個

將兩個以上的工具結合為一個，或者利用取材料的容器減少工作量。

利用保持器

要想長時期保持與對象，即物和人相結合的良好狀態，必須利用保持器。背后的支持是保持器的一種。

作業點保持適當高度

為了減輕疲勞，作業點要保持適當高度，太高太低都不行。

利用慣性與重力

充分利用慣性與重力，利用動力裝置加快動作速度非常重要。

3.動作浪費歌

制造企業將生產的動作編成了動作浪費歌，通過分析會發現許多多余動作：

單手干活效率低，兩手空閑不掙錢，動作太大費時間，步行多了功效減，高度不當傷身體，轉身移動浪費錢，兩手交換動作慢，多余動作添混亂，不明技巧要取締，伸臂彎腰要精簡。

在浪費歌中，“伸臂彎腰要精簡”究其原因在于，伸臂本身動作時間長，且容易擰腰，要少做；同時，彎腰一下時間太長，容易造成運動傷害，也要精簡。

五、利器五：搬運時空壓一壓

搬運在整個生產過程中占十分重要地位，因此要對搬運進行壓縮時間和空間。

1.縮短搬運時空的重要性

根據統計，產品的運費占整個產品成本造價的20%～40%，在現場生產中，搬運和停頓的時間超出加工時間，有85%的安全隱患發生在搬運過程中，搬運處理不好，能使產品的不良率增加10%。可見，搬運在生產過程中非常重要，而縮短搬運的時間和空間十分有意義。

2.搬運方便系數

圖5所示的是搬運方便系數說明。

圖5 搬運方便系數說明

從圖5可見，搬運方便系數分為0～4五個檔級：

0級。0級最不方便。零部件、配件、原材料放得雜亂無章，需要搬時需要先裝箱，才能運走。

1級。已經裝到箱子、容器中，抬箱即走，方便系數是1。2級。在箱子下面做個支架，叉車一來即可叉走，方便系數是2。3級。裝在叉車內一推就走，更加方便，搬運系數是3。

4級。4級是最方便也是最高階段的搬運，即無搬運，利用滑道和斜坡、滑梯或者傳送帶將產品帶走。

3.合理化搬運

合理化搬運主要包括六個要求：減少搬運次數、高速連續化搬運、利用工位器具、合理規劃工廠布局、合理規劃流程、搬運方法文明。

減少搬運次數

合理化搬運首先要求減少搬運次數。搬來搬去的行為一定要減少，消滅二次搬運，做到東西的擺放位置心中有數，并一次性放在合適地方。

高速連續化搬運

高速連續化搬運，即采用機械化搬運，利用機械器具，高速度連續化地進行搬運。

利用工位器具

工位器具是指保護零部件、配件、半成品在搬運途不被磕傷、劃破的特殊工具，包括架子、筐、箱子、盆子等。利用工位器具能夠有效做到被搬運的物品沒有損耗。

托架的作用。日常生活中最巧妙的工位器具是托架，托架有三個作用： 第一，保護。保護被搬運的物品不受傷害。

第二，計數。托架有多少個空，就只能裝多少個，因此計數容易、方便。第三，便于搬運。利用托架可以一次拿走多個，便于搬運。

工位器具的選擇。在工廠，有許多需要工位器具完成的工作，如果沒有合適的工位器具，搬運過程不能有效完成。

【案例】

劃痕的消除

福建漳州最大的振興車輪集團，生產汽車鋼圈，該集團生產的鋼圈質量最好，但經過噴塑或油漆工序后會有許多劃痕。俗話說：“貨賣一張皮”，劃痕影響顧客對產品的印象。

于是，集團順著工藝路線查，發現劃痕的出現是由于噴塑后運送的車子不對，對剛噴完塑或刷完油漆的產品居然用普通鐵板車運送。鐵板車和鋼圈相碰，油漆塑料肯定會被碰壞。

廠家最后改鐵板車為木板車，在搬運前將鋼圈用泡沫塑料包好，從而使鋼圈不再有劃痕。

從案例可見，合適的工位器具在搬運過程起著巨大的作用。

合理規劃工廠布局

要合理規劃工廠布局，即平面圖上調一調，以便有效縮短搬運距離。

合理規劃流程

要合理規劃流程，即工藝流程查一查。不斷優化流程，大幅度縮短搬運路線。

搬運方法文明

搬運方法要文明，杜絕粗暴。利用搬運原理與方法，在企業中使用可以取得立竿見影的效果。

【案例】

兩臺縫紉機中間的秘密

一家服裝生產企業，每人一臺縫紉機，在兩臺縫紉機中間是一個大大的布兜，做完的衣服就放進布兜中，每個布兜中的衣服都堆得很高后再搬到下個工作環節中。

這種做法的害處是，如果第一個人做錯了，一直要移動到最后一個人才會發現，于是返工，而返工一條褲子或衣服相當于新做三條褲子或衣服的時間。

后來，服裝生產企業推行新規定，嚴格控制每人的工作，每人只做一段。在兩個縫紉機中間掛一個桿，像天線一樣，可以拉開也可以縮回，工人工作時將桿子拉開，做完再將桿子收回，每個桿子只掛一件。一旦第一個做錯，馬上就會發現，而且由于員工將大量有效時間利用到工作中，而不是用來翻找，工作效率大幅提高，原來每個班8小時做370條褲子，采用新方法后做到430條褲子，經努力可以做到500條褲子。

從案例可見，搬運時空壓一壓完全可以壓出效果。

六、利器六：人機效率提一提

1.人機配合

人和機器是現場生產的一對矛盾體，只有人和設備緊密配合，才能夠互相協作不斷提高效率，否則將會造成無端浪費。

【案例】

人機聯合的效果

某生產企業中，人在準備零件時，機器空著，而當機器被裝上零件運轉時，人卻閑下來，經過統計，工作10分鐘中，人只工作6分鐘、休息4分鐘，機器也是如此，導致人和機器的開工效率都只有60%。

通過改進，調整存放零件、準備零件的時間，使人機有效配合。

生產過程變為：人首先裝上零件，機器被裝上零件，當機器工作時，人在修正和存放零件，如此循環，人和機器都沒有耽誤，人機配合后，效率得到提高。

2.人機工程

所謂人機工程，即人與機器的關系。人和周圍的機器、設備工裝、家具、座椅板凳，是互相促和的關系，關系如果處理不好，不僅對人造成傷害，而且會降低工作效率。

人機工程主要對三方面有具體的要求：高度、環境指標、顏色。

對高度的要求

物品放置的高度、工作臺椅子的高度，都要適合操作工作軀體的特點，使工人在操作時或擺放物品時盡量不踮腳、不彎腰。以座椅、辦公桌的高度為例，美國標準是80公分，而中國辦公桌的最佳標準應是75公分，電腦桌的最佳高度則是70公分。

對環境指標的要求

環境指標包括溫度、噪音、濕度、空氣的潔凈度等。

第一，溫度。最適合的溫度是22～25度，人在這個溫度工作效率最高，頭腦最清醒，高于25度或低于22度，會使人降低效率。

第二，噪音。生產單位的噪音一般不能超過75分貝，在夜深人靜時不能超過35分貝。第三，除溫度與噪音外，還包括濕度、空氣的潔凈度等。

要點提示

環境指標主要包括： ① 溫度； ② 噪音； ③ 濕度； ④ 空氣的潔凈度。

對顏色的要求

顏色的分類。顏色分為兩類：暖色調與冷色調。其中，橘紅色是暖極，是最熱的顏色；其次是紅色、黃色、粉紅色、淡綠色；最藍的是冷極，然后是淡紫、淡綠、墨綠、深紫。

人與顏色的關系。人看到暖色調會心跳加快、血壓升高，產生溫暖的感覺；看到冷色調會心跳減慢，血壓降低，產生寒冷的感覺。

顏色的象征。不同顏色象征不同的內容，以綠顏色、黃顏色、紫顏色為例。

第一，綠顏色。象征著生命、安全。人的視神經在綠色環境中很快得到恢復，如看書累了看看綠色樹林，眼睛疲勞很快將得到恢復。在綠色環境中會使人流連忘返、動作節奏減慢。

第二，黃顏色。在中國，黃顏色象征著皇權、高貴；而在猶太國，只有妓女和猶大才穿黃色衣服。可見，不同顏色在不同國家所象征的意義是完全不同的。

第三，紫顏色。紫顏色在中國人心中象征紅得發紫，如宰相著紫色袍子。淡紫色最舒服，淡紫色環境可以提高工作效率。

七、利器七：關鍵路線縮一縮

1.關鍵路線法的概念

生產過程有許多需要分分合合的工序，導致在實際生產過程中形成許多三角形。這些三角形是構成企業生產不平衡的焦點和核心，也是構成企業生產不平衡的基本元素。

【案例】

零部件的制作工序

圖6中零件的工序是：先生產管子，對管子進行加工生產成圓筋，等圓筋生產后再鉆孔，孔鉆完后再焊接。

圖6 零部件制作圖

為簡便起見，用符號來代替工序，假如A用30分鐘，B用20分鐘，C用25分鐘，D用15分鐘，將零件做完需要60分鐘，即20加25加15。

在這條流水線上扎扎實實做，一分鐘都不能耽誤，這就叫做關鍵路線，每耽誤一分鐘，整個進程增加一分鐘，如果提前一分鐘，整個路程縮短一分鐘，但是在這條線上30加15等于45，在45分鐘時零件還沒有做出來，因此有兩種選擇，可以先做30分鐘再休息15分鐘；也可以先休息15分鐘然后工作30分鐘，幾十分鐘的影響不大，但如果是一個浩大工程，要休息半個月再工作，如果不想辦法平衡，這種現象永遠無法消除。因此，領導必須制定正確的生產計劃。

從案例可知，在生產過程中只要能解剖一個三角形，就能想辦法減少互相的不平衡，即關鍵路線法，又名CPM。

2.關鍵路線法的作用

利用關鍵路線法，可以精確計算各項工程計劃、項目的日程以及總日程，可以將時間精確到小時、分鐘。工程越大，利用此方法進行計算、推算、優化，取得的效果越明顯。

3.學習關鍵路線法的方法

學關鍵路線法要做好三點：會畫、會算、優化。

會畫

所謂會畫，是根據已知的各工序之間的制約條件，畫出相關圖。

會算

會算，即在會畫的基礎上，能夠迅速算出關鍵路線，即日程最長的路線。關鍵路線是瓶頸，瓶頸制約所有生產的發展。需要注意的是，關鍵路線圖上的差異是解決問題的切入點。

算出關鍵路線，目地是縮短整個生產流程，使每個工序都盡可能平衡，消除忙閑不均。

優化

瓶頸找到后，要想辦法將之優化，將日期縮短、投資縮短，盡量爭取時間和費用的優化。優化有兩種方法：時間優化、費用優化。

時間優化。時間優化，是指在人力、設備、資金保證的情況下，不算經濟帳，只考慮縮短工期，不考慮其他。

時間優化通常在遇到特大型、政治意義重大的時期才采用。如奧運會，2008年8月8日是良辰吉日，必須舉全國之力為之付出；再如汶川大地震，三天之內調動10萬大軍，通水、通電、通路、通訊，全力以赴搶險救災。時間優化是一種特殊情況，在通常情況下，一般不能只考慮時間，更應考慮質量。

費用優化。所謂費用優化，是指既縮短工期，又縮短周期，同時也節省費用。不但要算政治賬，而且要算經濟賬。

工程上有兩種費用：直接費與間接費。

第一，直接費，即直接用于工程上的費用，如原材料、鋼鐵。直接費不隨著時間而改變。

第二，間接費，主要指管理費，管理人員發工資、獎金，要有辦公費用，做一天工作領一天工資，工期拖的越長，花費就越高。

在節省費用的前提下主要壓縮間接費用。

【案例】

時間費用壓縮的具體計算

某工程由ABCDEFG七個工序組成，其作業時間費用互相影響。

表1 工程作業及趕工費用表

從表1可見，直接費用40萬，間接費用1萬。

在七個工序中，A前面什么都沒有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F前面是CD，G前面是EF。對7個工序分別進行分析：

A工序，正常情況6周完成，趕工可以壓縮到5周，最多擠出1周時間，而費用正常情況下每周5萬塊，趕工則每周7萬塊。為了壓縮1周要多花2萬元，可見，這項時間不能省。

B工序，正常情況是3周，趕工可以趕到1周，壓縮2周，壓縮2周花費由4萬提高到5萬，這項可以考慮壓縮。壓縮1周只要花費5000元，而花費5000可以賺到1萬。

依此類推，C正常8周可以壓縮到4周，花費也是5000元1周。D則不行，壓縮1周，花費為2萬元。E壓縮1周，花費為1.5萬元。F壓縮1周，只需4000元。

G壓縮一周，需要5000元。

由此可以看出，凡是小于1萬的都可以壓縮，而高于1萬的壓縮不劃算。因此，可以首先壓縮作業F，由7周壓縮至4周，將作業G由5周壓縮為2周，此時為20周；再壓縮作業C，由8周縮至6周，壓B由3周縮為2周，此時線路三與線路二的延續時間相等，為18周，工期共縮短8周。

工程費節約額為：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共計 38000元。由于工程項目中其它作業趕工費用率均大于1，即每壓縮1周，直接費用增大額將大于間接費用節約額，故最佳周期為18周。

工期壓縮后工程總費用為：

工程總費用 = 趕工前的工程總費用－ 工程費用節約額= 660000 － 38000= 622000元

由此可見，通過壓縮關鍵路線，可以帶來高效成績。

4.TOC

TOC實際是瓶頸管理，是高德拉特發明的新管理方法。在生產實踐中，運用TOC需要遵循三個步驟：

首先，發現瓶頸，找出究竟是哪道工序、哪個班組、哪個車間或者哪一個人制約整體； 其次，將瓶頸的能力發揮到充分大，最后，集中人力、物力加強瓶頸，擴大其能力，讓它通過增強能力突破瓶頸。

七、利器七：關鍵路線縮一縮

1.關鍵路線法的概念

生產過程有許多需要分分合合的工序，導致在實際生產過程中形成許多三角形。這些三角形是構成企業生產不平衡的焦點和核心，也是構成企業生產不平衡的基本元素。

【案例】

零部件的制作工序

圖6中零件的工序是：先生產管子，對管子進行加工生產成圓筋，等圓筋生產后再鉆孔，孔鉆完后再焊接。

圖6 零部件制作圖

為簡便起見，用符號來代替工序，假如A用30分鐘，B用20分鐘，C用25分鐘，D用15分鐘，將零件做完需要60分鐘，即20加25加15。

在這條流水線上扎扎實實做，一分鐘都不能耽誤，這就叫做關鍵路線，每耽誤一分鐘，整個進程增加一分鐘，如果提前一分鐘，整個路程縮短一分鐘，但是在這條線上30加15等于45，在45分鐘時零件還沒有做出來，因此有兩種選擇，可以先做30分鐘再休息15分鐘；也可以先休息15分鐘然后工作30分鐘，幾十分鐘的影響不大，但如果是一個浩大工程，要休息半個月再工作，如果不想辦法平衡，這種現象永遠無法消除。因此，領導必須制定正確的生產計劃。

從案例可知，在生產過程中只要能解剖一個三角形，就能想辦法減少互相的不平衡，即關鍵路線法，又名CPM。

2.關鍵路線法的作用

利用關鍵路線法，可以精確計算各項工程計劃、項目的日程以及總日程，可以將時間精確到小時、分鐘。工程越大，利用此方法進行計算、推算、優化，取得的效果越明顯。

3.學習關鍵路線法的方法

學關鍵路線法要做好三點：會畫、會算、優化。

會畫

所謂會畫，是根據已知的各工序之間的制約條件，畫出相關圖。

會算

會算，即在會畫的基礎上，能夠迅速算出關鍵路線，即日程最長的路線。關鍵路線是瓶頸，瓶頸制約所有生產的發展。需要注意的是，關鍵路線圖上的差異是解決問題的切入點。

算出關鍵路線，目地是縮短整個生產流程，使每個工序都盡可能平衡，消除忙閑不均。優化

瓶頸找到后，要想辦法將之優化，將日期縮短、投資縮短，盡量爭取時間和費用的優化。優化有兩種方法：時間優化、費用優化。

時間優化。時間優化，是指在人力、設備、資金保證的情況下，不算經濟帳，只考慮縮短工期，不考慮其他。

時間優化通常在遇到特大型、政治意義重大的時期才采用。如奧運會，2008年8月8日是良辰吉日，必須舉全國之力為之付出；再如汶川大地震，三天之內調動10萬大軍，通水、通電、通路、通訊，全力以赴搶險救災。時間優化是一種特殊情況，在通常情況下，一般不能只考慮時間，更應考慮質量。

費用優化。所謂費用優化，是指既縮短工期，又縮短周期，同時也節省費用。不但要算政治賬，而且要算經濟賬。

工程上有兩種費用：直接費與間接費。

第一，直接費，即直接用于工程上的費用，如原材料、鋼鐵。直接費不隨著時間而改變。第二，間接費，主要指管理費，管理人員發工資、獎金，要有辦公費用，做一天工作領一天工資，工期拖的越長，花費就越高。

在節省費用的前提下主要壓縮間接費用。

【案例】

時間費用壓縮的具體計算

某工程由ABCDEFG七個工序組成，其作業時間費用互相影響。

表1 工程作業及趕工費用表

從表1可見，直接費用40萬，間接費用1萬。

在七個工序中，A前面什么都沒有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F前面是CD，G前面是EF。對7個工序分別進行分析：

A工序，正常情況6周完成，趕工可以壓縮到5周，最多擠出1周時間，而費用正常情況下每周5萬塊，趕工則每周7萬塊。為了壓縮1周要多花2萬元，可見，這項時間不能省。

B工序，正常情況是3周，趕工可以趕到1周，壓縮2周，壓縮2周花費由4萬提高到5萬，這項可以考慮壓縮。壓縮1周只要花費5000元，而花費5000可以賺到1萬。

依此類推，C正常8周可以壓縮到4周，花費也是5000元1周。D則不行，壓縮1周，花費為2萬元。E壓縮1周，花費為1.5萬元。F壓縮1周，只需4000元。G壓縮一周，需要5000元。

由此可以看出，凡是小于1萬的都可以壓縮，而高于1萬的壓縮不劃算。因此，可以首先壓縮作業F，由7周壓縮至4周，將作業G由5周壓縮為2周，此時為20周；再壓縮作業C，由8周縮至6周，壓B由3周縮為2周，此時線路三與線路二的延續時間相等，為18周，工期共縮短8周。

工程費節約額為：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共計 38000元。由于工程項目中其它作業趕工費用率均大于1，即每壓縮1周，直接費用增大額將大于間接費用節約額，故最佳周期為18周。

工期壓縮后工程總費用為：

工程總費用 = 趕工前的工程總費用－ 工程費用節約額= 660000 － 38000= 622000元

由此可見，通過壓縮關鍵路線，可以帶來高效成績。

4.TOC

TOC實際是瓶頸管理，是高德拉特發明的新管理方法。在生產實踐中，運用TOC需要遵循三個步驟：

首先，發現瓶頸，找出究竟是哪道工序、哪個班組、哪個車間或者哪一個人制約整體； 其次，將瓶頸的能力發揮到充分大，最后，集中人力、物力加強瓶頸，擴大其能力，讓它通過增強能力突破瓶頸。

二、利器九：目視管理看一看

1.目視管理的概述

目視管理的內涵

所謂目視管理，也稱“看得到的管理”，是將領導的意圖、技術的指示、用戶的要求、提醒注意的事項等，用最簡單的圖案、燈光、顏色表示出來，發揮一目了然的提醒作用。

目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理方式。

目視管理的作用

透過圖表、看板、標示、實物、燈號、顏色、等視覺化工具，達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能，從而使資訊共有化、問題透明化。

目視管理的要點 目視管理主要有六個要點： 第一，要能從遠處也能辨認出來； 第二，在想要管理的地方做標識； 第三，任何人容易遵守，也容易更改； 第四，任何人都能看得出來； 第五，把作業場所變得明亮、整潔； 第六，透明化、視覺化、標準化。

2.目視管理三化

通過目視管理容易了解生產是否正常，有助于將作業的場所變得更明亮、整潔。概括來講，目視管理主要有三化：

透明化

透明化，是將原來不透明的變為透明。

以鍋爐為例，內部有多少水看不出來時，裝上玻璃管，使之透明，同時在玻璃管上加兩道警戒線和警報器，用電線接上，水低于某個水位、高于某個水位，都會發出警報，使目視管理水平提高檔次。

視覺化

視覺化，是將原來用其他感覺器官感受的，變成能夠看得到的。

比如，有些機床局部發熱，是否發熱無法看清，如果刷一種會變溫的油漆，當看到油漆變紅，就知道溫度提升。

標準化

鑒別目視管理是否標準化的方法通常有九種： 第一，定位法。什么東西放在什么位置，需要定位。第二，標識法。用圖案和文字進行標識。第三，分區法。劃分區域。

第四，圖形法。用醒目的圖形加以提示。

第五，顏色法。現場用不同顏色標示不同的管道，用顏色進行管理。第六，方向法。標示路標，指明方向。第七，地圖法。通過地圖解決管理問題。

第八，形跡法。將工具或物品取走后現場留下的痕跡，根據痕跡知道原來放置的是何物品。

第九，監察法。監察法也叫視覺法。

3.目視管理常用的安全標識

常用安全標識的表意

目視管理常用的安全標識主要有四類：表禁止、表警告、表必須遵守和表提示。第一，表禁止。表禁止的標識是畫個紅圓圈，在圓圈內畫道斜杠表示禁止、不允許。

圖2 表禁止的標識

第二，表警告。表警告的標識是三角形方塊，在三角形符號中間畫個圖案，表示警告、當心、小心。

圖3 表警告的標識

第三，表必須遵守。表必須遵守的標識是藍顏色的，中間有個圖案，表示必須遵守。

圖4 表必須遵守的標識

第四，表提示。表示提示的標識是告之緊急避難的地方。

圖5 表提示的標識

常用安全顏色 安全顏色通常有四種：

紅顏色。表示禁止、停止、危險。比如，火車的警戒自劫閥、消防用品等。黃顏色。表示警告、當心，一定要指示遵守。綠顏色。表示可以通行、安全。

藍顏色。表示基本不要動，即除維修者、操作者外，其他人不能隨便動。

此外，紅白相間的條紋表示禁止通過，紅黑相間的斜條紋表示危險。起重臂用紅黃相間的黑條紋表示，建筑器材、建筑設備一般都用橘黃色的表示，都屬于安全的顏色。

三、利器十：問題根源找一找

問題根源是十大利器的靈魂，即做任何事情要追根問底，找到根源所在。主要有質量控制和質量改進兩方面。

1.質量控制

質量控制的概念

質量控制依靠檢查把關控制，以解決急性質量問題。所謂質量控制，是指出現急性質量故障，為企業造成巨大損失后，能很快找到原因立即更改。

質量控制的因素

質量控制的因素主要指影響產品質量的人、設備、原材料、工藝方法、檢測、環境。人的因素。控制人的因素主要抓兩點：技術和高度責任心。

第一，技術。工人首先要懂得過硬的技術本領，管理人員必須懂得各個崗位的應知應會。第二，高度責任心。培養員工的度責任心，要做到四個三，即“三自一控”、“三檢制”、“三工序”和“三不放過”。“三自一控”是指每個工人要做到自己的產品自檢、自分、自糾，自己檢查、自己區分合格不合格，自己糾正不合格的產品，做到交給檢查員的產品一次成功、一次合格；“三檢制”即一定要嚴格做好手尖檢查、互相檢查、巡回檢查；“三工序”是復查上工序、保證本工序、服務下工序；“三不放過”，即出現質量問題，沒有分清原因不放過，沒有受到教育不放過，整改措施沒有落實不放過。

設備的因素。設備在生產因素中是重要因素，特別是數控機床加工中心、精密儀器、特大型設備。精確設備的管理，應該做到“三好”、“四會”、“五紀律”、“三不下班”和“五嚴”。“三好”指管好、用好、維修好設備；“四會”指會使用、會維護、會檢查、會排除故障；“五紀律”是指遵守操作規程，保持設備整潔，發現異常就處理，遵守交接班制度，管理工具和附件；“三不下班”是大慶精神，指安全隱患沒處理不下班、衛生不合格不下班、設備運轉不正常不下班；“五嚴”指交接班嚴格檢查，正常巡回嚴格檢查，不放心的設備嚴格檢查，天氣變化嚴格檢查，設備修理后第一次啟用嚴格檢查。“五嚴“體現全員管設備的精神。

原材料的因素。企業對原材料管理的要求主要有三方面要求：第一，嚴格選擇供應商，有合格供應商的名錄；第二，認真執行原材料的標準，不合格的原材料、零配件不入庫、不投產，嚴格執行代用材料審批手續；第三，按定額發料，節省原材料，建立各種原始記錄和臺帳，做好統計分析和報表工作。

工藝方法的因素。在工藝方法方面，需要執行四方面的管理工作：第一，認真執行“五有”。所謂“五有”是指有產品圖紙、有工藝文件、有質量標準、有檢測手段、有原始憑證。需要注意的是，現場圖紙必須是最新的，可用圖紙、過時圖紙絕不能停留在現場，否則可能產生隱患和質量問題。第二，嚴格執行更改圖紙、工藝文件的規定程序，要求手續齊全，任何人不得擅自修改。第三，做到“三按”，按圖紙、按工藝、按標準生產。第四，不斷改進方法。在工藝方法上，除了要堅決執行現有工藝外，還要不斷探索新工藝、新辦法，采用四新技術，提高質量和效益。

要點提示

在工藝方法上需要執行的管理： ① 認真執行“五有”； ② 嚴格執行程序； ③ 做到“三按”； ④ 不斷改進方法。

檢測因素。對檢測設備和器具管理的要求主要體現在四個方面：第一，及時送檢，以確保在用量具完好準確，在有效使用周期內；第二，工卡量具擺放整齊，卡物相符、輕拿輕放，使用后必須擦油，量具盒內不得擺放雜物，不停車不準測量工件；第三，量具必須保持完好無損，零件、附件無丟失；第四，確保量值統一，是對產品質量進行有效控制；

環境因素。企業的管理水平從某種意義上說，是在下班時看企業的生產工地，正如看辦公樓的管理水平，相當程度上看其洗手間。

2.質量改進

企業通過控制質量的六大因素，能夠使產品質量穩定在合格水平，但并不能使其提高，質量的提高要靠慢性質量故障的控制，而質量改進主要解決企業的慢性質量故障。可以說，企業真正有進步、水平真正得以提高靠質量改進。

質量改進的方法

企業進行質量改進的方法主要有三個：

人人堅持“五不走”。即員工下班時要做到：設備工裝不擦洗保養好不走；材料、配件不堆放整齊不走；工具、吊具不清點擺好不走；原始記錄不記好不走；地面環境不打掃干凈不走。

地面平整、走道暢通。即做到：標志鮮明，窗明壁凈，圖表整齊，環境優美。

設施排列整齊。即做到：橫平豎直、一視成線、井然有序；垃圾入箱、鐵屑廢油入桶；不準亂堆、亂擺、亂放。

質量改進的步驟 質量改進包括八大步驟：

步驟一，現狀調查。面臨的問題很多，企業要分清主次，不能盲目亂抓。面對問題第一步要篩選，抓關鍵的少數，即數量很少但對整體影響的特別巨大的問題。

步驟二，原因分析。進行原因分析時，要分析到能采取對策措施為止。抓住關鍵問題進行分析，要連問五個為什么，追根究底。

步驟三，確定主要原因。經過對人、機、料、法、環等因素進行分析，得出多個原因，之后要進一步抓住最主要的原因，通常為3～5個，集中力量把有效的人、財、物用到刀刃上。

步驟四，制定對策。主因確定后要制定對策，對策可用“5W1H”方法。“5W1H”方法是指誰去做、做到什么程度、怎樣做等，應該成為管理者向下屬布置工作命令、向上級提報方案時熟用的方法。

步驟五，實施對策。對策制定后，要將對策表上的每項、每步落實到具體的人員上，進行具體實施。對策表只是計劃，而實施卻是行動，更具體、詳細。比如，對策表上有培訓全員的質量意識，實施過程中就要記錄培訓時間、老師、內容和對象和結果、成績等。

步驟六，檢查效果。對策實施一段時間后，首先要進行效果的檢查。檢查效果首先要與目標值對照，看目標是否實現。其次，全方位、多角度、廣角地全方位檢查，不僅包括目標的完成，還包括其他收獲等。

步驟七，制定鞏固措施。檢查效果后要制定對策措施，將成功的經驗標準化、制度化、文件化。

步驟八，遺留問題和下步打算。

現場改進的八個步驟環環相扣，當問題發生時，要先去現場，先檢查失誤，當場采取暫行處置措施，發現真正的問題所在，并將之排除，使之標準化防止再發生。

現場管理的“金科玉律”

現場管理的“金科玉律”，富有人性化，是質量改進的翻版，用來處理現場管理更切實際。

現場管理的“金科玉律”主要體現在五個方面： 第一，當問題或異常發生時，要先去現場； 第二，檢查現物（有關的物件）； 第三，當場采取暫行處置措施； 第四，發掘真正原因并將之排除； 第五，標準化以防止再發生。

第二篇：生產現場改善十大利器(下)測試答案

測試成績：66.67分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.在現場管理系統中，最重要的管理對象是： √

A 場所

B 制度

C 物

D 人

正確答案： D

2.企業想要在最短時間內改變面貌，可采取的管理方式是：A 定制管理

B 質量管理

C 目視管理

D 目標管理

正確答案： A

3.現場管理系統對物的管理不包括： √

A 工藝管理

B 安全管理

C 設備能源管理

D 物資管理

正確答案： B

4.關于定置管理的作用，下列表述錯誤的是： √

A 強化物流管理

B 對生產時間、空間、數量關系實現最優化

C 減少現場迂回曲折的路線

D 實現現場管理的規范化

× 正確答案： C

5.制造企業定置管理中最重要的步驟是： √

A 整理

B 整頓

C 清掃

D 清潔

正確答案： A

6.關于實施目視管理的要點，下列表述錯誤的是：A 在想要管理的地方做標識

B 把作業場所變得明亮、整潔

C 有切實的安全和防護保障

D 任何人容易遵守，也容易更改

正確答案： C

7.制造企業對原材料的質量控制不包括： × A 嚴格選擇供應商

B 認真執行原材料的標準

C 按定額發料

D 嚴格執行程序

正確答案： D

8.制造企業對工藝方法的質量控制不包括： √

A 遵守操作規程

B 有原始憑證

C 按標準生產

D 不斷改進方法

× 正確答案： A

9.在目視管理常用的安全標識中，表示警告的顏色是： √

A 紅顏色

B 黃顏色

C 綠顏色

D 藍顏色

正確答案： B

10.企業實施質量改進的步驟不包括： √

A 現狀調查

B 確定主要原因

C 效果評估

D 制定鞏固措施

正確答案： C 判斷題

11.在生產現場，紅顏色的圓圈內有一道斜杠的安全標識表示必須遵守。此種說法：正確

錯誤

正確答案： 正確

12.質量改進主要解決的是企業慢性質量故障問題。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

13.場所的管理主要包括安全管理與環境管理兩方面。此種說法： √

正確

錯誤

√

正確答案： 正確

14.解決急性質量問題的前提是質量改進。此種說法： ×

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

15.對于將短期內使用的物品，要放置于倉庫內保管好。此種說法：正確

錯誤

正確答案： 錯誤

第三篇：現場管理十大利器學習體會

現場管理十大利器學習體會

在過去近兩個月的時間里，我們學習了現場管理十大利器的課程，從中悟到了很多知識。企業即使擁有世界上最先進的生產工藝和設備，如果不對其進行有效的管理，工作場地一片混亂，工件亂堆亂放，員工生產無任何秩序而言，其結果只能是生產效率低下，員工越干越沒勁，成本上升，企業效益也就可想而知。

動作要素減一減——減去多余的動作要素，其最主要的目的就是消除多余動作、無效動作或緩慢動作，有時只是縮減幾個小動作，就有可能會大大提高生產效率，看似簡單的知識，應用到車間現場，就能起到至關重要的作用。

關鍵路線縮一縮——縮短工程項目的關鍵路線，很多時候，我們只是按照原有的思路一直做下去，卻忽視了尋找最佳途徑的方法，人類在發展，社會在進步，沒有一成不變的思維，我們只有不斷的思考、創新、實踐，再思考、再創新、再實踐，才能逐步優化整個生產過程，才能不被社會所淘汰。

現場環境變一變——變革工作和現場的環境，干凈整潔的工作現場，能夠使員工心情舒暢，工作起來自然也就得心應手。改善生產現場主要從現狀著眼，利用現有的人員和條件，通過對細小不合理地方的不斷改善，逐步消除“臟、亂、差”的狀況；提高產品質量，保證安全生產，提高員工素質和工作熱情，對提高經濟效益以及增強企業競爭力具有十分重要的意義。

現場管理十大利器運用的幾乎都是我們早期在學校學到的知識，比如畫圖、做表、找最佳路線等，對于多數人來說簡單、易懂、容易接受，實施起來也相對容易操作。通過學習，作為后勤管理部門的我也受益匪淺，對于生產現場管理方面也有了進一步的認識，做好生產的后勤保障工作，也不斷武裝自己的頭腦，將學到的技能應用到現有的工作中來。以上是我在學習中的一點體會，在此和大家分享，同時也希望大家給予指導和幫助！謝謝！

張佩

2011年8月9日

第四篇：現場改善的利器IE七大手法（推薦）

現場改善的利器——IE七大手法實務課程簡介：

IE（工業工程IndustrialEngineering）自創立以來，一直在企業中扮演著提高生產力、降低成本、提升質量水平、改善工作環境以及工作品質的重要角色，它也是一門輔助企業經營的主流科學，從方法工程、工作衡量、工作評價、薪酬制度以及工廠設計，一直到作業研究、決策分析等。IE的目標是改善工廠的生產管理基礎結構、提高勞動生產率，使學理與實務相得益彰、保證管理效果，降低成本、改善經濟效益，以工程技術為基礎配合科學管理的技巧來發現問題、解決問題、預防問題。著名的豐田管理稱其為“賺錢的IE”。

課程收益：

◆掌握常用的IE手法和改善技巧。

◆協助企業進行系統優化。

◆減少浪費，降低成本。

◆提高人、機、物利用率。

◆提升企業競爭力。

◆效率、效益最大化

課程大綱

現場改善的利器—IE七大手法實務課程大綱：

第一部分、防止錯誤法(防錯法)(Fool-Proof)

◆防錯法的目的和意義

◆基本四原則

◆進行步驟

◆防錯法應用原理

第二部分、動作改善法

◆動作改善的總原則

◆動作經濟十六原則

第三部分、流程法

◆目的和應用范圍

◆流程法的功用

◆流程釋義

◆流程法范例

第四部分、五五法

◆五五法的目的和意義

◆五五法與創意思考

第五部分、人機分析法

◆人機分析的目的與意義

◆人機分析的應用范圍與功用

◆人機法名詞釋義

◆人機分析圖

◆人機法案例分享

第六部分、雙手法

◆雙手法的目的與意義

◆雙手法的運用范圍與功用

◆雙手法名詞釋義

◆雙手法應用范圍介紹

◆繪圖注意事項

◆雙手法案例分享

第七部分、工作抽樣

◆工作抽樣的意義

◆工作抽樣之實驗

◆工作抽查之應用

◆抽樣及工作抽查之好處

◆抽樣的技巧

◆工作抽查之要點

◆不同的對象進行分類

◆標準時間設定應用案例

◆工作績效衡量應用案例

師資介紹

專家簡介：黃杰

國內著名生產管理顧問、現場管理專家。生產管理高級咨詢師；多家國際國內知名培訓咨詢公司高級培訓師、咨詢顧問。管理學碩士。

擅長領域：

生產管理 綜合管理

企業運營系統改善、生產管理、現場管理。

工作經歷：

多家國際國內知名培訓咨詢公司高級培訓師、咨詢顧問。

在某大型日資企業任職多年，歷任人事課長、生產課長、生產經理、副總經理。

享有十幾年外資企業中高層實戰管理經驗，為許多企業進行過生產管理與企業管理模式的設計和改善、提升；有著資深的企業管理和培訓/咨詢經驗。

授課/咨詢經驗：

授課時不但注重拓寬學員的視野和發展學員在危機時刻果斷解決問題的勇氣和深刻洞見，而且也特別注重培養學員解決實際管理問題的能力。采用多種教學方法，如案例分析、故事串講、角色扮演、管理電影分享/研討、小組研討、自測練習、學員演示等。強調學員參與，增強講師與學員、學員與學員之間的互動，使學員可在互動中受到啟發，在講授管理實踐中傳授管理理念，在獲得管理的真知中提高管理水平。

服務客戶：

NEC(中國)、NOKIA、星星集團、首都機場、可口可樂、阿爾卡特、海南養生堂、松下、立邦、吉利汽車、住友、雅馬哈、TCL、統一、科龍電器、三陽、王朝集團、李錦記、濟南輕騎集團、西安楊森、沙角電廠、萊茵豪森、東南實業、曼秀雷敦藥業、長安鈴木、青島啤酒、樂凱集團、兄弟化工、中國銀行、中國移動、航天科技集團、唐朝電子集團、奧柯碼、華泰現代汽車、新飛電器、舜宇集團、日產汽車、許繼集團、大亞灣核電站、、、、、、報名信息

第五篇：改善生產管理的利器

改善生產管理的利器－5S與TPM實務

【內容摘要】一講 5S概論5S的定義和特色5S的沿革5S最早起源于日本，指的是在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管

一講 5S概論

5S的定義和特色

5S的沿革

5S最早起源于日本，指的是在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理。5S是日式企業獨特的一種管理辦法。

955年，日本5S的宣傳口號為“安全始于整理整頓，終于整理整頓”，當時只推行了前S，其目的僅為了確保作業空間和安全，后因生產控制和質量控制的需要而逐步提出后續的3S，即“清掃”、“清潔”、“修養”，從而使其應用空間及適用范圍進一步拓展。986年，首部5S著作問世，從而對整個現場管理模式起到了巨大的沖擊作用，并由此掀起5S熱潮。日式企業將5S運動作為工作管理的基礎，推行各種質量管理手法。二戰后產品質量得以迅猛提升，奠定了日本經濟大國的地位。而在日本最有名的就是豐田汽車公司倡導推行的5S活動，由于5S對塑造企業形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度標準化、創造令人心怡的工作場所等現場改善方面的巨大作用，逐漸被各國管理界所認同。隨著世界經濟的發展，5S現已成為工廠管理的一股新潮流。

5S的定義

所謂5S，是指對生產現場各生產要素（主要是物的要素）所處狀態不斷進行整理、整頓、清潔、清掃和提高素養的活動。由于整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和教養（Shitsuke）這五個詞日語中羅馬拼音的一個字母都是“S”，所以簡稱5S，如圖－8所示。圖－8 5S的含義 ◆整理（Seiri）

整理是徹底把需要與不需要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理。需對“留之無用，棄之可惜”的觀念予以突破，必須挑戰“好不容易才做出來的”、“丟了好浪費”、“可能以后還有機會用到”等傳統觀念。

整理是改善生產現場的一步。其要點是對生產現場擺放和停滯的各種物品進行分類；其次，對于現場不需要的物品，諸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料頭、切屑、垃圾、廢品、多余的工具、報廢的設備、工人個人生活用品等，要堅決清理出現場。整理的目的是：改善和增加作業面積：現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存，節約資金。◆整頓（Seiton）

整頓是把需要的人、事、物加以定量和定位，對生產現場需要留下的物品進行科學合理地布置和擺放，以便在最快速的情況下取得所要之物，在最簡潔有效的規章、制度、流程下完成事務。簡言之，整頓就是人和物放置方法的標準化。整頓的關鍵是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三個要點，就可以制作看板，做到目視管理，從而提煉出適合本企業的物品的放置方法，進而使該方法標準化。

生產現場物品的合理擺放使得工作場所一目了然，創造整齊的工作環境有利于提高工作效率，提高產品質量，保障生產安全。對這項工作有專門的研究，又被稱為定置管理，或者被稱為工作地合理布置。◆清掃（Seiso）

清掃是把工作場所打掃干凈，對出現異常的設備立刻進行修理，使之恢復正常。清掃過程是根據整理、整頓的結果，將不需要的部分清除掉，或者標示出來放在倉庫之中。清掃活動的重點是必須按照企業具體情況決定清掃對象，清掃人員，清掃方法，準備清掃器具，實施清掃的步驟，方能真正起到效果。

現場在生產過程中會產生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，從而使現場變得臟亂。臟亂會使設備精度喪失，故障多發，從而影響產品質量，使安全事故防不勝防；臟亂的現場更會影響人們的工作情緒。因此，必須通過清掃活動來清除那些雜物，創建一個明快、舒暢的工作環境，以保證安全、優質、高效率地工作。清掃活動應遵循下列原則：

◎自己使用的物品，如設備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人，不增加專門的清掃工； ◎對設備的清掃要著眼于對設備的維護保養，清掃設備要同設備的點檢和保養結合起來； ◎清掃的目的是為了改善，當清掃過程中發現有油水泄露等異常狀況發生時，必須查明原因，并采取措施加以排除，不能聽之任之。◆清潔（Seiketsu）

清潔是在整理、整頓、清掃之后，認真維護、保持完善和最佳狀態。在產品的生產過程中，永遠會伴隨著沒用的物品的產生，這就需要不斷加以區分，隨時將它清除，這就是清潔的目的。

清潔并不是單純從字面上進行理解，它是對前三項活動的堅持和深入，從而消除產生安全事故的根源，創造一個良好的工作環境，使員工能愉快地工作。這對企業提高生產效率，改善整體的績效有很大幫助。清潔活動實施時，需要秉持三個觀念： ◎只有在“清潔的工作場所才能生產出高效率、高品質的產品”； ◎清潔是一種用心的行動，千萬不要只在表面上下功夫； ◎清潔是一種隨時隨地的工作，而不是上下班前后的工作。

清潔活動的要點則是：堅持“3不要”的原則——即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟；不僅物品需要清潔，現場工人同樣需要清潔，工人不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的清潔。◆教養（Shitsuke）

教養是指養成良好的工作習慣，遵守紀律，努力提高人員的素質，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風，營造團隊精神。這是5S活動的核心。沒有人員素質的提高，各項活動就不能順利開展，也不能持續下去。

因此，實施5S實務，要始終著眼于提高人的素質。5S活動始于素質，也終于素質。在開展5S活動中，要貫徹自我管理的原則。創造良好的工作環境，不能指望別人來代為辦理，而應當充分依靠現場人員來改善。5S的含義可總結為表－。

表－ 5S含義表

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整理 SEIRI Organization 倒掉垃圾，將長期不用的物品放入倉庫 整頓 SEITON Neatness 30秒內就可找到要使用的物品 清掃 SEISO Cleaning 誰使用誰負責清潔（管理）清潔 SEIKETSU Standardization 管理的公開化、透明化

修養 SHITSUKE Discipline and training 嚴守標準、團隊精神 在5S的實際推行過程中，很多人常常混淆“整理”與“整頓”、“清掃”和“清潔”等概念，為了使5S得以迅速推廣傳播，很多推進者想了各種各樣的方法來幫助理解記憶，如漫畫、順口溜、快板等。以下用簡短語句來描述5S，主要的目的就是方便每一個人的記憶。

5S的其他說法

5S有很多種說法，西方國家一般將5S定義為分類、定位、刷洗、制度化和標準化，這五個英語單詞的首個字母也是S中，如表－所示。此外，5S加上安全就變成了6S，加上節約就變成7S，加上服務就變成8S，再加上顧客滿意就變成了9S。不管是哪個國家，對于5S的說法雖然存在差異，但是內涵都是一致的。

表－ 西方國家的5S說法 5S項目 內 容

Soft（分類）區分要與不要之物，并將不需要之物清除掉 Straighten（定位）將需要的物品合理放置，以利使用 Scrub（刷洗）清除垃圾、污物

Systematize（制度化）使日常活動及檢查工作成為制度

Standardize（標準化）將上述4個步驟標準化，使活動維持和推行

5S的效能

企業在生產過程中實施5S是為了消除工廠中出現的各種不良現象，改善產品品質，提高生產力，降低成本，確保準時交貨，確保安全生產以及保持員工的高昂士氣。一般來說，實施5S可以為企業產生如下的效能： ◆提升企業形象

實施5S活動，有助于企業形象的提升。整齊清潔的工作環境，不僅能使自己的工作人員的士氣得到提升，還能增強顧客的滿意度，有利于吸引更多的顧客與企業進行合作。因此，良好的現場管理是吸引顧客、增強客戶信心的最佳廣告。此外，良好的企業形象一般傳播出去，就會使5S企業成為其他企業學習的對象。◆增加員工歸屬感和組織的活力

5S活動的實施，還可以增加員工的歸屬感。在干凈、整潔的環境中工作，員工的尊嚴和成就感可以得到一定的滿足。由于5S要求進行不斷地改善，因而可以帶動員工進行改善的意愿，使員工更愿意為5S工作現場付出愛心和耐心，進而培養“工廠就是家”的感情。人人都變成了有修養的員工，有尊嚴感和成就感，自然會盡心盡力地完成工作，并且有利于推動意識的改善，實施合理化提案以及改善活動，就進一步增加了組織的活力。◆減少浪費

企業實施5S的最大目的實際是為了減少生產過程中的浪費。由于工廠中各種不良現象的存在，在人力、場所、時間、士氣、效率等多方面造成了很大的浪費。5S可以明顯減少人員、時間和場所的浪費，降低了產品的生產成本，其直接結果就是為企業增加了利潤。◆安全有保障

降低安全事故的發生，是很多企業特別是制造加工類企業一直努力的重要目標之一。5S的實施，可以使工作場所寬廣明亮，地面上不隨意擺放物品，保持通道暢通，自然就使安全得到了保障。另外，由于5S活動的長久堅持，可以培養工作人員認真負責的工作態度，這樣也減少了安全事故。◆效率提升

5S活動還可以幫助企業提升整體的工作效率。優雅的工作環境、良好的工作氣氛以及有素養的工作伙伴，都可以讓員工心情舒暢，從而有利于發揮員工的工作潛力。另外，物品的有序擺放，減少了物料的搬運時間，工作效率自然得到了提升。◆品質有保障

產品品質保障的基礎在于做任何事情都要認真嚴謹，杜絕馬虎的工作態度。5S實施的目的就是為了消除工廠中的不良現象，防止工作人員馬虎處事，這樣就可以使產品的品質得到可靠的保障。例如，在一些生產數碼相機的廠家中，對工作環境的要求是非常苛刻的，空氣中混入的灰塵都會造成數碼相機品質不良，因此這些企業實施5S就尤為必要。

總之，企業推行5S活動以后，企業生產效率得以提高，員工的精神面貌得到改善，同時顧客的人數也增加了，企業獲得了全面提升，負面影響變為零，使企業成為“七零工廠”——沒有虧損，沒有損耗，沒有浪費，沒有故障，沒有事故，沒有投訴，沒有人缺勤。

【自檢】

生活中常常可以發現：好的司機往往會將自己的車內外裝飾得漂漂亮亮，保持車子的整潔和舒適；而較差的司機一般對車子的衛生狀況并不關心，因而也不會因為車子而覺得自豪。這是好司機與差司機的最大區別。

通過本講知識點的學習，你認為造成這種現象的原因是什么？你對改善工廠中的不良現象有何想法？

5S與其他活動的關系

也許很多人會問，5S既然如此重要，那它與TQM（全面質量管理），TPM（全員生產保養）又有什么關系呢？

5S是管理的基礎，是全員生產保養的前提，是TQM的一步，是推行ISO9000的結晶。公司任何的活動，如果有了5S的推動，就能收到事半功倍的效果。◆營造整體氛圍

一個企業，無論是導入全面的體制管理，還是推動ISO認證、TPM管理，在導入這些辦法的契機中，如果沒有先行推行5S活動，就很難起到良好的促進作用。推動5S可以營造一種整體的氛圍，使組織或企業的每一個人都養成習慣并積極地參與，就能很容易地獲得員工的支持與配合，也有利于調動員工的積極性來形成強大的推動力。◆體現效果，增強信心

眾所周知，實施ISO、TQM或者TPM活動，產生的效果是隱蔽和長期性的，一時難以看到；而5S的推動效果是立竿見影的。如果在推行ISO、TQM、TPM的活動前先導入5S活動，可以在短期內獲得顯著效果，從而增強企業員工的信心。◆5S為相關活動打下堅實的基礎

5S是現場管理的基礎，5S水平的高低代表著現場管理水平的高低，而現場管理的水平制約著ISO、TQM、TPM活動能否順利地推動或推行。所以只有通過5S的推行，從現場管理著手改進企業的體制，才能夠起到事半功倍的效果。

由此可見，在實施ISO、TQM、TPM的企業中推行5S的活動，是為相關活動提供了肥沃的土壤，提供了強而有力的保障。

講 5S的推行準備

【本講重點】 推行5S的準備工作 宣傳和培訓 示范區的5S活動 5S推進的階段

任何企業在推行5S之前都要有如下認識：

（）5S活動必須以潛移默化的方式去運作方能成功，才能長久，否則存在著“三分鐘熱度”就會半路夭折；

（）5S的推行與任何一個管理制度一樣，必須符合“國情”，不能照搬他人的模式，必須根據企業的實際情況隨時修正，找出最適合本企業的方法。

推行5S的準備工作

消除意識障礙

◆推行5S的主要障礙

目前國內已經有不少企業意識到實施5S的顯著效能，并且開始在生產現場推行5S活動。但是，由于企業內部員工對5S認識不足或存在誤解，在5S的推行過程中還存在很多現實的障礙。這些障礙主要包括：領導重視不夠，5S活動常常自生自滅；員工參與程度不高，認為活動與己無關，甚至認為是額外負擔。◆消除障礙的關鍵

企業進行不斷改善是為了實現精益工廠的目標，追求七個“零”極限目標，如圖－所示。但是企業領導和普通員工的意識障礙嚴重影響了5S的成功推行，因此，企業必須在內部廣泛進行意識改革，從而更好地推行5S。消除意識障礙應該主要從以下兩個方面考慮： ◆消除領導者的顧慮

企業的最高領導人是否確定要推行5S活動，是決定5S活動能否成功的關鍵因素之一。如果企業的領導者對5S的認識并不充分，僅僅憑一時興起而推行5S，那么5S活動很可能會陷入自生自滅的境地，很難長久地推行下去。因此，推行5S活動首先需要企業的領導者下定決心，充分做好長期推進的思想準備。

◆強調全員參與5S活動需要全員參與，熱情參與的員工越多，對活動的推行越有利。員工對活動熱情的長期維持在很大程度上取決于最高管理者的意志力，這就要求最高管理者在決定發起5S活動時消除猶豫。另外，企業還可以通過動員會、內部刊物文章發表、鼓勵提出改善方案等措施使5S活動更加豐富多彩，吸引更多的員工積極參與。圖－ 推行5S的意識改革

成立推行委員會

為了有效地推進5S活動，需要建立一個符合企業條件的推進組織──5S推行委員會。推行委員會的責任人包括5S委員會、推進事務局、各部分負責人以及部門5S代表等，不同的責任人承擔不同的職責，如表－所示。其中，一般由企業的總經理擔任5S委員會的委員長，從全局的角度推進5S的實施。

表－ 5S推行委員會的組成與職責 責任人 職 責

5S委員會 ·制定5S推進的目標、方針 ·任命推進事務局負責人

·批準5S推進計劃書和推進事務局的決議事項 ·評價活動成果

推進事務局 ·制定5S推進計劃，并監督計劃的實施 ·組織對員工的培訓 ·負責對活動的宣傳 ·制定推進辦法和獎懲措施 ·主導全公司5S活動的開展

各部門負責人 ·負責本部門5S活動的開展，制定5S活動規范 ·負責本部門的人員教育和對活動的宣傳 ·設定部門內的改善主題，并組織改善活動的實施 ·指定本部門的5S代表

部門5S代表 ·協助部門負責人對本部門5S活動進行推進 ·作為聯絡員，在推進事務和所在部門之間進行信息溝通 【案例】

某公司制造部5S推行委員會由主任委員、委員、干事和稽查員組成，如下圖所示。其中，委員會的推行職責包括：對稽查項目進行評定、對5S稽查投訴進行仲裁、研究討論推行5S可行方案、處理稽查過程中出現的異常問題、抽查5S推行情況、擬訂5S評分表及各項獎懲規定，并監督5S評比的公平性。

干事的職責包括：參與5S稽核，保持公平性、對于評分標準有權提出異議、提出推行5S活動的建議。稽查員的權責主要包括：對制造部5S推行工作情況進行稽核，保持公平性、積極提出5S推行工作中的問題及建議、每進行一項稽核必須經班長簽核，對抗拒者提交委員會處理、每月稽核四次，每次稽核時間隔至少為三天。

宣傳和培訓

宣 傳

為了配合5S活動的推進，企業還應該進行一些有針對性的宣傳和培訓。企業可以鼓勵員工提出5S的標語與口號，經典的5S標語如：“人人做整理，場地有條理；整頓做得好，效率節節高；時時做清掃，品質才會高；保持素養心，天天好心情。”

另外，企業還可以借助內部刊物和板報來進行5S推行技巧和推行要點的宣傳，動員所有的員工參與到5S活動的建設中去，并可以經常刊登一些員工參與5S活動的文章，從而保證5S氣氛的長久持續。

培 訓

對員工進行專門的培訓，是5S活動推行過程中不可缺少的重要環節。由于員工在認識等方面存在差異，企業在工廠內部推行5S的時候必須給所有的員工換腦，消除落后的意識障礙，保證5S的順利推動。

骨干人員的培訓

5S活動的實施需要有足夠數量的員工進行推動，因此，企業在準備推行5S的時候，應該有意識地從各級主管和優秀員工中挑選出骨干員工，由這部分員工組織和推行5S的具體實施。通過對骨干員工的培訓，使得他們對5S的基本知識和推行認識有較好的理解和認識。一般來說，骨干員工的培訓可以通過委外培訓、參觀先進企業和購買培訓教材等方式進行。

普通員工的5S培訓

除了需要培養一批骨干人員外，企業還不應忽略對普通員工的培訓，即內訓。通常的做法是：由已接受培訓的骨干人員將所學到的知識傳授給普通員工，使普通員工了解5S的基本知識、活動意義以及活動的目標。在培訓的過程中應該注意互動，鼓勵員工進行充分的討論和發言，這樣才能加深員工對5S重要性的認識，從而讓員工有更高的熱情參與活動的推行。

【自檢】

培訓是5S活動順利推行所必不可少的環節，企業必須動員和鼓勵員工積極參與5S知識的培訓。但是，我們往往可以發現，在實際的5S培訓過程中，很多員工對培訓內容的興趣并不濃厚，主動參與感也不強烈。那么，應該采取何種培訓方式來改變員工的觀念，使其積極參與5S活動呢？如果你是5S活動的推動者，你將如何做？請簡單敘述。

示范區的5S活動

5S示范區的作用

在一些規模較大的企業，或者內部員工對5S認識比較薄弱的企業，我們可以通過5S示范區的方法來逐步推行5S。企業選取硬件差、問題多且有代表性的部門試驗推行5S，以此作為實施5S活動的樣板區域。這樣，就可以讓其他部門的員工參觀5S示范區，從而將5S活動推廣到企業的各個部門。

對于規模較大、組織復雜的企業，5S示范區的作用是非常明顯和有效的。示范區的建立可以統一員工對5S活動的認識，更好地發揮領導的作用；可以鼓勵先進，鞭策后進；另外，5S示范區還可以改變員工遲疑和觀望的態度，增強他們的信心，從而激發員工參與5S活動的熱情。

建立5S示范區的主要程序

建立5S示范區的主要步驟包括：指定示范區、制定活動總計劃、示范區人員培訓與動員、記錄并分類整理示范區問題點、決定5S活動的具體計劃、集中對策、進行5S活動成果的總結與展示。每個步驟都有其特定的工作內容，具體如表－所示。

表－ 建立5S示范區的主要程序 步 驟 活 動 內 容

指定示范區 ·根據具體情況（現狀和負責人對活動的認識）指定示范區 制定活動總體計劃 ·制定一個至3個月的短期活動計劃 3 示范區人員培訓和動員 ·對主要推進人員進行培訓 ·對示范區全員進行活動動員和相關知識培訓 示范區問題點記錄，分類整理 ·紀錄所有5S問題點（以照片等形式）·分類整理（）整理對象清單；（）整頓對象清單；（3）清掃、修 理、修復及油漆對象清單 決定5S活動具體計劃 ·決定整理、整頓、清掃、修理、修復、油漆的具體計劃（時間、地點、人員、材料、工具等）集中對策 ·根據日程計劃進行集中對策 5S成果總結和展示 ·以照片等形式紀錄改善后的狀況（定點拍照），將改善前后的 照片等進行整理對照；

·對活動進行總結和報告，把有典型意義的事例展示出來 值得注意的是，5S示范區的活動必須是快速而有效的。因此，應該在短期內突擊進行整理，痛下決心對無用物品進行處理，進行快速的整頓和徹底的清掃。另外，5S示范區的活動成果應該用報告、組織展覽和參觀的方式向全體人員進行展示，從而獲得高層領導的肯定和關注，贏得全體員工的支持。

5S推進的階段

5S的五項活動一般不要同時推進，除非是具有一定的規模或有一定基礎的企業，否則都是從整理、整頓開始，之后再進行部分清掃。清掃到一定程度后，設備的檢查、檢點、保養和維修須具備了大工業生產的條件后，才可以導入清潔這一最高的形式。強調清潔就是讓整理、整頓、清掃達到一種標準化或制度化，使企業內的每個員工都從上到下地嚴格遵守這種標準，形成良好風氣，這樣修養才能大功告成。一個風氣良好并秩序井然的公司，才能形成優秀的企業文化。推行5S一般分為如下三個階段。◆秩序化階段

由公司統一制訂標準，使員工養成遵守這個標準的習慣，逐步地使公司超越手工作坊水平。◎上下班五分鐘的5S實行領班、清掃等值日制。

◎區域的規劃：區域落實到具體部門以及該部門的每一個人。◎尋找物品所用的時間減少。◎環境的綠化、美化，無噪音。◎標識的使用。

◎安全保護用具的使用，消防設備的完善。◆活力化階段

通過推進各種改善活動，使每個員工都能主動地參與，使得公司上下都充滿著生機、活力，形成一種改善的氛圍。◎清理呆料、廢品。

◎大掃除，全面地清掃地面，清掃灰塵污垢，打蠟。◎所有的設備全都仔細地檢查、保養、防塵。

◎清掃用具的管理（數量管理、擺放的方法規定、清掃用具的設計與改造）。◆透明化階段

◎合理化的建議或合理化的提案。◎看板管理。◎識別管理。

◎目視管理的全面導入。

◎建立改善的檔案，甚至建立完善的博物館。

◎數據庫、網絡的運用。各種管理手段和措施公開化，透明化，形成一種公平競爭的局面，使每位員工都能通過努力而獲得自尊和成就感。