第一篇：《激活組織》讀后感

讀《激活組織》有感

利用三天的時間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時間對于理解怎么樣去構建組織結構，激發組織的活力這個課題遠遠不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結構相結合，給我帶來的一個全新的視角去看待組織發展中的危機，個人發展與組織的結合共同健康長期的發展。

本書提供的是一個激活組織發展的全新視角，讓我們在快速發展的變革的時代中能將個人的發展與組織的發展有機的結合起來。下面就談談讀完本書后的一些感想。

一

快速變化時代下的組織特征

現在的時代是技術革新飛速，資本不斷與傳統行業相結合，不斷刷新的人們對行業認知的一個快速發展的時代。不確定性的飛速變化是這個時代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統行業，行業的邊界壁壘被不斷的打破。在這個飛速變化的時代，強化組織的危機意識，抗風險能力，只有不斷的學習調整，跟上時代發展的步伐才是一個組織長期健康發展的法寶。

目前我公司是傳統的礦山服務型企業。經過近幾年的產業鏈延伸已經發展成為從火工品的生產，爆破施工知道礦山采掘的一個綜合性企業。在我們傳統的思想認為對手是同行業，與同行業的競爭是我們固認的對手，但是目前的技術革新以及資本市場的進入，已經在慢慢改變這個傳統的礦山服務行業。

隨著大型機械的發展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術應用，目前全國的雷管生產銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預測隨著機械技術的發展，傳統的爆破采掘工藝會不會全部由機械破碎采掘替代，在隧道掘進盾構機已經在逐步代替傳統的爆破工藝。

目前履帶式破碎機已經在小規模的礦山及采煤工藝中得到應用，機械技術的發展已經是目前我們這個傳統行業的非常大的潛在競爭對手。

二

政策影響

隨著國家去產能政策的實施及環保要求。目前的達不到行業生產標準的小型礦山被強制關停。但是對于資源的需求不會改變，在一個大型礦區內集中大規模開采并對資源的深加工是目前礦山資源開發的一個新導向。

從公司目前炸藥的生產比例可以很好的反應這一現狀。這就要求公司對以前傳統的炸藥的生產模式進行改變。由以前的固定廠點生產、庫房儲存、配送變成針對某一礦區的訂單生產（這個訂單時間短，準備期不超過24小時），而且針對目前的安保形式，大規模的庫房儲存存在很多問題。()這樣就要求企業對目前的以生產為主向服務轉變，與下游緊密聯系，及時調整公司的發展思路。

三

資本的潛在影響

隨著新技術的不斷革新，傳統的礦山行業在向智能化生產轉變已經初現端倪。

傳統的礦山開采運輸是一個勞動密集型，人員管理難度較大的行業，以往大多采用的合伙制的管理模式。但是隨著智能技術的發展，目前的無人挖掘機開采技術，汽車運輸的無人駕駛技術的蓬勃發展，人工智能替代密集的人員管理將不再遙遠。相對于復雜的人員管理，智能的應用將改變目前的運營方式，資本將大量進入這個行業，你都無法去了解你的對手是誰，將以一個什么姿態進入這個行業

四

個人發展與組織發展的一致性

個人的發展需要組織做為平臺，離開組織個人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學習成長。同樣個人的發展沒有活力，則組織將無從談起發展。個人的發展與組織的發展相當于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。

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1個人創新對于組織的作用

一個組織的創新能力，依賴于組織成員的創造力與發揮，所以激活個體，打造價值共享，是一個組織的管理核心。

個體在組織中所實現的一般有以下幾點：勞動所得，個人能力發展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時個體的發展需要組織的理解與包容，目前人事關系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯誤也較多。組織應充分尊重這百分之二十的強烈想發展的個體，應該能包容這些個體所犯的錯誤，不能應為干的多錯的多而在升值及獎勵中打擊這些個體，導致組織一潭死水，從而導致人才的流失。

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2組織在發展個體時的方法

第一、充分發揮個體作用（或建立新的合伙制度）

對于目前公司的運行實際，公司的個體應該就是項目部，怎么樣去激活這一個個項目部的作用，是一個值得研究的課題。項目部及子公司目前的運行模式就是公司下達指標，項目部按照指標完成任務。充分授權項目部，擴大項目權力，激活其開拓能力，將項目部看成一個個獨立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實是一個需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財權分配能力，人事任命權力，由目前的垂直管理，變成網狀的合伙式管理，實現項目與公司的發展成果合理化分配。

第二、打破目前存在的部門壁壘

對于目前的運營模式，公司的部門機關擔負的是管理模式，這種等級森嚴的官僚體系管理不適應目前公司的快速發展要求。

公司部門機關應當有目前的管理職能向服務型轉變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨立運行單元的項目部串聯好，保證每個單元個體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個體之間的運行模式，是創新型組織需要考慮的地方。

組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協同。協同就需要放下各部門之間的利益，為個體單元的發展服務。

第三、組織對個體的關懷

對于員工來說，他的項目經理就代表了組織，激活區域的項目經理就以為這激活了所有員工。

而項目經理作為公司組織的個體，他的活力直接影響到企業組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動所得，更多的是個人事業成就感，與參與分配組織發展的果實的權力感。

公司項目單元基本都在野外，對于家庭的照顧很少，有時候工作難免照顧不到家庭?，F在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個平衡，這時候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應該在合理的范圍內予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個體。

第四、組織要善于學習改變

在傳統的組織與個人的關系里往往是組織要求個體多一點，特別是個體對組織的忠誠、服從以及效績。而現代職場關系個體更需要的是與組織的平等，公正的對待以及組織的包容心態，不再是以往的服從關系，而是與組織的共生關系。

在目前這個個體價值崛起的時代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個體感恩組織，相互平等的對話，實現共同發展的愿景，是一個新型組織需要考慮與研究的課題。

以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時間里再次拜讀此書相信會有更好的理解，不管是個體還是組織一定要保持歸零心態，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時代里不斷學習才能不被這個大時代淘汰。

供稿：雪峰爆破公司 徐洪艷

第二篇：從基層激活組織

從基層激活組織

作為中國移動規模最大、客戶最多、綜合實力最強的省級公司，廣東移動不僅在市場上走在其他省級移動公司的前面，也比其他省級移動公司更早地遭遇到了成長的天花板。激烈的競爭格局、客戶需求的日趨多元從外部環境給企業的成長帶來了挑戰；而從企業內部來說，企業規模成長到一定程度后也必然會帶來管理上的問題，這讓廣東移動提前體會到了提升內部管理和進行組織變革的緊迫感。當3G時代的大幕拉開，隨著其他運營商的進入，網絡的資源優勢不再是中國移動所獨有，在內部管理和組織架構上的競爭就顯得更加重要和緊迫。

長期以來，廣東移動實行的都是自上而下的層級式的管理模式——省公司是戰略制定和決策部門，市公司負責企業的具體生產經營，縣公司(營業部)主要開展經營服務和日常網絡的維護工作。這種組織模式能夠實現現代企業管理要求的控制、統一和可靠等目標，但卻容易產生部門層級過多、權力機構臃腫，從而導致企業任務流、信息流難以有效傳遞，一線服務質量和決策速度受到影響等問題。

在這種情況下，廣東移動將組織變革的支點放在了基層班組上。在廣東移動看來，基層班組就如同榕樹下的“草根”，是組織的最小單元，也決定著企業的活力和成敗，因此，它希望通過將近3萬名員工、3000多個基層班組打造成為卓越績效班組，來實現組織的變大為小、化整為零和靈活高效，讓企業在變大的過程中避免大企業通常會遇到的管理問題，從基層來激活整個組織的創新活力。

跟很多企業在激活組織時所采取的措施一樣，廣東移動首先通過規章制度的完善來對基層員工的工作進行規范和提升，盡管這一工作本身頗見成效，基層班組建設得到了明顯改善，但是廣東移動還是意識到了制度建設的局限性：嚴明的組織紀律能夠讓員工權責明晰、行動一致，但并不能讓他們從心底里接受企業的理念和文化，主動而富于創造性地為企業服務，反而容易滋生一種不求有功但求無過、不好也不壞的工作氛圍，這種工作氛圍看起來十分和諧，實際上卻扼殺了企業基層創新的活力。

制度的背后

以科室為單位的基層班組是廣東移動最小的組織單位，也是組織的神經末梢和戰略執行落地的最終承擔者。為了有效提升班組的工作質量和能力，廣東移動首次提出了班組卓越績效模式——GPEM模式(Group Performance Excellence Model)，提出了班組層面的七個核心問題，即班組如何貫徹落實核心價值觀、班組如何圍繞公司部門戰略制訂計劃和落實工作計劃、班組如何滿足內外部客戶的要求、班組如何有效利用公司提供的資源開展工作、班組如何確定工作流程并實施、班組如何測量工作并持續改進、班組的績效如何。

同時，針對這七個問題，廣東移動又系統性地提出了班組計劃、質量、創新、學習、文化、激勵、溝通、財務、現場、制度管理等基層班組十大基礎管理制度，對班組管理應遵循的理念、方法及使用方法的時間、頻率、方式等進行了詳細的規定。

班組層面七個核心問題的解決讓基層班組建設有了統一的行動思路，推動整個公司朝著管理下沉、服務前移的方向發展，同時，班組十大基礎管理制度，則為班組管理提供了行為準繩。這樣，各個班組在解決具體的、影響班組能力建設的核心問題時，就有了行動的依據和指南，有效貫徹執行了相關的制度規定的班組在此之后的面目煥然一新，呈現給外界統一的風貌，成為了一個個行動一致、標準化管理的“斯巴達方陣”。

廣東移動在各基層班組推行這些管理制度幾年以來，較好地推動了企業戰略的執行落地，更多班組和員工都從不同程度上掌握了不同形式的技能，提升了個人工作效率，也對企業的發展目標和個人前進的方向有了更為清晰的認識。

但規范化、制度化、紀律化的管理方式，畢竟遵循的還是自上而下的統一、控制、標準的管理思路，是組織管理中的“常規武器”，而要真正解決班組層面的七個核心問題，實現將廣東移動打造成卓越班組的集合這個目標，就不能僅僅依靠紀律和制度。

各個班組能夠根據班組文化管理制度，將工作墻統一以“口號、圖騰、文化墻”的模板粉刷一新，對外宣稱這就是企業的價值觀，但這是否意味著企業文化所提倡的理念就真正成為了員工心中的信念？各市公司能夠根據戰略落地的制度規定，制定相應的策略地圖，指導員工全年、全月、每日的工作，但這是否意味著公司的戰略就真的被員工理解、接受和認可了？還有哪些基于班組層面的改進余地和創新空間？基層班組可以依據公司管理創新的條例，參與班組博客建設，但這是否等同于員工愿意將班組博客作為工作和激發自主創新意見的平臺？

這些問題正是廣東移動在班組管理制度建設之后面臨的挑戰，也是致力于通過變革基層管理模式激活組織的大型企業通常會面臨的困惑。制度的約束雖然必要，但作用畢竟有限，無法實現從紀律約束走向自動自覺，那么，廣東移動應該如何進行下一步的組織創新？

游戲式工作界面

在調動基層員工的積極性上，珠海移動香洲分公司做出了一個非常有趣的嘗試。作為珠海移動最大的一個分公司，香洲分公司根據三國戰略游戲的界面，主導開發了一款名為“三國風云”的主動營銷平臺，這里的三國指的是中國移動、中國電信和中國聯通三大電信運營商，它們在3G時代也恰成三足鼎立之勢。

“三國風云”是一個能實現工作游戲化的網絡平臺，這個信息化平臺能實現一個界面、三重功效，分別對應三個對象：一線員工、后臺支撐系統、領導層。它是一個調度中心，后臺可以由此進行任務管理、資源管理、預算池管理和知識化可視流管理；它也是一個管理視窗，領導可以通過這個界面實時知道一線的市場情況，及時調度相關資源和做出決策；更重要的是，它還是一線的工作平臺。

當移動的員工進入“三國風云”中，就仿佛是在進行一場三國爭霸游戲。每天早晨，當員工登錄自己的作戰平臺，就可以知道每天必須完成的新任務，系統會自動提示哪些必須要做、哪些是緊急任務；你還可以得知有哪些資源可供利用、哪些已經和工作計劃關聯、哪些已經使用了，哪些還沒有使用；此外，員工還可以看到自己有多少“武器”能用，這些武器包括有什么樣的營銷方案、有哪些物料，比如協議購機的數量有多少，現在有沒有送來，能否快速拿到等。

現在，這一游戲化的管理界面在香洲分公司的工作中起到了很大作用。目前香洲分公司再開展大型的營銷戰役(比如“百日營銷”)，就不會再出現基層班組任務流、資源流、信息流不通暢，員工工作無法發揮主動性和創造性的問題了。

其實，員工在這個平臺上從事的還是原先的工作，只是透過這個游戲式的界面，一方面他們處于一種對目標、戰況、競爭形勢等可視化程度更加明晰的狀態；另一方面，游戲的參與感和成就感沖淡了工作的枯燥和乏味。香洲分公司的這一信息化管理平臺，既可以被視為組織為了更有效地服務于基層組織最需要的要素而開發的系統性服務平臺，也可以被視為

一個為工作任務添加色彩的虛擬界面，通過使用這個工具性的平臺，員工可以對工作形成游戲般的“成癮式依賴”。

跟游戲一樣，這一平臺也包含著一套對參與者的激勵機制，如果員工成為優秀的一線客戶經理或后臺人員，他還可以充當“在線軍師”，成為戰爭中重要的咨詢人員，在所有員工中贏得聲譽。

廣東移動這一做法體現出了他們將激活組織的重點從制度建設向平臺創新轉換的新思路，也就是說，要讓員工真正認為公司是我的船，不是因為有制度約束而必須怎么做，而是因為與公司同心同德而主動怎么做。這就首先需要公司改變傳統的管理思路，建立“領導是資源，領導是服務”、“管理下沉”和“服務前移”的意識，并且在組織層面不斷開發類似于“三國風云”這種形式新穎、適應不同需求的系統性支撐服務平臺，來激發員工更多的參與熱情。

改變“不好不壞”的氛圍

對于大型組織來說，制度化的管理是提升組織工作質量的必要條件，但如果無法讓企業在具體管理中擺脫制度約束的痕跡，讓員工真正因為發自內心的熱愛這個團隊，而參與到團隊建設中，就無法達到最佳的管理狀態。因此，建立起一種卓越的企業文化就非常必要。

在珠海移動分公司總經理熊勇看來，“做管理就是做文化”，企業管理到了更高的層面，實際上考量的就是企業文化的競爭力。而只有具備了卓越的企業文化，才能夠最有效地吸引員工，讓他們因為自豪感和精神愉悅感而工作，而并非因為制度約束。

基于這一理念，珠海移動將目標放在了能否建立一個“幸福企業”的問題上。在珠海移動看來，能讓員工感受到幸福的企業，就是能夠最有效激勵員工、激活基層活力的企業。那么，到底應該怎樣建立這種企業

文化？

珠海移動通過打造“幸福旅程”，來實現讓員工體會到源自工作的幸福。這指的是，除了物質層面(收入和福利)的幸福感外，組織還必須提供給員工精神層面的幸福，它包括工作環境和成長平臺的幸福感。其中，工作環境包括硬環境(辦公條件、生活條件)和軟環境(領導的信任、同事間的和諧、部門間的配合、公平公正的制度和流程)兩個方面，而成長平臺則需要讓員工感覺到他們能被人認同，能獲得工作成就感、能力提升以及效率的提升。

公司還需要基于“幸福旅程”進行一些創新的管理方法設計。比如，建立一個虛擬的“幸福城社區”，由公司的15個部門建立15個家庭，讓員工以經營家庭的理念和感情來經營各自的部門，最終自己也變成了幸福的主角。這種做法的目的只有一個，就是讓企業不僅僅是軍隊和學校，同時也是家庭，讓員工能通過工作獲得如同家庭一樣的幸福感。

其實，廣州移動從化分公司也遇到過類似的問題。作為廣州移動較小的一個分公司，從化分公司曾遇到的最頭疼的問題就是企業文化“不好不壞”(老員工形成了職業倦怠，新員工進入后則出現能力減弱)，這就嚴重制約了基層組織的工作活力。同時，它也帶來一個管理挑戰，如何在競爭態勢已經發生改變的情況下，尤其是在2009年的“精益運營”年，為基層組織輸入競爭意識和責任意識，讓組織自我創新、讓員工自覺工作？

從化分公司找到的方法是，打破原有實體組織的框架，針對影響公司發展和效率提升的十大問題(以“從化，我為你加油”為主題牽引)，讓員工跨部門、跨崗位自組虛擬項目團隊，在競標成功后與公司簽訂商業合同，由公司分配相關資源給團隊，而團隊則承諾在一定期限完成項目指標。

在項目實施中，從化分公司主要扮演后臺支撐和方向引導的角色，并提供一套制度支持，包括劃撥項目資源和費用、開展宣傳服務進行心理引導和技術指導等。這樣，員工實質上就成為了前臺“唱戲”的主角，能夠自組資源、自控進度、自定規矩、自覺思考，實現“我的團隊我做主”。不少員工對比之前從化分公司的企業管理模式，都能深刻地感覺到其中的變化。最主要的是，他們有的雖然曾是許多年默默無聞的底層工作者，但是也可以瞬間成為公司推崇和宣傳的焦點人物，而自己則不僅收獲了榮譽，更多的是體會到了有項目后帶來的工作挑戰，重新激發了工作熱情和主動創新、求知的意識。從化分公司通過這種虛擬團隊的基層班組管理模式創新，探索出了一條管理2.0的有效道路，解決了企業文化“不好不壞”的問題，最終讓公司整體融入了更多競爭和責任的觀念。

第三篇：變是不變的真理 《激活組織激活個人》讀后感

變是不變的真理

——《激活組織》《激活個人》讀后感

無論是激活個體以增強組織的創新能力，還是激活組織讓個人創造更佳績效，我覺得其共通點都是不能甘于現狀，要主動變革。這世界上沒有永恒不變的東西，只有變是永恒不變的真理。就像《激活個人》書中所言：“時代已經改變，變化本身就是時代的特征”。

昔日的手機霸主諾基亞安穩于塞班系統的龐大規模，無視市場移動互聯網的巨大需求，拒絕改變，最后轟然倒下；柯達公司雖然最先發明了數碼相機，但求穩的心態壓制了求新的步伐，最后被自己的發明“慢慢瓦解，頃刻崩塌”。實際上，雖然變化帶來壓力與挑戰，更多是機遇與財富。蘋果公司憑借一款小小的手機改變了整個行業的規則同時獲取了90%行業的利潤；阿里巴巴發出“銀行不改變，我們就改變銀行”，其支付寶在逐步影響著整個中國的支付方式，儼然正向世界第五大經濟體的宏圖邁進。理解變化、利用變化造就他們的企業輝煌。

安慶首創攜北京國資大型企業之利，扎根安慶近十載，工藝成熟、運營穩定、人員干練、政企和諧，可以說處于一個非常好的狀態。借助慣性之發展，雖能完成每年之任務，但無法預見更長遠的未來。這提醒我們更要強健組織，激活個人，挑戰自我，勇于變革，善于變革。具體怎么做呢，我覺得可以從以下三個方面考慮： 一是以居安思危的心度去夯實傳統水務業務，拓展邊際業務。任正非說：“10年來，我天天考慮的都是失敗，對成功視而不見…有的只是危機感?！边@就是企業家居安思危的精神。一個企業沒有安全感才是內心得以強大的好事。安慶首創只有不斷的發展壯大才能體現它的市場價值和社會價值。今年8月份我們投標望江縣污水項目無果，這只會更加堅定我們拓展的步伐。城東污水處理廠的提標改造項目政府已經提上日程，我們必須以“失敗”的心態全力爭取該項目，增強企業在安慶整個城市的存在感。

與此同時，我們要轉換觀念、積極拓展與污水相關的邊際業務。這些業務利用現有的企業廠房、場地以及工藝資源，低成本的獲取外延效益。我們主動聯系利用現有工藝處理垃圾滲濾液的業務就是很好的案例，邁出了很好的一步，且效益可觀。這方面我們還可以做許多嘗試：如利用場地、房頂資源合作發展光伏發電業務，利用污泥資源自我發展堆肥、蚯蚓養殖等產品，利用閑置綠地進行苗圃培育，等等。

二是以自我加壓的心態提高污水廠運營水平。安慶首創曾經獲得過首創股份安全生產標準化評比總分第一的好成績。但這只代表過去。我們應該訂立更高遠的能體現安慶首創價值和存在感的目標——爭創污水行業管理的標桿。我們有日規模24萬噸的體量，有10年的運營經驗，有良好的員工素質和較好的管理基礎，我們應有這樣的自信并制定這樣的目標。

具體做法并無新意，但想成為標桿肯定有陣痛。首先要形成一中鼓勵變革的文化。及時的鼓勵那些向著標桿努力的變化，而不要等變化有了最終的結果再去肯定。其次要加強培訓，激活員工的環保意識和提高員工的技術水平，并健全和不斷完善及落實各項規章制度。落實5S現場管理，將《安全生產標準化評定標準》以及股份《現場管理考核細則》貫徹到日常管理中去。再次，與時俱進優化績效。要讓績效體現企業的中心工作，讓黨建、創建、生產、安全、效益、效率、精神文明都能以合理的配比反映到績效考核當中。

三是以互聯網的思維逐步提高自動化水平。目前安慶首創的生產工藝自動化水平還很低，這里面有著各種各樣的原因，成本問題、人員問題、驅動力問題等等，都是客觀存在的問題。但是我們處于一個互聯以及數字化生存的時代，成熟工藝的人工智能化管理的智慧化工廠是必然趨勢，所以只能主動的去變革。用互聯網思維去改造現有的自動化模式，所有生產部件都能將運行數據傳到平臺，平臺智能的處理數據調整工藝參數。讓人的因素逐步變少，減少的人去拓展更廣闊的市場。

未來已來，變自生變。成就這一切，需要的是自我變革的能力與決心。變是唯一不變的真理。

江軍

二〇一七年十月十五日

第四篇：激活生活經驗

《“育人為本”教育理念的實踐深化》課程中激活生活經驗，在感悟中理解讓我印象最深。

新課程標準明確指出：兒童的品德和社會性源于他們對生活的認識、體驗和感悟，兒童的現實生活對其品德的形成和社會性發展具有特殊的價值。教育的內容和形式必須貼近兒童的生活，反映兒童的需要，讓他們從自己的內心世界出發，用自己的眼睛觀察社會，用自己的心靈感受社會，用自己的方式研究社會。新課程以兒童生活為基礎，但并不是兒童生活的簡單翻版，課程的教育意義在于對兒童生活的引導，用經過生活錘煉的有意義的教育內容教育兒童，使學生在生活中體驗、感悟，達到無痕教育。如，我在教《一寸光陰一寸金》時，設計了這樣的一個活動，給學生10分鐘，不提任何要求做同樣的一件事情，并匯報自己10分鐘的情況──讓學生呈現自己的問題；觀察匯報情況，發現問題──讓學生發現自己的問題；找效率差距產生的原因，尋求自己認可的提高效率的方法──讓學生解決自己的問題。這樣，教學內容既來源于生活，又貼近生活，還高于生活，使學生已有的生活經驗有一個有效提升。例如，在《家人關懷我成長》一課的學習中，要求學生在課前向父母了解了家人辛勤養育自己的故事，找尋了自己小時候的照片和實物。在課堂上，學生向大家展示了這些照片和實物，講了這些感人的故事，在這些親身經歷的故事中使學生得到感受，從而了解到父母家人對自己的愛，得出我們也要愛父母長輩。

我想如果教學能真正植根于真實的社會生活，真正走進了學生的特殊的生活世界，教學實例來源于學生的生活實際，貼近于學生的生活實際，在學生最熟悉的、最普通的生活情境中去呈現問題，引導學生用他們獨有的心理、眼光去觀察生活中的問題，引導他們以自己認可的方式去解決生活中出現的問題，引導他們用自己的語言去表達生活的感受，這種源于學生生活實際的教育活動，必將引發他們內心的而非表面的道德情感，必將引發他們真實而非虛假的道德體驗和道德認知，達到了無痕教育之目的。

第五篇：組織行為學讀后感

班級：工商管理112班姓名：熊志培學號：5400211301

組織行為學《三國演義》讀后感

《三國時期英雄人物個體行為可放大性分析》

班級：工商管理112班姓名：熊志培學號：5400211301

硅谷創業之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個等式對我來說印象十分深刻，曾經也看過很多關于思辨的書，但唯獨這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的總結道：成功=可測量性+可放大性。數學專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對于文科生出身的我來說，數學領域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對“成功”奧秘的渴求，半知半解的對這樣一個問題進行了了解?？蓽y量性就是將測量的事物進行量化，通過這樣一個過程能夠大致的得出一個估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎上實現再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠大且宏觀的前途。CEO就是一種同時具備可測量性與可放大性的工作。CEO的表現很大程度上決定了公司的表現，所以他具備可測量性，CEO所作出的決策決定了整個公司的方向，所以他具備了可放大性。

好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個割據勢力比作一個創業團體，現在，每股勢力都在同一個時代背景下努力的壯大自己的隊伍，都希望能通過戰爭來“創業致富”也就是當時的能夠得到自己的土地和人民，更遠大的理想是結束一個**的時代統一中華，對于每一個割據勢力來說都有自己的一個主要的創業團體，他們在整個格局中扮演著重要的角色，一個團體在這場**中的成就是可以被估值的，占領了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰果都可以被測量，因此，這樣的團體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個自己的標準：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結合這樣一條標準，我們很容易看出決定了一個團體可放大性的因素就是他們的大boss，在當時有一個時髦的稱謂，叫做主公。

在三國時期眾多的團體領導人中給我印象最深的有兩個，一個是袁紹，另外一個是劉備，從某種程度上來說，他們其實就是當時背景下的兩個極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業，代表的是真正的大地主割據勢力，有著雄厚的創業資本，手下有一批能人干將，是當時最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財力物力，可以說連當時的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個世界的袁紹有著不同的結局，一個成就一番王業，一個郁郁而終。袁紹團隊和劉備團隊是當時非?；馃岬膭摌I團隊，一個出身顯貴，一個沒落貴族，他們兩個的行為直接決定了創業事業的走向。

首先，我們來分析一下袁紹，我個人對他的評價是，器小無遠見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：

第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻帝流落在外，按理來說，如果誰把這個當時名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進諫，希望袁紹能夠把獻帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個沒落的天子，我們迎過來沒一點用處，還浪費一個人的糧食，猶豫不決，錯失了最好的良機，這是他離一統天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠了，因為獻帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。

第二件事是在劉備已經站住了腳跟的時候，曹操見劉備勢力日益壯大，必須要扼殺在搖籃里面，于是大舉進攻徐州，這個時候曹操的大部分兵力都集中在徐州戰場，而曹操的大本

營許都剩下的就是老弱病殘，這個時候謀士田豐進諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發兵，結果他又錯過一次絕佳的機會，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關系，難怪曹操會無所顧忌的傾巢而出，就是因為他料到了袁紹不可能有這樣的見識。

第三件事發生在袁氏勢力的末期，經歷了一系列的戰爭，袁氏家族已經很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環就是官渡之戰，官渡之戰從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰的曹軍要強，但是這個時候的袁紹已經進入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關入了大牢，而且還被假象迷惑，對沮授的建議也置之不理，最終導致了官渡之戰的失敗，也標志著袁紹勢力正式從歷史舞臺退出。

從這三件事，我們可以得出上面的結論，袁紹確實是一個有著雄厚力量和背景創業人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環境下，危機意識減弱，個人驕縱情緒高漲，對什么都不看在眼里，形成了自己一個狹隘的世界觀，從十八路諸侯會盟輕視劉備和不思進取只為一點眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養成帝王風格，做事太猶豫，戰機稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養成的戰略的直覺。

而對于劉備來說，我個人對他的評價是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個大熔爐下，能夠堅持自己立身原則的確實不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關，他認為一個帝王之后就應該表現出這樣的氣質，我不求別人認同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統呢。也確實是因為他這樣的品格或者氣質幫助他建立了一番大業，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個人。

第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個時候還是非常內斂的，自己尚未站穩腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會惹怒這個笑面虎，這也是他當時表現的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環境下，他們再來煮酒，劉備面對那個問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也”曹操對劉備是非?？隙ǖ?，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動聲色，既是機智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環頓時閃耀寰宇。

第二件事是劉備在公孫瓚處的時候，曹操借殺父之名大舉進攻徐州陶謙，陶恭祖向袁紹求救，袁紹不理，向公孫瓚求救，公孫瓚猶豫不決，唯獨劉備挺身而出，只向公孫瓚借了趙子龍和三千兵馬就馬不停蹄趕往徐州，當趙云問道，為什么勢單力薄還要趕往救徐州陶恭祖時，劉備的一番解釋讓人折服至今，他說像陶恭祖這樣的仁德之士我作為漢室宗親都不去解救，那天下人又將致仁德于何地，此等大義讓今日之人都自愧不如，不得不說，雖不是劉備救了徐州（最應該感謝的人是呂布），但陶恭祖卻對劉備感恩戴德，一心想把徐州讓給劉備，認為只有劉備才能救徐州，這一次，劉備的大義與仁德又顯現出來了，如果他領了徐州，之

前所作所為，在天下人看來就變成了自領徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動，劉備與徐州結緣，也由徐州發家。

這樣的事在劉備身上是時時都可以見到的，他是一個自律的人，能夠在各個場合知道自己的身份，也能夠時刻以皇室宗親的標準來要求自己，也正是因為他的這些個人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業之建，首在英才”，這句話不錯，但還有一個根本因素，那就是領導人的能力與魅力，大業之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個人能力舞臺秀（一家之談），劉備的品質表現也漸漸少了，主角光環減弱不少。

兩個不同的人，兩種不同的命運，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結局，縱然你家大業大，你沒有這樣的魅力也無濟于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結合，對于個體行為的可放大性研究都逃不出一個簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學》里面所說的 “修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個長期的養成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應該拒絕這樣一個過程。縱觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對“人”這樣一個字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數不勝數，而我比較認同的觀點就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個人該如何管理自身個體行為，個體應該樹立什么樣的價值觀，對待各類事物應該持什么樣的態度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個長期養成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會，去領悟，而要將個體行為可放大性延伸到正無窮時，我們首先要做到的就是，成為一個人，無愧于心，無愧于社會。