第一篇：零售業(yè)銷售成本控制論文

摘要：零售業(yè)在當(dāng)前市場競爭日益激烈的背景下，既要提高產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)固市場占有率，又要控制銷售成本提高利潤。因此，提供高質(zhì)量產(chǎn)品以及減少銷售成本投入是其可持續(xù)發(fā)展的要?jiǎng)?wù)。本文對(duì)零售業(yè)銷售成本的組成和存在的不足進(jìn)行了深入探討并提出最優(yōu)方案，希望可以由此推動(dòng)零售業(yè)的更好發(fā)展。

關(guān)鍵詞：零售業(yè)；銷售成本；控制

一、零售業(yè)銷售成本的組成銷售成本是指已銷售產(chǎn)品的生產(chǎn)成本或已提供勞務(wù)的勞務(wù)成本以及其他銷售的業(yè)務(wù)成本，固定成本和變動(dòng)成本兩部分構(gòu)成了零售業(yè)銷售成本。固定成本是指成本總額在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量增減變動(dòng)影響而能保持不變的成本，比如，基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)費(fèi)、員工的工資等。變動(dòng)成本是指那些成本的總發(fā)生額在相關(guān)范圍內(nèi)隨著業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而呈線性變動(dòng)的成本，比如，產(chǎn)品推廣費(fèi)、市場調(diào)研費(fèi)用等。

二、零售業(yè)控制銷售成本中存在的不足

1.銷售成本預(yù)算缺乏準(zhǔn)確性

零售業(yè)在產(chǎn)品銷售的過程中，要綜合資金在各個(gè)階段的用途和份額對(duì)商品的成本擬定詳細(xì)具體的方案。而當(dāng)今零售業(yè)對(duì)商品的銷售成本預(yù)算不準(zhǔn)確從而導(dǎo)致了商品售價(jià)高于商品價(jià)值的結(jié)果，降低了其市場競爭力。因此只有對(duì)銷售成本進(jìn)行真實(shí)、準(zhǔn)確的分析，才能為銷售流程的支出提供依據(jù)，為節(jié)約銷售成本奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

2.缺乏銷售成本管理意識(shí)

當(dāng)今市場競爭已經(jīng)不能被傳統(tǒng)的成本管理觀念所滿足，所以不能僅以擴(kuò)大銷售規(guī)模為基本點(diǎn)，也應(yīng)加強(qiáng)銷售成本方面的管理。然而當(dāng)今零售業(yè)在管理銷售成本方面，對(duì)其范圍、目標(biāo)等條件掌握不夠完全。一些零售業(yè)僅僅側(cè)重產(chǎn)品的銷售量，而對(duì)產(chǎn)品的銷售成本不做細(xì)致分析，對(duì)成本與效益之間的關(guān)系研究得不夠透徹。在市場的作用下，這二者一定存在最小成本產(chǎn)出最大效益的臨界點(diǎn)。

3.管理銷售成本方式不周密

零售業(yè)應(yīng)將銷售成本的管理方案做到技術(shù)化、精致化、整體化，把銷售成本管理的思想和責(zé)任具體到每一個(gè)工作者，特別是要取得銷售人員的大力支持。而當(dāng)今的零售業(yè)對(duì)銷售成本的管理缺乏科學(xué)的分析規(guī)劃體系，銷售管理在銷售過程的各個(gè)階段無法精確落實(shí)。零售業(yè)在管理銷售成本的制度方面有所欠缺，導(dǎo)致了管理銷售成本的實(shí)際操作能力不夠堅(jiān)實(shí)。另外，零售業(yè)對(duì)銷售成本沒有詳細(xì)的記錄，相當(dāng)多的企業(yè)都只是形式主義，而沒有把銷售成本管理工作作為重點(diǎn)，傳統(tǒng)的成本管理觀念也沒有了實(shí)施的價(jià)值與意義。

4.營銷方式過于傳統(tǒng)

零售業(yè)在對(duì)商品進(jìn)行宣傳的過程中應(yīng)加大對(duì)軟廣告的投入額并且逐步減少對(duì)硬廣告的投入額。雖然硬廣告有著傳播速度快、影響范圍廣、滾動(dòng)播出可以加深公眾的印象等優(yōu)點(diǎn)，但是其滲透力弱，廣告投入成本高的缺點(diǎn)顯而易見，俗話說“羊毛出在羊身上”，所以硬廣告的投入額增大勢必會(huì)增加商品的銷售成本。

三、零售業(yè)控制銷售成本的具體建議

1.對(duì)銷售成本的精細(xì)預(yù)算

零售業(yè)對(duì)銷售成本進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的預(yù)算，需要對(duì)數(shù)據(jù)庫里的現(xiàn)有銷售成本數(shù)據(jù)進(jìn)行整體分析，綜合運(yùn)營狀況和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢做出準(zhǔn)確化、真實(shí)化、科學(xué)化的決策。在制定銷售成本預(yù)算時(shí)不能僅僅依靠財(cái)務(wù)部門的員工來完成，同時(shí)也要組織單位其他部門的員工參與到其中，促使員工為了尋求企業(yè)更大的效益而做出更多的努力，激發(fā)員工工作的積極性，這樣才會(huì)制定出更實(shí)用和更系統(tǒng)的預(yù)算方案。如果銷售成本高過預(yù)算，各部門要進(jìn)行討論，追根溯源找到出現(xiàn)該現(xiàn)象的根本原因，并避免此類問題的再次發(fā)生。確定銷售成本預(yù)算方案以后，各部門領(lǐng)導(dǎo)人要及時(shí)督促其嚴(yán)格施行，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.明確責(zé)任，采取適當(dāng)激勵(lì)措施

在管理銷售成本的過程中，財(cái)務(wù)部門要聯(lián)合其他部門利用數(shù)據(jù)庫里的現(xiàn)有銷售成本數(shù)據(jù)制定發(fā)展計(jì)劃，擔(dān)負(fù)起企業(yè)發(fā)展的重任。將銷售成本預(yù)算合理分配到企業(yè)各部門的工作計(jì)劃里，可以促使各部門對(duì)節(jié)省銷售成本的工作任務(wù)有充分的重視。但是在我國，由于零售業(yè)存在著制度上的缺陷，在選拔干部時(shí)不能客觀地評(píng)價(jià)個(gè)人綜合素質(zhì)能力，往往存在著帕金森效應(yīng)，結(jié)果出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、工作效率低下的現(xiàn)象。這種病態(tài)的用人機(jī)制使得員工滋生出消極怠工的負(fù)面情緒，當(dāng)員工出現(xiàn)這種情緒時(shí)還怎么能夠?yàn)轭櫩吞峁﹥?yōu)質(zhì)的服務(wù)？沒有熱情的服務(wù)導(dǎo)致顧客的心理得不到滿足，漸漸地就會(huì)出現(xiàn)顧客流失的現(xiàn)象，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致零售業(yè)增加商品銷售時(shí)的投入，從而增加了銷售成本。因此，零售業(yè)要有科學(xué)的用人機(jī)制和激勵(lì)方法，比如設(shè)立員工服務(wù)態(tài)度反饋箱，對(duì)員工的服務(wù)態(tài)度定期評(píng)分，并根據(jù)評(píng)分獎(jiǎng)勵(lì)階梯式年終獎(jiǎng)。這樣就能避免員工出現(xiàn)負(fù)面情緒，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

3.將銷售成本分析細(xì)致化

以數(shù)據(jù)庫里的現(xiàn)有銷售成本數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)商品采購中間環(huán)節(jié)繁多、商品供應(yīng)短缺或擠壓庫存較多等問題，針對(duì)這些問題有如下四點(diǎn)解決方案：第一，零售業(yè)向供應(yīng)商直接采購商品，利用大規(guī)模采購獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。第二，減少不必要的流通環(huán)節(jié)，消除采購過程中的流通成本，進(jìn)而降低銷售成本。第三，組織建立供應(yīng)鏈保障體系，既降低了因商品庫存而增加的銷售成本又避免了因商品缺貨而導(dǎo)致的客源損失。第四，為零售終端供應(yīng)品種多樣齊全的商品，為顧客提供便利性。這樣可以把銷售成本降到最低，提高企業(yè)的利潤空間。

4.對(duì)營銷方式進(jìn)行創(chuàng)新

隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，企業(yè)營銷產(chǎn)品時(shí)應(yīng)提高網(wǎng)絡(luò)營銷的比重。針對(duì)傳統(tǒng)的營銷方案有如下四種解決方法：方法一，利用網(wǎng)頁的彈出廣告替換電視報(bào)紙的插播廣告，對(duì)廣告進(jìn)行精準(zhǔn)投放的同時(shí)節(jié)省了大量資金。方法二，提高對(duì)微博等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)營銷的重視，潛移默化地影響消費(fèi)者的購買行為。方法三，利用搜索引擎的關(guān)鍵字提高知名度，賺取點(diǎn)擊率使更多的人了解自己的品牌，培養(yǎng)潛在消費(fèi)者。方法四，在企業(yè)網(wǎng)站設(shè)置方便快捷的導(dǎo)航欄，方便消費(fèi)者找到自己想要購買的商品，使其從顧客變?yōu)橄M(fèi)者。

參考文獻(xiàn)

[1] 李麗媛.如何加強(qiáng)企業(yè)銷售成本控制[J].中外企業(yè)家，2013，（32）：152-153.[2] 徐族昕.淺談企業(yè)銷售成本控制[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2014，（20）：79.

第二篇：工程施工成本控制論文

道路工程施工成本控制論文

[論文關(guān)鍵詞]市政 道路工程 成本控制

[論文摘要]隨著建設(shè)市場競爭日益激烈，建設(shè)項(xiàng)目投資日益緊張，如何在施工過程中做好成本控制，保證工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行，已成為各施工單位關(guān)注的熱點(diǎn)。通過對(duì)實(shí)際工程項(xiàng)目施工全過程進(jìn)行分析，找出成本偏差的主要原因，提出施工階段成本控制應(yīng)采取的措施。

本文通過蘇州吳江開發(fā)區(qū)湖心東路工程，簡單分析出在這樣的環(huán)境中如何有效的控制施工成本。

工程規(guī)模：1.5km市政道路（含雨污水管道），1座16m跨徑中橋，合同總造價(jià)1973.64萬元，工期為9個(gè)月，由騰飛工業(yè)設(shè)備安裝有限公司中標(biāo)承建，竣工決算2345.23萬元，成本超支18.8%。造成成本偏差的原因主要有以下幾點(diǎn)：

一、工程量清單漏項(xiàng)或工程數(shù)量含糊不清

投標(biāo)書中工程量清單中挖淤泥項(xiàng)目暫定數(shù)量為1306m3，實(shí)際施工中發(fā)生工程量為3210m3，工程量清單中措施項(xiàng)目清單中未提及夜間施工增加費(fèi)，可實(shí)際施工時(shí)，根據(jù)業(yè)主要求在國慶前整整加班一個(gè)月。

目前工程項(xiàng)目招投標(biāo)均采用工程量清單計(jì)價(jià)，招標(biāo)文件包括了投標(biāo)報(bào)價(jià)要求和評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等所有實(shí)質(zhì)性要求和條件以及擬簽訂合同的主要條款。具體涉及到明確的工程實(shí)施范圍，工程數(shù)量，總造價(jià)的組成，計(jì)費(fèi)方式及費(fèi)率，浮動(dòng)率，工程款的支付方式，工程的變更、簽證等規(guī)定，工程結(jié)算、工期、質(zhì)量的約定，檢測、檢驗(yàn)費(fèi)，索賠、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，保險(xiǎn)，甲供材料和設(shè)備，分包工程等等。以上各項(xiàng)內(nèi)容如有不明確或確定不合理，即會(huì)對(duì)報(bào)價(jià)有很大影響，因此施工單位在投標(biāo)時(shí)應(yīng)謹(jǐn)慎。

二、實(shí)際施工方案與投標(biāo)采用施工方案不符

本工程投標(biāo)時(shí)為降低報(bào)價(jià)，體現(xiàn)合理施工，標(biāo)書中管道開挖采用打鋼板樁垂直開挖方案。但實(shí)際施工時(shí)，因施工單位施工水平的局限性，采用了施工簡單易行的放坡開挖，增加了土方工程量，施工進(jìn)度延緩，施工成本增加。最優(yōu)的施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)該是即方便施工、又能提高進(jìn)度、而對(duì)造價(jià)又不會(huì)產(chǎn)生太大影響。承包商編制施工組織設(shè)計(jì)一般是從最科學(xué)的角度出發(fā)，實(shí)際施工時(shí)又是從最方便的角度出發(fā)，所以如果現(xiàn)場監(jiān)理工程師和甲方現(xiàn)場工程師責(zé)任心不強(qiáng)，不認(rèn)真審核承包商的施工組織設(shè)計(jì)，就容易造成造價(jià)失控。

三、現(xiàn)場施工管理一味追求施工進(jìn)度

一般情況下，投資者想當(dāng)然的會(huì)認(rèn)為加快項(xiàng)目進(jìn)度，提前竣工移交工程項(xiàng)目投入生產(chǎn)，資金就能早日回收，事實(shí)上為提前竣工所增加的施工成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過早日回收成本，而且對(duì)工程質(zhì)量有影響。如果采用趕工的方法縮短工期，承包商的人工、機(jī)械及一些周轉(zhuǎn)材料都會(huì)增加，從而加大工程造價(jià)。

四、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證管理混亂

騰飛工業(yè)設(shè)備安裝有限公司本是以安裝工程為主業(yè)，市政施工項(xiàng)目承包資質(zhì)剛剛申辦成功，對(duì)市政項(xiàng)目施工過程中出現(xiàn)的變更是否可以簽證和索賠沒有正確的認(rèn)識(shí)，凡有變更之處，設(shè)法巧立名目，均要求簽證。有的還有意扭曲合同的界限含義，以少報(bào)多，高估冒算。如遇上業(yè)務(wù)差或不負(fù)責(zé)的監(jiān)理或甲方代表，就容易蒙混過關(guān)，造成造價(jià)失控。因此現(xiàn)場簽證管理混亂與否，直接會(huì)造成成本的失控與否。

根據(jù)以上幾點(diǎn)實(shí)例，建議各項(xiàng)目經(jīng)理在施工過程中應(yīng)處理好以下幾者之間的關(guān)系來達(dá)到成本有效控制的目的。在項(xiàng)目投資決策階段的成本控制與管理

首先建立工程項(xiàng)目控制，實(shí)行崗位分工控制，授權(quán)批準(zhǔn)控制。項(xiàng)目決策控制、概預(yù)算控制、價(jià)款支付控制、竣工決算控制和監(jiān)督檢查。

積極做好項(xiàng)目決策前的準(zhǔn)備工作。在投資決策階段做好基礎(chǔ)資料的收集，保證詳實(shí)、準(zhǔn)確，如工程所在地的水電路狀況、地質(zhì)情況主要材料設(shè)備的價(jià)格資料、大宗材料的采購地以及現(xiàn)有已建類似工程資料等。

認(rèn)真做好市場研究。通過掌握大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和信息資料．進(jìn)行綜合分析和處理，并根據(jù)市場需求及發(fā)展前景，合理確定工程的規(guī)模及建筑標(biāo)準(zhǔn)，編寫具有較強(qiáng)的說服性和可行性的立項(xiàng)申請(qǐng)，切實(shí)做好項(xiàng)目可行性研究報(bào)告。

做好方案優(yōu)化。在完成市場研究以后，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況，在滿足生產(chǎn)的前提下遵循“效益至上”的原則，進(jìn)行多方案篩選用各種分析方法進(jìn)行多方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較要在降低工程造價(jià)上下功夫。通過方案優(yōu)化使工藝流程盡量簡單，各種配套設(shè)施更加合理、實(shí)用．能使廣大消費(fèi)者接受，從而節(jié)約大量資金。在工程設(shè)計(jì)階段的成本控制與管理

優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，滿足建設(shè)工程投資的收益要求。初步設(shè)計(jì)方案完成后，組織有關(guān)的專家進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，從安全、功能、標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)濟(jì)等方面全面權(quán)衡，確定一個(gè)較合理的設(shè)計(jì)方案，使最終設(shè)計(jì)方案既科學(xué)又經(jīng)濟(jì)。

對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行限額設(shè)計(jì)。限額設(shè)計(jì)是以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告所批復(fù)的確定建設(shè)規(guī)模建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，在投資估算限額范圍內(nèi)進(jìn)行工程設(shè)計(jì)，以提高投資的經(jīng)濟(jì)效益。設(shè)計(jì)過程中要按各專業(yè)進(jìn)行投資分解，分塊限額，具體分配到單元和專業(yè)，形成橫向控制和縱向控制相結(jié)合，在設(shè)計(jì)中以控制工程量為主要內(nèi)容，抓住控制工程造價(jià)的核心，從而達(dá)到克服“三超”降低建筑工程成本的目的 審核概預(yù)算，提出改進(jìn)意見。設(shè)計(jì)階段概算及施工圖預(yù)算要求全面準(zhǔn)確，力求不漏項(xiàng)不留缺口，并要考慮足夠的各種價(jià)格浮動(dòng)因素和政策性調(diào)整因素。在工程招投標(biāo)階段的成本控制與管理

招標(biāo)管理建設(shè)工程招投標(biāo)制度是建設(shè)單位控制工程造價(jià)的有效手段，建設(shè)單位要充分利用招投標(biāo)這一有效競爭手段進(jìn)行工程造價(jià)控制。這就要求招標(biāo)文件編制的規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)。招標(biāo)文件要明確工程地址、現(xiàn)場條件、狀況、工程概要、工程招標(biāo)范圍、工程承包方式、計(jì)價(jià)依據(jù)、工程預(yù)付款進(jìn)度款支付及結(jié)算方式工期質(zhì)量要求、技術(shù)要求、評(píng)標(biāo)細(xì)則、截標(biāo)開標(biāo)、評(píng)標(biāo)時(shí)間、投標(biāo)報(bào)價(jià)要求、合同價(jià)的確定方式、投標(biāo)書的符合性要求、主要合同條款施工圖紙及圖紙會(huì)審答疑內(nèi)容、工程量清單等實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，另外還要明確投標(biāo)人統(tǒng)一計(jì)價(jià)口徑、統(tǒng)一計(jì)量依據(jù)，以標(biāo)價(jià)合理等綜合條件選擇合適的施工單位，從而提高招標(biāo)工作質(zhì)量在堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則下，選擇一個(gè)既能降低工程造價(jià)成本，又能保證工程按質(zhì)按時(shí)完成的中標(biāo)單位。

在此階段，項(xiàng)目經(jīng)理、造價(jià)部門人員應(yīng)積極參與，要充分熟悉并理解整個(gè)招標(biāo)文件的內(nèi)容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標(biāo)文件的錯(cuò)誤、漏洞。該錯(cuò)誤的發(fā)現(xiàn)，不是為投標(biāo)提疑用的，而是為工程技巧報(bào)價(jià)提供依據(jù)，為今后工程實(shí)施中索賠做好準(zhǔn)備。我們還應(yīng)該對(duì)投標(biāo)工程成本進(jìn)行預(yù)測。通常我們根據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應(yīng)定額進(jìn)行組價(jià)，材料價(jià)按市場詢價(jià)，得出施工工程基本直接費(fèi)，在此基礎(chǔ)根據(jù)技術(shù)部門提出的技術(shù)措施，如維護(hù)、標(biāo)化、臨設(shè)、機(jī)械配備等算出工程措施費(fèi)。同時(shí)根據(jù)該工程的規(guī)模，計(jì)算出現(xiàn)場管理、規(guī)費(fèi)、資金成本、上級(jí)公司管理費(fèi)、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預(yù)算成本，以此作為公司投標(biāo)報(bào)價(jià)的最低報(bào)價(jià)。在工程施工階段的成本控制與管理

（1）要加強(qiáng)“質(zhì)量成本”控制?！百|(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等四類。保證質(zhì)量往往會(huì)引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對(duì)立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項(xiàng)目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項(xiàng)工程而言；利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。當(dāng)然對(duì)施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。

（2）要加強(qiáng)“工期成本”控制。“工期成本”是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化。施工企業(yè)對(duì)工期成本的重視也不夠，特別是項(xiàng)目經(jīng)理部雖然對(duì)工期有明確的要求，但對(duì)工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì)盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加?！百|(zhì)量成本”和“工期成本”是對(duì)施工成本造成影響的具有一定隱蔽性的因素，容易被忽視，因此應(yīng)該給予重視并把這種影響明朗化。在工程竣工結(jié)算階段的成本控制與管理

這個(gè)階段是工程造價(jià)控制的最后階段，工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。一般來說，由中標(biāo)價(jià)加上各種變更及簽證費(fèi)用（包括索賠）形成最終結(jié)算額。在編制決算時(shí)不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時(shí)要把聯(lián)系單當(dāng)成支票、現(xiàn)金那樣重點(diǎn)保管，有些分包的決算應(yīng)與專業(yè)分包單位核對(duì)后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項(xiàng)目部應(yīng)組織有關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財(cái)務(wù)成本，決算上的材料數(shù)量、價(jià)格與實(shí)際耗用量、采購價(jià)是否基本吻合。在項(xiàng)目實(shí)施全部過程中人力資源與物資材料的成本控制與管理

關(guān)于材料設(shè)備成本控制，一是要控制好材料設(shè)備的采購價(jià)格，成立兩個(gè)人（有利于互相監(jiān)督，減少采購中因腐敗而造成的成本增加）以上的材料投標(biāo)小組進(jìn)行招標(biāo)，找到合適的材料設(shè)備供應(yīng)商（同等條件下，選取強(qiáng)者，這有利于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合），盡可能把服務(wù)性的工作如運(yùn)輸服務(wù)!材料檢測等，交給供應(yīng)商，減少費(fèi)用支出，同時(shí)要注意供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)保

障，這也是成本控制的內(nèi)容之一；二是對(duì)材料進(jìn)入工地要有計(jì)劃，一定要結(jié)合實(shí)際制定全面的材料進(jìn)場規(guī)劃和施工工藝，這樣利于場地堆放、材料管理、材料使用、資金資源調(diào)配，減少浪費(fèi)。

關(guān)于人工成本控制，要改變傳統(tǒng)觀念，選擇協(xié)調(diào)配合高效的專業(yè)隊(duì)伍，合理配置管理人員，是保證有效管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目部的組建，從項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)、施工員、材料員、倉管到后勤、財(cái)務(wù)等，尤其是后勤，一定要進(jìn)行合理配置。操作工人基本上都是以專業(yè)班組的形式存在的。所以開始項(xiàng)目時(shí)，除了組織完善的項(xiàng)目部以外，選擇科學(xué)、合理的專業(yè)班組，也是人工成本控制的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)在選擇專業(yè)施工隊(duì)伍時(shí)，往往以價(jià)格為主要考慮因素。然而在今天高質(zhì)量的施工要求下，選擇最便宜的施工隊(duì)伍，容易導(dǎo)致施工質(zhì)量無法保證，勞動(dòng)力組織不到位、工期拖延，從而增加施工成本。畢竟人工費(fèi)用占工程總額比例不大，最重要的是滿足施工質(zhì)量、施工進(jìn)度的要求，這樣才能創(chuàng)造更大的綜合效益。此外，專業(yè)隊(duì)伍的選擇應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理、總施工組織選擇，交施工員管理。另外，還要合理配置管理部門和現(xiàn)場辦公設(shè)備，提高工作效率，增強(qiáng)管理能力。

關(guān)于機(jī)械的成本控制，機(jī)械的來源，無非三個(gè)途徑：已有、新購買、租賃。對(duì)于小型項(xiàng)目，小型設(shè)備（砂漿機(jī)、攪拌機(jī)等）盡可能自備，大型設(shè)備（塔吊混凝土泵機(jī)、高速架、挖掘機(jī)等）采用租賃，這樣可以減少機(jī)械設(shè)備資金的投入，而且小型項(xiàng)目工期短，租賃費(fèi)用少。中型項(xiàng)目最好自備部分大型設(shè)備（高速架等），而塔吊、混凝土泵機(jī)、挖掘機(jī)可以租賃，這樣設(shè)備部分投入不會(huì)對(duì)項(xiàng)目資金構(gòu)成太多的壓力，又減少了租賃的費(fèi)用。大型的施工項(xiàng)目，資金額度大，工期長。如果租賃設(shè)備，那么租賃的費(fèi)用足可以買回大部分設(shè)備。因此，應(yīng)盡可能加大使用頻率高的設(shè)備投資，減少租賃費(fèi)用。在施工項(xiàng)目中形成合理的機(jī)械配置，才能產(chǎn)生最佳的施工效能。

五、結(jié)束語

今后的市場競爭不僅是體現(xiàn)在企業(yè)實(shí)力的競爭，也是企業(yè)成本有效控制能力的競爭，只有企業(yè)成本控制納入有序規(guī)范的軌道，企業(yè)其他各項(xiàng)才能很好的解決，作為項(xiàng)目管理的重中之重-成本管理，每個(gè)施工企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，結(jié)合每個(gè)工程的具體情況，制定一套詳細(xì)的成本管理方案，組建強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理班子，從而促進(jìn)和改善經(jīng)營管理，不斷挖掘企業(yè)潛力，降低成本，提高效益和企業(yè)的社會(huì)競爭力。

第三篇：企業(yè)成本控制論文剖析

企業(yè)成本控制調(diào)查

隨著近年來國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化，國內(nèi)原材料價(jià)格普遍上漲等一系列因素對(duì)國內(nèi)民營制造企業(yè)造成巨大的沖擊。本文首先分析以制造企業(yè)為代表的民營企業(yè)內(nèi)部存在的具體問題，并針對(duì)成本因素從控制與管理的角度研究了我國民營制造業(yè)。

當(dāng)前，我國民營制造企業(yè)面臨的形勢頗為嚴(yán)峻，原材料大幅度漲價(jià)等難題已經(jīng)讓我國不少中小企業(yè)經(jīng)營困難，甚至正面臨停工或倒閉的危險(xiǎn)。鑒于此，本文基于成本控制的視角，通過構(gòu)建成本控制體系的方法對(duì)我國民營制造企業(yè)如何降低產(chǎn)品制造成本，平穩(wěn)度過中國制造的寒冬進(jìn)行了分析與研究。

一、當(dāng)前我國民營企業(yè)所遭遇的外部生存壓力

（一）原材料價(jià)格上漲

近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國在石油、鋼材、鐵礦石、銅等初級(jí)產(chǎn)品的消費(fèi)需求巨增。由于國內(nèi)資源的匱乏，初級(jí)產(chǎn)品的巨大需求不得不通過大量進(jìn)口滿足，從而造成大量相關(guān)產(chǎn)品價(jià)格大幅度上漲。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，由于全球鐵礦石價(jià)格上漲65%，國內(nèi)鋼鐵業(yè)生產(chǎn)成本2008年將上升20%以上。截至2008第一季度，國內(nèi)鋼材平均價(jià)格已上漲到每噸5300元左右，比去年全年平均價(jià)格上漲了600元左右。受此影響，機(jī)械制造、汽車、造船、家電、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)無法消化原材料上漲帶來的壓力，競相提價(jià)。

（二）銀行貸款利率上升

相對(duì)于民營企業(yè)對(duì)我國國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)，其獲得的金融支持相對(duì)不足，融資難一直是制約民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。尤其是今年以來，受多種因素影響，很多銀行傾向于支持安全系數(shù)較高的非民營企業(yè)，銀行貸款利率一再上升，一定程度上增加了民營的融資難度，使民營企業(yè)融資狀況雪上加霜。目前央行一年期的貸款基準(zhǔn)利率為7.47%，而企業(yè)拿到貸款的實(shí)際利率往往要比基準(zhǔn)利率高20%—30%左右。民營企業(yè)無法籌集到足夠的資金，導(dǎo)致企業(yè)資金不足，原材料無法購入。

（三）人民幣升值

由于人民幣對(duì)美元的升值,大部分以出口為主的民營制造企業(yè)從簽訂合同到出口，收匯時(shí)間跨度大，受匯率波動(dòng)的影響大。人民幣升值加速意味著以美元計(jì)價(jià)的出口企業(yè)利潤會(huì)直接遭受匯兌損失，2008年人民幣對(duì)美元在一季度就升值了4%。出口企業(yè)的成本壓力在上升，利潤率明顯下降，出口產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢減弱。

二、當(dāng)前我國民營制造企業(yè)所面臨的內(nèi)在成長危機(jī)

當(dāng)前我國民營制造企業(yè)面臨外部壓力從而暴露出許多問題，這些弱點(diǎn)使得我國民營制造“危機(jī)四伏”。我國民營制造企業(yè)內(nèi)在不足歸納如下：

（一）產(chǎn)品技術(shù)含量較低，缺乏技術(shù)創(chuàng)新

目前，我國民營企業(yè)尚未成為自主創(chuàng)新的重要主體，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中存在諸多問題和矛盾。我國民營企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)首先是缺乏科學(xué)有效的人力資源激勵(lì)、培養(yǎng)和管理機(jī)制，從而導(dǎo)致人才的流

失。民營企業(yè)更側(cè)重于勞動(dòng)密集型低技術(shù)附加值的生產(chǎn)；其次是缺乏資金。從筆者近期蘇州的調(diào)查結(jié)果看，所調(diào)查的民營企業(yè)中，只有42.3%的企業(yè)得到了銀行貸款，得到風(fēng)險(xiǎn)投資的不足4%。再次是在阻礙企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)因素的認(rèn)識(shí)上，55%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為是技術(shù)創(chuàng)新成本太高，50%認(rèn)為是技術(shù)創(chuàng)新回報(bào)期太長。

（二）以貼牌生產(chǎn)與來料加工為主營業(yè)務(wù)，缺乏自主品牌建設(shè)

我國東部地區(qū)的部分民營企業(yè)自身技術(shù)含量較低，主營業(yè)務(wù)多為附加值較低的加工組裝環(huán)節(jié)，缺少自己的核心技術(shù)。就會(huì)產(chǎn)生了一些問題：一是外商控股投資的民營企業(yè)，導(dǎo)致技術(shù)壟斷和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)利潤的大量外流；二是東部地區(qū)的民營企業(yè)多為外國企業(yè)的貼牌生產(chǎn)商與來料加工商，是外國品牌產(chǎn)品的加工或組裝環(huán)節(jié)，其所生產(chǎn)的最終產(chǎn)品這不僅沖擊現(xiàn)有的我國產(chǎn)品品牌，也制約我國民營企業(yè)展具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的民族品牌，使得無法從長期建立自己的品牌。

（三）缺乏對(duì)成本控制體系的科學(xué)構(gòu)建與足夠重視

當(dāng)前，我國眾多民營制造企業(yè)的原料采購成本、產(chǎn)品制造成本、產(chǎn)品營銷成本明顯偏高。通過深入蘇州經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)部分民營企業(yè)的財(cái)務(wù)處、生產(chǎn)車間與銷售處調(diào)查，民營企業(yè)多為貼牌生產(chǎn)企業(yè)，他們只在用工的低成本上下工夫，但對(duì)于如何降低企業(yè)的制造成本與營銷成本卻重視不足。這主要是因?yàn)槲覈駹I制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在成本控制與市場營銷等方面缺乏一定的理論專業(yè)知識(shí)與成本體系知識(shí)結(jié)構(gòu)，因而他們也就相應(yīng)忽略對(duì)成本控制等方面的控制。在采購成本方面，相應(yīng)民營企業(yè)的采購渠道、采購路徑不盡合理，有的采購舍近求遠(yuǎn)等，這些

相應(yīng)要增加產(chǎn)品成本；在制造成本方面，民營企業(yè)有的還沒有采取最佳的生產(chǎn)路徑，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上走彎路；在管理費(fèi)用、存貨成本和營銷成本等方面，所調(diào)研的民營企業(yè)還存在著不合理，不科學(xué)、浪費(fèi)等現(xiàn)象。上述等成本問題無形地增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重?cái)D占了我國民營企業(yè)的利潤。

三、當(dāng)前形勢下我國民營制造企業(yè)成本控制體系的構(gòu)建 從短期來看，優(yōu)化我國民營制造企業(yè)自身的內(nèi)部成本控制體系是當(dāng)期的重中之重，且加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本管理，通過成本的降低，彌補(bǔ)利潤減少的空間，將是企業(yè)度過當(dāng)前嚴(yán)峻外來壓力的捷徑。

（一）通過最佳路徑分析策略優(yōu)化采購成本

對(duì)于我國民營制造業(yè)來說，削減企業(yè)成本就是有效管理企業(yè)的外購價(jià)格。采購原材料、配料、辦公設(shè)備等物資是繼投資之后企業(yè)花費(fèi)的最重要的成本。削減采購成本應(yīng)考慮的步驟有：

（1）我國民營制造業(yè)的管理者應(yīng)該了解、掌握供應(yīng)商的成本與利潤率。供應(yīng)商利潤率的掌握有利于將夠才的原料的價(jià)格降到最低，并且保證供應(yīng)商有一定的利潤空間；

（2）我國民營制造業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部采購部門的控制，在與供應(yīng)商確定原料價(jià)格時(shí)，避免采購員與供應(yīng)商單獨(dú)談價(jià)。采購員在與供應(yīng)商長期的接觸過程中，自然而然的會(huì)與供應(yīng)商建立某種個(gè)人關(guān)系紐帶，因此，采購員并不一定能給企業(yè)帶回最低價(jià)格的原材料。這將使企業(yè)多花部分成本、損失一些利潤；

（3）我國民營制造業(yè)可以通過企業(yè)自身資源以及傳聞去獲取競爭對(duì)手的采購價(jià)格。了解采購價(jià)格相比較低的競爭對(duì)手的采購方式，以爭取同樣的價(jià)格。也可以同競爭對(duì)手商談，對(duì)采購信息、數(shù)據(jù)、價(jià)格等數(shù)據(jù)共享，優(yōu)化資源；

（4）在選擇供應(yīng)商方面，企業(yè)可以充分發(fā)揮“鲇魚效應(yīng)”。在供應(yīng)商之間營造良性的、彼此競爭的氛圍有利于企業(yè)自身發(fā)展的同時(shí)，也形成供應(yīng)商提高材料質(zhì)量的動(dòng)力之一；（5）我國民營制造業(yè)應(yīng)該嘗試與專業(yè)廠商合作。可以在技術(shù)開發(fā)、管理系統(tǒng)的設(shè)置等方面聯(lián)合專業(yè)廠商，將企業(yè)沒有精力或者做不成功的業(yè)務(wù)與其合作，反而能節(jié)省企業(yè)大量投資和成本，有利于提高效率、保證品質(zhì)。此外，降低民營制造企業(yè)的采購成本有五種方法可供借鑒：（1）價(jià)值工程。針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的；

（2）談判。談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力；

（3）早期供應(yīng)商參與。這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組；

（4）聯(lián)合采購，是指多個(gè)買方聯(lián)合起來向一個(gè)賣方進(jìn)貨以獲得較大的議價(jià)能力或數(shù)量折扣；

（5）C價(jià)格與成本分析。如果采購者不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格。

（二）優(yōu)化生產(chǎn)流程，削減制造成本

制造成本是指在制造過程中所發(fā)生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造費(fèi)用三部分構(gòu)成。原料成本為直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造費(fèi)用又稱間接成產(chǎn)費(fèi)用，指除原料、人工成本之外的各項(xiàng)費(fèi)用支出等。針對(duì)原料成本，建立原料用量定額標(biāo)準(zhǔn)，即確定在一定量的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，企業(yè)完成單位產(chǎn)品或完成單位工作量應(yīng)該合理消耗的原材料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。企業(yè)應(yīng)該調(diào)動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、設(shè)計(jì)部門、管理層等多方面共同參與，以成熟產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝為基礎(chǔ)，保證制造程序、步驟、方法標(biāo)準(zhǔn)化，通過具體制造公式確定原料用量定額標(biāo)準(zhǔn)。并依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)加以控制；針對(duì)人工成本，應(yīng)當(dāng)建立人工耗用量定額。即規(guī)定完成每單位產(chǎn)品所需耗用的人工時(shí)間、或是每單位人工時(shí)間所完成的產(chǎn)品數(shù)量。對(duì)直接員工成本的確定可以通過產(chǎn)量乘以變動(dòng)率之后與實(shí)際成本相比較。對(duì)間接人工成本，必須將間接人工成本與固定、變動(dòng)部分區(qū)分，再計(jì)算不同量桿下的限額，與實(shí)際成本比較。人工耗用量定額的確定同時(shí)必須考慮到機(jī)器的停頓、終了、修理、正常休息時(shí)間，并且應(yīng)該代表了優(yōu)良的效率水平；對(duì)制造費(fèi)用的控制，可以分為營運(yùn)控制與會(huì)計(jì)控制。在生產(chǎn)部門中，對(duì)物料費(fèi)，建立限額領(lǐng)料制度，對(duì)工人是否能正確使用機(jī)器設(shè)備進(jìn)行考核，建立設(shè)備定期清理保養(yǎng)制度。對(duì)于重要的費(fèi)用項(xiàng)目，會(huì)計(jì)部門應(yīng)匯集開支資料，編制日?qǐng)?bào)或周報(bào)，按月編制彈性預(yù)算，以從宏觀面對(duì)制造費(fèi)用進(jìn)行控制。

在自行研究削減制造成本方式的同時(shí)，我國民營制造企業(yè)可以根

據(jù)自身情況采取引進(jìn)外國先進(jìn)的生產(chǎn)流程以及管理方式來減少自身成本，例如引進(jìn)如今非常著名的“看板方式”，其核心思想為只在必要的時(shí)候，提供必要數(shù)量的必要零件。在裝備各個(gè)工序時(shí)，必須考慮生產(chǎn)和輸送的協(xié)調(diào)進(jìn)行，上一道工序生產(chǎn)的零部件的種類和數(shù)量，應(yīng)該正好是下一道工序所需要的。每一道工序間和不同的工序間都應(yīng)如此。這種即時(shí)生產(chǎn)的思想基礎(chǔ)，可以最大限度的消除企業(yè)在人力、設(shè)備、材料使用中的浪費(fèi)。無論是管理人員還是雇員都能掌握生產(chǎn)中每道程序工序的要求，每件物品的合理擺放。并能精確到每道工序?qū)θ藛T、材料、設(shè)備等待時(shí)間的細(xì)微要求。

（三）有效降低日常管理成本

對(duì)于日常管理成本的削減，可以采取將支出的程序復(fù)雜化策略。嚴(yán)格控制員工日常管理費(fèi)用申請(qǐng)，復(fù)雜申請(qǐng)流程、正規(guī)申請(qǐng)方式，以確保真正必要的支出才能獲得批準(zhǔn)。高層管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)各種開銷進(jìn)行關(guān)注，定期要求相關(guān)負(fù)責(zé)人員解釋說明費(fèi)用支出的原因與目的，再?zèng)Q定是否簽發(fā)。在申請(qǐng)單和報(bào)銷單上附注簡要說明，包括費(fèi)用支出已達(dá)到或要預(yù)期的效果，類似行為以前的投入產(chǎn)出比、本次行為的投入產(chǎn)出比，以便于量化費(fèi)用支出的重要性與成果的收益性。面對(duì)此類問題，企業(yè)首先應(yīng)建立定期檢討制度，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)追問某一支出、某一部門存在是否合理、某一崗位設(shè)置是否必要，通過不斷懷疑與檢討，迅速發(fā)現(xiàn)問題的存在，最大程度的節(jié)約成本；其次，我國民營制造企業(yè)應(yīng)該消除系統(tǒng)損耗，即消除企業(yè)系統(tǒng)、規(guī)則、指導(dǎo)方針建立起來后沒有堅(jiān)持貫徹到實(shí)際行動(dòng)而產(chǎn)生的與預(yù)期之間的差異。消除系統(tǒng)損耗可

以提高企業(yè)的利潤、服務(wù)水平、工作效率，減少企業(yè)由于系統(tǒng)損耗而產(chǎn)生的成本。

面臨生存危機(jī)的我國民營制造企業(yè)還可以通過控制辦公面積來節(jié)約一部分成本,可以選擇在低成本的城市遠(yuǎn)郊做辦公地，盡可能的控制擁有辦公室的人數(shù)，將必須有的辦公室的面積最大限度的縮小，盡量使公共辦公室人數(shù)增加，通過改善空間格局，去掉閑置的“中間地帶”。在嚴(yán)肅的環(huán)境下工作，有助于增加效率，節(jié)約成本。

（四）科學(xué)設(shè)計(jì)存貨數(shù)量的最佳策略，降低存貨成本

庫存是指企在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或者耗用而儲(chǔ)備的物資，包括材料、燃料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品、協(xié)作件、商品等。對(duì)于制造業(yè)來說，如果沒有足夠的原料庫存，會(huì)產(chǎn)生缺貨成本。但是，較多的存貨需要占用較多的資金，并且會(huì)增加包括倉儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開支。存貨占用資金是有成本的，占用過多會(huì)使利息支出增加并導(dǎo)致利潤的損失。各項(xiàng)開支的增加更會(huì)直接使成本上升。當(dāng)企業(yè)在銷售延伸的狀況下，需要過剩狀態(tài)的庫存，而一旦出現(xiàn)銷售不佳的情形，過剩庫存會(huì)轉(zhuǎn)化為不良庫存，對(duì)企業(yè)帶來成本負(fù)擔(dān)。

庫存管理的最佳策略，是保留最小庫存，即維持正常貿(mào)易所需的庫存量。我國民營企業(yè)可以訂立詳細(xì)的銷售預(yù)測，根據(jù)預(yù)測計(jì)劃生產(chǎn)和庫存。企業(yè)應(yīng)該注意與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，確保優(yōu)先送貨，縮短等待購買的時(shí)間。企業(yè)可以減少儲(chǔ)存零件和材料，因?yàn)橛蟹磻?yīng)迅捷的供應(yīng)商替企業(yè)管理存貨。在銷售中可以給予統(tǒng)一等待送貨的客戶相應(yīng)

折扣，企業(yè)可以因此減少“缺貨”而帶來的影響和損失。企業(yè)可以引進(jìn)財(cái)務(wù)管理中存貨的先進(jìn)管理模式，如：

（1）訂貨點(diǎn)控制：企業(yè)需要對(duì)訂貨點(diǎn)控制，即訂購下一批存貨時(shí)本批存貨的儲(chǔ)存量。訂貨點(diǎn)=訂貨提前期（從發(fā)出定單到貨物驗(yàn)收完畢所用的時(shí)間）×平均每天正常耗用量+保險(xiǎn)儲(chǔ)備量（為防止超量耗用或供貨延遲而多儲(chǔ)備的存貨數(shù)量）；

（2）ABC控制法：存貨控制的ABC分類管理法具體是指將企業(yè)所有的存貨按金額進(jìn)行分類: A類:金額大（比重達(dá)到70%左右）,品種數(shù)量少（比重約為10%左右）。B類:金額一般,品種相對(duì)較多（比重約為20%左右）。C類:金額較?。ū戎丶s為10%）,品種繁多（約占70%）；對(duì)A類存貨重點(diǎn)控制和管理，對(duì)B類存貨一般控制和管理，對(duì)C類存貨簡單控制和管理。

四、結(jié)束語、目前，中國的民營企業(yè)已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可忽視的力量。但是面對(duì)當(dāng)前原材料價(jià)格上漲、中國居民實(shí)際購買力的衰退等社會(huì)現(xiàn)狀，我國民營企業(yè)必須從自身出發(fā)，構(gòu)建完善的成本控制體系，從采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)存、銷售等各環(huán)節(jié)節(jié)約成本，開源節(jié)流，大幅度降低經(jīng)營損失。我們相信，成功控制成本的民營企業(yè)，必將會(huì)迎來企業(yè)成長的春天。

從多元化時(shí)機(jī)的角度分析哈慈死亡之謎

陳文駿 摘

要：關(guān)鍵詞：多元化是多數(shù)企業(yè)成長過程中不得不面對(duì)的戰(zhàn)略選擇，而是否多元化，何時(shí)適合多元化，這一系列問題成為研究的難點(diǎn)。文章以哈慈公司為分析對(duì)象，結(jié)合外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力對(duì)多元化的時(shí)機(jī)進(jìn)行判斷。多元化時(shí)機(jī)哈慈市場結(jié)構(gòu)

一、問題的提出哈慈成立于1987年，以風(fēng)靡全國的哈慈五行杯起家，并于1996年9月成為國內(nèi)醫(yī)療保健行業(yè)第一家上市公司，此期間為哈慈發(fā)展的巔峰時(shí)期。此后，由于后期開發(fā)或引進(jìn)的醫(yī)療保健產(chǎn)品并為延續(xù)如五行針、磁化杯的神話，后續(xù)產(chǎn)品研發(fā)出現(xiàn)青黃不接的局面，同時(shí)盲目多元化擴(kuò)展戰(zhàn)略造成的巨額損失使哈慈集團(tuán)逐漸走向沒落。2002年11月創(chuàng)始人郭立文將其所持有的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓他人，預(yù)示著哈慈集團(tuán)的正式衰落。此后哈慈集團(tuán)一蹶不振，并最終于2005年9月22日由于業(yè)績問題被終止上市。從1987年至2002年，創(chuàng)始人郭立文在率領(lǐng)哈慈在中國保健品市場拼搏了15年，把哈慈從兩萬元的一個(gè)小作坊在短短的9年時(shí)間里發(fā)展到上市公司，堪稱奇跡。但是，由于多元化的決策失誤，哈慈從巔峰到?jīng)]落也僅僅花了6年時(shí)間。從國內(nèi)保健品市場的發(fā)展來看，多元化似乎是多數(shù)公司的必然選

擇。但如哈慈集團(tuán)、太陽神集團(tuán)、巨人集團(tuán)等當(dāng)時(shí)處于巔峰狀況的公司都是由于盲目多元

化而最終走向沒落。

鑒于以上背景，本文作者從多元化時(shí)機(jī)的角度來分析哈慈的死亡之謎，以發(fā)現(xiàn)其中可能存在的問題，并提出相關(guān)建議，以便對(duì)其他類似企業(yè)提供一定的參考作用。

二、文獻(xiàn)綜述

對(duì)相關(guān)概念的內(nèi)涵和外延進(jìn)行了界定，包括波士頓矩陣、多元化的時(shí)機(jī)。

（一）波士頓矩陣

該模型將業(yè)務(wù)種類根據(jù)其市場增長率和相對(duì)市場份額進(jìn) 行分類，（1）明星類業(yè)務(wù)：屬于高增長高市場份額的業(yè)務(wù)，這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市

場份額，但也許會(huì)或也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工 廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對(duì)投資的需要量。（2）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：指低增 長、高市場份額的業(yè)務(wù)，處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn) 金，但未來的增長前景是有限的。

（3）瘦狗型業(yè)務(wù)：指低增長、低市場份額的業(yè)務(wù)，這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。（4）問題型業(yè)務(wù)：指高增長、低市場份額的業(yè)務(wù)，處在這個(gè)領(lǐng)域

中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤 率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)

展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對(duì)手，這些意味著大量的資金投入。圖1波士頓矩陣

（二）多元化的時(shí)機(jī)國內(nèi)外學(xué)者對(duì)多元化的研究主要集中于多元化的動(dòng)機(jī)、機(jī)理、實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)多元化的時(shí)機(jī)的研究很少，總的來說并未找到系統(tǒng)識(shí)別和評(píng)估多元化時(shí)機(jī)的方法。國內(nèi)學(xué)者對(duì)多元化時(shí)機(jī)的研究主要從理論的角度進(jìn)行研究，1許海峰（2006）通過構(gòu)建地融入企業(yè)整個(gè)管理信息系統(tǒng)，通過電

算化的應(yīng)用，為成本會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)提供可靠的技術(shù)支持。

（四）成本的事后控制

成本的事后控制主要包括成本控制完成情況的考核、成本控制執(zhí)行情況分析和成本控制成果的分配。通過核算反映成本升降的趨勢和程度，為成本分析提供依據(jù)。通過對(duì)成本的事后控制總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出漏洞，推動(dòng)企業(yè)向社會(huì)提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，提高企業(yè)的競爭力。成本控制成果的核算就是對(duì)通過降低物化活勞動(dòng)勞動(dòng)的消耗所取得的收益進(jìn)行計(jì)算。成本控制成果定量的計(jì)算，就是實(shí)際成本低于基期成本的金額。成本控制分

析是以成本控制目標(biāo)為依據(jù)，利用成本核算資料和其他有關(guān)資料，全面分析成本的水平與構(gòu)成的變動(dòng)情況，分析差異產(chǎn)生的原因，尋求降低成本的途徑。通過成本分析可以檢驗(yàn)成本控制目標(biāo)的組織實(shí)施情況，正確地認(rèn)識(shí)成本控制目標(biāo)制定的先進(jìn)性和可行性。成本控制成果的分配就是在進(jìn)行成本核算和全面考核成本責(zé)

任的基礎(chǔ)上，對(duì)成本控制成果的分配。

四、結(jié)語

企業(yè)成本控制是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全

過程實(shí)行的全方位、多層次的控制過程。組織企業(yè)職工從生產(chǎn)經(jīng)營的整體出發(fā)，按責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的原則在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行科學(xué)合理的物質(zhì)利益分配，使每個(gè)職工得到合理的報(bào)酬，調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性。企業(yè)的成本控制歸根結(jié)底，目的均在于激發(fā)企業(yè)職工自我約束、自我發(fā)展、自我改造的內(nèi)在動(dòng)力和壓力，并應(yīng)以提高經(jīng)濟(jì)效益，滿足社會(huì)需要為根本目標(biāo)，從而增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展空間和競爭力。

參考文獻(xiàn)：【1】樊華論現(xiàn)代企業(yè)成本控制[J]中國煤田地質(zhì)2003（06）【2】李明俠關(guān)于強(qiáng)化企業(yè)成本控制若干問 題的分析[J]中國總會(huì)計(jì)師2009（07）【3】張翼淺談企業(yè)成本控制目標(biāo)的確定與

企業(yè)理財(cái)?shù)暮侠硇詤f(xié)調(diào)[J]山東煤炭科技2004（02）（作者單位：遼寧聚龍金融設(shè)備股份有限公司）

第四篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計(jì)劃地做好當(dāng)天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時(shí)匯報(bào)當(dāng)天的銷售菜式，將當(dāng)天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當(dāng)天沽清菜式匯報(bào)營業(yè)部。

4、推出新菜式必需進(jìn)行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業(yè)、辦公室財(cái)務(wù)、收銀。

5、按生意情況規(guī)定每天領(lǐng)取適當(dāng)醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結(jié)用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗(yàn)收采購回來的原料是否合符要求和是否按計(jì)劃收貨，否則堅(jiān)決退貨。

7、廚師長要經(jīng)常檢查倉庫存貨，發(fā)現(xiàn)快過期的醬料盡快使用掉，以免報(bào)損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計(jì)劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進(jìn)倉與出倉、銷售等記錄，每天進(jìn)行核對(duì)。

10、經(jīng)常巡視廚房各種情況，禁止外人進(jìn)廚房，嚴(yán)防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經(jīng)常了解市場動(dòng)態(tài)和物價(jià)情況，搞好物價(jià)工作，發(fā)現(xiàn)市場有新的品種，及時(shí)匯報(bào)廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價(jià)格匯報(bào)廚師長，貴物品匯報(bào)總經(jīng)理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個(gè)供貨商，每月在25號(hào)之前將所有報(bào)價(jià)報(bào)給采購員，采購員帶領(lǐng)廚師長了解市場進(jìn)行定價(jià)，定價(jià)后必須由總經(jīng)理簽名和財(cái)務(wù)簽名、營業(yè)經(jīng)理簽名生效，將報(bào)價(jià)復(fù)印，發(fā)給廚師長，營業(yè)經(jīng)理，財(cái)務(wù)，收貨員。

4、確定與供貨商的結(jié)算方式，并與供貨商簽定合約，發(fā)現(xiàn)供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報(bào)市場價(jià)格，經(jīng)批準(zhǔn)后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負(fù)責(zé)人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經(jīng)理簽名方可采購。

7、采購員當(dāng)天的流動(dòng)資金不超過1000元，如采購超過流動(dòng)資金，必需匯報(bào)總經(jīng)理。

8、如采購員未能及時(shí)采購物品，由采購員直接負(fù)責(zé)。

9、采購員不與供貨商有任何關(guān)系，做么所采購的物品是市場最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經(jīng)廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時(shí)間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進(jìn)的醬料必需由廚師長同意簽名方可進(jìn)貨。

2、倉管員要經(jīng)常將倉庫存貨匯報(bào)廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領(lǐng)料，并且要求每天領(lǐng)料的大約數(shù)量，超出數(shù)量要廚師長領(lǐng)取。

4、任何材料不能隨便領(lǐng)取，必需由部門經(jīng)理簽名方可領(lǐng)取。

5、貴重物品進(jìn)倉與出倉必需做好數(shù)量、只數(shù)、片數(shù)和誰領(lǐng)出倉，并且做好月結(jié)，交財(cái)務(wù)對(duì)數(shù)。

6、倉管每天做好各部門領(lǐng)料報(bào)表，一式4份，交總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、各部門和留底，及時(shí)將領(lǐng)料不合理的部門反映給總經(jīng)理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報(bào)表，交一份給總經(jīng)理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領(lǐng)出費(fèi)用進(jìn)行登記，記錄使用時(shí)間，發(fā)現(xiàn)情況及時(shí)匯報(bào)。

四、收貨員的嚴(yán)格管理

1、收貨員必需嚴(yán)格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關(guān)系。

2、每收貨必需有出品部人員驗(yàn)貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時(shí)采購回來要及時(shí)追回，如沒有貨及時(shí)匯報(bào)，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實(shí)開單，并由各部門經(jīng)理簽名方可交由財(cái)務(wù)和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報(bào)表，一式4份，交由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、部門和留底

第五篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為.成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對(duì)額，故又稱為絕對(duì)成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實(shí)現(xiàn)成本的相對(duì)節(jié)約，因此又稱為相對(duì)成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對(duì)組織的成本要求。成本控制的對(duì)象是成本發(fā)生的過程，包括：設(shè)計(jì)過程、采購過程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務(wù)過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達(dá)到規(guī)定的要求。為使成本控制達(dá)到規(guī)定的、預(yù)期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術(shù)和方法。如VE價(jià)值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰(zhàn)略成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預(yù)警、動(dòng)量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動(dòng)的目的就是防止資源的浪費(fèi)，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對(duì)“秋后算賬”和“死后驗(yàn)尸”的做法，提倡預(yù)先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項(xiàng)成本？應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該由誰來發(fā)生？應(yīng)該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應(yīng)對(duì)過程活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視、測量、分析和改進(jìn)。

成本控制應(yīng)是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動(dòng)是相互關(guān)聯(lián)的。

成本控制的基礎(chǔ)工作

成本控制的起點(diǎn)，或者說成本控制過程的平臺(tái)就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財(cái)力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時(shí)定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時(shí)定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時(shí)定額顯得特別重要。在工作實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和成本控制需要，還會(huì)出現(xiàn)動(dòng)力定額、費(fèi)用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動(dòng)力成本，建立人工包干制度，控制工時(shí)成本，以及控制制造費(fèi)用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時(shí)，定額也是成本預(yù)測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和各項(xiàng)管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。

第一，計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)化。計(jì)量是指用科學(xué)方法和手段，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無從談控制。第二，價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，一是內(nèi)部價(jià)格，即內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進(jìn)行“商品”交換的價(jià)值尺度；二是外部價(jià)格，即在企業(yè)購銷活動(dòng)中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是成本控制運(yùn)行的基本保證。

第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會(huì)失去方向，也談不上成本控制。

第四，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報(bào)送人和入賬人的責(zé)任，做到成本數(shù)據(jù)按時(shí)報(bào)送，及時(shí)入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實(shí)現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計(jì)算方法；對(duì)成本的書面文件實(shí)現(xiàn)國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計(jì)算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準(zhǔn)確無誤。

3、制度建設(shè)。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費(fèi)用審報(bào)制度等。在實(shí)際中，制度建設(shè)有兩個(gè)問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運(yùn)行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。

成本管理控制目標(biāo)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價(jià)格,而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本,因?yàn)橹挥薪档土顺杀?才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。此外,企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者,最終也會(huì)使企業(yè)喪失信譽(yù),甚至破產(chǎn)倒閉。

（一）成本動(dòng)因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對(duì)成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對(duì)于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動(dòng)因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時(shí)盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點(diǎn)。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本（上游），同時(shí)也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。相應(yīng)地，對(duì)于成本控制，就要控制這三個(gè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時(shí)間作為一個(gè)重要的競爭因素

在價(jià)值鏈的各個(gè)階段中，時(shí)間都是一個(gè)非常重要的因素。很多行業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時(shí)地送到顧客手中是第一步，更重要的是對(duì)顧客的意見采取及時(shí)的措施，使顧客價(jià)值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時(shí)掌握市場的動(dòng)態(tài)。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的全部費(fèi)用要加以控制，不僅對(duì)變動(dòng)費(fèi)用要控制，對(duì)固定費(fèi)用也要進(jìn)行控制。全員控制是要發(fā)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工建立成本意識(shí)，參預(yù)成本的控制，認(rèn)識(shí)到成本控制的重要意義，才能付諸行動(dòng)。全過程控制，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售過程進(jìn)行控制，并將控制的成果在有關(guān)報(bào)表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的費(fèi)用往往與預(yù)算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項(xiàng)上，并及時(shí)進(jìn)行信息反饋。

3、經(jīng)濟(jì)效益的原則

提高經(jīng)濟(jì)效益，不單是依靠降低成本的絕對(duì)數(shù)，更重要的是實(shí)現(xiàn)相對(duì)的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，以較少的消耗，取得更多的成果。