第一篇：印度項目質(zhì)量管理經(jīng)驗論文

計算機和通信技術(shù)的迅速發(fā)展，特別是Internet技術(shù)的發(fā)展與普及，為企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部提供了快速、準(zhǔn)確、可靠的信息交流渠道。信息化企業(yè)運作管理系統(tǒng)已成為企事業(yè)單位參與全球市場競爭的必備支持系統(tǒng)。正是由于這樣的市場需求與技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀，為我國的IT行業(yè)帶來了空前發(fā)展的機遇，特別是軟件行業(yè)。軟件企業(yè)能否抓住這樣一個難得的發(fā)展機會需要多方面的努力，其中軟件質(zhì)量保障在其發(fā)展過程中占有重要的位置。眾所周知，印度已成為世界上軟件業(yè)增長最快的國家，目前每年軟件業(yè)產(chǎn)值達(dá)數(shù)十億美元，并且還在以每年30%～50%的速度增長。比較我國和印度的軟件產(chǎn)業(yè)，就不難發(fā)現(xiàn)：中國擁有巨大的軟件市場和世界公認(rèn)的軟件開發(fā)資源，在基礎(chǔ)研究和對技術(shù)前瞻性的把握上，也有自己的優(yōu)勢，就整體社會經(jīng)濟環(huán)境而言也優(yōu)于印度。此外，中國的軟件開發(fā)人員費用比較低廉，僅是世界市場的1/3左右。雖然中國人并不缺乏軟件開發(fā)的天賦，但是在越來越強調(diào)規(guī)模化經(jīng)營的今天，先天不足的管理痼疾使我們舉步維艱，難以擺脫小作坊式的軟件開發(fā)模式。而印度軟件業(yè)從一開始就立足于為美國軟件企業(yè)服務(wù)，并遵循其軟件開發(fā)的管理模式，與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌。

管理上的問題不能得到徹底的解決，軟件的質(zhì)量保障就無從談起。筆者最近在與印度一家通過了CMM4級評估的軟件公司（以下簡稱A公司）進(jìn)行合作的過程中，較為詳細(xì)地了解了他們有關(guān)項目管理的一些，更深刻地感受到了項目管理的規(guī)范化與企業(yè)軟件質(zhì)量保障之間的密切關(guān)系。下面想著重從軟件企業(yè)的構(gòu)架，軟件項目計劃、項目管理、項目經(jīng)理的職責(zé)等方面對印度軟件的項目管理及我國軟件質(zhì)量保障應(yīng)注意的問題進(jìn)行一些經(jīng)驗總結(jié)，供業(yè)內(nèi)人士參考。

1、軟件企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

（1）A公司結(jié)構(gòu)

A公司中，QA（QualityAssure）部門與研發(fā)部門獨立，負(fù)責(zé)監(jiān)督流程的執(zhí)行。QA同時負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)部門組成的聯(lián)合工作組，制定公司流程。

SSG（SystemSupportGroup）類似我們的IT部門，負(fù)責(zé)公司所有計算機軟件和硬件資源的分配和管理。所有的辦公環(huán)境和開發(fā)/實驗室環(huán)境由SSG負(fù)責(zé)安裝和維護(hù)，計算機資源屬于SSG，由各個項目向SSG提出需求，項目結(jié)束后，設(shè)備需要交還給SSG.個人和項目組沒有固定的軟件和硬件資源。SSG是與研發(fā)平行的部門。

人力資源部門負(fù)責(zé)公司的人力資源管理，并維護(hù)員工的技能數(shù)據(jù)庫。項目開始時，項目組向人力資源申請人力，向SSG申請計算機硬件和軟件。項目結(jié)束時需要釋放計算機資源給SSG，釋放人力資源到人力資源池，并同時更新員工的技能數(shù)據(jù)庫。研發(fā)部門的人力資源由研發(fā)總負(fù)責(zé)人和其助手分配（類似我國各公司的人力資源部）。

（2）項目組結(jié)構(gòu)

1）A公司對項目組進(jìn)行獨立核算，項目具體負(fù)責(zé)人為PC（ProjectCoordinator），負(fù)責(zé)項目計劃和執(zhí)行，對項目具體成員進(jìn)行分工。在每個階段的結(jié)束會議上（如概要設(shè)計結(jié)束），PC要接受QC（QualityCoordinator）的審查。除了PC與QC的接口外，所有其他外部接口都由EM（EngineerManager）完成，EM負(fù)責(zé)與客戶打交道，向SSG、人力資源要求資源，與其他項目組協(xié)調(diào)進(jìn)度。

2）匯報關(guān)系為：TeamMember->TeamLeader->PC->EM->研發(fā)總負(fù)責(zé)人。

3）印度工程師分為7級，半年一次考評，即半年有一次升級機會。

1級：SoftwareEngineer，剛畢業(yè)的本科生和研究生。

2級：SeniorSoftwareEngineer.3級：ProjectLeader.4級：ProjectManager.5級：SeniorProjectManager.3級可以成為PC，4級可以成為EM.剛開始平均2年升一級，越往后升職越慢。

A公司規(guī)定，一人最多可以同時兼任兩個項目的PC，EM管理的項目沒有限制。

A公司通常的項目組為4到5人，最多不超過10人。

以上是A公司（同時也是印度大多數(shù)規(guī)范化的軟件公司）的組織結(jié)構(gòu)和項目組結(jié)構(gòu)。可以看出，A公司的組織結(jié)構(gòu)非常清晰，各個部門分類非常細(xì)，任務(wù)明確，軟件生產(chǎn)的每一個步驟都有專門的部門、專門的人員負(fù)責(zé)，從最基礎(chǔ)的開發(fā)人員到負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)全局的總經(jīng)理，層層管理，溝通渠道暢通。而在我國，管理的不規(guī)范往往首先體現(xiàn)在公司的組織結(jié)構(gòu)上，集中表現(xiàn)為部門的缺失和管理的交叉上。我國的軟件公司，大部分規(guī)模較小，開發(fā)人員超過100人的公司很少。在印度，軟件公司無論大小，都是“麻雀雖小，五臟俱全”，絕不會因為公司的規(guī)模大小而改變合理的組織結(jié)構(gòu)。因此筆者認(rèn)為，國內(nèi)的軟件企業(yè)要想有效地保障產(chǎn)品質(zhì)量，首先就要在構(gòu)架合理的組織結(jié)構(gòu)上下功夫，這就如同蓋高樓首先要打好地基一樣，地基不打牢，結(jié)構(gòu)不合理，其他方面再下功夫也是徒勞。有人說，因為國內(nèi)軟件企業(yè)規(guī)模小，所以造成結(jié)構(gòu)設(shè)置的欠缺，但筆者認(rèn)為恰恰是因為沒有建立一個規(guī)范化的組織結(jié)構(gòu)，才會使軟件產(chǎn)品質(zhì)量不保，進(jìn)而嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展擴大。

2、項目計劃

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。這里的“預(yù)”就是指計劃。對于軟件企業(yè)，計劃的重要性是不言而喻的。讓我們先看看A公司的項目計劃是如何制定的：在A公司，項目開始之前必須先估計項目的規(guī)模（以代碼行數(shù)來衡量）；然后制定項目計劃。通常時間為2～3周，已知的最長有5周。EM負(fù)責(zé)制定項目EWP（EngineerWorkPaper），其中定義了項目需要的人力和計算機資源，由相關(guān)部門同意，并報研發(fā)總負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后才能開始項目。

項目的正式開始時間由項目組的KickoffMeeting算起，CloseoutMeeting結(jié)束。

大概很多人都聽過這樣一句話：“計劃趕不上變化”。這種“變化”對某些行業(yè)而言也許并不會產(chǎn)生太大的影響，但對于軟件企業(yè)而言，卻會給軟件產(chǎn)品的質(zhì)量保證帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。為什么會造成這種“計劃趕不上變化”的現(xiàn)象？究其原因，筆者認(rèn)為主要是因為對計劃的重視程度不夠，計劃過于籠統(tǒng)、粗糙導(dǎo)致可執(zhí)行性太差，再加上一些人為因素的影響，必然會產(chǎn)生這樣的后果。

如果我們的軟件企業(yè)都能像A公司這樣，在作計劃時能考慮到每一個細(xì)節(jié)，不是倉促做出決定，而是由所有的相關(guān)部門共同對產(chǎn)品計劃進(jìn)行反復(fù)研究、制定、討論、修改，最終形成一套系統(tǒng)、嚴(yán)密、具有很強的可執(zhí)行性的計劃。計劃一旦形成，就嚴(yán)格按照計劃去執(zhí)行，而不受某個人、某件事的影響，那么就不僅能夠減少大量資源的浪費，產(chǎn)品的質(zhì)量也得到了保障。

因此，對計劃的高度重視、周密制定、嚴(yán)格執(zhí)行是企業(yè)有效保障產(chǎn)品質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)。

3、項目管理

當(dāng)企業(yè)構(gòu)架了合理的組織結(jié)構(gòu)并制定了縝密的計劃后，就進(jìn)入了產(chǎn)品的開發(fā)階段。在這個階段中，項目管理起了重要作用，它所涉及的環(huán)節(jié)相當(dāng)具體復(fù)雜，下面先介紹一下A公司在項目管理上的具體細(xì)節(jié)：

（1）開發(fā)階段和項目周期開發(fā)階段比較明顯，注重各階段應(yīng)完成的功能，對本階段應(yīng)完成的工作不能留到下一階段。

（2）流程

A公司對流程比對項目更重視。

軟件開發(fā)流程非常規(guī)范和系統(tǒng)化，其流程的可執(zhí)行性很高，并且能在實踐過程中不斷改進(jìn)。A公司的流程已覆蓋到了一個項目研發(fā)的所有方面，包括從最開始的意向到最后軟件的版本發(fā)布（release），都有相應(yīng)的流程規(guī)定，基本上已形成一種工業(yè)化的軟件開發(fā)。

人和流程是保證項目成功的兩個最關(guān)鍵因素。由好的人按好的流程進(jìn)行項目開發(fā)，才能最大限度地保證項目的成功。一個好的流程可以保證差的人做出來的東西不至于太差，但不能確保做出精品。通過流程可以實現(xiàn)一種規(guī)范化、流水線化、工業(yè)化的軟件開發(fā)。

（3）計劃

1）計劃詳細(xì)、周到。

2）流程中明確定義開發(fā)階段。

3）每個階段都列出了該階段的各項活動，并詳細(xì)描述每項活動的屬性：

進(jìn)入條件，輸入；

驗證方法；

結(jié)束條件，輸出。

4）每個階段結(jié)束都要召開階段結(jié)束會議。前一個階段結(jié)束才能進(jìn)入下一階段。

5）計劃中每個活動都比較具體，每個活動的時間以天（半天）為單位。計劃包括了開展質(zhì)量控制活動的時間。

（4）Review

按印度公司流程，一般把Review和測試作為保證軟件質(zhì)量兩個主要手段。測試的重要性就不需說明了，而Review則是一個非常簡單有效并能盡早發(fā)現(xiàn)軟件中錯誤的方法，可以說，任何交付物都要經(jīng)Review后才能進(jìn)行基線化。目前A公司有很詳細(xì)全面、可執(zhí)行性很高的Review流程和各種交付物的Review Checklist.在印度軟件企業(yè)，現(xiàn)有這么一句口號：凡事有計劃，凡事必review.（5）QA

QC（質(zhì)量經(jīng)理）作為質(zhì)量保證部門（SQA）的代表，監(jiān)督和保證項目的進(jìn)展遵循QMS各項流程和模板，并且收集項目中發(fā)現(xiàn)的一些問題和解決方法以優(yōu)化流程。

（6）度量數(shù)據(jù)

CMM中比較強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，對項目過程中基本上所有的數(shù)據(jù)都會有記錄，最后把收集的數(shù)據(jù)提交質(zhì)量保證部門進(jìn)行分析，以改進(jìn)流程。A公司的項目經(jīng)理和質(zhì)量經(jīng)理很重視項目中的數(shù)據(jù)收集，包括各種Review數(shù)據(jù)、測試數(shù)據(jù)以及項目組員每天的活動數(shù)據(jù)等。項目經(jīng)理也要維護(hù)一個項目檔案，在這個項目檔案中可以說包含了項目開發(fā)過程中所有的產(chǎn)出、開發(fā)活動、管理活動等的記錄。可以這么說，有了這個項目檔案，你就可以完全了解這個項目的開發(fā)過程。

（7）團隊精神

印度公司都比較強調(diào)團隊精神、合作精神，應(yīng)該說，其流程本質(zhì)上就要求員工之間的互相協(xié)調(diào)和理解。相對而言，印度員工的合作精神和協(xié)調(diào)精神都比我國員工要好得多。

（8）培訓(xùn)

印度公司都比較強調(diào)培訓(xùn)，一般有專門的培訓(xùn)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。在新員工進(jìn)入公司后都會有公司流程和其他一些公司普遍章程的培訓(xùn)，以保證員工對流程的理解和執(zhí)行。對于具體項目，項目經(jīng)理在制定項目計劃時就會在項目計劃中提出所有的培訓(xùn)需求，包括技術(shù)上的培訓(xùn)和其他所需的培訓(xùn)。

（9）配置管理在項目正式開展前，項目經(jīng)理就要制定配置管理計劃，并且指定配置管理員建立起配置管理庫，按配置流程嚴(yán)格進(jìn)行配置管理。在配置流程中也詳細(xì)提供了對更改的控制，沒有經(jīng)過批準(zhǔn)的更改請求是絕對不能進(jìn)行的。

（10）記錄

記錄及時、充分、比較準(zhǔn)確。這些記錄包括：重要的郵件、會議紀(jì)要、審核記錄、缺陷報告、測試報告。

1）與客戶和其他項目組的所有往來必須郵件記錄。

2）對所有的活動都有一個跟蹤落實的過程，比如對所有的Review記錄和更改請求都會有一個狀態(tài)標(biāo)識，標(biāo)識其當(dāng)前狀態(tài)，通過跟蹤其狀態(tài)來監(jiān)督其落實。

3）對所有的活動，包括對文檔和代碼的更改都會有一個歷史記錄。

4）記錄比較準(zhǔn)確、比較客觀。

5）許多記錄都是通過定量的數(shù)值記錄，強調(diào)以數(shù)據(jù)說話（CMM4級的重點就是量化管理）。

以上是A公司在項目管理中所涉及到的一些主要環(huán)節(jié)，很值得國內(nèi)的軟件企業(yè)在制定項目管理規(guī)劃時借鑒。除此之外，我國的軟件企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)管理的過程中，還易出現(xiàn)以下幾個方面的問題：

1）需求說明差─需求不清楚、不完整、太概括、或者不可測試，都會造成問題。

2）不切實際的時間表─如果在很短的時間里要求做許多事，出現(xiàn)錯誤是不可避免的。

3）測試不充分─只能根據(jù)客戶意見或系統(tǒng)崩潰來判斷系統(tǒng)的質(zhì)量。

4）不斷增加功能─在開發(fā)正在進(jìn)行過程中要求增加許多新的功能。這是常見的問題。

5）交流問題─如果開發(fā)人員對客戶的要求不了解，或者客戶由不恰當(dāng)?shù)钠谕厝粫?dǎo)致錯誤。

這些問題的出現(xiàn)，將會對軟件質(zhì)量的保證產(chǎn)生不良影響，針對上述問題并結(jié)合A公司在項目管理方面的經(jīng)驗，筆者提出一些相應(yīng)的解決方法，以供參考：

1）可靠的需求─應(yīng)當(dāng)有一個經(jīng)各方一致同意的、清楚的、完整的、詳細(xì)的、整體的、可實現(xiàn)的、可測試的需求。為幫助確定需求，可使用模型（prototypes）。

2）合理的時間表――為計劃、設(shè)計、測試、改錯、再測試、變更、以及編制文檔留出足夠的時間。不應(yīng)使用突擊的辦法來完成項目。

3）適當(dāng)測試─盡早開始測試；每次改錯或變更后，都應(yīng)重新測試。項目計劃中要為測試和改錯留出足夠時間。

4）盡可能堅持最初的需求─一旦開發(fā)工作開始，要準(zhǔn)備防止修改需求和新增功能，要說明這樣做的后果。如果必須進(jìn)行變更，必須在時間表上有相應(yīng)的反映。如果可能，在設(shè)計階段使用快速的模型，以便使客戶了解將會得到的東西。這將會使他們對他們的需求有較高的信心，減少以后的變更。

5）溝通――在適當(dāng)時機進(jìn)行預(yù)排和檢查；充分利用團組通信工具―電子郵件、群件（groupware）、網(wǎng)絡(luò)故障跟蹤工具、變更管理工具、以及因特網(wǎng)的功能。要確保文件是可用的和最新的。優(yōu)選電子版文檔，避免紙介質(zhì)文檔：進(jìn)行遠(yuǎn)距離聯(lián)合作業(yè)及協(xié)作；盡早使用模型，使客戶的預(yù)想表達(dá)清楚。

4、PC（項目經(jīng)理）

項目經(jīng)理是項目成敗的關(guān)鍵人物，其對項目的成敗負(fù)主要責(zé)任。因此在這里將項目經(jīng)理的有關(guān)內(nèi)容單獨提出，以A公司為例詳細(xì)說明PC在整個產(chǎn)品研發(fā)過程中所扮演的角色，希望能對國內(nèi)軟件企業(yè)的項目經(jīng)理有所啟示。

（1）在A公司，按流程在一個項目正式開展之前，項目經(jīng)理需要完成：

項目計劃（Project Plan）：在此描述整個項目所應(yīng)完成的交付物、項目時間表、培訓(xùn)需求、資源需求、質(zhì)量保證計劃以及過程和交付物的定量質(zhì)量目標(biāo)等。

項目配置管理計劃（Project Configuration Plan）：在此指定配置管理員，描述項目配置項列表、配置管理庫、版本管理計劃等等。

項目過程手冊（Process Handbook）：在此描述本項目所采取的裁剪后的生命周期模型和流程。

（2）在項目開發(fā)過程中，項目經(jīng)理需非常了解項目進(jìn)度，進(jìn)行工作任務(wù)細(xì)化、具體計劃和安排項目成員工作任務(wù)等工作。對突發(fā)事件項目經(jīng)理需能及時合理地進(jìn)行協(xié)調(diào)。

（3）總的說來，PC安排工作有這么幾個特點：

a.PC對軟件開發(fā)具有豐富的經(jīng)驗，了解軟件開發(fā)的普遍流程，了解各個階段所需完成的工作，這是安排好項目組成員工作的前提，在A公司對PC的整體素質(zhì)要求非常高。

b.在項目正式開展前，PC準(zhǔn)備項目計劃文檔，在項目計劃中包含了項目進(jìn)度時間表，但此時間表比較粗，只能給出各個階段和各個子階段的起始結(jié)束日期。對各個階段和各個子階段的詳細(xì)工作安排和各項工作責(zé)任人只能在項目開展工程中根據(jù)項目實際情況進(jìn)行安排，一般是在每周項目組例會上進(jìn)行本周詳細(xì)工作安排。

c.PC對工作安排往往精確到天，有時甚至精確到小時，要做到這一點，需要：

PC對本項目進(jìn)展非常了解。了解渠道通常是每周組員的狀態(tài)報告和直接與組員接觸了解，這也需項目組成員能如實匯報工作。

對現(xiàn)階段或本周所需完成的工作非常了解。知道現(xiàn)在該做什么，并且能把各項工作進(jìn)行合理細(xì)致地劃分，因為各個分解的工作比較細(xì)致，因此能相對精確地評估出這些工作完成所需的時間。

PC對項目組員的能力比較了解，安排工作時能做到有的放矢。當(dāng)安排的員工對工作不熟悉時，會指定相應(yīng)的組員進(jìn)行協(xié)助。

PC對組員的工作安排都比較細(xì)致飽滿。一般不會出現(xiàn)有些員工有事干，有些員工沒事干的情況，當(dāng)出現(xiàn)這種情況或員工提前完成工作時，PC就會進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)調(diào)。

d.PC在項目組例會上的工作安排一般只限于本周或甚至是過后的二、三天，一般不會太長，對長時間工作的安排容易失去精確并且不易控制。相對而言，短時間的工作安排就比較精確而且容易控制，并且能不斷根據(jù)完成的工作進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然，這就要求PC能根據(jù)項目計劃中的項目時間表進(jìn)行整體進(jìn)度的把握。

e.項目組例會一般一周一次（時間不能太長），但必要時（如組員工作已完成或其他事情），也可在中途召開項目會議進(jìn)行工作安排，一般時間都比較短（十幾分鐘左右，一般不超過半小時，以免浪費時間），總之，當(dāng)PC覺得需要時，就會召開項目會議。

f.當(dāng)項目組出現(xiàn)意外事件或影響項目團結(jié)的事件時，PC能及時合理協(xié)調(diào)，解決項目組內(nèi)的不和諧氣氛。

g.PC善于鼓勵手下，發(fā)揮員工的潛能，PC往往會贊揚很好地完成了工作的組員。

從上面可以看出，對PC的能力（包括技術(shù)和管理能力）要求是非常高的，我國的軟件企業(yè)往往只重視PC的技術(shù)能力，但事實上，一個只精通技術(shù)的人往往不能成為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，筆者認(rèn)為對PC而言，首先要求他能夠比他的下屬看得更遠(yuǎn)一步，順利時不盲目樂觀，遇到挫折時不茫然失措，使整個團隊始終保持高昂的士氣。

總結(jié)

以上結(jié)合印度軟件項目管理的經(jīng)驗總結(jié)了一些我國軟件質(zhì)量保障應(yīng)注意的問題。曾有人提出：這樣一味地學(xué)習(xí)模仿，民族軟件工業(yè)沒有多大希望。但筆者認(rèn)為，在這個問題上不妨采取“拿來主義”的辦法，對于好的，事實證明是成功的經(jīng)驗，首先是“占有”，然后才是“挑選”和“創(chuàng)新”。如果能把印度的管理經(jīng)驗真正領(lǐng)會并付諸實踐，相信對我們的民族軟件工業(yè)一定會起到積極的推動作用。

第二篇：項目管理經(jīng)驗

項目施工管理經(jīng)驗

談之經(jīng)驗，實際就是失敗的教訓(xùn)，日常工作成果的積累。它體現(xiàn)管理者的技術(shù)水平和處事能力，是管理工作中不可缺少的法寶，是實現(xiàn)各項管理目標(biāo)，獲得社會信譽經(jīng)濟效益的重要因素之一。

一、根據(jù)項目的建筑類型，規(guī)模。以及上級各部門對施工管理的要求，組織管理機構(gòu)，配備有經(jīng)驗，有能力的管理人員，明確責(zé)任，規(guī)定制度，管理程序和目標(biāo)。

二、選擇整體素質(zhì)好，社會信譽高并對其了解，合作過的隊伍。施工前與工人簽訂勞動合同，安全協(xié)議，明確雙責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)；制定嚴(yán)格的各項管理措施和制度，實行經(jīng)濟處罰與輔導(dǎo)教育相結(jié)合的管理手段，對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度全過程、全方位控制。做到“腳勤、眼勤、口勤”隨時解決問題，排除隱患，實現(xiàn)管理目標(biāo)。

三、安全管理是施工管理基礎(chǔ)重點。是其他管理目標(biāo)實現(xiàn)的保證。由小事管理控制大事的發(fā)生，確保安全施工，對進(jìn)場工人進(jìn)行安全培訓(xùn)教育，并進(jìn)行考核，合格后上崗，并統(tǒng)一服裝，發(fā)放合格的勞動保護(hù)用品，特殊作業(yè)人員必須持崗上證，管理干部實行24小時值班制，對于施工進(jìn)行全過程的監(jiān)督、檢查，杜絕違章指揮，違章作業(yè)，及時排除隱患，避免安全事故的發(fā)生。對工人進(jìn)行消防和安保教育，培訓(xùn)，使其了解消防器具的功能作用，并能熟練使用。對安保人員在崗，盡責(zé)的情況定期檢查，一旦發(fā)現(xiàn)根據(jù)制度給予處罰，情節(jié)嚴(yán)重開除出場，安全管理必須責(zé)任到人，獎罰分明，（沒發(fā)生安全事故每㎡獎勵2元）。第一時間解決問題，才能確保施工安全。

四、質(zhì)量管理涉及施工全過程，面廣。施工前必須審核圖紙，明確設(shè)計意圖，交底清楚；實行“樣板”制“三檢”制，不合格工程不過夜，不影響下道工序。管理人員親臨現(xiàn)場指導(dǎo)，不正確處立即整改，提前預(yù)控，不要事后處理影響進(jìn)度，對質(zhì)量到達(dá)設(shè)計規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并受到上級各部門一致好評的工程給予1元/㎡的獎勵，發(fā)生質(zhì)量事故根據(jù)制度予以處罰，嚴(yán)重者追究法律責(zé)任。

五、進(jìn)度材料管理是工程利潤的主要關(guān)鍵條件，目前建筑市場人工費很高，工人管理難度大。在滿足設(shè)計、規(guī)范要求的前提下，加快施工進(jìn)度，節(jié)約施工材料成本，才能獲得經(jīng)濟效益，根據(jù)工程進(jìn)度計劃每滯后一天罰款1萬元，每提前一天獎勵5000元。購買材料貨比三家，掌握商業(yè)技能，既能保證材料合格，又能保證材料價格最低，這就要求材料員必須具備特殊的技能和全面的經(jīng)商經(jīng)驗，完成工作。根據(jù)預(yù)算指示給予材料員一定的提成，提高其工作的積極性，材料使用必須嚴(yán)格控制，專人24小時監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)浪費、損壞成倍進(jìn)行處罰，絕不姑息。

六、現(xiàn)場管理是施工管理工作的起點，體現(xiàn)企業(yè)的整體素質(zhì)，管理水平，必須按照平面圖合理布置現(xiàn)場，碼放材料，每天清理，灑水，隨時保持工地清潔、干凈。定期對各責(zé)任區(qū)進(jìn)行檢查，驗收不合格根據(jù)制度進(jìn)行處罰，一貫保持好的發(fā)流動紅旗，給500-1000元的獎勵，促使其繼續(xù)保持，施工經(jīng)驗是動態(tài)的，需不斷學(xué)習(xí)，不斷更新，學(xué)習(xí)，掌握新技術(shù)、新規(guī)范；使項目管理工作更上一層樓，取得更好的成績。

北京政華建業(yè)建設(shè)工程有限公司門頭溝區(qū)新城城子地區(qū)天臺山居住項目

2013年3月27日

第三篇：印度農(nóng)業(yè)論文

淺析印度農(nóng)業(yè)生產(chǎn)

摘要：印度自獨立以來，工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)雖然有了較快發(fā)展，但印度仍然是—個以農(nóng)業(yè)為主的發(fā)展中國家，80％的人口以農(nóng)業(yè)為生。從印度經(jīng)濟發(fā)展史來看，農(nóng)業(yè)在國民經(jīng)濟中具有舉足輕重的地位，農(nóng)業(yè)的增長速度，在很大程度上決定著整個國民經(jīng)濟的增長速度，2006年數(shù)據(jù)顯示印度農(nóng)業(yè)GDP占全國GDP總量的18％。本文就印度的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)展開詳細(xì)分析，并結(jié)合印度農(nóng)業(yè)現(xiàn)狀對印度農(nóng)業(yè)的特點加以論述。

關(guān)鍵詞：印度 農(nóng)業(yè) 生產(chǎn) 特點

一、印度農(nóng)業(yè)的發(fā)展歷程

獨立前，印度農(nóng)業(yè)長期處于停滯和衰退狀態(tài)，糧食短缺問題十分突出。獨立后，為解決糧食問題，印度政府采取了土地改革、“綠色革命”、“白色革命”、“藍(lán)色革命”和支持合作社發(fā)展等一系列措施，使農(nóng)業(yè)得到很大長進(jìn)。通過土地革命，消弱了封建大地主的勢力，將地權(quán)分散到中小地主階級手中，資本主義農(nóng)場逐漸興起。

自20世紀(jì)60年代中期開始，政府推廣以高產(chǎn)良種為核心的農(nóng)業(yè)技術(shù)改良，即“綠色革命”。包括擴大灌溉面積，引進(jìn)、培育、推廣高產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品，使用化肥，提高機械化水平等。“綠色革命”使糧食產(chǎn)量大幅度增加，擺脫進(jìn)口糧食的負(fù)擔(dān)，從此基本實現(xiàn)了糧食自給。為增加食物來源，特別是動物性食物來源，印度又開始先后推出發(fā)展牛奶生產(chǎn)的“白色革命”和發(fā)展?jié)O業(yè)生產(chǎn)的“藍(lán)色革命”，均取得了很大的成果。

二、印度種植業(yè)

印度農(nóng)業(yè)規(guī)模大，種類多，是世界上主要的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)國和消費國。印度農(nóng)業(yè)主要包括種植業(yè)和畜牧業(yè)，其中種植業(yè)主要包括糧食作物和經(jīng)濟作物。

（一）糧食作物

糧食作物種植約占總播種面積的75%和種植業(yè)的55%，以水稻、小麥為主，還有高粱、玉米等雜糧和豆類等。其中印度的稻谷是最重要的糧食作物，種植面積約占糧食種植總面積的30%，占糧食總產(chǎn)量的40%，居世界第2位，成為世界上主要稻谷生產(chǎn)國。小麥占糧食總產(chǎn)量30%，在世界也居第2位。

（二）經(jīng)濟作物

經(jīng)濟作物約占總播種面積的24%，產(chǎn)值占種植業(yè)總產(chǎn)值的45%，種類繁多，以棉花、黃麻、茶葉、甘蔗以及花生為主。印度是世界重要產(chǎn)棉國，最大的茶葉生產(chǎn)和主要出口國，最大的花生、紅花、蓖麻、油菜籽、芥末的主要生產(chǎn)國。

（三）印度的四大農(nóng)業(yè)區(qū)及其分布

根據(jù)印度各自然條件的差異、社會經(jīng)濟特點以及農(nóng)作物分布狀況，將其分為四個農(nóng)業(yè)區(qū)。分別是東北部的水稻、黃麻、茶葉區(qū)，位于恒河、布拉馬普特拉河下游平原，該區(qū)的黃麻和茶葉的產(chǎn)量分別占全國的90%和80%；西北部的小麥、雜糧、油菜區(qū)，指印度河，恒河中、上游平原以及周圍山地，該區(qū)灌溉條件較好，是“綠色革命”的重點區(qū)，這里的小麥產(chǎn)量占全國總產(chǎn)量80%，油菜占90%，甘蔗占50%，芝麻占75%；半島的雜糧、棉花、花生區(qū)，范圍包括德干高原和沿海平原，該區(qū)生產(chǎn)水平較低，棉花產(chǎn)量占全國總產(chǎn)量60%，花生、煙草占全國80%；以及西南的水稻、熱帶作物區(qū)，指的是西高止南段和沿海平原，是胡椒、咖啡、腰果、椰子、木薯、香蕉和橡膠集中分布地。

三、印度畜牧業(yè) 印度的畜牧業(yè)占農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值的30%，其中養(yǎng)牛業(yè)占到了農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值的65.8%，這也奠定了印度是世界上養(yǎng)牛最多的國家。據(jù)估計，世界上約有10億頭牛，其中印度最多，約有2.8億頭，占全球總數(shù)的28％。而牛對印度農(nóng)業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，是印度農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的重要組成部分。主要表現(xiàn)在牛是主要的動力來源可以耕作、拉車,、磨面等；牛是農(nóng)業(yè)副產(chǎn)品的重要消費者，牛主要食草, 稻殼, 玉米秸稈等，解決了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的副產(chǎn)品處置問題；印度的牛大概每年總產(chǎn)出8.5億噸牛糞，成為家庭燃料的主要來源，不僅節(jié)約了能源，而且很好的解決了廢棄物的排放問題；牛提供了大量的牛奶，2002年，印度的牛奶產(chǎn)量居世界首位，為印度的經(jīng)濟帶來了巨大的效益。由于印度視牛為神物，所以印度人并不食用牛肉。

家禽業(yè)是畜牧業(yè)的一個重要組成部分。近幾年來，印度家禽業(yè)快速發(fā)展，年均增長達(dá)到15%—20%，在世界各國禽肉部門是增長最快的。從20世紀(jì)80年代開始，印度家禽業(yè)快速發(fā)展，無論是家禽飼養(yǎng)量，還是禽肉和禽蛋產(chǎn)量都位居世界前列。2005—2006年印度肉禽的屠宰量達(dá)20.5億只，占世界肉禽屠宰量的3.95%，僅次于中國、美國和巴西，排名世界第四。

四、印度農(nóng)業(yè)的特點

1.人均土地規(guī)模較小, 小農(nóng)經(jīng)濟仍占絕對優(yōu)勢

印度農(nóng)業(yè)的社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的特點是封建、個體和資本主義經(jīng)濟成分并存, 小農(nóng)經(jīng)濟占絕對優(yōu)勢, 每個農(nóng)戶的經(jīng)營規(guī)模較小。造成這種情況, 原因是多方面的。其一, 雖然印度在獨立后就開始進(jìn)行土地改革, 并公布了名目繁多的法令, 但大多并未認(rèn)真執(zhí)行, 成效不大。因此, 在經(jīng)歷了長達(dá)40 多年的土地改革后, 印度的土地占有狀況并未發(fā)生根本性變化,土地所有權(quán)仍集中在少數(shù)人手里, 封建和半封建的經(jīng)濟成分占有優(yōu)勢。其二, 由于印度人口不斷增長, 導(dǎo)致了對大塊土地持續(xù)不斷的再分配, 使土地變得越來越零碎。基于以上因素, 印度農(nóng)戶平均經(jīng)營的土地規(guī)模較小, 在這種情況下, 小農(nóng)戶就不能也無力對土地進(jìn)行任何有價值的投資, 也無力進(jìn)行其他必要農(nóng)業(yè)活動。

2.農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化程度和范圍不夠, 農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)方式差異很大

自“綠色革命”后, 印度農(nóng)業(yè)雖然經(jīng)過了幾十年現(xiàn)代化的發(fā)展, 但農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化程度和范圍仍然不夠。在農(nóng)業(yè)內(nèi)部, 農(nóng)業(yè)先進(jìn)技術(shù)大都局限于小麥和水稻, 而其他糧食作物和經(jīng)濟作物仍被排斥在現(xiàn)代化的大門之外。在地域范圍上, 農(nóng)業(yè)先進(jìn)技術(shù)的廣泛采用也僅限于西部少數(shù)幾個條件較好的邦, 在全國范圍內(nèi)的推廣速度緩慢, 成效并不明顯。在生產(chǎn)方式上仍以傳統(tǒng)的生產(chǎn)工具和手工勞動為主, 機械化程度很低, 現(xiàn)代投入較少, 85 %的耕地依靠人畜力耕作, 60 %的耕地?zé)o灌溉設(shè)施, 靠雨水灌溉。改良種子, 化肥, 殺蟲劑等還沒有得到廣泛的運用, 土地的生產(chǎn)率和勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平。

3.土地生產(chǎn)率仍然較低

印度根據(jù)自己人多地少的資源稟賦特征, 選擇了采用“土地節(jié)約型”技術(shù), 用相對豐富的勞動力去替代稀缺的土地, 充分提高土地生產(chǎn)率, 并充分利用勞動力, 擴大農(nóng)村剩余勞動力的就業(yè)這樣一條農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化道路。經(jīng)過40 年的發(fā)展, 印度的土地生產(chǎn)率有了很大的提高,但同其他國家相比差距還是明顯的。小麥?zhǔn)鞘芑萦凇熬G色革命”的最主要的糧食作物, 因此有人將“綠色革命”稱之為“小麥革命”。雖然如此, 印度小麥每公頃2770 公斤的單產(chǎn)也僅比其鄰國如孟加拉國、巴基斯坦、伊朗等國的單產(chǎn)要高一些, 但距離中國每公頃的3885 公斤, 還有一定的差距, 和法國的每公頃7449 公斤, 英國的每公頃8043 公斤相比則差距巨大。

4.農(nóng)業(yè)和農(nóng)村的不平衡日漸擴大

由于印度在上個世紀(jì)60 年代嚴(yán)重缺糧, 加之自二五計劃起實行的優(yōu)先發(fā)展重工業(yè)的戰(zhàn)略需要糧食的支撐, 因此隨后的“綠色革命”便將關(guān)注的重點落在了以小麥和水稻為主的糧食作物上, 豆類和油料等經(jīng)濟作物的種植面積和總產(chǎn)量大大減少, 每年需進(jìn)口大量食油才能滿足國內(nèi)需要。同時由于各地自然條件的不同和經(jīng)濟、社會環(huán)境條件的差異, 采用現(xiàn)代技術(shù)的程度不同, 造成了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和農(nóng)村發(fā)展在地區(qū)之間的不平衡。農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化實際上就是要增加現(xiàn)代科技投入, 這需要必要資金的保障, 但印度的邊際農(nóng)、小農(nóng)與大農(nóng)在土地, 金融等資源占有上的不對等性, 使得邊際農(nóng)、小農(nóng)不愿也無力加大對土地的投入, 因此他們之間的收入差距不斷擴大。隨著經(jīng)濟的發(fā)展, 農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的不斷深入, 地區(qū)發(fā)展不平衡和收入差距擴大的問題并未減輕, 反而有加重的趨勢。參考文獻(xiàn)：

[1]殷永林.獨立以來的印度經(jīng)濟.云南大學(xué)出版社，2001 [2]汪登倫.印度的農(nóng)業(yè)政策與農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化略論 河北農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報（農(nóng)林教育版),2007 [3]宋登卯.印度農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的成就.湘潭師范學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版），2006

第四篇：政府IT項目管理經(jīng)驗

政府IT項目管理經(jīng)驗

明確項目背景

必須了解項目涉及的相關(guān)部門，尤其是涉及多部門的項目。政府項目一般都會有一個主管部門，但在政府業(yè)務(wù)中有一個現(xiàn)象必須注意，不管是多部門還是部門內(nèi)部，在進(jìn)行到開會討論的時候，如果有一個部門或一個主要人員提出異議，那么不會有人出面來壓制，因為這涉及到政府的管理體質(zhì)，沒有任何人愿意冒險來承擔(dān)未知的責(zé)任，即便可預(yù)期的時間中不會發(fā)生任何風(fēng)險。

項目啟動

項目啟動很重要，這是項目經(jīng)理判斷項目操作的一個最基本點，由于項目性質(zhì)是政府，目標(biāo)客戶是官僚機構(gòu)，一開始沒有必要去做調(diào)研，而是先通過拉關(guān)系，建立兄弟般的友情開始，從聊天中摸清政府對這個項目的一些基本看法，這對我們實施可是有巨大幫助！屬于指導(dǎo)性綱領(lǐng)。

項目溝通機制

對于官僚機構(gòu)，他們最喜歡的就是匯報，有領(lǐng)導(dǎo)的欲望，所以我們制定的溝通，每星期碰面一次，每周以工作報告形式匯報。并制定雙方領(lǐng)導(dǎo)通報機制，畢竟政府項目多是領(lǐng)導(dǎo)工程（一把手工程）

項目文檔機制

官僚機構(gòu)最麻煩的就是經(jīng)常說了忘記，沒關(guān)系，讓他們忘不了，在公司內(nèi)部，在客戶服務(wù)器上要建立專門放置溝通文檔、過程文檔的文件夾，我們所有溝通，重要溝通的工作單全部有記錄，對客戶來說，他要對他自己說的負(fù)責(zé)。

內(nèi)部學(xué)習(xí)機制

官僚機構(gòu)最多的是理會上級精神，我們既然做政府項目，自然要知道，我們也和政府人員一樣學(xué)習(xí)！學(xué)習(xí)！再學(xué)習(xí)！！最好將他們的文件復(fù)印帶回來，并將關(guān)于信息化方面的精神傳達(dá)，并針對我們的項目進(jìn)行分析，讓每個人都知道自己應(yīng)該做什么，如何做。

領(lǐng)導(dǎo)匯報機制

其實這個應(yīng)該納入溝通機制，但是太重要了，所以要單獨拿出來，項目最后的驗收和成功，全靠領(lǐng)導(dǎo)一句話，而領(lǐng)導(dǎo)不知道你實施如何，他是不敢簽字畫押的，為此我們要提前準(zhǔn)備給領(lǐng)導(dǎo)看的項目報告，將項目用最精簡的問題，再必要的時候向領(lǐng)導(dǎo)匯報，讓我們的政府大爺們知道這個項目是什么，做什么，將來能干什么，目前完成情況（有點向給幼兒園小孩給教案的感覺）

項目實施

調(diào)研計劃和項目整體計劃

調(diào)研對于項目實施起鋪墊作用，在調(diào)研中，采取笨辦法，反復(fù)確認(rèn)，直到客戶滿意，最簡單的方法，拿模板給客戶看－－直觀，也知道以后出來是什么東西

需求分析

將調(diào)研的東西上升到理論以文檔水平，客戶確認(rèn)，開發(fā)階段

必須的加班一定做，沒必要的從來不加，合理的安排計劃，加班沒多大作用，應(yīng)為一切按照計劃走，驗收階段

采取兩條路線，公司高層對政府高層。項目經(jīng)理對具體實施人員

培訓(xùn)階段

計劃最重要，強調(diào)培訓(xùn)的步驟及事先的準(zhǔn)備工作。

最后

終于驗收了并且客戶關(guān)系良好，錢也給了，最后還剩10%，合同規(guī)定保證金，拿不回來，等一年后，但是對整體項目金額意義不大

這就是我們一個非技術(shù)人員操作項目的經(jīng)歷，我堅信項目經(jīng)理不是學(xué)出來的是練出來的，不是說出來的是做出來的。

第五篇：項目管理經(jīng)驗筆記

項目管理經(jīng)驗筆記

項目整體管理是指在項目的整個生命周期類，匯集項目管理的知識領(lǐng)域，對所有項目計劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發(fā)通過有機地協(xié)調(diào)項目各個要素（進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等），在相互影響的項目各項具體目標(biāo)和方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現(xiàn)最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。

項目整體管理是圍繞項目計劃的制定、執(zhí)行和控制進(jìn)行的，通過項目資源的整合將項目所有的組成要素在恰當(dāng)?shù)臅r間、正確的地方、合適的人物結(jié)合在一起，以成功地完成項目。

項目整體管理的主要過程如下：

1、項目啟動，制定項目章程。

2、編制初步項目范圍說明書。

3、項目計劃制定，它包括收集其他計劃編制過程的結(jié)果，并將他們整合為一個協(xié)調(diào)一致的項目計劃。

4、項目計劃執(zhí)行，它包括通過執(zhí)行項目計劃所包括的有關(guān)活動，實施項目計劃。

5、項目變更控制，它包括調(diào)整與控制整個項目的變更。

6、項目收尾，完成項目過程中的所有活動，以正式結(jié)束一個項目或項目階段。

一、項目啟動

項目啟動就是以正式的、書面的形式肯定項目的存在與成立，同時以書面正式的形式為項目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。

1、項目章程正式宣布項目的存在對項目的開始實施賦予合法的地位。

2、制定項目的章程，固定項目的范圍。項目章程是項目的商業(yè)需求文件，項目理由、最新的客戶需求、最新的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的需求在項目章程都都會有所體現(xiàn)。

3、項目章程中正式任命項目經(jīng)理，授權(quán)其使用組織的資源開展項目活動。

項目章程主要依據(jù)項目合同、項目工作描述、環(huán)境和組織要素、組織的過程支持來制定。

制定項目章程需要考慮的環(huán)境和組織要素有：組織或公司文化與組織結(jié)構(gòu)、政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)有的人力資源、公司工作考核制度、市場情況等。

制定項目章程所采用的主要技術(shù)和工具有項目選擇法、項目管理方法論、PMIS和專家判斷。

項目經(jīng)理是項目中的關(guān)鍵人物，一般的，項目經(jīng)理是指承包方的項目組的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，處于上下各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。負(fù)責(zé)溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理，他對項目行駛管理權(quán)，也對項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)主要責(zé)任，他所扮演的角色是其他任何人不可取代的。

選擇項目經(jīng)理一般有3種方式：

1、由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派

2、由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇

3、競爭上崗

一個優(yōu)秀的IT項目經(jīng)理至少應(yīng)該具備3中基本能力：解讀項目信息的能力、發(fā)現(xiàn)和整合項目資源的能力、將項目構(gòu)思變成項目成果的能力。

二、編制初步項目范圍說明書

項目范圍說明書（初步）的主要內(nèi)容：項目和范圍的目標(biāo)、產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特性、項目的需求和可交付物、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)、獨立的邊界、項目約束條件、項目建設(shè)、逐步的項目組織、最初定義的風(fēng)險、經(jīng)度里程碑、對項目工作的初步分解、初步的量級成本估算、項目配置管理的需求、審批要求等。

三、項目計劃管理

項目計劃是一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃，以指導(dǎo)項目執(zhí)行和控制的可操作文件。它直接關(guān)系關(guān)系到項目能不能按正確方向駕駛向成功的彼岸，沒有好的計劃就不可能有好的結(jié)果。項目計劃便于各干系人間的溝通，同時要確定關(guān)鍵的管理審查的內(nèi)容、范圍和時間，并為經(jīng)度評測和項目控制提供一個基準(zhǔn)。

項目計劃必定包括項目的整體介紹，項目組織描述，項目所需的管理程序和技術(shù)程序，以及所需完成的任務(wù)，時間經(jīng)度和預(yù)算等。

項目整體介紹或概述包括：項目名稱，項目以及項目所需滿足需求的簡單描述，發(fā)起人的名稱，項目經(jīng)理與主要成員的姓名，項目可交付成果，重要資料清單。

項目組織情況的描述包括：組織結(jié)構(gòu)圖，項目責(zé)任，其他與組織或過程相關(guān)的信息。

項目計劃中用來描述項目的管理和方法主要包括：管理目標(biāo)，項目控制，風(fēng)險管理，項目人員，技術(shù)過程。

項目計劃中用來描述項目任務(wù)的那部分應(yīng)當(dāng)參考范圍管理計劃的內(nèi)容，主要包括：主要可交付成果，與工作有關(guān)的其他信息。

項目進(jìn)度信息部分主要包括：進(jìn)度概要，進(jìn)度細(xì)要，與進(jìn)度有關(guān)的信息。

項目計劃整體項目預(yù)算主要包括：預(yù)算概要，預(yù)算細(xì)要，與預(yù)算相關(guān)的其他信息。

項目管理計劃稱主計劃，它確定了執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束項目的方式和方法，包括項目需要執(zhí)行的過程、項目生命周期、里程碑和階段劃分等全局性內(nèi)容。制定項目計劃的主要職能就是要用來指導(dǎo)項目實施工作。一個好的計劃應(yīng)當(dāng)有助于產(chǎn)出好的產(chǎn)品和工作成果。項目管理計劃及其子計劃的制定和完善，是一個“滾動式”的過程，需要執(zhí)行PDCA循環(huán)。一定需要養(yǎng)成在項目的推進(jìn)過程中不斷檢查、修正和完善項目管理計劃及其子計劃的習(xí)慣，唯有這樣，項目管理計劃才能真正發(fā)揮作用。

幫助項目經(jīng)理制定項目計劃的有效方法：

1、注意項目計劃的層次性

2、該詳細(xì)的詳細(xì)，該簡略的就簡略

3、制定的項目計劃要實現(xiàn)

4、重視與客戶的溝通

好的計劃是項目成果的一半，而另一半就在實施與控制。改進(jìn)項目計劃制定和實施之間協(xié)調(diào)工作的一個簡單而又適用的基本原則是“誰計劃，誰實施，所有人都要按計劃辦事”。

四、項目整體變更管理

軟件是一種純知識產(chǎn)品，它是一種邏輯的而不是物理的產(chǎn)品，其特殊性體現(xiàn)在：動態(tài)性、靈活性、不確定性、易變性隱藏性、不可重復(fù)性、預(yù)計性和質(zhì)量性差等方面。項目變更控制是指在項目的生命周期的整個過程中對變更進(jìn)行識別、評價和管理，其主要目標(biāo)是對影響變更的因素進(jìn)行分析、引導(dǎo)和控制，適其朝著有利于項目的方向發(fā)展，確定變更是否真的已經(jīng)發(fā)生或不久就會發(fā)生；當(dāng)變更發(fā)生時，變更進(jìn)行有效的控制和管理。

整體變更控制的幾個重要的輸入包括：項目計劃、執(zhí)行績效報告和變更請求。幾個重要的輸出有：更新的項目計劃、糾正行動和教育記錄文檔。

項目計劃為項目變更的識別和控制提供了基準(zhǔn)。執(zhí)行績效報告提供了項目執(zhí)行情況的有關(guān)信息。

整體變更控制的工具與技術(shù)：

1、變更控制系統(tǒng)。

變更控制系統(tǒng)指規(guī)定項目績效如何檢測與評估的一組正式的、有文件記載的程序，其中并包括正式項目文件變更需要經(jīng)過的步驟。

2、配置管理。

配置管理用于確保項目產(chǎn)品描述的正確性和完整性。配置管理主要是進(jìn)行技術(shù)上的管理，對產(chǎn)品的功能和設(shè)計特性以及輔助文檔進(jìn)行確認(rèn)和控制。配置管理的工作內(nèi)容是識別并記載對象或系統(tǒng)的功能和物理特性；控制上述特點的所有變更；記錄并報告此種變更及其實施狀況；審核上述對象與系統(tǒng)，合適時候符合要求。

五、項目收尾管理

項目收尾包括合同收尾和管理收尾兩部分。

合同收尾就是按照合同約定，項目組合業(yè)主一項項的核對，檢查時候完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的項目驗收。

管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目以及結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。

項目收尾管理所采用的工具和技術(shù)：

1、項目管理方法論

項目管理方法論可以為項目管理團隊提供項目或項目階段管理收尾辦法和合同收尾辦法。

2、PMIS

PMIS作為一個工具軟件，可以輔助項目管理團隊執(zhí)行在項目或項目階段的管理收尾和合同收尾。

3、專家判斷

專家判定可被用于制定和執(zhí)行管理收尾和合同收尾的方法。

項目收尾的輸入：項目管理計劃、合同文件、組織過程資產(chǎn)。

項目收尾的輸出：最終的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的移交、管理收尾辦法和和合同收尾辦法、已更新的組織過程資產(chǎn)。

影響項目收尾或者階段收尾的組織過程資產(chǎn)包括不限于：

1、正式的驗收文檔。來源于客戶或買方的正式確認(rèn)書，表明項目或階段的產(chǎn)品、服務(wù)或成果已經(jīng)滿足了客戶要求和規(guī)范。

2、項目文檔。從項目活動產(chǎn)生的文檔，如項目管理計劃、范圍、成本、進(jìn)度和質(zhì)量的基線、項目日歷、風(fēng)險記錄、計劃風(fēng)險應(yīng)對措施以及風(fēng)險影響。

3、項目收尾文檔。標(biāo)著項目或階段完工并已經(jīng)將全部可交付物完成移交的正式文件。

4、歷史信息。歷史信息和經(jīng)驗教訓(xùn)信息要轉(zhuǎn)移到知識庫，以備將來的項目或項目階段使用。

經(jīng)驗教訓(xùn)主要是兩個方面：一是項目具有本身特點的重要的收獲和教訓(xùn)。另一方面是可供其他項目借鑒的經(jīng)驗和教訓(xùn)，特別是可供項目決策者、投資者、借款者和執(zhí)行者在項目決策、程序、管理和實施中借鑒的經(jīng)典教訓(xùn)，目的是為決策和新項目服務(wù)