第一篇：分析戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理模式管理論文

全面預(yù)算管理(Comprehensive Budget Management)是企業(yè)對(duì)所有資源力爭(zhēng)進(jìn)行最合理的配置,并分析、協(xié)調(diào)、控制預(yù)算的執(zhí)行,即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)銷(xiāo)售收入、成本、費(fèi)用、資金等各方面進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和決策,從而有計(jì)劃地、高效協(xié)調(diào)地開(kāi)展企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。本文以W集團(tuán)公司為例,介紹全面預(yù)算管理目標(biāo)模式與操作流程,以期為其他企業(yè)的全面預(yù)算管理提供參考和借鑒。

一、全面預(yù)算管理定位

1.承接企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力的核心戰(zhàn)略管理工具。以全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與各級(jí)預(yù)算責(zé)任主體執(zhí)行力之間的橋梁,將企業(yè)愿景和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃具體化、數(shù)量化為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo),通過(guò)年度目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)責(zé)任的全方位、逐層級(jí)分解落實(shí),確立各級(jí)預(yù)算責(zé)任主體的努力方向和行動(dòng)標(biāo)桿,引導(dǎo)各級(jí)組織及全員聚焦戰(zhàn)略、明晰目標(biāo)、專(zhuān)注執(zhí)行、達(dá)成績(jī)效。

2.戰(zhàn)略實(shí)施保障工具。通過(guò)構(gòu)建系統(tǒng)高效的全面預(yù)算管理體系,完善戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)、分解機(jī)制和資源整合、配置體制,實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部各條線與層級(jí)的有效落地和貫徹實(shí)施。通過(guò)完善以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)體系,發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的引導(dǎo)功能和激勵(lì)約束機(jī)制,促進(jìn)企業(yè)專(zhuān)注于價(jià)值創(chuàng)造,著眼于可持續(xù)發(fā)展,保障既定戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

3.經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理工具。通過(guò)制定并追蹤經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析、實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)程預(yù)警、結(jié)合 ERP 進(jìn)行預(yù)算實(shí)時(shí)分類(lèi)控制、完善預(yù)算執(zhí)行問(wèn)責(zé)機(jī)制等方法,從事前、事中、事后深度參與經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程,及時(shí)進(jìn)行預(yù)實(shí)偏差剖析和運(yùn)行狀況診斷,為經(jīng)營(yíng)決策提供有力支撐,提高經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的預(yù)見(jiàn)性和把控能力。

4.資源協(xié)同整合工具。基于全面預(yù)算管理內(nèi)在的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)功能,以戰(zhàn)略導(dǎo)向和業(yè)務(wù)計(jì)劃為出發(fā)點(diǎn),通過(guò)統(tǒng)一的預(yù)算管理平臺(tái),實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部成本費(fèi)用、投資、資金、人力、物資、信息等各類(lèi)資源的統(tǒng)籌整合與充分協(xié)調(diào),建立面向客戶(hù)的前后臺(tái)聯(lián)動(dòng)、上下級(jí)互動(dòng)機(jī)制,將專(zhuān)業(yè)管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合,實(shí)現(xiàn)職能銜接與流程貫通,提高有限資源的配置效率和使用效益。

二、全面預(yù)算管理目標(biāo)模式

W集團(tuán)全面預(yù)算管理的目標(biāo)模式是:統(tǒng)一搭建以企業(yè)價(jià)值管理為核心,以“戰(zhàn)略規(guī)劃—預(yù)算制定—執(zhí)行控制—業(yè)績(jī)分析—績(jī)效考評(píng)”為內(nèi)容的全過(guò)程閉環(huán)數(shù)字化管理體系。

1.企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的前提。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引,預(yù)算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)。通過(guò)全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和數(shù)字化,樹(shù)立“戰(zhàn)略指引預(yù)算、預(yù)算引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)”的觀念,充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在銜接戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營(yíng)之間的橋梁作用。

2.科學(xué)合理的預(yù)算制定是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。編制全面預(yù)算的過(guò)程,是一個(gè)立足當(dāng)前、謀劃未來(lái)的過(guò)程;是一個(gè)精細(xì)管理、科學(xué)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程;是一個(gè)明晰策略、配置資源的過(guò)程,也是一個(gè)落實(shí)責(zé)任、強(qiáng)化執(zhí)行的過(guò)程。它是全面預(yù)算管理得以推行并有效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

3.預(yù)算執(zhí)行管控是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。通過(guò)落實(shí)預(yù)算執(zhí)行控制的責(zé)任機(jī)制、完善預(yù)算執(zhí)行控制的手段方法、明確預(yù)算執(zhí)行控制的核心環(huán)節(jié),理順預(yù)算執(zhí)行控制的操作流程,實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行管控的首尾銜接、全程貫通和閉環(huán)管理。

4.績(jī)效考評(píng)是全面預(yù)算管理落實(shí)的保障。通過(guò)構(gòu)建精簡(jiǎn)規(guī)范、透明高效的業(yè)績(jī)考評(píng)體系,完善組織和員工績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)制度,建立嚴(yán)格有效的考核執(zhí)行機(jī)制,發(fā)揮業(yè)績(jī)考評(píng)明晰導(dǎo)向、保障執(zhí)行以及過(guò)程激勵(lì)的作用。

三、全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

健全的組織保障是全面預(yù)算管理職能得以有效發(fā)揮的重要前提。經(jīng)過(guò)探索和實(shí)踐,W集團(tuán)確立了集團(tuán)、省、地市公司三級(jí)全面預(yù)算管理體制,明確了各級(jí)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé),完善了預(yù)算組織工作方式和運(yùn)作機(jī)制,確保通過(guò)全面預(yù)算管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)預(yù)算資源的統(tǒng)籌調(diào)配。

1.“縱橫結(jié)合”的預(yù)算管理組織架構(gòu)。縱向設(shè)置了集團(tuán)、省級(jí)、地市公司三級(jí)預(yù)算管理組織架構(gòu),負(fù)責(zé)各層級(jí)預(yù)算管理工作的全面協(xié)調(diào)與組織落實(shí);橫向?qū)用嬖诟骷?jí)公司建立預(yù)算資源管理統(tǒng)一平臺(tái),貫穿前后臺(tái)各專(zhuān)業(yè)線管理職能,實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的“一點(diǎn)牽頭、統(tǒng)籌調(diào)配”。

2.全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)界定。集團(tuán)全面預(yù)算管理委員會(huì)是集團(tuán)公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),行使預(yù)算管理決策權(quán)和監(jiān)督權(quán),成員由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成,總裁親自掛帥。分支機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)本級(jí)機(jī)構(gòu)預(yù)算管理工作,由“一把手”擔(dān)任主任。全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理委員會(huì)的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常工作,組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算制定,統(tǒng)籌配置各類(lèi)預(yù)算資源,跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況,提交生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告,實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。辦公室主任由公司CFO擔(dān)任。辦公室下設(shè)經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)、人力、采購(gòu)等若干預(yù)算工作組和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析工作組,由相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及核心預(yù)算管理工作人員組成并保持相對(duì)穩(wěn)定,負(fù)責(zé)處理相關(guān)專(zhuān)業(yè)預(yù)算事宜,進(jìn)行各板塊協(xié)調(diào)運(yùn)作。

3.運(yùn)作機(jī)制。(1)議事規(guī)則。全面預(yù)算管理辦公室主任定期召集預(yù)算管理例行辦公會(huì),分析、通報(bào)、研討預(yù)算管理有關(guān)問(wèn)題,對(duì)于重大、突發(fā)或臨時(shí)性預(yù)算事項(xiàng),需預(yù)算管理辦公室兩個(gè)及以上工作組商議的,由相關(guān)工作組提議預(yù)算辦公室召集臨時(shí)會(huì)議。(2)統(tǒng)一平臺(tái)。各預(yù)算工作組在全面預(yù)算管理辦公室的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下,統(tǒng)籌配置資源,確保集團(tuán)整體利益最大化。

四、全面預(yù)算管理核心環(huán)節(jié)及其特點(diǎn)

(一)全面預(yù)算制定

1.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、保障計(jì)劃、預(yù)算編制三個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是預(yù)算編制的先導(dǎo)和基礎(chǔ);預(yù)算是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的量化體現(xiàn);保障計(jì)劃是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的有效支撐并引導(dǎo)預(yù)算資源的合理配置,著力解決前后臺(tái)之間的銜接協(xié)作問(wèn)題。三者緊密銜接、相輔相成,必須協(xié)調(diào)好相互間的關(guān)系。

2.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算質(zhì)詢(xún)機(jī)制。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的可行性和預(yù)算的合理性是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)和前提。為確保下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)策略與公司戰(zhàn)略及年度目標(biāo)任務(wù)有機(jī)契合,并與預(yù)算資源有效匹配,W集團(tuán)建立了自上而下的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算質(zhì)詢(xún)機(jī)制。全面預(yù)算管理委員會(huì)專(zhuān)門(mén)組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算質(zhì)詢(xún)會(huì),由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子直接對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)“一把手”及班子成員進(jìn)行面對(duì)面質(zhì)詢(xún),其他機(jī)構(gòu)班子成員全程參與,共同分析內(nèi)外形勢(shì),溝通經(jīng)營(yíng)策略,就計(jì)劃任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。質(zhì)詢(xún)機(jī)制保障了上下溝通、全員參與的全面預(yù)算模式得以切實(shí)貫徹,同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)親自質(zhì)詢(xún)、機(jī)構(gòu)廣泛參與保障了計(jì)劃預(yù)算的嚴(yán)肅性、公允性和透明度。

3.“兩下一上”的預(yù)算編制流程。為提高全面預(yù)算編制效率,優(yōu)化目標(biāo)確定機(jī)制,W集團(tuán)實(shí)行“兩下一上”預(yù)算編制流程。即:集團(tuán)通過(guò)多維度對(duì)標(biāo)分析測(cè)算,提出各分公司預(yù)算目標(biāo)指導(dǎo)區(qū)間,設(shè)置高、中、低檔目標(biāo)方案,匹配不同的預(yù)算資源配置方案,配套不同的績(jī)效考核基準(zhǔn)值及計(jì)分規(guī)則,引導(dǎo)分公司結(jié)合自身實(shí)際合理確定預(yù)算目標(biāo),鼓勵(lì)高目標(biāo)、高達(dá)成、高績(jī)效、高收益;分公司參照集團(tuán)目標(biāo)指導(dǎo)區(qū)間,結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境、自身優(yōu)劣勢(shì)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃策略,進(jìn)行目標(biāo)方案選擇,提出預(yù)算目標(biāo)草案上報(bào)集團(tuán)審批;集團(tuán)進(jìn)行整體評(píng)估與平衡后,將審核通過(guò)的最終預(yù)算方案批復(fù)分公司執(zhí)行。該預(yù)算編制流程較為有效地避免了總分公司在預(yù)算目標(biāo)確定上的博弈與討價(jià)還價(jià)。

4.多維度對(duì)標(biāo)分析與測(cè)算。為提高預(yù)算目標(biāo)確定的科學(xué)性與合理性,推行多維度對(duì)標(biāo)分析機(jī)制。一是面向內(nèi)部,開(kāi)展重要業(yè)務(wù)分項(xiàng)對(duì)標(biāo)。通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)、內(nèi)部可比公司等多方面的綜合分析和對(duì)標(biāo)測(cè)算,深入分析業(yè)務(wù)目標(biāo)可行性并匹配相應(yīng)的資源。二是面向市場(chǎng),開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)。通過(guò)對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)策略的定向分析,有針對(duì)性地提出經(jīng)營(yíng)策略和應(yīng)對(duì)預(yù)案,提高預(yù)算目標(biāo)的合理性。三是應(yīng)用成本定額成果。持續(xù)開(kāi)展各層面的成本定額測(cè)算工作,將成本定額成果應(yīng)用于資源配置決策過(guò)程,提高預(yù)算的科學(xué)性和精益化水平。

(二)預(yù)算執(zhí)行分析與控制

1.實(shí)行月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析制度,建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警機(jī)制。通過(guò)月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議及經(jīng)營(yíng)情況通報(bào),及時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況跟蹤分析與總結(jié),對(duì)比預(yù)實(shí)偏差,進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)時(shí)預(yù)警,深入剖析偏差成因,適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略,采取行之有效的解決方案,有針對(duì)性地實(shí)施糾偏調(diào)整,確保實(shí)際執(zhí)行不偏離預(yù)定軌道。

2.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行保障機(jī)制。一是建立過(guò)程指導(dǎo)機(jī)制。強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過(guò)程管控,集團(tuán)對(duì)預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題比較突出的分公司進(jìn)行重點(diǎn)指導(dǎo)與跟蹤,幫促查找原因、解決問(wèn)題。二是建立動(dòng)態(tài)資源調(diào)配機(jī)制。集團(tuán)逐月分析各分公司預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度,建立預(yù)算資源動(dòng)態(tài)調(diào)配機(jī)制,強(qiáng)化總部控制力,確保整體目標(biāo)的達(dá)成。

3.建立清晰的前后臺(tái)關(guān)系與聯(lián)動(dòng)機(jī)制。發(fā)揮全面預(yù)算統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用,前臺(tái)面向市場(chǎng)、面向客戶(hù),明晰營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品策略,明確收入保障支撐要求;后臺(tái)強(qiáng)化資源協(xié)同與管理協(xié)同,為前臺(tái)提供全方位的支撐保障。通過(guò)全面預(yù)算,建立面向市場(chǎng)的前后臺(tái)聯(lián)動(dòng)機(jī)制,將集團(tuán)的管理重點(diǎn)集中到以全面預(yù)算為依托的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主線上來(lái)。

(三)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)

1.“三結(jié)合”經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)制度。W集團(tuán)考評(píng)制度的核心內(nèi)容概括為“業(yè)績(jī)指標(biāo)考核與綜合績(jī)效評(píng)價(jià)相統(tǒng)一、年度考評(píng)與任期考評(píng)相結(jié)合、考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制相掛鉤”的“三結(jié)合模式”。一是基于確保預(yù)算目標(biāo)達(dá)成和引入橫向競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的考慮,建立了目標(biāo)考核與績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理模式。通過(guò)預(yù)算目標(biāo)考核提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)保障能力,確保既定戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成,同時(shí),引入綜合績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制,通過(guò)財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)拓展、資源利用效率等方面的指標(biāo)對(duì)分公司綜合績(jī)效進(jìn)行多維度評(píng)價(jià),發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的評(píng)判、引導(dǎo)和診斷功能,促進(jìn)分公司形成自我加壓、相互趕超的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。二是基于兼顧短期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,引導(dǎo)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考慮,建立了年度考評(píng)與任期考評(píng)相結(jié)合的考核評(píng)價(jià)模式。結(jié)合任期考核,實(shí)行部分年度績(jī)效獎(jiǎng)金延期支付,避免分公司在競(jìng)爭(zhēng)壓力下,片面追求當(dāng)期利益的短期行為。三是基于“數(shù)字說(shuō)話、業(yè)績(jī)至上”的經(jīng)營(yíng)理念和“業(yè)績(jī)上、薪酬上,業(yè)績(jī)下、薪酬下”的收入分配觀,建立了考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制相掛鉤的激勵(lì)約束模式。將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果與分公司班子成員風(fēng)險(xiǎn)年薪的兌現(xiàn)和分公司整體人工成本的核定清算緊密掛鉤,保障收入分配的業(yè)績(jī)導(dǎo)向和責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。

2.強(qiáng)化正向引導(dǎo)和激勵(lì)機(jī)制。采取“綜合業(yè)績(jī)考評(píng)+專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)”的模式,完善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理體系。圍繞“創(chuàng)新發(fā)展”主題,突出價(jià)值導(dǎo)向和現(xiàn)金流管理,發(fā)揮專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法的正向激勵(lì)作用,建立創(chuàng)新發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)、價(jià)值貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)制度,促進(jìn)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)管理水平提升。

3.完善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)執(zhí)行機(jī)制。設(shè)立分季度、半年度、年度的階段性預(yù)算目標(biāo),實(shí)行“季度考核、季度兌現(xiàn)”的考評(píng)激勵(lì)方式,建立對(duì)分公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、保障計(jì)劃及預(yù)算執(zhí)行的問(wèn)責(zé)制,有效發(fā)揮經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的保障功能。

第二篇：商業(yè)銀行全面預(yù)算管理分析論文

摘要：作為商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的有效手段，全面預(yù)算管理問(wèn)題一直是人們的關(guān)注熱點(diǎn)問(wèn)題，只有解決了商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的問(wèn)題，提升商業(yè)銀行全面預(yù)算管理水平，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化，從而提高商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；預(yù)算管理；問(wèn)題探討

一、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算的意義主要有：

1.優(yōu)化成本收入比

在預(yù)算編制工作中，通過(guò)監(jiān)測(cè)和分析銀行的“入”和“出”之間的變化走向，從而對(duì)銀行的收入支出情況進(jìn)行管理。從各項(xiàng)業(yè)務(wù)上來(lái)入手管理，防止銀行的總成本出現(xiàn)泛濫，有利于實(shí)現(xiàn)優(yōu)化商業(yè)銀行收入成本比例。2.促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理通過(guò)前一年的預(yù)算情況來(lái)預(yù)判第二年的經(jīng)營(yíng)情況，可以讓潛在風(fēng)險(xiǎn)暴露出來(lái)，這樣便于決策者采取防范措施，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

3.提高資源利用

在全面預(yù)算管理中，通過(guò)鎖定利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，商業(yè)銀行就可以實(shí)現(xiàn)有限的資源的最佳配置，防止資源浪費(fèi)和低效資源使用率。

4.提高戰(zhàn)略地位

從戰(zhàn)略角度看全面預(yù)算管理，就能發(fā)現(xiàn)更多的可能，通過(guò)分析預(yù)算與實(shí)際運(yùn)行中差距和不斷調(diào)整，從而幫助銀行調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升銀行的發(fā)展戰(zhàn)略地位，協(xié)調(diào)好全面預(yù)算與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，同時(shí)，商業(yè)銀行也需要全面預(yù)算管理，來(lái)確保銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

二、當(dāng)前商業(yè)銀行的全面預(yù)算

1.建立治理架構(gòu)

一個(gè)科學(xué)規(guī)范的預(yù)算管理體系治理架構(gòu)可以起到指引商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向朝向穩(wěn)定發(fā)展。治理架構(gòu)主要有五個(gè)部分組成：董事會(huì)、管理層、財(cái)務(wù)部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和其他部門(mén)。董事會(huì)，即最高決策角色，是全面預(yù)算方案的終極拍板層。管理層的工作是組織和預(yù)算日常的經(jīng)營(yíng)管理，并定期向董事會(huì)報(bào)告。作為全面預(yù)算的具體策劃方和管控方，財(cái)務(wù)部門(mén)的作用主要在于貫徹落實(shí)制定的全面預(yù)算方案.作為全面預(yù)算的實(shí)施方，分支機(jī)構(gòu)的工作在于落實(shí)全面預(yù)算的具體工作，是一個(gè)落實(shí)結(jié)果有最終解釋權(quán)的部門(mén)，相關(guān)部門(mén)的主要任務(wù)在于協(xié)助以上部門(mén)，從而確保全面預(yù)算的順利實(shí)施。

2.編制預(yù)算計(jì)劃

編制預(yù)算可以分為兩種模式，一是自上而下的機(jī)構(gòu)預(yù)算計(jì)劃，即編制預(yù)算計(jì)劃環(huán)節(jié)中，商業(yè)銀行戰(zhàn)略首先被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并被下發(fā)到分支機(jī)構(gòu)和其他部門(mén)來(lái)實(shí)施。商業(yè)銀行要實(shí)行全面預(yù)算，首先要保證銀行原有的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和分行的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)作正常。另一種是自下而上的產(chǎn)品預(yù)算計(jì)劃。其中可以運(yùn)用多維度思想，明確各個(gè)維度（比如：條線、機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、客群）的收益成本預(yù)算值，從而明確產(chǎn)品產(chǎn)生的各項(xiàng)收支的預(yù)算；還要運(yùn)用多維度思想明確因管理而產(chǎn)生支出的資金的預(yù)算；在充滿(mǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)上商業(yè)銀行也要對(duì)自身和信貸客戶(hù)的資本要求進(jìn)行預(yù)算，主要有資本減少、客戶(hù)違約、控制不良貸款三大板塊。通常編制預(yù)算工作的所需時(shí)間為一年之內(nèi)，并在第二年初開(kāi)始實(shí)施。

3.控制預(yù)算

一旦董事會(huì)認(rèn)定預(yù)算編制工作完成后，在商業(yè)銀行內(nèi)部便具有了最權(quán)威效力，預(yù)算方案將成為商業(yè)銀行近期內(nèi)的主要達(dá)成目標(biāo)。只有嚴(yán)格的按照預(yù)算方案來(lái)實(shí)行才能夠確保預(yù)算是充足的，經(jīng)營(yíng)單位就以宏觀的預(yù)算方案為基礎(chǔ)，確定本單位在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的具體細(xì)節(jié)，通過(guò)合理配備人力、物力資源、開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等，從而確保全面預(yù)算管理的貫徹實(shí)施。這時(shí)候財(cái)務(wù)部門(mén)的工作即監(jiān)督，保證預(yù)算的落實(shí)，通過(guò)適時(shí)監(jiān)測(cè)具體的預(yù)算實(shí)施情況，確定預(yù)算實(shí)施效果，并在一定情況下采取合理的方式來(lái)管控預(yù)算和調(diào)整預(yù)算，讓預(yù)算不出現(xiàn)過(guò)度松懈或過(guò)度緊繃的情況。實(shí)施全面預(yù)算的意義在于不斷的引導(dǎo)業(yè)務(wù)朝較為健康的方向發(fā)展，需要注意的是預(yù)算工作不應(yīng)當(dāng)是內(nèi)部管理的絆腳石。

4.評(píng)估預(yù)算執(zhí)行結(jié)果

財(cái)務(wù)部門(mén)可以通過(guò)多次召開(kāi)預(yù)算分析會(huì)來(lái)評(píng)估一段時(shí)間內(nèi)全面預(yù)算的進(jìn)展情況，一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)施過(guò)程中存在問(wèn)題則要實(shí)時(shí)提出改正，若發(fā)現(xiàn)收入和成本與預(yù)算比較，存在較大的差異，銀行高層就需要做出相應(yīng)的干預(yù)措施，可以把預(yù)算評(píng)估報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題為干預(yù)對(duì)象，最大程度降低損失，確保銀行目標(biāo)能夠順利完成。反過(guò)來(lái)，作為編制預(yù)算的檢驗(yàn)指標(biāo)之一，預(yù)算評(píng)估通常以事后檢查的方式來(lái)判斷預(yù)算編制是客觀科學(xué)的，還是錯(cuò)誤的，預(yù)算評(píng)估也可以用來(lái)考核員工績(jī)效。只有對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行評(píng)估，才能夠明確下一輪的全面預(yù)算計(jì)劃要如何編制，如何才能夠更好的完善當(dāng)前的預(yù)算計(jì)劃，讓預(yù)算工作不是流于形式，而是真正的貫徹落實(shí)預(yù)算計(jì)劃。

三、商業(yè)銀行預(yù)算管理的相關(guān)領(lǐng)域

1.會(huì)計(jì)管理

作為商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)理論體系中的重要組成部分，全面預(yù)算管理包括了確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、編制預(yù)算計(jì)劃、評(píng)估預(yù)算效果、對(duì)預(yù)算計(jì)劃的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)等幾個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)的設(shè)置原理與會(huì)計(jì)管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理論相類(lèi)似。商業(yè)銀行的全面預(yù)算以戰(zhàn)略預(yù)算為終極目標(biāo)的思想、精細(xì)化管理、資源合理配置等理論有異曲同工之妙。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理

當(dāng)前的商業(yè)銀行都在實(shí)施巴塞爾協(xié)議。巴塞爾協(xié)議中著重強(qiáng)調(diào)了資本管理部分。而資本管理對(duì)資本的規(guī)劃完成度要求十分的高，要做到科學(xué)高效的規(guī)劃，通過(guò)對(duì)分子監(jiān)管資本和預(yù)測(cè)在正常和壓力情景下的分母風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)，才能夠充分的預(yù)測(cè)未來(lái)的資本充足率。而這種風(fēng)險(xiǎn)管理方法的前提基礎(chǔ)：商業(yè)銀行的理性的預(yù)算。

3.資產(chǎn)負(fù)債管理

資產(chǎn)負(fù)債管理的重要性是不言而喻的，它貫穿了整個(gè)全面預(yù)算管理的全程，銀行只有有機(jī)地融合資產(chǎn)負(fù)債管理與全面預(yù)算這兩者，才能夠從不同角度來(lái)了解商業(yè)銀行收入、成本的過(guò)程和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小，明確資源投入和價(jià)值產(chǎn)出之間的關(guān)系，使商業(yè)銀行達(dá)到高效運(yùn)行。

4.內(nèi)部審計(jì)

在預(yù)算計(jì)劃制定好后，在商業(yè)銀行內(nèi)部的權(quán)威性就是不容侵犯的，每個(gè)部門(mén)開(kāi)展工作的前提即預(yù)算方案，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)即預(yù)算中的指標(biāo)，一旦全面預(yù)算管理的水平提高了，銀行的內(nèi)控水平也會(huì)相應(yīng)的得到提高。銀行的內(nèi)部審計(jì)工作的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)可為預(yù)算政策，通過(guò)審核各具體領(lǐng)域，比如：對(duì)相關(guān)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核，重點(diǎn)審查其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開(kāi)是否與預(yù)算方案相悖，后期則以跟蹤調(diào)查的形式來(lái)確保預(yù)算工作實(shí)現(xiàn)了預(yù)算調(diào)控。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：集團(tuán)全面預(yù)算管理過(guò)程分析論文（精選）

摘要：全面預(yù)算管理是連接企業(yè)戰(zhàn)略與具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值通道，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)而細(xì)化、分解、落實(shí)為各級(jí)預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)和具體行動(dòng)的價(jià)值標(biāo)尺和管控工具。本文在介紹了全面預(yù)算管理對(duì)提升兗礦集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力及價(jià)值創(chuàng)造能力所獨(dú)具的重要作用的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)闡述了兗礦集團(tuán)在全面預(yù)算管理過(guò)程中的博弈時(shí)遇到的瓶頸，并創(chuàng)新的提出了使用HU理論模型的思路來(lái)解決兗礦集團(tuán)全面預(yù)算管理過(guò)程中博弈難題的重要意義。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；博弈HU理論

一、開(kāi)展全面預(yù)算管理對(duì)兗礦集團(tuán)的重要意義

(一)全面預(yù)算管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的工具全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落地的工具，通過(guò)科學(xué)有效的全面預(yù)算管理平臺(tái)切實(shí)的將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案，支撐戰(zhàn)略規(guī)劃落地。(二)全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)管理的系統(tǒng)平臺(tái)全面預(yù)算管理是集團(tuán)內(nèi)部管理控制的切入點(diǎn)，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)平臺(tái)，它是背靠?jī)?nèi)部管理體系。兗礦集團(tuán)通過(guò)預(yù)算分析、預(yù)算考核對(duì)接績(jī)效考核、對(duì)標(biāo)指標(biāo)、目標(biāo)管理等管理工具進(jìn)一步發(fā)揮調(diào)動(dòng)預(yù)算的規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵(lì)等功能，助推整個(gè)集團(tuán)管理制度體系形成PDCA式的持續(xù)改善閉合循環(huán)，最終將全面預(yù)算管理做成兗礦集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，乃至企業(yè)管理的系統(tǒng)平臺(tái)。(三)全面預(yù)算管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續(xù)優(yōu)化的“指揮棒”企業(yè)逐步發(fā)展擴(kuò)張的過(guò)程也是其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續(xù)優(yōu)化的過(guò)程，全面預(yù)算管理通過(guò)預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算考核對(duì)接績(jī)效考核，薪酬激勵(lì)體系后，其作用重心就由初始的對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)事中、事后的管控，前置為引導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續(xù)優(yōu)化的“指揮棒”。

二、兗礦集團(tuán)全面預(yù)算管理中的博弈解析

全面預(yù)算管理的過(guò)程也是一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部各利益相關(guān)方充分溝通、博弈的過(guò)程。有效的全面預(yù)算管理，通過(guò)上下級(jí)之間、各平行部門(mén)之間充分、公平的博弈，最終將達(dá)成一個(gè)能夠使“各部門(mén)之間活動(dòng)協(xié)調(diào)一致，集團(tuán)資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置”的利益均衡共識(shí)。兗礦集團(tuán)下屬的各子公司、分公司、礦、處等各級(jí)責(zé)任中心(以下簡(jiǎn)稱(chēng)責(zé)任中心)在全面預(yù)算管理中的預(yù)算指標(biāo)編制、執(zhí)行和預(yù)算指標(biāo)考核等階段存在以下利益博弈：(一)在預(yù)算指標(biāo)編制階段的博弈各責(zé)任中心管理者基于自身利益最大化的出發(fā)點(diǎn)，常常會(huì)低估收入、高估成本，夸大完成預(yù)算目標(biāo)的難度，以期爭(zhēng)取較低的預(yù)算考核目標(biāo)，并由此造成一些不能真正為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間和資源的浪費(fèi)。(二)在預(yù)算執(zhí)行階段的博弈責(zé)任單位管理者在實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果已完成預(yù)算考核指標(biāo)，超額完成指標(biāo)的激勵(lì)力度又不具備足夠誘惑動(dòng)因的情況下，管理者為避免下一年預(yù)算考核目標(biāo)被“加碼”，常常會(huì)采取保存實(shí)力、預(yù)留利潤(rùn)空間的最優(yōu)策略。而當(dāng)預(yù)算目標(biāo)過(guò)高無(wú)法完成時(shí)，管理者則會(huì)干脆放棄當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)行“硬著陸”，來(lái)?yè)Q取以后較低的預(yù)算起點(diǎn)和穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

三、對(duì)兗礦集團(tuán)全面預(yù)算管理工作改進(jìn)的幾點(diǎn)思考

(一)在兗礦集團(tuán)全面預(yù)算管理預(yù)算過(guò)程中引入“HU理論”實(shí)現(xiàn)變非合作博弈為雙贏基于以上對(duì)兗礦集團(tuán)全面預(yù)算管理中預(yù)算指標(biāo)編制、執(zhí)行、和預(yù)算指標(biāo)考核階段出現(xiàn)的上、下級(jí)各部門(mén)間利益博弈動(dòng)因的分析，本文擬推薦引入“HU理論”來(lái)解決今后集團(tuán)公司全面預(yù)算管理過(guò)程中的博弈瓶頸，從而實(shí)現(xiàn)變非合作博弈為雙贏的目標(biāo)。1.“HU理論”模型簡(jiǎn)介。“HU理論”又稱(chēng)為聯(lián)合確定基數(shù)法理論，是以經(jīng)濟(jì)人有限理性和信息不對(duì)稱(chēng)為前提，承認(rèn)委托人與代理人處于不對(duì)稱(chēng)的企業(yè)信息狀態(tài)，通過(guò)設(shè)計(jì)一種激勵(lì)相容的剩余索取權(quán)分享機(jī)制，使代理人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動(dòng)努力，達(dá)到委托人與代理人效用目標(biāo)均衡。該理論對(duì)解決兗礦集團(tuán)在全面預(yù)算管理指標(biāo)編制階段遭遇的上下級(jí)博弈難題有很好的均衡效用。2.“HU理論”的效用。“HU理論”的引用可以使一些長(zhǎng)期困擾企業(yè)預(yù)算管理的博弈問(wèn)題迎刃而解。簡(jiǎn)單地說(shuō)，該理論模型可以實(shí)現(xiàn)：(1)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)絻?yōu)，則經(jīng)營(yíng)者所獲得獎(jiǎng)勵(lì)越多這一條是激勵(lì)機(jī)制的最基本原則。(2)在年終兌現(xiàn)時(shí)，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)已既定的基礎(chǔ)上，年初自測(cè)的預(yù)算目標(biāo)越切合實(shí)際，經(jīng)營(yíng)者所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)也越多，這是該理論模型的創(chuàng)新和突破點(diǎn)。3.針對(duì)兗礦集團(tuán)全面預(yù)算管理中的博弈問(wèn)題，可以參考HU理論，通過(guò)設(shè)置“少報(bào)受罰”和“超額獎(jiǎng)勵(lì)”系數(shù)建立預(yù)算趨準(zhǔn)機(jī)制，聯(lián)合確定基數(shù)，實(shí)現(xiàn)變博弈為雙贏。具體措施：(1)在確定預(yù)算基數(shù)時(shí)，上級(jí)可以允許完全由下級(jí)自行確定基數(shù)申報(bào)，而最終確定的合同基數(shù)則以下級(jí)申報(bào)數(shù)的9折或8折敲定。(2)對(duì)超額完成預(yù)算指標(biāo)部分，采取高比例、梯次遞增和上不封頂?shù)某~獎(jiǎng)勵(lì)力度和措施，從而激勵(lì)其主動(dòng)跳起來(lái)摘桃子。(3)設(shè)定少報(bào)懲罰系數(shù)，使責(zé)任單位嚴(yán)重偏離了真實(shí)經(jīng)營(yíng)水平的自測(cè)預(yù)算指標(biāo)行為受到相應(yīng)的懲罰。(二)責(zé)任中心的確定對(duì)于預(yù)算管理至關(guān)重要集團(tuán)責(zé)任中心的劃分與確定預(yù)算目標(biāo)和績(jī)效考核目標(biāo)之間的利益因果是顯而易見(jiàn)的。通常不同的責(zé)任中心類(lèi)型匹配不同的考核指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)將引導(dǎo)責(zé)任中心管理者不同的資源配置和經(jīng)營(yíng)管理重心的傾斜。由于責(zé)任中心劃分不合理、考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)導(dǎo)致不能給企業(yè)帶來(lái)真正的價(jià)值增值的資源耗費(fèi)。(三)預(yù)算內(nèi)的資源不等于必須用資源，杜絕期初搶預(yù)算，期末突擊花錢(qián)的預(yù)算管理方法1.只有具有明確項(xiàng)目支撐和計(jì)劃的業(yè)務(wù)預(yù)算才有可能獲得資源支持。2.55%原則，即規(guī)定下半年使用預(yù)算不得超過(guò)總預(yù)算的55%。3.10%原則，即規(guī)定最后三個(gè)月，每個(gè)月使用預(yù)算最多是總預(yù)算的10%。具體比例可根據(jù)責(zé)任中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和特點(diǎn)在實(shí)踐中不斷探索完善。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過(guò)程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動(dòng)，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)完成情況來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門(mén)都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門(mén)抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對(duì)預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開(kāi)討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺(tái)上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對(duì)軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開(kāi)拓更廣闊的市場(chǎng)。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)

1.沒(méi)有預(yù)算萬(wàn)萬(wàn)不能。自古不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來(lái)、實(shí)施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門(mén)工作、考評(píng)業(yè)績(jī)方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的重要方面，要提高我國(guó)企業(yè)的軟實(shí)力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶(hù)在各個(gè)領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問(wèn)題，也就是常說(shuō)的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項(xiàng)，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實(shí)施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會(huì)符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會(huì)分階段、有步驟地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會(huì)失去方向，成為無(wú)源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來(lái)，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實(shí)，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅(jiān)持“跳起來(lái)摘桃子”，又要防止消極情緒和滿(mǎn)打滿(mǎn)算、冒進(jìn)行為。編制預(yù)算時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，做到切實(shí)可行，留有適當(dāng)余地，同時(shí)注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過(guò)程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動(dòng)性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎(jiǎng)罰等全過(guò)程。當(dāng)然這里說(shuō)的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門(mén)或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過(guò)程，而是某個(gè)部門(mén)或某個(gè)員工只需要參與到與本部門(mén)或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。

5.突出重點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，因?yàn)轭A(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點(diǎn)，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點(diǎn)：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項(xiàng)目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲(chǔ)備和融資工作，那么土地儲(chǔ)備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點(diǎn)，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個(gè)方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如企業(yè)的銷(xiāo)售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng)，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項(xiàng)目雖然不一定會(huì)消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會(huì)對(duì)企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點(diǎn)。

四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目，如比重大的費(fèi)用開(kāi)支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等，應(yīng)遵循重要性原則，對(duì)于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算，對(duì)于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡(jiǎn)化預(yù)算的編制。執(zhí)行時(shí)對(duì)重要的事項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注和重點(diǎn)控制。

6.獎(jiǎng)罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎(jiǎng)罰就是其中一項(xiàng)非常有效的工具，也就是說(shuō)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實(shí)到位。縱觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒(méi)有配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實(shí)際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢(xún)的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評(píng)估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計(jì)預(yù)算管理報(bào)表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計(jì)預(yù)算期間預(yù)算管理獎(jiǎng)罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評(píng)審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰；

10.評(píng)估全面預(yù)算管理實(shí)施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢(xún)價(jià)值

1.使全體員工樹(shù)立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對(duì)接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤(pán)棋；

4.通過(guò)實(shí)施預(yù)算管理使管理變得簡(jiǎn)單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實(shí)施業(yè)績(jī)考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來(lái)自于大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)戰(zhàn)型專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)。融智天專(zhuān)注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和提高執(zhí)行能力。融智天的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過(guò)大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)在國(guó)內(nèi)同行中是十分少見(jiàn)的。

2.具有實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤(rùn)發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理的咨詢(xún)項(xiàng)目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨(dú)到、務(wù)實(shí)的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢(xún)項(xiàng)目的實(shí)施。比如企業(yè)需要“績(jī)效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強(qiáng)有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來(lái)，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個(gè)要素；戰(zhàn)略和薪酬獎(jiǎng)罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個(gè)基本點(diǎn)；全面預(yù)算管理應(yīng)滿(mǎn)足六項(xiàng)基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、績(jī)效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)有效方法的空白。