第一篇：煤炭安全事故減少精細化管理分析論文

精細化管理體現出的是一種精細化、精益化的理念，只有強化煤礦企業的精細化管理，才能最大程度地提高管理經濟效益，控制安全事故的出現，為煤礦企業創造預期的經濟價值。煤炭企業由于長期受制于傳統的管理模式，在杜絕安全事故管理方面缺少理論創新，精細化管理理念則為煤炭企業提供了一條全新的出路，能夠極大地調動煤礦企業安全管理的積極性，通過精細化的管理、精細化的責任制度等來有效規范煤礦安全生產，提高煤礦企業經營的效率和效益。

1精細化管理的內涵和意義

精細化管理是一種先進的管理理念，最早出現在上個世紀的日本，屬于先進、現代化的企業管理理念。精細化管理理念是在社會分工精細化、行業服務高標準化的背景下所產的一種管理理念。在精細化理念下就是要最大程度地實施責任制管理，明確、細致地劃分管理責任，各級管理者都要盡職盡責、精細到位，以最少的資源、最低的成本投入獲得最大的效益。精細化管理對于一個企業的運營與發展都有十分重要的意義，是企業管理走向現代化、先進化的必經之路，精細化管理使企業立于生存不敗之地，獲得市場空間的必備管理模式。企業要想在激烈的市場競爭、行業競爭中立足就必須推廣和加強精細化管。精細化管理是對企業傳統管理模式的優化，發展與升級。因為只有通過精細化的疏導，對企業各項管理工作、各項工作任務、職責權限等進行精細化劃分、規劃，才能實現權責的精細化歸屬，才能科學地分配工作任務，從而實現高質量的管理，提高安全管理工作質量。對于煤礦企業來說，煤礦安全事故問題一直是企業所面臨的大問題，安全關系到整個煤礦的發展、影響到企業的可持續經營，為了確保煤礦企業安全，則要加強精細化管理，將安全管理工作任務、職責等進行精細化的劃分，將安全教育滲透到企業日常經營的每一個細節，并強化安全監管、加強安全監督，才能從整體上達到安全管理工作目標。

2煤礦安全管理中的問題

2.1安全教育不到位

長期以來，煤礦企業將過多的注意力放在管理效率和經濟效益上，無論是日常經營運用還是管理都緊密圍繞企業經濟效益、經濟收益等展開，淡化了安全因素對于整個企業經營發展的關鍵性作用，忽視了安全管理的重要作用，正是因為缺少積極的安全管理工作意識，才導致安全教育工作無法切實、深入地開展。部分煤礦企業未能將安全教育、安全技術培訓、安全管理等工作落到實處，而是象征性地對煤礦企業內部人員進行安全思想教育，企業內部工作人員雖然能夠認識到煤礦采掘中的風險，確不能從主觀上積極防范風險，也無法在業務操作、技能運用等方面來確保安全，從而導致了煤礦事故的出現。

2.2崗位標準作業流程不規范

煤礦生產加工是一個復雜的流程，其中涉及到多項程序，各個崗位都需要遵照特定的安全標準來執行任務，然而，實際的作業生產中缺少規范化的作業標準，未形成標準化的作業流程，從而使得崗位作業達不到規定的安全標準，無法達到合格的作業指標，安全事故頻繁出現。煤炭生產與加工需要經歷若干個流程，每一個程序中都難免存在一定的安全隱患與風險，都可能出現事故危機，煤炭企業正是因為缺少對作業流程的規范與監管，忽視了對作業人員操作、作業的規范化監督、監管，才導致了安全事故的出現，釀成了復雜的事故危機，給煤礦企業帶來了巨大的經濟損失。

2.3安全監管不嚴格

安全、高效的煤礦生產經營需要強有力的安全監管機制，然而，目前來看煤礦企業安全監管工作仍未落實到位，安全監管不嚴格、安全監督不到位，安全檢查松懈，安全管理流于形式等都為煤礦安全生產帶來了松懈、懶散的機會。煤礦企業必須對自身的安全監管工作做出深入思考，分析自身在安全生產、安全監督方面存在的問題和不足，大量的實例事故說明，安全監管工作不到位、監督不嚴格是導致煤礦安全事故的一大主因，安全監管不到位所釀成的損失不僅為企業帶來了經濟壓力，也為煤礦企業的未來發展帶來了阻礙和困惑。

3精細化管理減少煤炭安全事故的實踐探索

3.1創設精細化作業操作流程

為了從源頭上控制煤礦安全事故，就要創設精細化的作業操作流程，也就是要針對煤礦采掘、生產、加工、運輸整個過程，依照行業安全管理的相關規程與標準來制定規范化的操作方式、規范化的作業流程，例如：目前，嚴格貫穿于煤礦行業的5E行業標準與6S精細化管理制度成為一大參照標準。其中，”5E”是指每人每天、每件事、每一個地點、每一項操作必須遵循規定的標準，達到任何一個工作流程、任何一個環節都有規可循、有紀可守。而且要遵照這些標準對全員進行全過程考核，任何一個環節都不得出現錯誤和問題，對于考核不達標的員工則要給予警告或懲處。“6S”則指的是：整理、整頓、清潔、清掃、素養與安全。這六大項工作對于煤礦企業來說具有至關重要的意義。其中整理與整頓就是對工作場地、作業環境進行清理，整頓則是指對一切物品進行歸類、規范擺放，達到物有所歸，用時隨手可得，以此來確保作業安全，提高作業效率。清掃與清潔則側重指在煤礦生產過程中時刻保持一個整潔的環境，保持作業環境干凈整潔，控制不良污染與破壞，煤礦作業相對惡劣，維持整潔的作業環境也能控制安全事故。素養與安全則是要強化員工的職業素養與安全教育，使他們能夠自覺遵守安全規則。煤礦企業應該細化作業流程，例如：工作面檢查，打眼，爆破、支煤墻柱、老唐灑水、機電維護等，再對單個流程制定統一的安全作業標準，形成高、中、低三個危險等級劃分，再對工作人員進行全過程規范化考核。

3.2精細化的安全教育培訓

精細化的安全教育培訓則體現在對全體員工的全方位思想教育、安全技能培訓方面，精細化的教育與培訓絕非枯燥的安全理論灌輸，而是要延伸到安全技能培訓、安全事故實例教育等方面?，F階段，煤礦企業應該重視安全事故實例教育，也就是定期面向全體員工，使用發生事故的人員現身說法或實體案例視頻等來教育廣大員工，對他們進行思想上的洗禮，從內心深處認識到安全生產的意義，主動配合安全生產。同時，也要精細化安全培訓，精細化培訓貫穿于煤采的各個環節，從工作面檢查到打眼，爆破再到清挖等都應該進行安全、精細化培訓，掌握安全操作規范，從而確保操作安全。

3.3精細化的安全作業監管

安全監管是煤礦企業安全生產的有效保證，必須形成精細化的安全作業監管，煤礦企業應該創建一套層次分明、分工明確、相互牽制、相互制約的安全監管組織機構，其中具體包括：班組長、安檢員、部門領導、企業高管等，形成一個層級遞增、不斷升級的管理人員層次，達到企業全員參與、全員管理的安全監管機制，班組長直接負責本小組范圍內的安全管理，安檢員則負責整個作業區域的安全巡視與檢查，部門領導則針對本部門的工作進行安全監管，企業高管則負責從整體上制定、實施安全管理規范制度，達到一個層級遞進的安全監管，確保煤礦生產安全。

3.4精細化的考核機制

精細化的安全管理需要精細化的考核提高保證，因為只有精細化的考核才能對已有的安全管理效果做出評價，也才能真正達到安全管理目標。要編制精細化的考核制度，例如：月考核、周考核等，而且要根據不同部門的具體工作任務來制定考核標準，通過考核來重點發現一些非法行為，對于不合格的非安全操作行為和人員要給予嚴懲，形成從班組到安檢員到部門領導再到企業高管的全方位考核，而且考核要深入基層，落實到每一個工作細節中，以精細化的考核來達到精細化的安全管理。

4結語

精細化管理是煤炭企業管理的科學出路，只有加強精細化管理，才能減少煤炭安全事故，也才能達到安全管理的工作目標，控制煤礦安全生產故障，減少故障危機，提高煤礦安全生產工作效率，確保煤炭企業的安全。

參考文獻：

［1］賈磊.精細化管理在現代煤礦安全生產中的應用［J］.內蒙古煤炭經濟，2015.［2］陳維益，周慧明，王思譜，張集.煤礦實施精細化管理的探索與實踐［J］.煤炭經濟管理新論，2011.［3］丁東東，武言言.如何運用精細化管理減少煤炭安全事故的發生［J］.中國科技博覽，2012.［4］路聚堂，崔建和，劉運奇.鄭煤集團教學二礦精細化管理淺析［J］.中州煤炭，2009.

第二篇：煤炭企業文化精細化管理

煤炭企業文化精細化管理

[關鍵詞]煤礦；企業文化；精細化管理

文化是企業的靈魂，是一個企業價值觀的集中體現。目前，煤炭企業廣泛開展企業文化建設，逐漸建立起與煤礦企業特質相融合的企業文化。怎樣實現煤炭企業文化的精細管理，是煤炭企業政工干部必須面對和注重研究的問題。

一、煤炭企業文化精細化管理

（一）企業文化現狀及發展

1.企業文化對精細化管理發揮著重要的導向作用，并且滲透在企業的一切經營管理活動中，形成企業的慣例、傳統和氛圍，它以一種無形的力量指導員工的思想和行為。實現企業管理的精細化，一定要樹立精細化管理的文化導向，企業一定要著力形成精細化管理的文化導向。

2.企業文化成為品牌的組成部分。企業要堅持以人為本的企業文化，在生產經營的各個環節充分體現顧客的意愿，形成以人為本的“服務觀”、“質量觀”、“人才觀”，創出自己的品牌，依靠品牌使企業贏得了顧客，拓展了生存和發展的空間。

3.企業文化向精細化方向發展。為適應企業管理精細化要求，企業文化建設也向精細化方向深化。主要體現安全型、節約型、創新型和學習型等特點，為企業各項管理的精細化提供了重要保障。

4.企業文化體現以人為本。以人為本是企業管理的精髓。要強調最大限度地調動員工積極性，開發員工的潛力，充分發揮人是生產力進步中最積極、最活躍和最關鍵的因素，進行員工的塑造和培訓，抓住人，也就抓住了企業可持續發展的根本。

（二）煤炭企業文化精細化管理結構和特點

1.煤炭企業文化精細化管理的層次結構。企業文化建設的重點內容需要放在4個層面上，其層次結構如下：一是建設企業戰略目標和共同愿景；二是塑造企業理念精神文化；三是建立企業行為文化；四是制度文化。

2.煤炭企業文化精細化管理的主要程序。第一步，加強組織，統一領導；第二步，系統分析，自我診斷；第三步，精心設計，富有特色；第四步，融合提煉，形成制度；第五步，全面培訓，提高素質。煤炭企業要進行學習型企業建設，強化繼續教育，實施繼續教育工程，對員工進行企業文化培訓，提高員工的思想政治修養，使其養成良好的職業習慣，從而真正理解企業文化，貫徹企業文化；第七步，不斷探索，適時發展。

3.煤炭企業文化精細化管理的特點。一是煤炭企業文化最重要的是安全文化。其出發點重在提高干部員工的安全文化素質，形成“關愛生命、關注安全”的氛圍，實現防止事故、抵御災害、維護職工健康。二是煤炭企業文化要將管理文化建設作為重點。這就需要煤炭企業為了提高產品質量和服務水平，把體現先進的、科學的管理文化建設當作企業文化建設的核心工作來抓，作為企業文化建設的重要切入點。三是煤炭企業文化建設必須結合煤炭生產經營特點進行。企業文化要把生產方式創新、技術創新作為重要內容。四是煤炭企業文化要在物質利益基礎之上進行。煤炭企業員工收入比較低，煤炭企業文化建設絕不能脫離物質利益關系孤立地進行，必須使企業文化的建設卓有成效地開展，并取得成效。

（三）煤炭企業文化精細化管理的工作目標

1.理念引導，凝聚人心。2.組織健全，職責明確。3.強化管理，充實班組。4.安全為天，追求和諧。

（四）煤炭企業文化精細化管理的重點內容

企業文化精?化管理是一項復雜而系統的工程，主要包括安全宣傳、教育、管理、法制、經濟等方面的建設和組織措施，需要公司領導、中層干部及基層骨干以及其他團體的高度重視，積極參與。

二、煤炭企業文化精細化管理的和諧礦區建設

員工的奮發向上的精神面貌、良好的作風養成、煤礦優美的生產生活環境和社會風氣等各個方面是礦區文明程度的重要體現，這就需要大力推行和諧礦區建設。

1.員工行為規范的養成。要規范區隊班前會、單位重大活動及會議前禮儀，切實增強員工的執行力；要把清潔、準時、完善、標準化、安全融入具體的崗位規范細節中；規范員工的著裝言行，明確具體的不文明行為，強力推行常用文明用語，做到著裝整齊、語言文明，全面體現出企業員工良好的素質和精神風貌，促進企業良好作風的養成。

2.塑造文明礦區新形象。加大對礦山環境的整治力度，按照凈化、硬化、美化、綠化、亮化和優良秩序、優質服務、優美環境等要求，大力開展“創建標準化辦公環境、工廠環境、社區環境”活動，并對公共場所實行走動式保潔，井下全面實施凈、直、亮、美工程，使井上、井下面貌得到改善，為員工創造良好的工作和生活環境。

3.營造礦區良好社會新風尚。要大力開展“爭創文明社區”、“爭創星級文明戶”，“好人好事評選、礦山好兒女評選”，以及“文明單位”、“文明個人評選”等精神文明創建活動，選樹各類先進典型，引導員工家屬崇尚先進、學習先進、爭當先進，營造礦區人際關系誠信友愛、融洽和睦、生活目標健康高雅、積極向上的和諧氛圍。

三、煤炭企業文化精細化管理的標準規范

（一）員工行為標準

在文化精細化管理中，要充分利用信息化手段，利用企業視覺聽覺識別系統對企業與消費者的“第一印象”的重大影響作用。通過建立企業文化的視覺聽覺識別標準系統，將企業理念、企業目標愿景等訴求轉化為具體的、可視感的傳播方式，用強烈的視聽沖擊力感染熏陶員工，傳達企業的文化美感，直接、快捷、生動地展示企業個性化特征，達到提高企業知名度、印象度、美譽度的目的，企業文化的視覺聽覺識別標準系統一般包括統一的企業標志、標準字、標準色、旗幟、企業之歌等。

（二）現場管理文化的標準

1.質量的零缺陷；2.安全生產的零事故；3.設備運行的零故障；4.崗位作業的零差錯；5.管理要素協調閉合的零漏洞；6.物耗控制的零浪費；7.物流供應的零庫存；8.保障服務的零距離；9.環境管理的零死角。

參考文獻：

[1]王均才.煤礦企業和諧文化管理.北京： 中國經濟出版社，2012.1.[2]李樹榮，安景文.煤炭企業管控文化建 設.北京：中國經濟出版社，2010.12.

第三篇：精細化管理論文

“精細化管理”需以“人”為本

摘要：精細化管理，就是在執行各項管理措施時，要有打持久戰的意識，它重要的反應了一個人的工作態度問題，所以精細化管理工作開展的前提是如何開展“人”的管理。人本管理，是在企業管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。人本管理的重要性在于它是提高企業知識生產力的重要條件。企業的知識生產力指企業利用其知識資源創造財富的能力，是適應企業國際化經營的基本管理方式，是建立企業中人與其他要素良好關系的必要條件，是企業持續發展的基石。

關鍵詞：精細人本問題措施

隨著市場經濟步伐的高速推進，精細化成為任何企業發展的必經之路。粗放的管理模式讓企業精細化措施的推行大打折扣，嚴重制約著企業競爭力的有效提升。

目前企業的精細化的土壤并不成熟，粗耕化和精細化的界線并不明顯，企業要想達到良好的精細化管理效果，必須抓住精細化中的瓶頸，“人”的因素。就目前存在的普遍現象，認為有如下幾個方面：

一、員工自作主張和持懷疑態度的抵觸行為：在管理中我們經常會發現，員工對上邊布置的事情往往并不“理解”，認為那樣做對他們并沒有什么用，有的員工甚至按照自己的理解行事。為此，讓員工具備精細化管理的基本常識，讓他們知道精細化管理的主要內容、基本方法及重要意義，大家形成統一的共識，知道什么是對，什么是錯，應該如何去做，為什么要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑態度的抵觸行為。

二、管理者要重視“執行的過程”：特別是基層員工，工作內容往往是由基礎性工作、臨時性工作、階段性工作、協助性工作等多種方式構成的復合體，事情又多又雜，為了完成任務，應付考核，員工只好眉毛胡子一把抓?！澳囊粯佣甲?、哪一樣都抓不好”成為自然法則。所以管理者應站在員工“執行狀態”的角度，正確考慮員工承受專業難度和強度的“極限”，合理地設定崗位職責和工作量。超過了這個極限，就算是機械，也難免要“拋錨”。

1、盡量不要超越“專業”極限：“簡單的事情重復做”，是精細化的特點。不熟悉的“異域之事”，未能經過培訓的“意外事件”，只會使應變能力有限的員工感到困惑。勉為其難、影響效率和效果，寧可另設崗位，或深入培訓，也不亂了陣腳，才能達到高質高量的理想效果。

2、工作量要適當：無論是人，還是設備、計算機等，都有一個正常工作的時限和節奏。如汽車每小時行駛不超過多少公里，創意人員需要多少小時才能產生一個好的創意，運動員每隔多久要中場休息等，都有一個極限的標準。一味地追求挑戰極限，讓員工疲憊作戰，只會讓精細化變成粗耕化。一會扯到東，一會又扯到西，也定會造成哪一方面都顧不好的結果。

三、計劃性與補充性規劃不力：隨著精細化管理在企業進程的推進，企業間的競爭日漸激烈，產品質量的要求越來越高，企業間競爭的背后往往隱藏著系統、周密的“預謀”。因此，做好計劃性與補充性規劃，不僅僅是為了市場競爭的勝利，對前面的整體規劃更起著調整、補充、提升的戰略性作用。

1、計劃性規劃：與消費者直接“面對面”溝通接觸的質量問題，是構成木桶的一塊重要的板。領導擔任著領導者與執行者的雙重角色，但他們中的絕大多數更習慣于做一個執行者，計劃對于他們來講，并不是他們的專業長項或者說根本就抽不出時間。在這種情況下，技術人員必須給予技術專研，或引進咨詢的處理，針對外部階段性的變化合理的制定周期性的計劃。沒有經過精心計劃就是粗耕化，員工單憑個人經驗和想法各自盲目上陣，終會弄得大小問題一大堆，砸了企業精細化耕耘的鍋。計劃調研的技術人員應該把好這個關，有困難應及時反映，爭取協調與支持。

2、補充性規劃：信息化、知識化的今天，市場瞬息萬變，任何一項決策，都需要與時俱進，不斷地進行PDCA。企業必須堅持不懈地提升木桶的短板，填補木桶的漏洞、縫隙，并由專業的人員進行護理，水才會越來越滿。反之，因為某個小小的漏洞、縫隙，或者根本就不懂補漏的人，導致“細水長流”，桶里的水定會越來越少。

四、執行不到位：“贏在執行”是一個陳舊卻新鮮的話題。說其陳舊，是因為這個道理似乎高、中、1基領導無人不曉；說其新鮮，是因為執行不力而造成任務失敗的例子周而復始。也許正如《丑陋的中國人》所說，中國人有不求精的習慣。所以，我們必須強化員工的意識，特別是基層領導的意識，通過學習、考核等強制措施將以下幾個要點在他們的腦海中打上烙印。

1、布置不等于完成：人們往往有一個誤區：只要方案好，其它問題就不用多考慮了。試問：把一個好的方案放在抽屜里，它會自動生效嗎？答案顯然是：不能，它必須要借助于不折不扣的執行。一項工作，市調和規劃僅僅是事先的準備，工作的正式展開是從布置以后才開始的，工作的內容貫穿著執行始終的全過程，這個過程因實際的需要而長短不等，有的只需幾分鐘，有的卻可長達數年，所以，布置僅僅是工作的第一步——預備。

布置完成以后，執行者是否就能立刻弄清執行的意圖、要點、方法、步驟、技巧等，這還需要一個過程，較為復雜的執行更需要示范、演練、指導等。真正到了執行的時候，會遇到什么障礙，該如何去解決等還是未知因素。競爭、復雜的社會環境中，任何事情并不可能處在一種理想的“真空世界”。

2、嚴格是保障：精細化是市場競爭的產物，“6西格馬”管理的核心是挑戰極限。形象地說，執行者就像電子游戲中的主角，除了要戰勝對手、蟲獸的攻擊，還須跨越火山、溝壑等自然障礙，沒有較強的執行力，執行的效果定會大打折扣，甚至根本就執行不下去。

管理中，上綱上線是從情理的角度看問題，嚴格與否是從事理的角度看問題，只要有人開綠燈，就一定有人會效仿。這樣的執行，從開始到結束，執行就會遞減式地打折，最后，干脆就不執行了。所以，執行必須要嚴格，對于執行力不強的員工，可以通過培訓、示范、演練、指導等方式進行提升，使其達標。對于頑固不化的害群之馬，絕對不能姑息。

3、過程控制是關鍵：“下級應付上級檢查、上級檢查走馬觀花”的現象在人們的心中由來已久，有人甚至對考核、檢查的字眼持懷疑和不理的態度。所以，在執行的過程中，員工到底是在認真執行，還是在走馬觀花，還是在應付了事，什么樣的動機都有可能存在。過程的控制應該重點考慮如下幾方面：第一，將執行者進行分組，縮短管理的寬度。如八個人一個小組，并由一名德才兼備、有威望的員工擔任小組長。小組長負責監督、指導各組員的執行工作，并直接對上司負責(管理的長度也要縮短)。第二，加強執行過程的跟蹤。對各小組執行過程進行抽查和指導，對個別小組可采取反復突擊檢查的行動。第三，加強執行的反饋。各小組對執行過程必須如實地進行總結和匯報，對遇到的問題要求及時反饋。第四，立竿見影、賞罰分明的措施。執行優秀者，當場就獎，可以樹立榜樣，激勵眾人。執行不力者，當場就罰，可以引以為戒，防范未然。

五、治標不治本：治標與治本源于中醫理論。所謂治標，是指針對病理現象進行治療，讓其消除，并不針對發病的誘因；所謂治本，是指從發病的誘因開始治療，通過誘因的治療而達到病理現象治療的方法。說到底，治標是針對現象，治本則是針對本質。

管理中，企業為了一味追求目標管理，往往導致絕大多數領導為了目標而目標，領導要求員工方面也只看目標，最終造成員工不擇手段地追求目標的惡果。員工采取什么樣的手段和方法去達成目標，這些手段和方法是否已經損害了企業既有的形象和利益，是否損害其它部門的利益，是否根本就是為了目標而湊數等，則無人問津。贏了目標，卻丟了形象或損害了其它利益，實際上就是顧此失彼，所以，企業在治標的同時注重治本，勢在必行。

1、標本同治：目標管理，管是手段，理才是目標。目標管理可以量化，這是它的優點，但一味地追求“量化”，就會讓員工變成被動執行，有生活在皮鞭下的感覺，不但會喪失主觀能動性，甚至有人會鉆制度的空子。企業必須正確考慮管理中的非量化重要影響因素，在實施標準化管理的同時，適當地考慮個性化管理手段進行補充，管理才能優化。盡量避免一刀切，充分調動領導、員工的主觀能動性，只有將被動式管理轉換為能動式管理，才能達到標本同治的效果。

2、通過企業文化建設培養精細化耕耘的土壤：對于實施精細化耕耘的企業，需要培養勇于“挑戰極限”的文化和“不折不扣”的執行文化。企業可以根據實際需要，分階段、分層次地圍繞這兩種文化主題展開多形式的活動，培養精細化耕耘的土壤。

精細化管理是一項復雜、系統、艱巨且周而復始的工作，企業應該根據自身的人力現狀，和目前面臨的核心瓶頸，制定針對性較強的應對措施，既要重點突破，又要長期培養，精細化管理才能步步為贏。

企業之所以推行精細化管理，就是在創建能促進個人職業生涯成長和目標實現的通道。所以推行精細

化管理，我們不能忘記“人本管理”，因為所有人員的共同目標的確立才是管理措施出臺的指導思想，所以管理者要做的是使員工意識到他們自己對組織有所貢獻，并意識到管理者想幫助他們做到這一點。當我們用強調個人職業生涯的成長和發展的方式來激發員工的動機時，我們不僅能幫助員工做出最大的貢獻，同時，也提高了企業界的生產率。固而管理形式的運用是企業發展的關鍵，管理者就要合理運用各種管理形式，加強以“人”為中心的管理，權衡“利”“弊”，在社會大環境不斷變化下，帶領隊伍闊步前進，構筑出一副壯闊浩瀚的雄偉藍圖，并廣泛宣揚出去。

第四篇：精細化管理論文

精細化管理

一、管理與精細化管理

精細化管理并非什么新想法，而是是源于發達國家的一種管理理念。它是社會分工以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的關鍵一步。

步入二十一世紀以來，中國社會在生產力普遍發展的基礎上已告別了短缺經濟，中國企業也在同時進入了微利時代，企業發展進入了高原期。靠傳統生產要素、特殊歷史條件所占據的優勢已經不在。我們面前呈現出一幅全行業微利時代的景象：手機微利、家電微利、PC微利、商業微利??作為傳統企業代表之一的電力企業，也已經走在逐步從“局”向“公司”轉化的現代管理路上。雖然從現實看來，電力企業仍然具備其壟斷性，但是在市場經濟深化改革后的今天，隨著電力客戶對于電力產品要求的不斷變化和升級，電力企業面臨的挑戰和機遇并存，且分別占據著企業發展的重要地位。如何進一步深化電力企業的改革，塑造電力品牌形象，加強企業內部控制力和自身發展力，成為公司面臨的重大課題。而作為公司提升手段之一的管理，則是解決這些課題的有效方法。

1、管理

給管理下定義是仁者見仁的事情，美國著名學者法約爾·泰勒在他的著作《科學管理原理》中寫道：“管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業或政府）都有的一種活動，這種活動由五項要素組成：計劃、組織、指揮，協調和控制。管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。”

管理的目的在于使本身擁有的有限資源發揮最大的效能。隨著社會經濟的發展，社會分工的細化、專業化程度越來越高，日益增大的資源需求與有限的矛盾日益凸現，精細化管理應運而生。

2、精細化管理

精細化管理是一種科學的管理方法和理念，強調企業內部規程的建立，提高員工素質，力求做到組織戰略清晰化、內部管理規范化、資源效益最大化。簡單來說所謂精細化管理就是以避免浪費資源為著眼點，在生產經營及其管理活動中，努力消滅不給產品或服務帶來好處的所有活動，并持續不斷地尋找提高效率與效益的改進方法。

2007年，湖北省電力公司提出三個活動年，“精細化管理年”便是電力企業對于這一現代管理理論的重視與實驗的提高，突破電網輸配的瓶頸、突破市場整頓的難點，突破隊伍素質的制約，三突破均于精細化管理的要求密不可分。

精細化管理要求以專業化為前提、系統化為保證、數據化為標準、信息化為手段、以獲得更高效率和更多效益。

二、電力企業的精細化管理

1、專業化

專業化是精細化的前提任何企業的資源都是有限的，如人力資源、資金資源、物質資源、公共關系資源等，精細化管理的目的就是通過管理手段將這些有限的資源擴大化，滿足企業發展需要。

市場經濟越不發達，對專業性要求就越低，企業的概括性就越強；市場經濟越發達，對商品專業性要求就越高?，F在是專業化經濟的時代，整個世界朝全球經濟一體化的方向推進，企業就必須變得更專業化。經營不專業才是企業困難重重的真正原因。

電力企業的產品單一，且具有壟斷性，這是別的企業所無法具備的優渥條件，同時也是電力企業發展的瓶頸。專業化是精細化的唯一途徑，做專才能做精，因此作為電力企業更應該對“電”這一單一且唯一的產品注入最大的精力和時間，力求做到滿足不同時期不同客戶

對于電力產品的全部需求。

2、系統化

系統就是配合完成任何一項工作，所需要的一系列的、有機組合的、朝向總體目標的、協調一致的動作。

企業管理涉及到企業的方方面面，如同“蝴蝶效應”（注一）所體現的，也就是“牽一發而動全身”，在企業中沒有獨立存在的個體，任何一個部分或者個體的變化都會對企業也就是系統本身產生影響，因此精細化管理并不是從一個點可是改變的，而是需要點面結合，從局部到整體，最終完成整個企業系統的精細化，否則就只能頭疼醫頭，腳痛醫腳，失去了主觀能動性，而只能被動接受，最終完全喪失企業的自身的控制和發展能力。

一個組織要想實現自己的目標，必須建立一套自己的運行系統，但每個系統的穩定性、運行效率等指標是大不相同的。要做好精細化管理，就必須從優化系統開始著眼于企業資源利用的最大化。精細化管理是企業整體的事，需要對企業流程體系的系統設計，整體資源協調配合。所以，如果進行精細化管理，首要的工作就是要考慮整體流程的各個銜接點、流程的配合，并實現各塊資源的最優配置等細節的問題。

而需要達到這一目的，就要做到理念優先于制度，制度重于技術。

理念相當于給一個組織系統的方向盤。如果方向錯了，那么組織系統的輸出導向就是錯誤的，就會造成資源的巨大浪費。相反，如果一個企業有了正確的理念，但沒有一套相應的制度去保障這種理念的實現，就會使理念與系統脫節，最終損害這一系統。

制度是技術發揮其作用的保證。沒有正確的運營制度，技術有時會成為工作效率和經營效益的障礙。而且一個良好的制度，能夠鼓勵人們進行科學與技術的創新；相反，一個不良的制度會阻礙人們創新的積極性。所以，一個組織系統內部有著怎樣的作為，制度有著特殊的重要性。

因此電力企業的安全工作應該貫徹“安全第一，預防為主，綜合治理”的理念，建立保護安全生產的三個組織體系和技術體系，保證公司的安全生產任務的順利完成；同時也要強調“優質服務”的理念，建立相應的制度體系，確保達到“優質服務年”的目標。

3、數據化

有句話說“讓數字來說明問題吧”，的確數字可以代表很多東西，比如電費的金額、電量的多少、線損的消耗、供電的可靠率??這些都是可以用數據或者圖表來清晰呈現的。

數據化記錄是企業的成長日記，也是企業運行中的黑匣子。企業不僅僅可以在其中找到行進的足跡，更可能在其中找到自身管理的問題，以便分析總結，修正自己的目標、計劃，達到基業常青。

真實與完整地保存企業經營過程中的數據，以便讓管理者在分析歷史數據過程中，找到經營管理中的問題，提出改善措施。

一堆無序的數據相當于信息垃圾，整理成有序的數據就可以說明問題、反映問題。

孤立地看待某一項數據，會得到盲人摸象的結論，也會得出杞人憂天的判斷。

全方位的觀察數據，雖然可以對事物有一個整體的認識，但是可能陷于只知其表不知其里的困境。全方位地解剖分析數據才能夠知其然亦知其所以然，才能夠駕馭事物的發展。這就需要把相關數據放到一起來分析，即鏈接數據分析。

3、信息化

信息化來源于計算機技術與現代通信技術。它在企業管理中的應用解決了決策與調度的高效化、溝通與控制的實時化、存儲與檢索的條理化等問題。

現代社會是一個信息社會，到處充斥著各類信息，對于企業來說則包含著內部信息和外部信息兩大塊。

信息正在驅動著整個企業中許多至關重要的系統，但是如果沒有一套全面的系統對數字內容開展安全和高效管理，就無法實現信息投資的回報。包括產品技術規格、營銷材料、網頁、客戶服務數據、供應商合同、電子郵件、圖片資料等，都代表了企業在金錢和時間上的巨大投資，并且這些重要內容信息甚至正在成倍的增長，特別是包括在很多領域內的非結構化數字內容。

因此，企業對內容管理的需求正在加劇，企業希望確保信息內容的安全性、真實性及完整性，并且利用自動化的策略簡化管理，為企業和機構內各個部門的內容共享提供條件，并以恰當的成本為重要的信息內容進行分級別保護。

對于站內來說信息化的重點便是臺帳的建立。

三、變電站的精細化管理

如前面提到的，變電站作為電力企業的基層單位，位于電力前線，肩負著安全生產的重要責任，同時也是精細化管理的基本組成部分和重要顯現部分。

對規章制度、設備臺帳、技術資料工作記錄等實行精細化管理有利于站內的安全穩定運行，有利于提高站內的員工素質，從根本上改善變電站的人各類頑疾。

第五篇：精細化管理論文

淺談水廠“精細化管理”的幾點體會

*******水廠 **** 摘要： 精細化是一種意識，是一種理念，是一種認真的態度，是一種精益求精的文化。精細化管理不是一蹴而就的，實行精細化管理是一項長期、復雜系統、細致的工作，精細化管理是超越自我的需要，是企業適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業謀求常青的必然選擇。企業應該根據自身實際由淺入深，循序漸進，使其植根于管理創新之中，滲透到日常管理之中。本文立足于********水廠精細化管理的實踐，來闡述對精細化管理的幾點體會。

關鍵詞：精細 制度管理 過程控制 人治 問題 措施 執行力 反饋

一、抓制度管理精細化，培養員工自我管理能力

從**水廠管理實踐中深刻體會到：職工遵章守紀良好行為習慣的養成，既非一蹴而就、也非一勞永逸之事，而是需要持續強化的管理過程；職工自我內在管理效果大大優于制度外在管理效果。為了使職工能將“紀律高于一切”的意識銘記于心，**水廠在日常管理過程中，主要遵循四項原則：一是警告性原則，即經常性地學習規章制度、勞動紀律，違規受到懲罰通常是可以預見的；二是確定性原則，只要觸犯單位規章制度，就一定會受到懲處；三是及時性原則，只要有誰違紀，懲處一定會在錯誤行為發生后立即進行，效益工資考核立即兌現，決不拖泥帶水；四是公平性原則，規章制度面前，人人平等，誰違紀就處理誰，絕不姑息。讓員工明白不能違紀，不敢違紀，不想違紀，逐漸養成遵章守紀的好習慣。

二、抓過程管理精細化，形成一套科學有效的管理方法 在推行精細化管理的過程中基層單位從領導班子抓起?？偣疽蠡鶎訂挝活I導成員要牢固樹立服務意識和奉獻意識，在“細” 字上做文章，在“實”字上下功夫。通過將管理責任明細化、具體化、建立科學機制，用科學的管理方法，落實責任，變一人管理為大家管理，任務個個擔，責任人人負，做到人人會管理，處處有管理，事事見管理。讓每一名成員都成為管理的一部分，都能找到屬于自己的管理坐標，發揮每個成員的主人翁意識。

（一）精細管理要從責任做起

現代管理學認為管理有三個層次：一次規范化，二是精細化，三是人性化。其中精細化是建立在規范管理的基礎上，并將規范管理引向深入的關鍵一步。我廠的精細化管理就是要讓每一名管理者要明確自己的角色定位，知道自己應該做什么，做到什么程度，什么時間完成。

（二）精細管理要從創新抓起

工藝水質控制是每個水廠的難題，關鍵在于值班工有沒有責任心，班組長有沒有認真檢查督促，基層班組有沒有嚴格考核，否則將流于形式。基于以上認識，結合我們水廠實際，沿著“水質把控，人人有責，上道工藝對下道工藝負責，用數據說話，嚴格考核”的管理思路，從源頭抓起，狠抓工藝過程控制，嚴格執行工藝內控指標，做到發現問題及時，問題處置及時、處置方法有效。若出了水質事故，當事人要處罰，班組長、管理人員因管理不到位同樣要接受處罰，通過管理的創新，使水質管理工作有所改進，真正做到常抓常新。

（三）精細管理要從考核抓起

精細化管理說到底就是人的管理。精細化與人性化的辯證統一才能挖掘人的潛力，才能激發人的工作熱情。沒有制度為基礎的人性化是沒有底線的人性化，無異于放任自流，聽之任之。沒有人性化的精細管理是缺乏生命力的管理，它必將限制人的創造 性，也不可能實現真正意義上的精細化管理，我廠在這方面的做法是用好“效益工資考核”這根指揮棒。沒有考核的工作就像死水一潭，不會有生機與活動力，必然缺乏主動性和積極性，不能推動工作的開展與創新。我們的策略是“靠精細創造公平，靠公平激發活動力，靠情感贏得信賴，靠信賴激發熱情”。我們事先制訂好效益工資考核細則，將員工的工作與考核直接掛鉤，在公平、公正、公開的陽光操作的考核制度中創造性地開展工作。向工作表現突出的員工傾斜，向愛崗敬業的員工傾斜，向出色完成臨時性工作任務的員工傾斜，讓業務精湛、樂于奉獻、吃苦耐勞的員工得氣順，真正體現干多干少不一樣，干好干壞不一樣。

三、正確處理好用制度管人與人治的關系

精細化管理崇尚規則，排斥人治。所謂人治，最基本的特征是當權者的個人意志超乎社會之上，處理事務和管理社會生活，完全以個人的意志、愿望、能力、政治素養、知識水平、道德品質為轉移。實現這樣的統治，帶有很大的隨意性和很強的專橫性。

規則主要解決三個方面的問題：一是對“事”的規定，清楚并細化，無遺漏。二是對“人”的規定，崗位明確，職責細化，應該做什么，可以做什么，什么崗位做什么事都予以細致規定，并以獎懲制度加以約束。三是對“標準、程序”的規定，以什么樣的標準作為檢驗成效的依據，按照什么樣的程序開展工作，明確規定且易于執行。以上三方面規則的不斷細化與完善，最終將使企業管理基礎工作走向規范化和系統化，為精細化管理的推行奠定良好的基礎。

四、精細化管理贏在執行。“用正確的人，做正確的事”，是精細化管理的基本要求，在解決了用什么樣的人，做什么樣的事，按照什么樣的程序辦事之后，接下來就要解決正確的事如何得以 切實落實的問題。特別是在水廠，涉及的崗位較多，生產崗位值班工、維修工、水質檢驗工、辦公室管理人員、核算、統計、班組長等，上級專項檢查又多，公安、消防系統的用氯安全檢查、衛生監督系統的水質抽查、統計、核算等工作檢查、事情又多又雜，有時為了完成任務，應付檢查考核，有的員工忙了這頭丟了那頭，交辦的事項也是丟三落四，這就要求我們管理者，我們的班組長一定要做好檢查督促工作，督促他們嚴格執行，認真執行、學好會用十根手指彈鋼琴，而且要及時反饋執行中遇到的困難與問題，著力培養“不折不扣”的執行文化，讓員工自覺地將各項工作重落實、快速執行。

總之，精細化是一種意識，是一種理念，是一種認真的態度，是一種精益求精的文化。精細化管理不是一蹴而就的，實行精細化管理是一項長期、復雜、細致、反復的工作，精細化管理是超越自我的需要，是企業適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業謀求常青的必然選擇。

參考文獻：

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