第一篇：淺談電網項目的信息化管理論文

論文關鍵詞：項目類型 項目管理 現狀 變革

論文摘要：通過對電網建設項目的特點、類型、管理現狀進行分析，闡述了電網項目的管理方向，以及使用ERP系統后電網工程項目管理方式的轉變和在企業經營管理方面取得的一些收益。

1引言

隨著市場競爭的不斷加劇，電力項目的規模日趨擴大，新技術工藝的深入應用，專業分工的愈加精細，主管部門對項目在質量、工期、投資效益等方面的要求越來越高。因此，項目管理的應用也由經驗型的傳統管理轉變為科學型的現代管理。努力實現管理思想的現代化；項目管理組織的現代化、管理方法和手段的現代化，為電網的發展提供新的理念，注入新的思想；大力開展項目信息化管理的實施與培訓，是使電網項目建設和管理再上一個新臺階的重要方法。

2電網項目特點分析

電網項目技術含量高，其特點和其他項目有所不同，電網企業的建設項目一般是隨負荷的增長、電網規劃的發展而制定的，具有前瞻性，項目的確立性強；其項目背景往往很清晰，規模、環境都很明了?？蛻粲秒婍椖恳话汶S其他項目而上，隨著投資主體的多元化，項目的確立性隨其他項目而定，其不確定性、隨意性較大。電網項目的類型比較多、規模有大有小、目標控制難度大，參與工程建設的單位和部門多，組織協調工作難度大，另外，工程建設文檔多而且復雜，存檔和查閱難度大，歷史數據難保存，決策支持的難度大。電網項目的前期準備工作量大、不可控因素多，并且與其它工作之間的依賴性也比較強。所以，在電網項目管理方面，急需要使用新技術進行變革和優化。

3電網項目基本類型

3．1新建或擴建項目

電網工程項目嚴格說有兩類：一類是輸送電項目，另一類是變配電或換流、升壓站項目。電網也像其他項目一樣，有新建或擴建的項目。新建或擴建電網項目的多少、投資大小取決于國民經濟發展對電力需求及電網項目規模的大小。新建電網項目一般是指根據電網發展規劃、電網安全需求和供電負荷需求而建設的項目?？紤]電網項目投資經濟效益，往往電網項目在新建時根據負荷的發展情況留有一定的擴建余地，如主變壓器預留位置、進出線間隔等。在電網項目運行一段時間后，根據負荷發展需要在規?；蜻M出線間隔上新增加一些項目，如增加不同電壓等級的主變壓器，主變壓器增容，增加一個進出線間隔，新建一條輸配電線路等等。

3．2電網設備大修項目

電網設備大修是指供電企業在設備運行一定年限后，由于電場的作用、導體發熱、機械力或化學腐蝕作用及大氣條件影響等，引起設備部分配件磨損、老化、損壞等，使設備性能發生了變化，需對設備損壞、磨損的部分配件進行更換，恢復設備原有性能的檢修工作或按照反事故技術措施要求必須進行的項目。一般按照規定，供電企業每年都有不同程度的設備大修項目，這些大修項目一般都要經過上級主管部門進行計劃的論證、審核和批準后才能實施。較常見的大修項目有：主變壓器大修、母線大修、變電架構大修、鐵構件防腐、接地網大修、線路防腐、桿塔加固、導地線更換等不同電網設施的大修項目。

3．3電網設備技改項目

電網設備技改項目是指供電企業的設備或設施在目前的情況下經過技術論證，其性能指標不能滿足安全生產及運行可靠性要求或按照反事故技術措施要求，需對原有設備或設施進行更新或改造的項目。這類項目也像大修項目一樣，要經過上級主管部門進行計劃的論證、審核和批準后才能實施。較常見項目有更換主變壓器、保護盤、直流盤、斷路器、電壓互感器、電流互感器、避雷器，更換或增加桿塔，更換新型導線、電纜等項目。

3．4電網科研項目

電網科研項目一般是技術人員圍繞供電企業安全生產、經營管理、信息技術、基本建設等方面，為提高設備性能、電網安全、使用壽命、經營管理水平而開展的創新或專題研究工作項目。這類項目根據課題大小和方向的不同、投入資金多少、項目時間長短差別較大。

4電網工程管理現狀與發展趨勢

電網企業建設項目有新建項目或擴建項目，電網企業供電量的增長或電網安全可靠性與新建或擴建電網投入數量可以說相輔相成，供電量的增長離不開電網發展，反之，電網發展又促進了供電量的增長且又帶來了電網項目。

目前，電網企業對建設項目的管理主要仍是傳統的項目管理方式，盡管電網企業建設項目管理隨著整個建設領域改革不斷推進，但是近年來隨著電力需求的快速擴張，全國各地電力建設的規模和數量急劇增長。作為國家基礎設施建設，電力建設必然面臨著更多的機遇和挑戰。

電網工程項目管理者要縮短與國際先進水平的差距，就必須從管理理念上強化工程項目管理，并利用先進的信息化技術輔助項目管理工作，從而促進電力建設工程整體管理水平的提高。通過信息化的手段，為建立現代化物流體系，從單純工程項目管理向供應鏈價值管理轉變，并為最終實現供應鏈的協同提供技術手段和支持。

5ERP系統中項目管理方式的轉交

5．l使用ERP系統前后對比

(1)使用ERP系統前雖然做了工程項目預算，但是沒實現對預算的控制。使用ERP系統后在SAP中將預算值分配到具體的WBS元素(成本核算單元)，設定預算控制參數，在實際發生值超出成本費用預算值后預警。

(2)使用ERP系統前是按工程項目進行核算，在項目決算階段才能夠清楚項目的每一項實際成本。使用ERP系統后在SAP中按照WBS結構進行成本核算(實際發生的成本自動歸集到WBS)。

(3)使用ERP系統前項目信息沒有共享的平臺，使用ERP系統后在SAP系統中更新項目的形象進度，使各部門及時了解項目的進展情況。

(4)使用ERP系統前項目轉資靠手工完成，使用ERP系統后，項目轉資可以在很大程度上依靠系統自動完成。

5．2使用ERP系統后收益一

(1)成本費用預算可控；

(2)增強了核算的集成性；

(3)使核算結構更清晰、明細；

(4)系統中提供報表，可實時了解項目上發生的費用及獲得的收入；

(5)建立了項目信息共享平臺；

(6)減少了項目轉資的工作量，提高了財務部門的工作效率。

6ERP系統對項目管理變革點

項目管理的設計原則主要體現在“工程信息管理專業化”、“項目轉資專業化”、“預算管理精細化”、“進度管理精細化”以及“采購管理精細化”5大方面。

6．1項目前期費用的管理一

目前，電力工程項目的前期費用是按照單個項目的模式進行管理的，即每個項目的立項前期費用，需要執行單獨的事前控制和事后歸集。項目前期費用的處理采用內部訂單的管理模式。當開展前期工作后，需要建立前期費用內部訂單，并維護結算規則，將成本結算到前期費用科目上，用于前期工作的費用歸集，同時根據財務部追加的預算對內部訂單進行預算控制。當項目成功立項后，要維護前期費用內部訂單的結算規則，將前期費用結算到項目上。若項目未獲立項，則財務部將該前期費用轉為部門運營成本。

6．2立項前期文檔的管理

電力工程項目整個生命周期的各個管理環節，將產生出大量的項目文檔。例如在項目立項前期會產生項目建議書、可行性研究報告；立項后設計單位會出具初步設計報告等文檔。為了保證項目資料和信息的完整性，并為后續項目提供參考資料，需要以項目為單位規范地維護管理相關文件文檔，以便于相關人員進行后續的查詢和審閱。

基于以上特點，利用ERP系統中項目文檔附件和文本鏈接的功能，可以將各種文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script腳本和DMSLink等)的前期文檔和項目進行鏈接。為了便于項目管理者在系統中的查詢，將相關文檔與對應的WBS元素連接，例如：項目前期生成的文檔掛在項目架構中的“項目前期”WBS元素下。

6．3概預算管理

6．3．1概、預算的控制

在ERP系統的項目管理模塊中建立了以概預算WBS為基礎的4—5層完整項目架構模板，在項目中可以按需、多層的對項目總體和當年預算進行明細的拆分，并且由系統自動保存。并運用ERP系統中的自動容差控制功能，實現了系統根據審批通過的概算值對項目實際成本的發生進行自動控制的功能。此外，通過設置提醒功能，在概算使用超出一定百分比時，實現了自動提醒項目管理者的功能。

6．3．2模板功能

概算使用超出100％，系統自動顯示錯誤信息“預算超出額定范圍”，同時禁止所有的后續導致成本發生的操作；系統從概算中自動扣減已經發生的實際成本，形成新的實際成本發生限制依據；合同被輸入系統時，自動校驗概算與合同金額，防止合同總體金額超概。

ERP項目管理中的項目成本控制機制將改變傳統意義上的由費用控制部門對已經發生的費用進行事后比對的模式，而是將費用控制功能貫穿到整個實施過程中，實現全過程的控制，減少費用控制的被動性。

6．4物資采購管理

對于所有項目發生的設備采購都需有統一的規范可循，過程中所有的采購申請、采購訂單等系統憑證都設定必須填寫的相關內容，記錄了明細的采購過程數據，要求采購過程做到精細化的過程管理，建立一套精準并且是實時動態的工程采購管理體系。

6．4．1采購申請和預留

采購申請中包含的信息有：物料編號、技術參數及技術規范(在物料未完全確定時，著重于技術參數)、需求數量、需求日期、評估價格、項目編號WBS、項目聯系人等。而預留則相當于目前管理中的領料單，自動傳遞到倉庫，當倉庫對項目物資完成收貨后，倉庫管理員將根據預留對項目物資進行發貨處理，收發貨處理自動將項目的物資采購的實際成本記錄在對應的項目成本預留中包含的信息有：物料編號、需求數量、項目編號等。

6．4．2采購過程

項目管理人員通過手動輸入物料需求清單的模式，利用項目中掛物料組件的功能，將物料需求計劃中的設備，逐個或批量掛入項目，最終形成物料采購申請。

針對具備一定項目實施經驗和項目管理模塊操作經驗的單位，可以采用批量導人物料需求清單的操作模式，基于項目的設備清冊，在系統外整理好生成物料采購申請所需的信息，通過開發的程序一次性將設備清冊轉換成系統內的采購申請。

物料采購申請經過項目管理者的審批自動傳遞到物資采購部門形成正式采購需求。釋放項目產生物料采購申請后，同時自動生成項目預留。采購申請按集中，非集中采購規則，分別會由各級物資計劃人員處理，確定采購策略(包括執行框架協議、招投標、定向詢價和直接指定供應商)，并由相關主管審批。各級采購人員將采購訂單通過接口及書面方式發送給指定供應商或社會供應商。

項目物資采購的全過程(既包括項目管理模塊的采購申請，也包括在物資管理模塊中的采購訂單及收、發貨過程)，均受到項目審批通過的概算控制，任何超概算的情況，系統將自動阻止其行為的發生。

6．5服務采購管理

電力工程項目實施過程中，存在大量的服務外包，其中包括施工合同、設計合同、監理合同等等，為滿足服務外包業務的實際需求，在設計中實現了系統對服務合同管理的功能。通過系統中的一系列手段實現了項目合同的標準化管理，實現了合同金額管控，實現了合同實際完成進度與合同付款的匹配等功能。

ERP系統中對于服務款的支付方式包括：合同付款與完成進度及付款條件的匹配；合同預付款、進度款和質保金的支付等詳細操作過程。根據簽訂的合同及付款條件，當完成一定合同工作量并符合付款條件后，供應商出具發票并提出付款請求。相關業務部門需要根據系統內的相關合同信息，結合合同執行進度的確認，根據階段性驗收提出支付申請，實現付款申請與合同實際完成情況的匹配。

6．6輔助轉資方案

作為資金、資產密集型企業，工程項目竣工后資產形成數量較多，決算工作過程比較復雜，周期也較長。為了提高電網工程項目的項目管理水平，改善工程項目特別是大型基建、技改項目的轉資過程，提出了輔助轉資的方案。目的就是充分利用ERP系統功能，將資產信息貫穿在項目實施整個過程中，最大限度建立起項目結構和資產之間的關聯性，實現項目成本和資產價值之間的平穩轉換。從而明確工程項目管理的各部門崗位工作職責，簡化費用分攤和轉資工作，實現快速、準確的決算過程。

輔助轉資方案的基本思想是要求項目結構與資產—一對應，將WBS結構細化至形成資產的設備層，確保各個設備的費用直接發生在對應的WBS上。并通過開發程序自動進行各類共用費用的分攤，實現竣工后固定資產卡片的自動建立，并確保資產價值的準確性和可追溯性。

輔助轉資方案適用于大中型基建項目和部分技改項目。這類項目的實施過程中需要招標大量設備、需要發生多種需要分攤的費用，竣工后要產生大量資產。采用輔助轉資方案，從設計源頭開始就對資產建設進行全過程的管理，在項目實施過程中不斷進行以資產為核心的項目WBS架構調整，由系統輔助進行工程項轉為固定資產的工作，從而大大提高資產管理的專業化水平和效率，為整個資產的入帳、折舊、變動、報廢的全生命期管理奠定良好的基礎。

第二篇：項目管理系統信息化建設研究論文

改革開放以來，建筑市場逐步實現與全球市場的接軌，這對國內建筑施工企業造成極大的沖擊，引發其對自身管理模式的審視，促使其加強項目管理的信息化建設，借助先進的項目管理工具實現建筑工程的高效管理，推動建筑行業的發展。

1傳統項目管理存在的問題分析

1.1項目管理局限于實施階段

項目管理分為三個部分，分別為決策階段，實施階段和運營階段。從全局角度分析，應該注意各階段之間的關聯性，從整體和細節兩個方面入手進行有效的項目管理。然而，傳統的項目管理將管理階段局限于實施階段，對決策階段和運營階段缺乏考慮和管理，影響項目管理效果。該種情況的出現，既有管理方面的問題，更多的是受到信息搜集、分析和利用渠道的限制，面對繁雜、海量的管理數據，亟需構建高效的信息處理系統進行信息的有效處理，推動項目管理的整體化發展。

1.2參建單位之間缺乏有效的信息溝通機制

建筑工程的項目管理涉及到供貨商、設計單位、監理單位、建設單位和施工單位等多個參建單位，通過相互之間的密切配合確保工程施工的順利進行。而上述目標需要借助有效的信息溝通機制實現，這是當前許多工程管理中極度缺乏的問題，相互之間缺乏必要的溝通，導致單位間的配合出現問題，影響工程的順利進行，更不利于項目全生命周期管理目標的實現。

1.3項目管理信息系統的利用程度較低

項目管理信息系統是依托信息技術建立的信息傳遞、處理系統，屬于新興事物，受到信息的專業性和人員認識等方面的影響，當前許多工程企業并未建立項目管理信息系統或雖然建立信息系統，但是利用效率極低，非但起不到應有的管理提升作用，反而影響正常的項目管理秩序，嚴重影響項目管理的效果。

2全生命周期項目管理信息化建設的必要性分析

2.1輔助管理者進行科學決策

眾所周知，決策的開展需要海量的數據作為支撐，只有對數據進行科學的分析，得出科學的評價才能進行正確的決策。就目前的項目管理而言，其涵蓋的信息量是極為巨大的，要想進行有效的數據處理必須借助先進的信息系統實現。

2.2提升項目管理的水平

當下，信息技術成為推動社會發展的核心技術，在社會各領域引發深刻的變化。在工程管理領域同樣如此，信息化程度已經成為衡量項目管理水平的重要參數。所以，進行信息化建設是項目管理的未來發展趨勢，能夠有效提升項目管理的水平。

2.3理順項目管理流程

受到信息搜集、傳遞和處理效率的影響，傳統項目管理流程較為繁瑣，存在執行和效率方面的弊端，影響項目管理的效用開展。針對此問題，可以借助信息化建設給予消除，在項目管理信息系統建設的過程中，對項目管理相關業務流程進行梳理，構建切實可行的管理流程，提高管理效率和質量。

3全生命周期項目管理信息化建設的具體策略

3.1提高項目管理信息化的認識

當今的工程管理領域，信息化已經成為發展的主流趨勢，項目管理者應該認識到信息化的緊迫性和必要性，積極轉變項目管理理念，提高項目管理信息化的應用程度。要想實現該目標不能一蹴而就，而是應該循序漸進的開展，實現局部到全局的轉化，最終實現整個項目管理領域的信息化提升，為工程管理提供高效的管理工具。

3.2構建項目管理信息系統

項目管理信息系統是項目管理信息化建設的核心工作，應該給予強有力的支撐，加強系統的構建和完善速度。具體來說，一是理順業務流程，搭建項目管理信息系統的基本框架；二是多方調研，編寫先進的項目管理信息系統平臺；三是進行系統優化，提高信息系統和項目管理需求的有機銜接，構建高效的項目管理信息系統。

3.3加強對項目管理信息系統的應用

項目管理信息系統不能局限于單位內部，而是應該借助網絡客戶端實現工程相關單位的有效覆蓋，借助項目管理信息系統實現單位間的信息傳遞，暢通信息溝通的渠道，提高信息溝通效率，提升參建單位之間的信息整體性，確保參建單位之間相互配合，確保項目管理的順利進行。

3.4注重項目管理信息化人才的培養

項目管理的信息化建設需要依托高素質的復合型人才隊伍作為依托，這是信息化建設的前提和基礎，如果人員素質不達標將導致信息化的功能受到限制，最終影響項目管理的效果。所以，應該重視對項目管理信息化人才的培養。就目前的人才現狀而言，培養應該從兩個方面進行，一是內部培養，對項目管理人員進行信息化培訓，使其具備相應的信息化技能，以此改變員工的知識結構，使其勝任項目管理工作的需要；二是進行校園招聘，選擇高素質的信息化人才充實到管理隊伍中，實現項目管理知識架構的改善。此外，還應該從教育體制方面進行改革，對項目管理相關專業增設信息化課程，著力培養復合型人才，滿足項目管理信息化的人才需求。

4結束語

綜上所述，工程管理內容繁雜，管理難度極大，應該借助全生命周期理論拓展項目管理的內容，借助信息化建設提升項目管理的效率，實現項目管理水平的提升，確保工程的順利進行。

參考文獻:

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第三篇：IT項目管理論文

《IT項目管理》課程論文論IT項目管理的風險分析

論IT項目管理的風險分析

【摘 要】隨著知識經濟時代產業的飛速發展，IT項目管理中暴露出的問題也日益突出。風險管理作為 IT 項目管理的重要內容，是項目成功的重要因素。本文從風險分析的概念、過程以及方法出發，闡述了如何對對IT項目實施更加有效的風險管理，從而減輕項目風險所產生的后果，增加項目成功的機會。

【關鍵字】IT項目；項目管理；風險分析

一、引言

隨著科學技術進步與發展、經濟全球化，IT行業的競爭日益激烈。由于IT項目的研制開發需要新的技術，或使用許多已經過驗證的技術和產品，但產品生產數目一般較少，這些技術和加工工藝不容易達到成熟或定型的程度。且一些大型項目的研制需要長時間大規模的組織指揮協調工作，以及漫長的研制周期等，使得難以預見的不確定性因素增多。這些不確定因素的存在使得項目能否按照預定的計劃－－費用、進度和性能完成任務往往難以預料存在著失敗的風險。

在我國，項目失敗的現象尤為突出，大多是由于項目風險管理失誤造成。從概念上講，項目風險管理是為了使項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量等進行風險分析和管理的活動。而風險分析不但可加深對項目和風險的認識和理解，澄清各方案的利弊，了解風險對項目的影響，以便分散風險檢查和考慮所有到手的信息、數據和資料，明確項目的各有關前提和假設批；還可提高項目各種計劃的可信度，有利于改善項目執行組織內部和外部之間的溝通，編制應急計劃時更有針對性；同時，為以后的規劃和設計工作提供反饋，以便在規劃和設計階段就采取措施防止和避免風險損失。所以在進行項目管理時，風險分析是必要且重要的。

二、風險分析概念

（一）風險

風險是指活動或事件的消極的、人們不希望的后果發生的潛在可能性，指在特定的客觀情況下、特定期間里，某一事件的預期結果與實際結果間的變動程度。變動程度越大，風險越大反之，風險越小。風險包含兩個特征：不確定性，指風險的事件可能發生也可能不發生，沒有發生的風險；損失，如果風險變成了現實，就會產生惡性后果或損失。

風險可分為以下幾類：

1、已知風險，是通過仔細評估項目計劃、開發項目的環境、以及其它可靠的信息來源之后可以發現的那些風險。

2、可預測風險，能夠從過去項目的經驗中推測出來，如人員調整，與客戶之間無法溝通，由于需要進行維護而使開發人員精力分散。

3、不可預測風險，它們可能、也會真的出現，但很難事先識別出它們來。

（二）風險分析

風險分析是通過定性或定量的分析方法衡量風險發生的可能性和破壞程度的大小，對風險按潛在危險程度進行優先級排序和評價的一個過程。風險分析有狹義和廣義兩種，狹義的風險分析是指通過定量分析的方法給出完成任務所需的費用、進度、性能三個隨機變量的可實現值的概率分布。而廣義的風險分析則是一種識別和測算風險，開發、選擇和管理方案來解決這些風險的有組織的手段。本文中所說的風險分析時，都是指后一種定義。風險分析包括風險識別、風險評估、風險管理三個方面的內容。

風險識別是指確定哪些可能導致費用超支、進度推遲或性能降低的潛在問題，并定性分析其后果。在這一步須作的工作是分析系統的技術薄弱環節及不確定性較大之處，得出系統的風險源，并將這些風險源組合成一格式文件供以后的分析參考。它屬于定性分析的范圍。風險評估是指對潛在問題可能導致的風險及其后果實行量化，并確定其嚴重程度，得到系統風險的綜合印象。

風險管理則是指在風險識別及風險評估的基礎上采取各種措施來減小風險及對風險實施監控。這也可以說是風險分析的最終目的。

三、風險分析的過程

（一）風險識別

風險識別是風險管理過程的第一步，是將項目中的不確定性及問題轉換為具體的可以被描述和估量的風險，使團隊可以在風險影響項目之前將主要風險揭示出來。風險只有被識別并被清晰地、明確地表述出來，項目團隊才能最終達成一致意見并進而進行風險的評估和管理。風險識別過程的目標就是利用多種手段識別出盡可能多的潛在威脅，為團隊創建一個面臨風險的詳細列表，該列表應是全面的、能覆蓋項目的所有領域的、并通過提供足夠信息使風險分析更具效果及效率的一個文檔。

風險識別是一個反復的過程，第一輪可能是由部分項目團隊或風險管理團隊實行整個項目團隊或主要項目利益相關者完成第二輪為達到公正，需要與項目無關人員參與第三輪。有時風險一被識別出馬上就可以開發或實施簡單有效的應對策略。

風險識別的方法主要有：

1．頭腦風暴法，由項目成員、專家、客戶等各方人員組成小組，討論所有可能的風險；

2．專家訪談法，向項目相關領域的專家或有經驗人員了解項目中會遇到哪些困難；

3．查閱歷史資料，通過查閱歷史資料了解可能出現的問題；

4．檢查表法，將可能出現的問題列出清單，可以對照檢查潛在的風險；

5．評估表法，根據歷史經驗進行總結，通過調查問卷判別項目的整體風險和風險類型。

（二）風險評估

在進行風險識別并整理之后，必須就各項風險對整個項目的影響程度做一些分析和評價，通常這些評價建立在以特性為依據的判斷和以數據統計為依據的研究上。風險分析是詳細檢查風險的過程，目的是確定風險的范圍和程度、它們彼此如何關聯及哪些是最重要的。通過風險評估，可以制定有效的決策。

風險評估在風險識別步驟中所生成風險信息的基礎上，并將該信息轉換成為決策制定信息。在分析步驟中，項目團隊同風險列表的風險項中新添加三個元素可能性、影響和風險值。團隊可以利用這些元素來進行風險分級，并依其次序用最強的力量來管理最重要的風險。在風險評估過程中，主要注意的是由于團隊成員具有不同的經驗或觀點，他們會對概率和影響做出不同的評定，因此團隊不太可能在風險分級上完全達成一致。為了維護討論中的客觀性并減少爭論，要確保在開始此步驟之前，確定作為一個團隊應如何解決這種分歧?？蛇x方案包括采取多次規則進行投票、選擇最壞情況的評估或贊同對風險發生情形的處理最有經驗人員的意見。

評估將風險數據轉化為風險決策信息。分析為項目管理者專于管理正確的、重要的風險提供了基礎。從經過排序好的主風險列表中確定頂級風險清單是一個非常有意義的工作，頂級風險清單是團隊常用來跟蹤風險的簡單有效的技術。

風險評估的方法非常多，主要可分為定性和定量兩種：

1．定性評估：定性風險評估的目的是界定風險源，并初步判明風險的嚴重程度，以給出系統風險的綜合印象，定性地量化各種風險源可能對系統造成的破壞，從而判明系統風險大小。定性風險評價主要包括風險評估指數法RAC、總風險暴露指數法TRPC、直接風險評估法SCRAM等。其主要特點是對危險的可能性和嚴重程度做粗略的數值分析，大致將其劃分為一些等級，然后把這兩者用小同的方式綜合起來衡量風險的大小及重要程度，并按大小和重要程度對風險進行分類排序，最后分別對小同種類的風險采取小同的措施，確定是接受風險還是改進設計、改善材料土藝、改變工作流程、加強人員培訓以減小風險。

2．定量評估：定量風險分析是在定性分析的邏輯基礎上，給出各個風險源的風險量化指標及其發生概率，再通過一定的方法合成，得到系統風險的量化值。它是基于定性風險分析基礎上的數學處理過程?，F發展較為成熟的方法有PRA（概率風險評估）,DPRA（動態風險概率評估）及仿真通用軟件VERT（風險評審技術）等。

PRA和DPRA都是在FTA分析基礎上的量化，在可靠性及運行系統風險分析領域內應用廣泛。稍作改造，我們便可將其運用到項目風險分析領域。其分析步驟如下：（1）識別項目研制過程中的困難環節，找出風險源；（2）對各風險源考察其在項目研制中的地位，及相互邏輯關系，給出項目的風險源樹；（3）標識各風險源后果大小，及風險概率；（4）對風險源通過邏輯及數學方法進行組合，最后得到系統風險的度量。如果是用DPRA進行評估，則尚須考慮它們在時間上的關系。

另一種被廣泛運用于風險評估的方法是VERT。VERT是國外在八十年代初期發展的一通用仿真軟件，它對項目研制構造過程網絡，將各種復雜的邏輯關系抽象為時間、費用、性能的三元組的變化。網絡模型面向決策，統籌處理時間、費用、性能等風險關鍵性參數，有效地解決多目標最優化問題，具有較大的實用價值。它的原理是通過豐富的節點邏輯功能，控制一定的時間流、費用流和性能流流向相應的活動。每次仿真運行，通過蒙特卡洛模擬，這些參數流在網絡中按概率隨機流向不同的部分，經歷不同的活動而產生不同的變化，最后至某一終止狀態。用戶多次仿真后，通過節點收集到的各參數了解系統情況以輔助決策。如果網絡結構合理，邏輯關系及數學關系正確，且數據準確，我們可以較好地模擬實際系統研制時間、費用及性能的分布，從而知道系統研制的風險。

（三）風險管理

面對風險評估后得到的風險決策信息以及風險清單，項目管理者需要對風險采取相應的措施并進行風險的監控。這一階段的風險管理主要就是風險應對和風險監控。

應對風險時，主要有以下四種策略：

1．規避。通過變更項目計劃消除風險或風險的觸發條件，使目標免受影響。這是一種事前的風險應對策略。例如，在項目管理的過程中澄清不明確的需求、明確資源的需求量和時間、加強與各參與方的溝通，確保項目資金等。

2．轉移。不消除風險，而是將項目風險的結果連同應對的權力轉移給第三方。這也是一種事前的應對策略，如，將項目的成敗交給監理方控制或與用戶簽定補償性合同。

3．弱化。將風險事件的概率或影響力降低到一個可以接受的程度。例如，在項目正式實施之前在測試系統上多次演練。

4．接受。不改變項目計劃，而考慮發生后如何應對。例如制定應急計劃，當項目實施出現問題時，按事先制定好的應急計劃執行。

僅僅對風險采取了相應的措施是不夠的，項目管理人員還需繼續進行風險監控：監視風險的狀況，確定風險是已經發生、仍然存在還是已經消失；檢查風險的對策是否有效，監控機制是否在運行；不斷識別新的風險并制定對 策。無論項目進展的情況如何，都必須將風險管理的計劃和行動結果整理匯總進行分析，形成風險管理報告。采取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為項目的實施、控制、管理、決策提供信息基礎。

四、總結

在IT項目中，風險總是和效益并存的。只有正確地識別風險、分析風險、應對風險，才能確保每一個項目的順利實施和成功完成，并對項目的后續發展和企業的持續經營有著重要的影響，給企業帶來更多的效益。

參考文獻：

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第四篇：項目成本管理的信息化

項目成本管理的信息化

對于施工項目來說，其收入已經在投標階段初步確定，項目經理部的主要責任一般是“在核定的成本范圍內，順利完成建造過程”。但在與企業的實際交流中，我卻發現大多數項目的成本是在項目結束后通過反復核算才得到的，這時項目成本已經既成事實，盈虧無可更改。由此可見，有效的成本管理必須是項目過程中的管理，這為項目管理者帶來了挑戰。

在信息化時代，“項目成本管理軟件系統”作為為項目部提供的管理工具，為項目提供了在運行當中動態歸集成本，量化分析盈虧等多項功能，使得過程中的成本管理成為可能。這種“軟件系統”一般包括：進度管理、預算管理、材料管理、機械管理、分包管理、勞務管理、財務管理、成本分析等子系統，專業化特征非常突出和鮮明，歸納起來如下：

及時、真實反映成本，真正實現動態成本歸集

當前多數施工企業現行的成本核算方法有一定的缺陷：一是多部門重復記帳，數據源不統一。以材料業務為例，往往需要材料、財務反復核對。二是財務要見到票據才能記帳，而項目中很多往來票據的時間嚴重滯后。三是一些費用的攤銷經常是不確定或難以確定的，由于財務處理方式的不同，同樣的原始數據會體現出不同的成本值。

在實際中，很多企業在項目結束的時候或是階段性結束時，根據財務的要求進行成本歸集和核算。由于時間的積累，加上部門間各自為政，積累的浩大單據已經難以對應。為了做到‘帳帳相符’，各業務部門就要反復核對、查找、調整，所有的參與人員都筋疲力盡，而最終上報到決策者手中的數據還不一定能反映項目的實際成本狀況。

針對這一現象，“軟件系統”首先統一數據源，大大提高了數據的真實性、準確度，同時，無需多各部門重復勞動，也簡化了工作。在成本歸集中，“軟件系統”采用了系統強制和人工干預相結合的方式，對已發生未結算項目、待攤費用等進行成本歸集。如前所述，日常數據已在發生時及時錄入系統，那么即使單據沒有結算、未明確攤銷要求，系統仍將以預提的方式，將消耗記入成本，以減小成本偏差。這樣就在日常業務的基礎上，通過系統內置的規則生成完整的成本數據?；谟嬎銠C的強大計算能力，輕松的實現了成本動態歸集，實時監控。

精細管理，深入業務實際

傳統財務科目設置的根本目的是為了記帳，對于成本控制來說，其細度是不夠的。如財務上經常在“主要材料”科目下設置“木材”這一科目，但在成本控制中，由于結構階段所用方木和裝飾用木材其屬性、施工工藝根本不同，要采用迥然不同的方式進行管理。因此，僅靠財務部門成本核實的結果是無法進行有效成本控制的。

為了解決這一問題，“軟件系統”按照管理特征對各種成本對象進行分類，服務于而不拘泥于財務成本核算的框架。如將鋼筋、商砼從材料管理中剝離出來進行單獨管理，對周轉材料也區分了自有周轉和租賃周轉兩類，等等。使系統真正貼合項目的業務實際，能夠做到精細管理。

過程計劃控制，實現目標管理

“軟件系統”一般遵循PDCA循環的管理理念，強調計劃的作用。在企業應用實踐中，結合目標管理方法，實現目標責任分解，增強全員成本意識，從根本上轉變基層員工成本觀念淡漠的現狀。

計劃是加強管理的源頭，是進行全過程績效考評的衡量基準。因此，根據項目的特點，編制詳細、能夠指導具體施工過程的一套施工計劃，需要科學的方法和適宜的工具進行支撐。首先，根據國際上先進的項目管理理念，引入了工作分解結構（WBS）做為管理工作的基礎；其次，明晰區分滾動計劃時間、實際時間、基準時間的概念。在三套時間的機制上，實現了WBS節點相關數據的實時動態更新；再次，結合工程造價管理系統，直接將中標數據（工程量清單報價表或工程預算書）導入到成本管理系統中，再根據具體情況分解到各項工作任務上。這就為需用計劃的編制提供了參考性坐標；最后，計劃和實際發生數據都直接對應到施工部位，從而真正實現“限額領料”。

這些方法和手段的運用，使項目人員通過分工與協作，共同編制了完整而合理的計劃體系，直接指導施工過程。再結合實際業務數據的錄入和匯總結果，我們就可以清楚的看到實際執行與計劃的偏差，這時管理人員可以針對性的采取改進措施，同時也可以對相關責任人員進行令人信服的獎罰?！杀究刂啤窃谶@一系列管理活動中，得到了落實。

打通業務流程，建立項目業務工作平臺

當前的施工項目部中，各職能部門常出現畫地為牢現象，表面上看是各司其職，實際上由于各業務部門的工作相互不交圈或交圈不徹底，一方面造成部分工作在各業務部門內重復勞動，信息不能共享；另一方面，有些工作處于無人負責的狀態。

“軟件系統”會將項目部的基礎工作流程以規則的形式體現到產品當中。這樣“軟件系統”的使用就幫助項目部建立了‘各主要業務部門的工作平臺’，實現了共享信息，按流程傳遞工作成果；進而使各業務崗位人員的工作規范化、流程化、自動化。

筆者認為，‘業務工作平臺’的思想是管理實踐的結晶，蘊含了先進的管理理念。這一目標的實現，徹底打破了項目部各業務部門間相互割裂的現狀，為項目建立通暢的溝通機制、有效的制約機制，并最終形成有能力、高效的業務團隊奠定了堅實的基礎。

收支兩線結合，盈虧對比分析 “軟件系統”中的工作分解結構（WBS），一方面可以和計劃、實際業務單據有機的結合在一起；另一方面，也可以和中標預算（當前部分工程已經采用工程量清單）結合在一起。中標預算逐步分解到WBS的相應節點后，項目部就可以方便的得到收入計劃；工程實際完成情況錄入系統后，項目部還可以清楚的看到實際成本跟收入之間的對比關系，這一經濟對比關系是企業經營決策活動的重要參數。

“軟件系統”以WBS為紐帶，在收入和支出之間建立直接、可比較的關系，是對傳統經營管理方式的一個突破，意義非常重大。

基于基層業務實際，替代手工繁雜工作

一是直接處理日常業務數據。在項目施工過程中，各業務部門會產生大量的‘單據’，如材料部門的入庫單、技術部門的需用計劃等。為了簡化工作，“軟件系統”充分考慮了這一需要，只要在系統中完成各自的任務，系統就已經自動形成完整的單據打印體系。使繁雜的手工勞動大大簡化。例如，現場材料的出庫單，每天都要發生多筆，同一材料一日之內也可能反復出庫。過去，庫房帳務人員手工填寫單據，既書寫不規范、容易出錯，又難以整理、容易遺失?，F在，直接在系統中錄入數據，再通過打印機，實現多聯打印，形成的單據規范、美觀，易于裝訂和保存。

由于對基礎數據事項了統一管理，如‘材料名稱規格庫’、‘供應商名稱庫’等。因此單據的錄入過程就變成幾次簡單的選擇，再輸入實際數量、單價就可以了。操作過程非常簡潔。

二是報表自動生成。各類成本業務基礎單據在日常業務工作發生時已經實時的錄入系統當中，經過程序的統計和分析，自動生成各類報表。如材料明細帳、供應商結欠表等。從原始數據到報表匯總，是手工成本核實作業中，工作量最大、失誤率較高的繁雜作業。但這正是計算機的長處所在

第五篇：電網建設與項目管理理念的運用及分析論文

【摘要】項目管理技術現如今已經在我國逐漸形成一條具有完整的理論和具體的方法體系。本文主要從項目管理的角度出發，對電網建設和和改造進行具體的分析，并且根據具體實踐的內容提出具體的解決方案，使其可以更好的發展下去。

【關鍵詞】電網建設；項目管理理念；管理組織

在城市中的基礎設施就是城市的配網，有關于電網建設和改造是一項非常復雜的工程，對于電網的供電安全、質量、經濟。運行等各個方面都會起到很大的影響，因此有關于配電規劃和規劃評估是非常重要的，使項目可以高質量的進行完成，對于配網工程的日常管理要不斷得到加強，使配網可以更加可靠更加安全。

1城市配網規劃和規劃評估

城市的電網建設應該以城市的具體發展情況作為基礎，將本城市的實際情況進行有效的結合。在建設電網之前，要進行比較詳細的整體規劃，不斷進行精心的設計，使網絡結構可以保證合理，其具體的設備也要保證先進，城市電網要很高的可靠性，其電能質量也要也要保證很好。良好的城市電網規劃可以促進城市電網更加安全和可靠，城配網的建設和改造的具體指導思想就是城市電網規劃，發揮著重要的作用，應該和城市的具體建設進行有效的協調。

2項目施工過程管理

2.1施工組織

施工組織的管理主要使由策劃、組織、管理、協調、服務五個部分組成的。工程管理的具體核心就是施工組織管理。在具體的使用前，建設單位要成立業主項目部門和監理公司以及施工項目部門三個部分，這三個部分都是獨立的個體，不能進行合并，在每個部門都要投統一的實行項目經理負責制，使相關的規章制度可以更加完善和具體。

2.2安全管理

城配網在施工的過程中最基礎的就是有關于安全管理的相關事項，安全管理主要針對過程管理和例行管理以及將具體的措施進行落實，施工單位要對此給予高度的重視，對于安全方面的投入要不斷進行提高。相關的技術人員要對施工單位不定期的進行檢查，絕對不能進行轉包工程和分包工程，在進行勞務分包的時候，對于勞務分包的管理是非常重要的。尤其是針對隊伍資質和施工人員預計安全措施等各個方面都要進行比較細致的檢查，對于工地現場進行檢查也是非常重要的，當發現問題的時候，要及時向施工單位提出比較有效的處理意見，促進其進行整改。

2.3進度管理

為了使城配網可以按照既定的計劃順利的實施，建設每個月都要組織會議，主要關于工程進度問題，將周進度預警體系也要不斷進行完善，使進度、交貨速度、施工進度都可以在企業的掌控之中。人力資源管理可以促進誠配網更好的進行建設它是關鍵環節。有關于人力資源管理的工作主要是由人員數量和人員素質以及人員關系三個部門組成。其首要任務就是對設計人員不斷加強管理。而施工人員的安全問題要特別注意，對于監理人員的管控也要加強。將所有的相關工作人員做到很好的掌控，在面對電網建設繁重的工作現狀時，要轉變相關工作人員的工作思路，使其可以將自己的工作盡職盡責的完成，企業對于各個方面的工作人員的關系要不斷進行協調，為其創作提供比較和諧的工作氛圍，是項目工程可以更好的進行下去。

2.4質量管理

城配工程管理中重要的一個環節就是工程質量的管理。提高工程質量的管理，可以使城配網的相關工作可以更加更加安全和穩定，這也是穩定運行的重點，需要將過程管控進行不斷進行強化，使有關于各項措施質量檢測設備不斷得到落實。將質量管理體系不斷進行健全。在相關的管理單位和監理單位以及施工單位要指派專門的技術人員負責管理，這樣施工單位才可以將設計圖進行嚴格的遵守。具體的施工過程要嚴格按照工藝規范，將標準化作業的相關要求進行滿足，使施工秩序可以更加更加合理和科學，對于工程質量可以始終的進行控制。

2.5竣工驗收

當誠配網的相關工程結束之后，如果不想阻礙項目可以順利的進行投產，就要及時進行竣工驗收，施工單位要將自檢驗收整體進行修改，主要是要將竣工驗收報告上交給建設部，將建設部的生產技術部、審計部、等部門都要不斷發展，進行有效的竣工驗收，而具體的驗收內容就是重點將竣工圖和設計批復進行嚴格的核查，對于現場的實際工程量也要進行檢查，查看其是否與上報上來的內容相符。還要嚴格查看工程是否存在安全隱患問題，對于具體的工程質量和施工工藝都要和規程要求相滿足，這些工作都是必須要做的。當驗收工作具體的完成之后，要企業要召開軍竣工驗收會議，對于各個方面的意見都要進行參考，針對驗收存在缺陷進行有效的整改，對于工程中存在的不足之處也要進行整改。

3結束語

綜上所述，本文主要針對電網建設與改造中項目管理理念的運用及指導作用做出具體的分析，而本文重點分析是有關于城市電網建設的相關問題，我們知道誠配網建設和改造是一項非常復雜的工程，還需要我國各個方面的力量進行綜合，提高具體工程的經濟性和可靠性。

作者:杜創國 單位:國網陜西省電力公司經濟技術研究院

參考文獻

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