第一篇：事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)就是滿足員工個(gè)人需要。通過(guò)設(shè)計(jì)各種各樣的外在性的獎(jiǎng)酬形式和具有激勵(lì)特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個(gè)人的內(nèi)在性、外在性需要。激勵(lì)機(jī)制的直接目的是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的統(tǒng)一。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件 下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益與組織利益達(dá)到高度一致。

事業(yè)單位分類適用原則

事業(yè)單位的分類沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。處于主導(dǎo)地位的是“三分法”；即：行政支持類，履行行政職能，如質(zhì)監(jiān)、監(jiān)測(cè)等；公益類，細(xì)分為純公益、準(zhǔn)公益，如中小學(xué)、博物館等純公益，醫(yī)院、大學(xué)準(zhǔn)公益；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類，如城建開(kāi)發(fā)、出版社、演出團(tuán)體等。

按照發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，行政支持類事業(yè)單位將按照國(guó)家公務(wù)員有關(guān)規(guī)定運(yùn)行，公益性事業(yè)單位將轉(zhuǎn)變?yōu)榧児嫘裕a(chǎn)經(jīng)營(yíng)類事業(yè)單位將走向自收自支的企業(yè)。因此根據(jù)不同的類型，激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建必須“因地制宜”，例如行政支持類事業(yè)單位，由于其機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員管理制度更靠近公務(wù)員制度，所以發(fā)展成就激勵(lì)可能就比經(jīng)

濟(jì)利益激勵(lì)更有可操作性；公益性事業(yè)單位更應(yīng)該側(cè)重建立多元的綜合激勵(lì)機(jī)制，兩手都要硬。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位應(yīng)該側(cè)重于高彈性的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)。

激勵(lì)的及時(shí)和適度原則

對(duì)員工及時(shí)進(jìn)行激勵(lì)很重要，這一原則以強(qiáng)化理論為基礎(chǔ)。適時(shí)、及時(shí)才能達(dá)到其最佳效果。提職、加薪都有其最佳時(shí)機(jī)，錯(cuò)過(guò)最佳時(shí)機(jī)，其激勵(lì)效果就會(huì)逐次降低，直至不滿情緒的產(chǎn)生。因此，各級(jí)管理者不應(yīng)在適時(shí)而及時(shí)的激勵(lì)方面表現(xiàn)出滿不在乎，更應(yīng)關(guān)注有效的激勵(lì)資源的投入產(chǎn)出效應(yīng)。

由于事業(yè)單位員工個(gè)性差異的客觀性，各人對(duì)受獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的時(shí)間、方式和環(huán)境要求都不一樣。并且，由于受獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的原因各不一樣，個(gè)人對(duì)情境的要求也不一樣。因此，組織在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)要因人、因時(shí)、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和環(huán)境。

具體來(lái)說(shuō)，情境由五個(gè)方面的因素組成：一是來(lái)自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎(jiǎng)懲方式等；二是來(lái)自管理者方面的，包括實(shí)施獎(jiǎng)懲時(shí)所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實(shí)施獎(jiǎng)懲的時(shí)機(jī)，其時(shí)機(jī)要選在最能對(duì)激勵(lì)對(duì)象起作用的那一時(shí)刻；四是實(shí)施獎(jiǎng)懲的地點(diǎn)，即要選在對(duì)激勵(lì)對(duì)象起有效作用的地點(diǎn)；五是事件本身的性質(zhì)，即因?yàn)槭裁匆艿姜?jiǎng)懲。只有五個(gè)方面的因素達(dá)到有機(jī)結(jié)合才能起到最佳的激勵(lì)作用。

激勵(lì)的公平原則

激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持，激勵(lì)公平要求組織要遵循社會(huì)的公平規(guī)范，或者是員工普遍接受的公平規(guī)范實(shí)施激勵(lì)措施。激勵(lì)公平原則具體包括：第一，機(jī)會(huì)均等，即所有員工在獲得或爭(zhēng)取獎(jiǎng)酬資源方面機(jī)會(huì)要 均等；讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。第二，獎(jiǎng)懲的程度要與員工的功過(guò)相一致，獎(jiǎng)懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過(guò)。第三，激勵(lì)措施的實(shí)施過(guò)程要公正，即要做到過(guò)程的公開(kāi)化和民主化。要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，單位必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。激勵(lì)的逐漸強(qiáng)化原則 激勵(lì)必須是一個(gè)持續(xù)性的過(guò)程，在這一過(guò)程中激勵(lì)的力度要逐漸強(qiáng)化。持續(xù)性指標(biāo)是促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制積極發(fā)揮實(shí)用性和效能性的重要推動(dòng)力量。激勵(lì)機(jī)制要想增強(qiáng)機(jī)制本身的實(shí)用性，充分發(fā)揮自身效能，就必須科學(xué)規(guī)劃激勵(lì)過(guò)程，尋求激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生效能的可持續(xù)性，因?yàn)檫@在持續(xù)激勵(lì)事業(yè)單位人員的同時(shí)，還可以減少重新謀劃激勵(lì)機(jī)制的成本，同時(shí)還可以減少部門(mén)人員因缺乏二次、多次激勵(lì)而給組織和公共福利帶來(lái)的損失，這就 是激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制能在公共部門(mén)建設(shè)中時(shí)刻發(fā)揮作用，突出職能的可持續(xù)性的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。但是這種持續(xù)性激勵(lì)必須是戰(zhàn)略性的，即逐漸強(qiáng)化的過(guò)程，根據(jù)馬斯洛的層次需求理論，人的需求是遞進(jìn)的，因此我們的激勵(lì)也必須是逐漸加強(qiáng)的，只有這樣才能使一個(gè)完整的激勵(lì)機(jī)制鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)都產(chǎn)生動(dòng)力。此外，抓好事業(yè)單位工作人員激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵，事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建還應(yīng)不斷地研究探討如何完善可持續(xù)性，使激勵(lì)機(jī)制不斷跟上事業(yè)單位建設(shè)發(fā)展和個(gè)人發(fā)展共同需要。

人力資激勵(lì)機(jī)制的重構(gòu)

經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì) 改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)收入分配體制發(fā)生了深刻的變化。伴隨著個(gè)人收入水平的迅速提高，收入的來(lái)源也呈現(xiàn)出多樣化的趨勢(shì)，單一的以工資收入為主的分配體制已不復(fù)存在，取而代之的是多種分配形式并存的多元化分配格局。相應(yīng)地，國(guó)家對(duì)個(gè)人收入分配的指導(dǎo)方針也由堅(jiān)持按勞分配，調(diào)整為按勞分配為主體，其它分配形式為補(bǔ)充的分配體系，并進(jìn)而在十五計(jì)劃的建議中提出鼓勵(lì)生產(chǎn)要素參與收益分配、把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來(lái)。

經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)指的是利用經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬對(duì)單位工作人員進(jìn)行激勵(lì)，是物質(zhì)激勵(lì)的一種主要形式。薪酬是對(duì)員工為所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)，它與員工的切身利益密切相關(guān)，是影響和決定員工的工作積極性的重要因素之一，因而是激勵(lì)機(jī)制的重要一環(huán)。薪酬制度主要包 括基本彈性工資、福利和津貼，一直以來(lái)，薪酬問(wèn)題是事業(yè)單位人員流失的普遍原因。薪酬高低直接決定著一個(gè)人的物質(zhì)生活和精神生活水平，薪酬激勵(lì)產(chǎn)生的作用是最直接和快速的。在我國(guó)當(dāng)前情況下，勞動(dòng)主要是人們的謀生手段，物質(zhì)利益仍然是人們所追求的，薪酬水平是他們對(duì)工作滿意度的一個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)，因此，薪酬合理與否直接影響著員工工作的積極性。

適時(shí)可行的彈性工資制度

現(xiàn)行工資制度開(kāi)始于 1993 年，之前實(shí)行的是源于 1985 年的工資制度，那一制度是機(jī)關(guān)事業(yè)單位使用統(tǒng)一結(jié)構(gòu)的工資制度，不符合各自的特點(diǎn)，又由于缺乏正常的工資增長(zhǎng)機(jī)制，使工資中積累了不少問(wèn)題，如工資水平偏低的問(wèn)題：各類人員工資“平臺(tái)”的問(wèn)題；缺乏正常晉升機(jī)制問(wèn)題等等這些問(wèn)題影響人們工作積極性的發(fā)揮，必須通過(guò)深化 分配制度改革，建立適合機(jī)關(guān)事業(yè)單位不同工作特點(diǎn)的工資制度，使這些問(wèn)題逐步得到解決，以更好地發(fā)揮工資的激勵(lì)作用。

所謂彈性薪酬，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，適當(dāng)拉開(kāi)差距，體現(xiàn)分配的原則，實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)效果，從而提高員工的工作積極性。通過(guò)建立激勵(lì)性薪酬體系，加大內(nèi)部分配浮動(dòng)比例，充分體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配原則，將員工的收入與其工作業(yè)績(jī)掛鉤，促進(jìn)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，激發(fā)出每個(gè)員工的內(nèi)在潛力。彈性薪酬的價(jià)值表現(xiàn)在兩個(gè)方面:第一，通過(guò)崗位績(jī)效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，增加公平性，使員工的全部精力集中到努力工作，提高工作績(jī)效上來(lái)，這是一個(gè)本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。第二，同級(jí)崗位采取無(wú)級(jí)系數(shù)考核法，使動(dòng)態(tài)績(jī)效薪酬隨工作績(jī)效的好壞而變化。這樣，同級(jí)崗位的薪酬總額容易拉開(kāi)差距，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面。事業(yè)人事制度整體謀劃，統(tǒng)籌推進(jìn)，按照十六大關(guān)于健全公務(wù)員制度的要求，繼續(xù)改革完善公務(wù)員制度，完善公務(wù)員考試錄用制度全面推進(jìn)和規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)上崗，加強(qiáng)公 務(wù)員的考核和分類管理工作進(jìn)一步完善政府的社會(huì)管理和公共服務(wù)職能，同時(shí)不斷推進(jìn)事業(yè)單位人事制度改革，以推行聘用制度和崗位管理為重點(diǎn)，以搞活內(nèi)部分配為關(guān)鍵，實(shí)行分類指導(dǎo)，加快制定相關(guān)配套措施，建立完善事業(yè)單位社會(huì)保障制度，改革實(shí)踐已經(jīng)證明，深化事業(yè)單位人事制度改革與工資分配制度改革是一個(gè)整體，三者是相輔助相成、相得益彰，不可偏廢的。建立健全科學(xué)的年度考核制度以及工資正常晉升制度。機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員的工資調(diào)整應(yīng)實(shí)行工資水平調(diào)整與工資級(jí)別調(diào)整相結(jié)合，工資水平的調(diào)整主要根據(jù)當(dāng)?shù)亍Ｐ袠I(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和社會(huì)工資水平來(lái)確定，而工資級(jí)別的調(diào)整則應(yīng)根據(jù)工作績(jī)效考核成績(jī)來(lái)確定，因此，應(yīng)建立科學(xué)的績(jī)效考核制度，首先要制定科學(xué)嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，制定每個(gè)崗位說(shuō)明書(shū)，包括崗位工作規(guī)范，職責(zé)，權(quán)限和目標(biāo)，考核

指標(biāo)應(yīng)盡可能量化，考核檔次要定性，其次是建立科學(xué)的考核形式，包括考核方式、考核內(nèi)容、考核人和考核程序等，對(duì)考核目標(biāo)進(jìn)行量化管理，日常考核與年度考核相結(jié)合，注意避免考核中常出現(xiàn)的以偏概全等情況，做到客觀公平公正。三是讓考核結(jié)果與個(gè)人工資職務(wù)晉升等直接掛鉤，考核稱職以上檔次的人員才能享受工資級(jí)別晉升，不稱職的人員則應(yīng)給予相應(yīng)處理，這樣才能更好發(fā)揮工資的激勵(lì)作用。

4.2.1.2 側(cè)重點(diǎn)不同的福利制度

福利有廣義和狹義之分。廣以上講，凡是有關(guān)改善人們物質(zhì)文化生活的公益性事業(yè)和所采取的措施都是福利；狹義上講，專指社會(huì)保障體系中初社會(huì)保險(xiǎn)、社會(huì)救濟(jì)等之外的改善人們物質(zhì)文化生活的事業(yè)和措施。事業(yè)單位的福利就是事業(yè)單位為改善和提高事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建職工的物質(zhì)文化生活水平而采取的一些措施。全面的福利保障曾經(jīng)是我國(guó)事單位穩(wěn)定員工情緒的法寶，但有些重大福利項(xiàng)目如住 房也有分配不透明，欠缺公平的弊病。但近幾年來(lái)，隨著普遍的醫(yī)療、住房、員工的自付費(fèi)用部分加大，應(yīng)該根據(jù)自身的條件和員工的需要考慮是否提供補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)及其他補(bǔ)充福利，消除員工的后顧之憂。不同年齡階段的員工可能有不同的主導(dǎo)安全需要，如年輕的員工可能最需要解決住房問(wèn)題，而年齡較大的員上可能最需要解決養(yǎng)老金的問(wèn) 題，所以應(yīng)該針對(duì)員工的不同主導(dǎo)需要提供不同的補(bǔ)充福利。福利制度不再是一成不變的，應(yīng)當(dāng)是有多種福利項(xiàng)目且可以按照一定條件隨意組合，設(shè)計(jì)類似“快餐”似的福利制度，針對(duì)不同職工的不同需求科學(xué)合理的設(shè)計(jì)多種福利搭配，以提高職工的工作積極性，將福利制度從傳統(tǒng)的“保健因子”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹?lì)因子”。

目前，大多數(shù)事業(yè)單位已經(jīng)認(rèn)識(shí)到僅僅依靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以提高職工的積極性是十分有限的，因此精神激勵(lì)的強(qiáng)大作用逐漸浮出水面，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)要兩手一起抓，單純搞物質(zhì)激勵(lì)會(huì)導(dǎo)致盲目的“拜金主義”，使人們熱衷于個(gè)人一己之利而放棄遠(yuǎn)大理想。而精神激勵(lì)對(duì)物質(zhì)需要具有調(diào)節(jié)作用，在我國(guó)，大部分事業(yè)單位的員工享有的工資、醫(yī)療保險(xiǎn)及住房補(bǔ)貼等等物質(zhì)需求均無(wú)后顧之憂，在這種情況下如滿足個(gè)體友愛(ài)與歸屬的需求、尊重的需要與自我實(shí)現(xiàn)的需要等將會(huì)起到加速器的作用。精神激勵(lì)應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下幾個(gè)方面：①民主參與。由于事業(yè)單位的特殊性質(zhì)，單位的方針政策和規(guī)章制度大部分都來(lái)自于上級(jí)行政主觀部門(mén)，因而職工作為事業(yè)單位的主體

并沒(méi)有太多的發(fā)言權(quán)，而這恰恰是有效精神激勵(lì)建立的出發(fā)點(diǎn)，由于這些方針政策由于種種原因，或多或少并不完全適合本單位，因此，適當(dāng)加強(qiáng)民主建設(shè)，讓下屬職工能參與決策，這樣能激發(fā)職工以主人翁的態(tài)度來(lái)執(zhí)行決策，而不僅僅是上令下行，導(dǎo)致上面不了解情況瞎指揮而下屬?zèng)]辦法執(zhí)行或執(zhí)行效果不好等情況。②榮譽(yù)激勵(lì)。在西方管理學(xué)家看來(lái)，追求榮譽(yù)是馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，根據(jù)囚徒困境博弈，盡管任何一個(gè)囚徒在選擇合作時(shí)都有被博弈另一方出賣的風(fēng)險(xiǎn)，但如果他不合作，就表示自己是

非合作型的，從而失去了獲得長(zhǎng)期合作收益的可能，因此從自身長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來(lái)看，一個(gè)良好的聲譽(yù)將是事業(yè)的有利保障。此外，榮譽(yù)也有很好的約束作用，一個(gè)有良好聲譽(yù)的人在行為過(guò)程中必須考慮高昂的機(jī)會(huì)成本，進(jìn)而約束自己的行為。③尊重激勵(lì)。職工只有有了工作的動(dòng)機(jī)才會(huì)全力以赴的工作，而工作的動(dòng)機(jī)來(lái)自于欲望和信心，而信心主要源自于信任，因此領(lǐng)導(dǎo)須改變居高臨下、自以為是的工作方法，要多深入員工中聆聽(tīng)意見(jiàn)，學(xué)會(huì)換位思考，尊重職工的積極性和創(chuàng)造性，并且自己以身作則，起到良好的模范作用，以榜樣的力量激勵(lì)下屬努力工作、開(kāi)拓創(chuàng)新。

第二篇：論人力資本激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建

論人力資本激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建

2009-2-27 11:44:16人力資源管理2008年第11月字體：小 中 大

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資本在價(jià)值創(chuàng)造中的作用越來(lái)越大，特別是企業(yè)家人力資本和科技人員資本，在各經(jīng)濟(jì)組織中獲得了較高地位，一定程度上形成了物質(zhì)資本對(duì)人力資本的依賴，因此，怎樣構(gòu)建人力資本的激勵(lì)機(jī)制成為各經(jīng)濟(jì)主體面臨的棘手問(wèn)題。對(duì)這個(gè)問(wèn)題的探討，有助于調(diào)動(dòng)人力資本的積極性，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從容面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。

人力資本產(chǎn)權(quán)特征屬性

由于人力資本產(chǎn)權(quán)涉及到人，而人是有思想、能動(dòng)的，這就使得明確人力資本產(chǎn)權(quán)是有效激勵(lì)人力資本的前提條件。H.德姆塞茨認(rèn)為:“產(chǎn)權(quán)是一種社會(huì)工具，其重要性在于事實(shí)上它能幫助一個(gè)人形成他與其他人進(jìn)行交易的合理預(yù)期。產(chǎn)權(quán)的一個(gè)主要功能是引導(dǎo)人們實(shí)現(xiàn)將外部性較大地內(nèi)在化激勵(lì)。”要準(zhǔn)確把握人力資本產(chǎn)權(quán)，首先必須了解“產(chǎn)權(quán)”的含義。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析，產(chǎn)權(quán)是指由人們對(duì)物質(zhì)的使用所引起的相互認(rèn)可的行為關(guān)系，用來(lái)界定人們?cè)诮?jīng)濟(jì)活動(dòng)中如何受益、如何損失，以及他們?nèi)绾芜M(jìn)行補(bǔ)償?shù)囊?guī)則。一個(gè)產(chǎn)權(quán)的基本內(nèi)容包括所有權(quán)（占有權(quán)）、使用權(quán)、收益權(quán)和處分權(quán)等權(quán)利在內(nèi)的一系列權(quán)利。根據(jù)產(chǎn)權(quán)學(xué)派的理論，我們將人力資本產(chǎn)權(quán)定義為：人作為其人力資本的所有者擁有的一種特殊的產(chǎn)權(quán)權(quán)利束，以及不同人力資本的所有者在使用人力資本時(shí)所引起的相互認(rèn)可的行為關(guān)系。人力資本產(chǎn)權(quán)除了具有排他性、可分解性和可交易性等產(chǎn)權(quán)的一般屬性外，還具有自己的特征屬性。

1.人力資本產(chǎn)權(quán)與其載體具有不可分割性。物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)可以在不同主體之間轉(zhuǎn)讓，不會(huì)影響物質(zhì)本身的價(jià)值。而人力資本產(chǎn)權(quán)的載體是人，一切體能、智能、情感、價(jià)值觀念、思想道德等都依附于活生生的人而存在，同時(shí)人力資本的價(jià)值量和新增價(jià)值必須在勞動(dòng)過(guò)程中才能得以體現(xiàn)。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)只能由其載體天然地獨(dú)自占有，具有不可分割性。

2.人力資本產(chǎn)權(quán)的本體構(gòu)成具有階段性。隨著科技發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步，人力資本的存量、增加及其構(gòu)成要素的價(jià)值都將處于不斷變化之中。這是因?yàn)椋褐饔^上，勞動(dòng)者刻苦學(xué)習(xí)，勇于實(shí)踐，在不斷潛心鉆研中有所發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新，其存量和增量就會(huì)不斷增大，價(jià)值量就會(huì)不斷增值，反之，就會(huì)減少、貶值；客觀上，人力資本構(gòu)成要素的價(jià)值隨著社會(huì)需求的大小而變動(dòng)，在低生產(chǎn)力水平的社會(huì)，人力資本中的體能要素價(jià)值比重大，而后工業(yè)社會(huì)則明顯表現(xiàn)為智能要素價(jià)值比重大，到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，體能要素進(jìn)一步貶值，智能要素則大幅升值。

3.人力資本產(chǎn)權(quán)使用具有比較鮮明的個(gè)性差異。人力資本的形成是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程，尤其是作為人力資本主要構(gòu)成要素的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等需要長(zhǎng)時(shí)間的投資，需要人力資本承載者本人不斷的學(xué)習(xí)和投入。并且，人力資本的載體經(jīng)常性地會(huì)受到周邊社會(huì)環(huán)境的深刻影響，不同的社會(huì)存在也往往導(dǎo)致人力資本具有不同的個(gè)體差異和心理特征。這意味著任何人不可能購(gòu)買(mǎi)這個(gè)人本身。

4.人力資本產(chǎn)權(quán)價(jià)值的決定具有隱蔽性。人力資本不具有實(shí)物形態(tài)和價(jià)值形態(tài)，不能用一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。物質(zhì)資本顯示的市場(chǎng)信號(hào)可以讓參與者做出某種程度的依賴，具有風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。人力資本就不同了，沒(méi)有令人信服的信息信號(hào)，難以直觀量化，人力資本信息完全屬于所有者的私人信息，其產(chǎn)權(quán)價(jià)值的決定具有隱蔽性。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)一個(gè)人有什么特長(zhǎng)，能否勝任工作，只有他自己清楚，別人無(wú)法知道。

5.人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)能享有“殘缺”性。人力資本產(chǎn)權(quán)可以有一組或一束產(chǎn)權(quán)構(gòu)成，也可以是單一產(chǎn)權(quán)。對(duì)于物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)而言，投資者享有完備的產(chǎn)權(quán)，即享有所有權(quán)（狹義）、占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)等全部權(quán)能。但對(duì)于人力資本產(chǎn)權(quán)來(lái)說(shuō)，非載體投資者所享有的人力資本產(chǎn)權(quán)是不完備的，人力資本產(chǎn)權(quán)發(fā)生了“殘缺”，即不享有占有權(quán)、只享有使用權(quán)、收益權(quán)、處置權(quán)和一部分所有權(quán)（狹義）。與物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)相比，人力資本產(chǎn)權(quán)要復(fù)雜得多，但是，清晰的產(chǎn)權(quán)界定將有利于提高資源效率。正是從這個(gè)意義上講，產(chǎn)權(quán)理論的核心不僅僅在于明確產(chǎn)權(quán)的最終歸屬，更重要的是通過(guò)對(duì)產(chǎn)權(quán)分隔和權(quán)益界定，使產(chǎn)權(quán)明晰化，從而建立起一種高效的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的最優(yōu)配置。

人力資本激勵(lì)理論分析

1.人本能動(dòng)理論從特征上指出了對(duì)人力資本激勵(lì)的合理性。人本能動(dòng)理論是指一切管理的根本在于調(diào)動(dòng)人的積極性和潛能的發(fā)揮。人力資本是一種“主動(dòng)資產(chǎn)”，它的所有者—個(gè)人—完全控制著資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)利用，也往往難以監(jiān)督。因此，當(dāng)人力資本產(chǎn)權(quán)束的一部分被限制或刪除時(shí)，其所有者可以將相應(yīng)的人力資本“關(guān)閉”起來(lái)，以至于這種資本似乎從來(lái)就不存在。更特別的是，這部分被限制或刪除的人力資本產(chǎn)權(quán)，根本無(wú)法被集中到其他投資者的手里而作同樣的開(kāi)發(fā)利用。一塊被沒(méi)收的土地，可以立即轉(zhuǎn)移到新主人手里而保持同樣的面積和土壤肥力，但是一個(gè)被“沒(méi)收”的人，即使交到奴隸主手里，他還可能不聽(tīng)使喚、“又懶又笨”、“甚至寧死不從”。如果對(duì)人力資本產(chǎn)權(quán)形式上的特點(diǎn)一無(wú)所知，要理解現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)中非常熱門(mén)的“激勵(lì)”理論就困難重重了。為什么土地和其他自然資源無(wú)須激勵(lì)，廠房設(shè)備無(wú)須激勵(lì)，銀行貸款也無(wú)須激勵(lì)，單單到人力因素就非談激勵(lì)不可？道理就在于人力資本的產(chǎn)權(quán)特征。一方面，人力資本天然歸屬個(gè)人；另一方面，人力資本的產(chǎn)權(quán)一旦受損，其資產(chǎn)可以立刻貶值或蕩然無(wú)存。

2.需求理論從本質(zhì)上揭示了對(duì)人力資本激勵(lì)的可能性。按照需求理論，人為了滿足自己的需要，才從事各種各樣的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，即需要的滿足是人的行為的目的。而人的需要往往是通過(guò)激勵(lì)獲得的。人力資本的載體是人，人的行為受到其主體意志的控制和支配，行為的預(yù)期結(jié)果決定著主體的行動(dòng)。因此，企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提是將目標(biāo)和行為主體的意志調(diào)整一致，其關(guān)鍵之處是激勵(lì)。H.A.馬斯洛、D.麥格雷戈、F.赫茲伯格等研究了激勵(lì)與人的需要關(guān)系，指出對(duì)人的需要的滿足是對(duì)人力資本價(jià)值回報(bào)并促進(jìn)人力資本的有效供給。實(shí)際上，經(jīng)濟(jì)學(xué)界諸如“經(jīng)濟(jì)人”、“有限理性人”、“社會(huì)人”和“復(fù)雜人”等關(guān)于人的本質(zhì)的假定，都在一定程度上說(shuō)明了不管人的本質(zhì)如何，其行為無(wú)一例外地需要激勵(lì)。

3.委托—代理理論從實(shí)踐上闡明了人力資本激勵(lì)的必要性。根據(jù)委托—代理理論，企業(yè)所有者（委托人）與企業(yè)人力資本（代理人）之間，委托人希望實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值最大化，從而獲得更多的投資回報(bào)和剩余收入，而代理人的利益動(dòng)機(jī)促使其追求貨幣利益和非貨幣收益的最大化，二者的目標(biāo)會(huì)經(jīng)常發(fā)生偏離。但是，由于代理人實(shí)際上掌握著企業(yè)的控制權(quán)，在信息的獲得上具有比較優(yōu)勢(shì)，從而他們之間信息不對(duì)稱，委托人對(duì)代理人行為的監(jiān)督不僅成本高昂、可靠性差，而且代理人可以利用信息優(yōu)勢(shì)來(lái)逃避監(jiān)督，這樣代理人仍舊能夠做出利己的但不符合委托人利益的決策，也就產(chǎn)生了所謂的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題。為了解決“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題，委托人就需要設(shè)計(jì)一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)解決二者之間的利益沖突，以促使代理人從委托人的利益出發(fā)，選擇對(duì)委托人最有利的行動(dòng)。委托人如果不能對(duì)人力資本進(jìn)行有效的激勵(lì)，代理人就不可能有積極性進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，出現(xiàn)“磨洋工”、“亂跳槽”的扭曲現(xiàn)象，甚至在技術(shù)創(chuàng)新方面“吃里扒外”，結(jié)果無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致代理成本（監(jiān)督成本、激勵(lì)成本、剩余損失）的上升。特別要指出的是，中國(guó)企業(yè)過(guò)去的優(yōu)勢(shì)是，對(duì)人力資本支付低廉的價(jià)格。加入WTO以后，面對(duì)人力資本的“零距離競(jìng)爭(zhēng)”，這種優(yōu)勢(shì)將很快消失。在外資企業(yè)的高薪和靈活的人事制度，以及可以享受國(guó)內(nèi)外的專業(yè)培訓(xùn)的誘惑下，大量的人力資本向外企流動(dòng)就成為不可回避的事實(shí)。人力資本的流失，伴隨著知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)以及市場(chǎng)資源的流失，勢(shì)必對(duì)企業(yè)工作造成持續(xù)的負(fù)面影響。因此，如何使人力資本最大限度地發(fā)揮能量，施展才華，引進(jìn)和留住人力資本，建立人力資本的激勵(lì)機(jī)制就顯得尤為重要

第三篇：如何構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是指通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體（企業(yè)）與激勵(lì)客體（員工）相互作用的方式，如何建立長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制是大多數(shù)企業(yè)所面臨的難題。

在確定如何構(gòu)建企業(yè)長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制之前，我們首先要了解企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面通常會(huì)存在的問(wèn)題，這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

激勵(lì)機(jī)制建設(shè)缺乏體系性和規(guī)范性。一是人力資源規(guī)劃建設(shè)薄弱，員工招聘和使用不作預(yù)測(cè)和規(guī)劃，部門(mén)設(shè)置和崗位設(shè)置缺乏針對(duì)性，員工進(jìn)入公司后容易出現(xiàn)工作職責(zé)不清，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和組織發(fā)展目標(biāo)不協(xié)同等問(wèn)題；二是激勵(lì)手段較為單一。激勵(lì)約束工具多種多樣，但主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大類。物質(zhì)激勵(lì)主要包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃、福利和特殊待遇等方面；精神激勵(lì)主要包括目的激勵(lì)、尊重激勵(lì)、參與激勵(lì)、工作激勵(lì)、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)、榮譽(yù)和晉升激勵(lì)、情感激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)等形式。管理者容易誤以為只有貨幣性收入一種激勵(lì)手段，缺乏使用精神激勵(lì)的意識(shí)，或者精神激勵(lì)涵蓋面較窄，亦或只倚重負(fù)激勵(lì)等懲罰手段；三是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定與組織目標(biāo)偏離較大，且缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，績(jī)效考核也就不能為激勵(lì)兌現(xiàn)和發(fā)放提供導(dǎo)向和標(biāo)準(zhǔn)；四是企業(yè)文化建設(shè)未能為激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施提供良好的內(nèi)部環(huán)境和正確看待激勵(lì)機(jī)制的理念。

激勵(lì)機(jī)制建設(shè)缺乏人本管理的思想。一是管理者觀念落后。許多企業(yè)的管理者誤以為僅僅依靠激勵(lì)制度體系的建設(shè)就能達(dá)到激勵(lì)效果，沒(méi)有意識(shí)到激勵(lì)是一種復(fù)雜的心理和行為過(guò)程，不僅受到職工的個(gè)性差異、文化背景、企業(yè)環(huán)境及激勵(lì)方法等因素的影響，更受到員工的需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、心理等因素的影響；二是激勵(lì)制度的制定缺乏對(duì)員工個(gè)體需求的研究和分析。依據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求是由低到高分布的，不同發(fā)展階段也會(huì)有不同的需求，一些企業(yè)不考慮員工需要的差異性，激勵(lì)不分對(duì)象、不分方式、不分時(shí)期，只關(guān)注企業(yè)整體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，不關(guān)注不同層次、不同發(fā)展階段員工的需求，造成激勵(lì)效果與期望值相差甚遠(yuǎn)；三是過(guò)于關(guān)注企業(yè)整體目標(biāo)，忽視員工需求，以及個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)趨同性的塑造。

激勵(lì)機(jī)制未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時(shí)有效的調(diào)整。一是激勵(lì)和考核制度一旦制定，有時(shí)會(huì)僵化和嚴(yán)格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)本企業(yè)的組織目標(biāo)、激勵(lì)要素進(jìn)行修訂，導(dǎo)致激勵(lì)效果降低或者出現(xiàn)異向；二是激勵(lì)機(jī)制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時(shí)候淪為管理者調(diào)整激勵(lì)政策、減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)的借口。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

通過(guò)準(zhǔn)確地分析激勵(lì)機(jī)制存在的普遍性問(wèn)題，找到了影響長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制建立的癥結(jié)，下面我們將通過(guò)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)趨同為指導(dǎo)思想來(lái)制定企業(yè)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。

一、將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的趨同確定為構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的根本出發(fā)點(diǎn)

企業(yè)構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制需要明確指導(dǎo)思想，一般的方法是以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為根本出發(fā)點(diǎn)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制。這種方法重視激勵(lì)主體及組織目標(biāo)的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個(gè)體的差異性，長(zhǎng)期效果將逐步遞減。同時(shí)，一些

學(xué)者也開(kāi)始提出以員工目標(biāo)為導(dǎo)向來(lái)制定激勵(lì)機(jī)制，讓員工從實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值出發(fā)，完成個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)最終促成總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際操作過(guò)程中難度較大，因?yàn)橹袊?guó)現(xiàn)階段國(guó)情決定了個(gè)人目標(biāo)較難獲得統(tǒng)一。在強(qiáng)調(diào)個(gè)體目標(biāo)的同時(shí)，公司目標(biāo)可能會(huì)出現(xiàn)弱化，企業(yè)短期利益也將無(wú)法保障，很難符合中國(guó)企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒(méi)有更佳的方案呢？

筆者認(rèn)為，不能僅僅依托某一種方法，應(yīng)該將上述兩個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使二者的目標(biāo)趨同。具體辦法是先確定組織目標(biāo)，通過(guò)組織目標(biāo)的分解，明晰企業(yè)的計(jì)劃、戰(zhàn)略舉措，并制定公司的人力資源計(jì)劃、明確員工數(shù)量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責(zé)和任職資格，并為每個(gè)崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道，使每個(gè)崗位的工作目標(biāo)和每位員工的發(fā)展目標(biāo)都與公司目標(biāo)一脈相承。再通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的規(guī)范化設(shè)計(jì)，在激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，個(gè)人的行為受到績(jī)效考核的約束，組織和個(gè)人再對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)定結(jié)果進(jìn)行反饋溝通，使個(gè)人按照本崗位所設(shè)定的可能發(fā)展路線進(jìn)行發(fā)展，從而達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的趨同。但是，問(wèn)題在于建立何種激勵(lì)機(jī)制來(lái)保障二者目標(biāo)的趨同呢？

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

二、以人本管理為指導(dǎo)，建立規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制體系

激勵(lì)機(jī)制未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時(shí)有效的調(diào)整。一是激勵(lì)和考核制度一旦制定，有時(shí)會(huì)僵化和嚴(yán)格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)本企業(yè)的組織目標(biāo)、激勵(lì)要素進(jìn)行修訂，導(dǎo)致激勵(lì)效果降低或者出現(xiàn)異向；二是激勵(lì)機(jī)制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時(shí)候淪為管理者調(diào)整激勵(lì)政策、減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)的借口。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

通過(guò)準(zhǔn)確地分析激勵(lì)機(jī)制存在的普遍性問(wèn)題，找到了影響長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制建立的癥結(jié)，下面我們將通過(guò)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)趨同為指導(dǎo)思想來(lái)制定企業(yè)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

一、將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的趨同確定為構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的根本出發(fā)點(diǎn)

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

企業(yè)構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制需要明確指導(dǎo)思想，一般的方法是以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為根本出發(fā)點(diǎn)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制。這種方法重視激勵(lì)主體及組織目標(biāo)的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個(gè)體的差異性，長(zhǎng)期效果將逐步遞減。同時(shí)，一些學(xué)者也開(kāi)始提出以員工目標(biāo)為導(dǎo)向來(lái)制定激勵(lì)機(jī)制，讓員工從實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值出發(fā)，完成個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)最終促成總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際操作過(guò)程中難度較大，因?yàn)橹袊?guó)現(xiàn)階段國(guó)情決定了個(gè)人目標(biāo)較難獲得統(tǒng)一。在強(qiáng)調(diào)個(gè)體目標(biāo)的同時(shí)，公司目標(biāo)可能會(huì)出現(xiàn)弱化，企業(yè)短期利益也將無(wú)法保障，很難符合中國(guó)企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒(méi)有更佳的方案呢？

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

筆者認(rèn)為，不能僅僅依托某一種方法，應(yīng)該將上述兩個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使二者的目標(biāo)趨同。具體辦法是先確定組織目標(biāo)，通過(guò)組織目標(biāo)的分解，明晰企業(yè)的計(jì)劃、戰(zhàn)略舉措，并制定公司的人力資源計(jì)劃、明確員工數(shù)量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責(zé)和任職資格，并為每個(gè)崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道，使每個(gè)崗位的工作目標(biāo)和每位員工的發(fā)展目標(biāo)都與公司目標(biāo)一脈相承。再通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的規(guī)范化設(shè)計(jì)，在激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，個(gè)人的行為受到績(jī)效考核的約束，組織和個(gè)人再對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)定結(jié)果進(jìn)行反饋溝通，使個(gè)人按照本崗位所設(shè)定的可能發(fā)展路線進(jìn)行發(fā)展，從而達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的趨同。但是，問(wèn)題在于建立何種激勵(lì)機(jī)制來(lái)保障二者目標(biāo)的趨同呢？

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

二、以人本管理為指導(dǎo)，建立規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制體系

激勵(lì)機(jī)制未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時(shí)有效的調(diào)整。一是激勵(lì)和考核制度一旦制定，有時(shí)會(huì)僵化和嚴(yán)格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)本企業(yè)的組織目標(biāo)、激勵(lì)要素進(jìn)行修訂，導(dǎo)致激勵(lì)效果降低或者出現(xiàn)異向；二是激勵(lì)機(jī)制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時(shí)候淪為管理者調(diào)整激勵(lì)政策、減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)的借口。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

通過(guò)準(zhǔn)確地分析激勵(lì)機(jī)制存在的普遍性問(wèn)題，找到了影響長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制建立的癥結(jié)，下面我們將通過(guò)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)趨同為指導(dǎo)思想來(lái)制定企業(yè)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

一、將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的趨同確定為構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的根本出發(fā)點(diǎn)

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

企業(yè)構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制需要明確指導(dǎo)思想，一般的方法是以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為根本出發(fā)點(diǎn)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制。這種方法重視激勵(lì)主體及組織目標(biāo)的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個(gè)體的差異性，長(zhǎng)期效果將逐步遞減。同時(shí)，一些學(xué)者也開(kāi)始提出以員工目標(biāo)為導(dǎo)向來(lái)制定激勵(lì)機(jī)制，讓員工從實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值出發(fā)，完成個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)最終促成總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際操作過(guò)程中難度較大，因?yàn)橹袊?guó)現(xiàn)階段國(guó)情決定了個(gè)人目標(biāo)較難獲得統(tǒng)一。在強(qiáng)調(diào)個(gè)體目標(biāo)的同時(shí)，公司目標(biāo)可能會(huì)出現(xiàn)弱化，企業(yè)短期利益也將無(wú)法保障，很難符合中國(guó)企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒(méi)有更佳的方案呢？

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

筆者認(rèn)為，不能僅僅依托某一種方法，應(yīng)該將上述兩個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使二者的目標(biāo)趨同。具體辦法是先確定組織目標(biāo)，通過(guò)組織目標(biāo)的分解，明晰企業(yè)的計(jì)劃、戰(zhàn)略舉措，并制定公司的人力資源計(jì)劃、明確員工數(shù)量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責(zé)和任職資格，并為每個(gè)崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道，使每個(gè)崗位的工作目標(biāo)和每位員工的發(fā)展目標(biāo)都與公司目標(biāo)一脈相承。再通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的規(guī)范化設(shè)計(jì)，在激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，個(gè)人的行為受到績(jī)效考核的約束，組織和個(gè)人再對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)定結(jié)果進(jìn)行反饋溝通，使個(gè)人按照本崗位所設(shè)定的可能發(fā)展路線進(jìn)行發(fā)展，從而達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的趨同。但是，問(wèn)題在于建立何種激勵(lì)機(jī)制來(lái)保障二者目標(biāo)的趨同呢？

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

二、以人本管理為指導(dǎo)，建立規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制體系

如何使個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)盡可能保持一致，需要有激勵(lì)機(jī)制的引導(dǎo)和約束。建立規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制需要關(guān)注兩個(gè)方面，一是突出激勵(lì)機(jī)制的完整性和規(guī)范性，二是針對(duì)不同層級(jí)、不同發(fā)展階段的員工制定差異性的激勵(lì)方案。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

激勵(lì)機(jī)制制定的完整性和規(guī)范性相對(duì)不難，但有三個(gè)方面的內(nèi)容要強(qiáng)調(diào)。一是企業(yè)文化的作用，企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)建立一種激勵(lì)機(jī)制在本企業(yè)順利實(shí)施的軟環(huán)境；二是激勵(lì)的公平性，“不患寡，而患不均”是物質(zhì)激勵(lì)環(huán)節(jié)中最為關(guān)鍵的問(wèn)題，需要通過(guò)部門(mén)在企業(yè)價(jià)值鏈的重要程度和員工崗位價(jià)值評(píng)估等工具，公平設(shè)定不同部門(mén)、不同員工序列的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；三是精神激勵(lì)的運(yùn)用，在激勵(lì)手段方面拓寬各種精神激勵(lì)方式的組合運(yùn)用，尤其是對(duì)崗位層次較高的員工和各層級(jí)代表員工加大精神獎(jiǎng)勵(lì)。

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

人本管理是保障組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)趨同性的關(guān)鍵。一是管理者需要確立正確的觀念，激勵(lì)機(jī)制不僅僅是激勵(lì)制度的總和，其中也包含著復(fù)雜的心理過(guò)程，關(guān)鍵在于針對(duì)性地激發(fā)每位員工的內(nèi)生動(dòng)力；二是對(duì)個(gè)人實(shí)施差異性的激勵(lì)方案是激勵(lì)機(jī)制最為關(guān)鍵的內(nèi)容。差異性的激勵(lì)方案受到眾多因素的影響，在宏觀層面受到如行業(yè)特點(diǎn)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激勵(lì)要素對(duì)比分析、企業(yè)發(fā)展階段的特點(diǎn)和支付能力、企業(yè)文化等，微觀層面則受到個(gè)人期望、個(gè)人需求階段（馬斯洛需求理論的五個(gè)層級(jí)）、個(gè)人所在公司層次、個(gè)人所從事崗位等因素的影響。企業(yè)需充分了解宏觀和微觀因素，方能制定出完備的激勵(lì)機(jī)制，各激勵(lì)要素的確定才能比較準(zhǔn)確，方能保障激勵(lì)效果。同時(shí)管理者須研究不同層級(jí)、不同崗位、不同個(gè)人需求階段的差異，通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的組合，在符合公司激勵(lì)體系和組織目標(biāo)的前提下，制定具有差異性的激勵(lì)方案，激勵(lì)每位員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，并最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

三、為保證激勵(lì)機(jī)制適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)需要，需對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行及時(shí)有效的調(diào)整

綜上，企業(yè)管理者應(yīng)更新自身觀念，以組織目標(biāo)與員工目標(biāo)相趨同為導(dǎo)向，不斷掌握激勵(lì)的科學(xué)管理方法和工具，突出人本管理的思想，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，不斷提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

第四篇：如何構(gòu)建員工激勵(lì)機(jī)制

摘要:企業(yè)資源中最重要的資源是人力資源,當(dāng)今企業(yè)最劇烈的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng),而人才管理的關(guān)鍵是激勵(lì)。如何建立良好有效的員工激勵(lì)機(jī)制,不同的企業(yè)針對(duì)不同的員工、員工的不同人生和職業(yè)階段性制定恰當(dāng)?shù)摹⑦m度的激勵(lì)措施是管理成功的關(guān)鍵所在。本文從建立員工發(fā)展通路制度、員工技能開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)體系、人才聘用機(jī)制、績(jī)效考核制度等幾個(gè)方面對(duì)如何建立員工的激勵(lì)機(jī)制作了闡述。

關(guān)鍵詞:企業(yè) 員工激勵(lì) 激勵(lì)機(jī)制建立員工發(fā)展通路制度

激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要,需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī),動(dòng)機(jī)產(chǎn)生行為,但員工的需要因人而異,因時(shí)而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此,管理者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施,才能收到實(shí)效。建立順暢的員工溝通和快速反饋渠道

運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù),建立內(nèi)部網(wǎng)上溝通欄目,為員工提供一個(gè)暢所欲言的平臺(tái)。通過(guò)此平臺(tái),員工可以對(duì)自己關(guān)心的企業(yè)熱點(diǎn)問(wèn)題、身邊的人與事發(fā)表自己的觀點(diǎn)和建議,增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)。企業(yè)還可配備兼職人員對(duì)員工提出的問(wèn)題、建議迅速反饋,及時(shí)解答,為員工及時(shí)消除疑惑、搭建溝通橋梁。使員工在心理上真正成為企業(yè)的一員。建立健全員工績(jī)效考核制度

績(jī)效考核是保證薪酬發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié),是科學(xué)地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果,激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。在缺乏良好的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制的情況之下,員工缺乏積極性,甚至缺乏歸屬感,往往不會(huì)專心工作。因此,企業(yè)應(yīng)建立全面目標(biāo)績(jī)效考核管理制度,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃所要完成的目標(biāo),設(shè)立目標(biāo)績(jī)效考核小組。考核小組圍繞企業(yè)總體目標(biāo),針對(duì)各部門(mén)職責(zé)確定各部門(mén)考核指標(biāo),進(jìn)行月度考核。在員工考核方面可推行工作日志考核法。首先,有各相關(guān)部門(mén)制定考核細(xì)則,每月根據(jù)審定的考核細(xì)則對(duì)各部門(mén)進(jìn)行考核。在具體執(zhí)行過(guò)程中,對(duì)個(gè)別部門(mén)因客觀情況發(fā)生變化需調(diào)整的指標(biāo)按照規(guī)定程序可以進(jìn)行目標(biāo)修訂。對(duì)考核指標(biāo)完成情況及時(shí)進(jìn)行溝通,被考核部門(mén)根據(jù)實(shí)際可陳述意見(jiàn),提出自己的困難以及需要上級(jí)解決的問(wèn)題,切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況,并發(fā)現(xiàn)工作的不足之處,找出解決問(wèn)題的途徑并加以解決,改進(jìn)下一步工作。考核結(jié)果與部門(mén)薪酬和個(gè)人薪酬直接掛鉤。為增強(qiáng)考核的透明度、公平性,將考核結(jié)果、各種獎(jiǎng)罰及領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門(mén)對(duì)績(jī)效的點(diǎn)評(píng),及時(shí)公布,這樣,不但及時(shí)肯定了成績(jī),還有利的激勵(lì)了被考核者。通過(guò)目標(biāo)績(jī)效考核為部門(mén)之間的協(xié)調(diào)工作建立了信息溝通的平臺(tái),有效地激勵(lì)員工,改善員工行為,最大限度的助力企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)雙贏,并對(duì)部門(mén)行為起到了的無(wú)形引導(dǎo)作用。

第五篇：事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制建設(shè)研究

事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制建設(shè)研究

摘要：激勵(lì)機(jī)制可以優(yōu)化人力資源的配置，可以完善薪酬機(jī)制，增加員工安全感，可以建立績(jī)效考核機(jī)制，提高員工危機(jī)意識(shí)。但是激勵(lì)機(jī)制在事業(yè)單位的效用并沒(méi)有得到充分體現(xiàn)，存在缺乏精神激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)約束機(jī)制滯后等問(wèn)題，因此，提出事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)建議，從而促進(jìn)事業(yè)單位的長(zhǎng)效發(fā)展。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；激勵(lì)機(jī)制；建設(shè)

激勵(lì)機(jī)制被廣泛運(yùn)用在我國(guó)的事業(yè)單位人力資源管理制度中，但是激勵(lì)機(jī)制的效用并沒(méi)有得到充分體現(xiàn)，從而出現(xiàn)部分事業(yè)單位的員工缺乏工作熱情，工作效率低，極大的抑制了事業(yè)單位的辦事效率和事業(yè)單位的長(zhǎng)效發(fā)展。因此，事業(yè)單位急需建立一個(gè)科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制。

一、激勵(lì)機(jī)制在事業(yè)單位中的作用

（一）可以優(yōu)化人力資源的配置

人力資源是第一資源，可以促進(jìn)科技進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，員工是事業(yè)單位的主體，在此情況下，激發(fā)員工的積極性可以不斷優(yōu)化人力資源的配置，提高事業(yè)單位的管理效率，從而提高事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量。事業(yè)單位員工的發(fā)展會(huì)受到各種條件的影響，而對(duì)其有利的條件可以促使員工朝著事業(yè)單位的發(fā)展要求的方向來(lái)發(fā)展。因此，采取激勵(lì)機(jī)制將使事業(yè)單位人員分層流動(dòng)，并形成人力資源的合理配置。

（二）可以完善薪酬機(jī)制，增加員工安全感

薪酬是事業(yè)單位對(duì)員工實(shí)施的最直接的物質(zhì)激勵(lì)。隨著我國(guó)社會(huì)保障制度的不斷完善，基本保障體系日益完善，事業(yè)單位可以根據(jù)自身的發(fā)展，增加員工的福利，以及一些激勵(lì)措施，鼓勵(lì)員工為事業(yè)單位發(fā)展作出貢獻(xiàn)。另一方面，通過(guò)完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，可以為事業(yè)單位保留優(yōu)秀的員工，提高員工的工作積極性和主動(dòng)性，提高員工的士氣，為事業(yè)單位創(chuàng)造更多的利益。

（三）可以建立績(jī)效考核機(jī)制，提高員工危機(jī)意識(shí)

無(wú)論事業(yè)單位采用哪種激勵(lì)方式都不是無(wú)所依據(jù)的，而是建立在合理的績(jī)效考核機(jī)制基礎(chǔ)之上的，在實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，事業(yè)單位可以根據(jù)自己的發(fā)展情況和工作特點(diǎn)不斷調(diào)整考核機(jī)制，從而不斷適應(yīng)員工激勵(lì)機(jī)制的需要，這樣不斷提高了員工的工作積極性，在一定程度上，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的機(jī)制也可以提高員工的危機(jī)意識(shí)。

二、事業(yè)單位的激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

（一）缺乏精神激勵(lì)

精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)機(jī)制中最主要的兩種方式，但是，大多數(shù)事業(yè)單位的激勵(lì)機(jī)制，主要是采用績(jī)效薪酬激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是將員工的工資和福利、獎(jiǎng)金等作為激勵(lì)的主要方式，但缺乏必要的員工實(shí)現(xiàn)自我等方面的精神激勵(lì)方式。另外，很多事業(yè)單位，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，也沒(méi)有很好的去分析員工的實(shí)際需求，沒(méi)有從員工需求的角度來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，而僅僅將員工的需求認(rèn)定為物質(zhì)需求。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)約束機(jī)制滯后

事業(yè)單位經(jīng)過(guò)改革后，實(shí)行了行政首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的領(lǐng)導(dǎo)體制，并且行政首長(zhǎng)的任用是通過(guò)公開(kāi)招聘的方式進(jìn)行的，這在一定程度上強(qiáng)化了事業(yè)單位的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。但是，由于事業(yè)單位未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督體系，因此，從整體上來(lái)看，事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)明顯存在滯后性，傳統(tǒng)的官本位思想并未完全消除。

（三）物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制作用日益弱化

事業(yè)單位存在著工作人員定級(jí)調(diào)資熬年頭現(xiàn)象，調(diào)整工資不論工作好差、一律升級(jí)。這說(shuō)明，事業(yè)單位現(xiàn)行的獎(jiǎng)金制度缺乏科學(xué)性、合理性，獎(jiǎng)金分配搞平均主義，獎(jiǎng)金發(fā)放缺少科學(xué)依據(jù)或未經(jīng)嚴(yán)格考核。工作人員習(xí)慣把獎(jiǎng)金看作是工資的一部分，這種狀況不僅不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果，相反還會(huì)使工作人員胃口越來(lái)越大。

三、完善事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的建議

（一）健全完善的考核體系

應(yīng)針對(duì)所設(shè)的崗位條件、工作職能、業(yè)績(jī)效能，制定以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，對(duì)事業(yè)單位每個(gè)員工的實(shí)際工作成果作出客觀評(píng)價(jià)，把單位管理與發(fā)展建設(shè)的各項(xiàng)工作綜合起來(lái)考慮，對(duì)任職員工進(jìn)行量化考核，實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并依據(jù)考評(píng)結(jié)果施以獎(jiǎng)罰，最終達(dá)到對(duì)崗位人員進(jìn)行優(yōu)化配制的管理目標(biāo)。

（二）健全物質(zhì)與精神相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

事業(yè)單位除了要為員工提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重精神激勵(lì)（評(píng)選先進(jìn)）、工作激勵(lì)（如晉升、賦予更重要的工作）和創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。不僅如此，事業(yè)單位還應(yīng)根據(jù)單位職工的不同素質(zhì)和特點(diǎn)，結(jié)合工作任務(wù)和需要，定期和隨機(jī)對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，不斷提高職工的素質(zhì)和工作能力，發(fā)揮全體員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷推動(dòng)單位建設(shè)實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展、科學(xué)發(fā)展。

（三）健全完善的工資制度

事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資，可以比較好地體現(xiàn)出個(gè)體之間顯現(xiàn)出的智能、技術(shù)、技能、貢獻(xiàn)大小的差異性，在很大程度上改變和緩解“干好干壞一個(gè)樣”的不合理現(xiàn)象。由此可見(jiàn)，事業(yè)單位在對(duì)員工管理的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)重視個(gè)人需要以及職業(yè)發(fā)展愿望，盡量做到員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)同組織的發(fā)展目標(biāo)相契合，才能使員工有足夠的動(dòng)力為組織貢獻(xiàn)力量。因此，合理的薪酬制度，是健全完善人力資源激勵(lì)機(jī)制的核心，是事業(yè)單位工資改革的關(guān)鍵。

總之，激勵(lì)機(jī)制是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段和工具，可以影響員工的工作態(tài)度和個(gè)人需求，也可以提高他們的工作積極性，提高工作效率和實(shí)現(xiàn)企事業(yè)單位的長(zhǎng)效發(fā)展。事業(yè)單位人力資源激勵(lì)機(jī)制的建立對(duì)于不斷推動(dòng)事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展，將起到至關(guān)重要的促進(jìn)作用。（作者單位：唐山市陡河水庫(kù)管理處）

參考文獻(xiàn)：

[1]馬磊.我國(guó)事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)存問(wèn)題及對(duì)策分析[J].東方企業(yè)文化.2010（06）

[2]矯利艷，陳明巖.試論激勵(lì)機(jī)制在事業(yè)單位人力資源管理中的作用[J].勞動(dòng)保障世界（理論版）.2010（11）

[3]蔡其明.事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度運(yùn)行分析及改革對(duì)策[J].廣西民族學(xué)院學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版）.2009（04）