第一篇：淺談高校教師激勵機制的構建

淺談高校教師激勵機制的構建

[摘要]高等院校管理者必須思考如何更加有效地激勵教師工作的積極性。文章從激勵機制入手,探討高校教師激勵機制構建的原則,并進一步提出如何構建高校教師激勵機制以及高校教師激勵機制的選擇與應用。

[關鍵詞]高校教師;激勵機制;構建

[作者簡介]楊偉,泉州理工職業學院教師,中級經濟師,華僑大學企業管理碩士研究生,福建泉州,362000

[中圖分類號] G645 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723(2010)09-0154-0002

教育是社會進步、經濟發展的發動機,高等學校擔負著歷史賦予的重任。教育要發展,學校要辦成高水平一流大學,關鍵是教師。因此,高校教師激勵機制的構建不僅對學校發展至關重要,而且是高等教育組織完成社會使命的重要環節。準確地分析、把握高校教師的行為特點對建立有效的高校教師激勵機制意義重大。

一、激勵機制構建的原則

關于高校教師激勵機制的構建,應遵守如下一些具體的原則:

(一)以貢獻業績定收益,使收益與人力資本投入動態平衡

人力資源作為特殊的資本參與經營,其收益直接表現為收入、職稱職務的評聘,關系高校教師的需求,所以以貢獻業績定收益,直接影響高校管理的效率與效益。同時高校教師的收益不能低于其機會成本,或者說高校教師人力資本投資的邊際收益不能低于社會平均水平。

(二)人性化與制度化平衡

在激勵機制的構建過程中,高校管理者應抱著人性的觀念,通過理性化的制度來規范高校教師的行為,制度要體現人文關懷,調動教師工作積極性,謀求管理的人性化和制度化之間的系統平衡,以達到有效激勵。

(三)競爭與合作平衡

激勵機制的構建必須正確處理好競爭與合作的關系,因為競爭既有激勵功能又有挫傷功能。挫傷功能主要表現在影響人際關系和組織的凝聚力,從而影響教師的團結和科研過程中的協作。因此,必須將競爭與合作統一協調,大力強化競爭的激勵功能,以合作的積極姿態弱化競爭的挫傷功能。

構建高校教師激勵機制,其核心就是要求激勵主體(高校管理者)抱著人性的觀念,通過理性化的制度來規范激勵客體(高校教師)的行為,調動其工作積極性,謀求管理的人性化與制度化的動態平衡,以達到高校教師管理的有序、高效。

二、如何構建高校教師激勵機制

(一)普遍提高高校教師待遇是高校人力資源開發的基礎

高等教育作為進行人類高級專業知識的生產、創新、傳播的社會組織,存在廣泛的正外部性。通過人才培養,不僅使受教育者提高謀生的技能和水平,而且提高全民族勞動者的素質和能力,使國民的文化修養和勞動能力得到整體改善。在市場經濟條件下,等量勞動獲得等量報酬的觀念已經深入人心。長期過分強調高校教師的社會性和奉獻精神,致使教師收入低于勞動價值,會嚴重阻礙或影響高校師資對教學科研工作的投入。在這種情況下,許多高校教師資源存在顯性或隱性的流失,或者改行或辭職,或者進行校外兼職、教學消極、師生分數交易等,導致教學質量與效率下降,影響人才培養質量,進而影響高校教育教學工作的開展。

高校教師的角色行為特征決定了其為追求真理、不斷探索人類未知奧秘的科學精神及投入科教興國戰略、提高國民素質的重要使命。同時,其經濟行為特性也決定了在教師投入勞動的過程中權衡經濟報酬的必然行為。教師職業與其他職業行為一樣,也遵循人類行為的一般規律,即首先考慮的是基于生存需要的經濟利益效用;其次才是社會地位和情感與尊重需要的心理效用;再次是自我實現的發展效用。高校教師從事的是高層次的物質、精神文明的傳承,只有在繼續普遍提高待遇、排除生活憂患的前提下,才能全身心地撲在教學科研工作中取得教育教學、科學研究的顯著成績。

(二)以學校收入分配政策作為高校教師的內部激勵手段

在市場經濟條件下,高校教師具有的經濟行為特性決定了師資對學校收入分配政策高度敏感,爭取更高層次的收入分配成為其主導需要,并在主導需求的基礎上產生行動的動機及具體目標。因此,高校管理者應充分利用內部收入分配政策,把握學校當期的中心工作,引導教師為學校中心工作服務。當教師個人的自覺期望目標實現后,可以既獲得經濟上的實惠,又獲得榮譽感、自豪感,物質和精神兩方面的需要均得到一定的滿足的同時,也為實現學校大目標作出了應有的貢獻。

(三)以教師聲譽作為高校教師的外部激勵方式

教師作為教育活動的具體實施者,有可能在委托人監督有限的情況下存在偷懶、倦怠等問題。由于教育活動的抽象、細致、創造性強等特點,有可能使教師工作的委托代理問題較企業更為嚴重。以師資人才市場為基礎的教師聲譽的強化是一個解決教育委托代理問題的有效途徑。同時,由于高校教師的行業歸屬、專業歸屬的組織行為特征,為社會師資市場的形成、建立提供了理論依據。只有真正將高校教師視為某專業所屬人才,進行專業的社會管理,才能破除人才“單位所有制”,形成教師崗位的人才市場化,使高校教師崗位真正成為“能進能出,能上能下,能高能低”的流動性競爭崗位,對于最大限度地開發高校師資資源具有至關重要的意義。在高校教師市場逐漸形成過程中,教師為不斷提高其自身的學術水平,以改變其市場經濟價值,就會不斷努力提高自己學術造詣,積極投入科學研究,發表學術論文、出版學術著作、申請科研項目、出成果、評獎勵,以提高自己的學術聲譽及自身市場經濟價值,以期在未來獲得最高的收益。

三、高校教師激勵機制的選擇與應用

(一)薪酬激勵

薪酬是人力資源管理的一個重要環節,合理、公平的薪酬體系有助于吸引人才、穩定人才。教師和其他社會成員一樣需要生存和發展,都需要一定的物質基礎作保證。在建立與市場經濟相適應的教師的工資福利制度上,同時建立一套科學的教師評價體系和有效的獎勵機制,使教師工資收入與其崗位的要求、教學工作量、教學質量相掛鉤。按崗取酬、優勞優酬的分配制度會讓教師感到公正公平,與他們的期望相一致。因多勞多得的分配方式而感到自己的價值得到了肯定的教師,更樂于承擔各種工作。為鼓勵教師為學校多作貢獻、多出成果,也應建立相應的業績津貼。為吸引學科帶頭人和高層次人才則可實行高額年薪;要運用獎金的調節作用,以起到褒揚先進、鞭策后進的作用;要提供教育培訓、有薪假期、免費旅游等福利措施來提高教師對學校的依賴感、忠誠度,使教師能夠安居樂業,從而達到吸引、穩定人才的目的。

(二)尊重與參與激勵

教師的勞動是精神勞動,這種為人師表的工作性質和地位決定了教師在心理上具有要求公正和受到尊重的特點,對教師的管理不能簡單地理解為管老師,而要充分認識到教師是一些有較高知識層次、有人格尊嚴、有血有肉有情感、能進行科學思維的活生生的人,要重視對教師的感情投入。對教師要熱愛、關心、理解、尊重、信任,要注意調整人際關系,使他們心情舒暢,借以增加教師的認同感和歸屬感。管理者與被管理者之間的相互尊重以及共同參與會產生強烈的精神動力,不僅能有效地增強教師的自信心,而且能促進學校內部的和諧和增強凝聚力。這種尊重與參與還能在管理者與教師之間形成感情上的共鳴,是滿足個體歸屬感和認同感的重要方法,也是調動個體積極性的有效形式。

(三)專業培訓提高的激勵

教學是教師的神圣職責之一,教師要把人類科學技術知識傳授給學生,一方面,要求具有高深的專業知識和學術水平;另一方面,由于當今科學技術水平迅速發展,知識內容不斷更新,教師也要不斷充實和更新自己的知識結構才能更好地駕馭教學工作。因此,培訓進修這種激勵方式越來越受到歡迎。培訓進修意味著教師可以及時了解本學科發展的最新動態,掌握本學科發展的最新知識,也意味著自身素質和能力的提高,這為迎接工作崗位的挑戰和將來更好的發展提供了機會和條件。學校管理者在師資培訓方面,要制定相應的激勵措施,鼓勵和要求教師進修,并堅持對進修教師進行年終考核。教師在進修過程中,除努力提高自己專業水平外,還應抽出時間專門研究教學理論與實踐,研究課堂組織、教材教法等內容。國民素質的普遍提高對教師專業素質提出了更高的要求,教師應以“學習者”、“研究者”、“反省者”自居,時時思索“為誰教、為何教、如何教、教什么”等問題。這對于激勵教師提高自我意識與專業責任、增加教學經驗、消除教學壓力、解決實際問題等均有一定幫助。

(四)榮譽和晉升激勵

榮譽和晉升激勵是精神激勵的重要方法,是對教師工作的充分肯定,具有很好的激勵效果。由于高校教師具有一定的社會地位,具有相當高的素質,他們往往更看重組織對其工作的認可。所以,定期針對教師的教學活動和科研成果進行評優,可以有效地調動教師的工作積極性。

總之,師資是高校可持續發展的內在動力,只有合理構建能調動高校教師積極性的激勵管理機制,始終堅持以人為本、以教師發展為本的現代管理理念,加強對高校教師的激勵管理,才能實現教師與學校的可持續發展。

[參考文獻]

[1]王勇明,趙永清.高校教師激勵機制的理論構建[J].南京農業大學學報(社會科學版),2004,(4).[2]徐宏毅,周祖德.高校教師激勵機制的模式研究[J].武漢理工大學學報(社會科學版),2001,(12).[3]陶志梅.高校教師行為特性與高校教師激勵機制的構建[J].承德石油高等專科學校學報,2005,(3).[4]杜友堅.教師激勵機制的構建[J].教育評論,2003,(4).[5]胡海瓊,羅序斌.試論民辦高校教師激勵管理[J].江西青年職業學院學報,2006,(9).

第二篇：如何構建長效激勵機制

激勵機制是指通過一套理性化的制度來反映激勵主體（企業）與激勵客體（員工）相互作用的方式，如何建立長效的激勵機制是大多數企業所面臨的難題。

在確定如何構建企業長效激勵機制之前，我們首先要了解企業在激勵機制建設方面通常會存在的問題，這些問題主要表現在以下三個方面。

激勵機制建設缺乏體系性和規范性。一是人力資源規劃建設薄弱，員工招聘和使用不作預測和規劃，部門設置和崗位設置缺乏針對性，員工進入公司后容易出現工作職責不清，個人發展目標和組織發展目標不協同等問題；二是激勵手段較為單一。激勵約束工具多種多樣，但主要分為物質激勵和精神激勵兩大類。物質激勵主要包括基本薪酬、獎金、長期激勵計劃、福利和特殊待遇等方面；精神激勵主要包括目的激勵、尊重激勵、參與激勵、工作激勵、培訓和發展機會激勵、榮譽和晉升激勵、情感激勵和負激勵等形式。管理者容易誤以為只有貨幣性收入一種激勵手段，缺乏使用精神激勵的意識，或者精神激勵涵蓋面較窄，亦或只倚重負激勵等懲罰手段；三是績效考核指標設定與組織目標偏離較大，且缺乏嚴格、系統、科學的評定手段，導致績效考核流于形式，績效考核也就不能為激勵兌現和發放提供導向和標準；四是企業文化建設未能為激勵機制的實施提供良好的內部環境和正確看待激勵機制的理念。

激勵機制建設缺乏人本管理的思想。一是管理者觀念落后。許多企業的管理者誤以為僅僅依靠激勵制度體系的建設就能達到激勵效果，沒有意識到激勵是一種復雜的心理和行為過程，不僅受到職工的個性差異、文化背景、企業環境及激勵方法等因素的影響，更受到員工的需要、動機、目標、心理等因素的影響；二是激勵制度的制定缺乏對員工個體需求的研究和分析。依據馬斯洛的需求理論，人的需求是由低到高分布的，不同發展階段也會有不同的需求，一些企業不考慮員工需要的差異性，激勵不分對象、不分方式、不分時期，只關注企業整體目標如何實現，不關注不同層次、不同發展階段員工的需求，造成激勵效果與期望值相差甚遠；三是過于關注企業整體目標，忽視員工需求，以及個人發展目標與企業發展目標趨同性的塑造。

激勵機制未能依據外部環境的變化做出及時有效的調整。一是激勵和考核制度一旦制定，有時會僵化和嚴格的執行。不參考外部環境的變化，及時對本企業的組織目標、激勵要素進行修訂，導致激勵效果降低或者出現異向；二是激勵機制的修訂缺乏規范的制度和流程，大多數時候淪為管理者調整激勵政策、減輕企業負擔的借口。17file.com，08ko.com

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通過準確地分析激勵機制存在的普遍性問題，找到了影響長效激勵機制建立的癥結，下面我們將通過組織目標和個人目標趨同為指導思想來制定企業的長效激勵機制。

一、將組織目標與個人目標的趨同確定為構建長效激勵機制的根本出發點

企業構建長效激勵機制需要明確指導思想，一般的方法是以實現組織總體目標為根本出發點構建激勵機制。這種方法重視激勵主體及組織目標的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。同時，一些

學者也開始提出以員工目標為導向來制定激勵機制，讓員工從實現自我價值出發，完成個人目標的同時最終促成總體目標的實現。在實際操作過程中難度較大，因為中國現階段國情決定了個人目標較難獲得統一。在強調個體目標的同時，公司目標可能會出現弱化，企業短期利益也將無法保障，很難符合中國企業目前的生存現狀。有沒有更佳的方案呢？

筆者認為，不能僅僅依托某一種方法，應該將上述兩個目標結合起來，使二者的目標趨同。具體辦法是先確定組織目標，通過組織目標的分解，明晰企業的計劃、戰略舉措，并制定公司的人力資源計劃、明確員工數量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責和任職資格，并為每個崗位設定職業發展通道，使每個崗位的工作目標和每位員工的發展目標都與公司目標一脈相承。再通過激勵機制的規范化設計，在激勵機制的驅動下，個人的行為受到績效考核的約束，組織和個人再對個人績效評定結果進行反饋溝通，使個人按照本崗位所設定的可能發展路線進行發展，從而達成個人目標與組織目標的趨同。但是，問題在于建立何種激勵機制來保障二者目標的趨同呢？

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二、以人本管理為指導，建立規范的激勵機制體系

激勵機制未能依據外部環境的變化做出及時有效的調整。一是激勵和考核制度一旦制定，有時會僵化和嚴格的執行。不參考外部環境的變化，及時對本企業的組織目標、激勵要素進行修訂，導致激勵效果降低或者出現異向；二是激勵機制的修訂缺乏規范的制度和流程，大多數時候淪為管理者調整激勵政策、減輕企業負擔的借口。17file.com，08ko.com

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通過準確地分析激勵機制存在的普遍性問題，找到了影響長效激勵機制建立的癥結，下面我們將通過組織目標和個人目標趨同為指導思想來制定企業的長效激勵機制。17file.com，08ko.com

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一、將組織目標與個人目標的趨同確定為構建長效激勵機制的根本出發點

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企業構建長效激勵機制需要明確指導思想，一般的方法是以實現組織總體目標為根本出發點構建激勵機制。這種方法重視激勵主體及組織目標的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。同時，一些學者也開始提出以員工目標為導向來制定激勵機制，讓員工從實現自我價值出發，完成個人目標的同時最終促成總體目標的實現。在實際操作過程中難度較大，因為中國現階段國情決定了個人目標較難獲得統一。在強調個體目標的同時，公司目標可能會出現弱化，企業短期利益也將無法保障，很難符合中國企業目前的生存現狀。有沒有更佳的方案呢？

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筆者認為，不能僅僅依托某一種方法，應該將上述兩個目標結合起來，使二者的目標趨同。具體辦法是先確定組織目標，通過組織目標的分解，明晰企業的計劃、戰略舉措，并制定公司的人力資源計劃、明確員工數量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責和任職資格，并為每個崗位設定職業發展通道，使每個崗位的工作目標和每位員工的發展目標都與公司目標一脈相承。再通過激勵機制的規范化設計，在激勵機制的驅動下，個人的行為受到績效考核的約束，組織和個人再對個人績效評定結果進行反饋溝通，使個人按照本崗位所設定的可能發展路線進行發展，從而達成個人目標與組織目標的趨同。但是，問題在于建立何種激勵機制來保障二者目標的趨同呢？

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二、以人本管理為指導，建立規范的激勵機制體系

激勵機制未能依據外部環境的變化做出及時有效的調整。一是激勵和考核制度一旦制定，有時會僵化和嚴格的執行。不參考外部環境的變化，及時對本企業的組織目標、激勵要素進行修訂，導致激勵效果降低或者出現異向；二是激勵機制的修訂缺乏規范的制度和流程，大多數時候淪為管理者調整激勵政策、減輕企業負擔的借口。17file.com，08ko.com

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通過準確地分析激勵機制存在的普遍性問題，找到了影響長效激勵機制建立的癥結，下面我們將通過組織目標和個人目標趨同為指導思想來制定企業的長效激勵機制。17file.com，08ko.com

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一、將組織目標與個人目標的趨同確定為構建長效激勵機制的根本出發點

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企業構建長效激勵機制需要明確指導思想，一般的方法是以實現組織總體目標為根本出發點構建激勵機制。這種方法重視激勵主體及組織目標的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。同時，一些學者也開始提出以員工目標為導向來制定激勵機制，讓員工從實現自我價值出發，完成個人目標的同時最終促成總體目標的實現。在實際操作過程中難度較大，因為中國現階段國情決定了個人目標較難獲得統一。在強調個體目標的同時，公司目標可能會出現弱化，企業短期利益也將無法保障，很難符合中國企業目前的生存現狀。有沒有更佳的方案呢？

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筆者認為，不能僅僅依托某一種方法，應該將上述兩個目標結合起來，使二者的目標趨同。具體辦法是先確定組織目標，通過組織目標的分解，明晰企業的計劃、戰略舉措，并制定公司的人力資源計劃、明確員工數量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責和任職資格，并為每個崗位設定職業發展通道，使每個崗位的工作目標和每位員工的發展目標都與公司目標一脈相承。再通過激勵機制的規范化設計，在激勵機制的驅動下，個人的行為受到績效考核的約束，組織和個人再對個人績效評定結果進行反饋溝通，使個人按照本崗位所設定的可能發展路線進行發展，從而達成個人目標與組織目標的趨同。但是，問題在于建立何種激勵機制來保障二者目標的趨同呢？

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二、以人本管理為指導，建立規范的激勵機制體系

如何使個人目標與公司目標盡可能保持一致，需要有激勵機制的引導和約束。建立規范的激勵機制需要關注兩個方面，一是突出激勵機制的完整性和規范性，二是針對不同層級、不同發展階段的員工制定差異性的激勵方案。17file.com，08ko.com

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激勵機制制定的完整性和規范性相對不難，但有三個方面的內容要強調。一是企業文化的作用，企業文化能夠幫助企業建立一種激勵機制在本企業順利實施的軟環境；二是激勵的公平性，“不患寡，而患不均”是物質激勵環節中最為關鍵的問題，需要通過部門在企業價值鏈的重要程度和員工崗位價值評估等工具，公平設定不同部門、不同員工序列的物質獎勵標準；三是精神激勵的運用，在激勵手段方面拓寬各種精神激勵方式的組合運用，尤其是對崗位層次較高的員工和各層級代表員工加大精神獎勵。

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人本管理是保障組織目標和個人目標趨同性的關鍵。一是管理者需要確立正確的觀念，激勵機制不僅僅是激勵制度的總和，其中也包含著復雜的心理過程，關鍵在于針對性地激發每位員工的內生動力；二是對個人實施差異性的激勵方案是激勵機制最為關鍵的內容。差異性的激勵方案受到眾多因素的影響，在宏觀層面受到如行業特點、主要競爭對手激勵要素對比分析、企業發展階段的特點和支付能力、企業文化等，微觀層面則受到個人期望、個人需求階段（馬斯洛需求理論的五個層級）、個人所在公司層次、個人所從事崗位等因素的影響。企業需充分了解宏觀和微觀因素，方能制定出完備的激勵機制，各激勵要素的確定才能比較準確，方能保障激勵效果。同時管理者須研究不同層級、不同崗位、不同個人需求階段的差異，通過物質激勵和精神激勵的組合，在符合公司激勵體系和組織目標的前提下，制定具有差異性的激勵方案，激勵每位員工實現個人發展目標，并最終促進組織目標的實現。17file.com，08ko.com

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三、為保證激勵機制適應企業發展和競爭需要，需對激勵機制進行及時有效的調整

綜上，企業管理者應更新自身觀念，以組織目標與員工目標相趨同為導向，不斷掌握激勵的科學管理方法和工具，突出人本管理的思想，激發員工的內生動力，不斷提升企業經營業績

第三篇：如何構建員工激勵機制

摘要:企業資源中最重要的資源是人力資源,當今企業最劇烈的競爭是人才的競爭,而人才管理的關鍵是激勵。如何建立良好有效的員工激勵機制,不同的企業針對不同的員工、員工的不同人生和職業階段性制定恰當的、適度的激勵措施是管理成功的關鍵所在。本文從建立員工發展通路制度、員工技能開發和培訓體系、人才聘用機制、績效考核制度等幾個方面對如何建立員工的激勵機制作了闡述。

關鍵詞:企業 員工激勵 激勵機制建立員工發展通路制度

激勵的起點是滿足員工的需要,需要產生動機,動機產生行為,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,其激勵強度才大。因此,管理者必須深入地進行調查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。建立順暢的員工溝通和快速反饋渠道

運用現代信息技術,建立內部網上溝通欄目,為員工提供一個暢所欲言的平臺。通過此平臺,員工可以對自己關心的企業熱點問題、身邊的人與事發表自己的觀點和建議,增強員工的主人翁意識。企業還可配備兼職人員對員工提出的問題、建議迅速反饋,及時解答,為員工及時消除疑惑、搭建溝通橋梁。使員工在心理上真正成為企業的一員。建立健全員工績效考核制度

績效考核是保證薪酬發揮應有作用的重要環節,是科學地評價個體的勞動成果,激發個體努力的必要條件。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下,員工缺乏積極性,甚至缺乏歸屬感,往往不會專心工作。因此,企業應建立全面目標績效考核管理制度,根據企業規劃所要完成的目標,設立目標績效考核小組。考核小組圍繞企業總體目標,針對各部門職責確定各部門考核指標,進行月度考核。在員工考核方面可推行工作日志考核法。首先,有各相關部門制定考核細則,每月根據審定的考核細則對各部門進行考核。在具體執行過程中,對個別部門因客觀情況發生變化需調整的指標按照規定程序可以進行目標修訂。對考核指標完成情況及時進行溝通,被考核部門根據實際可陳述意見,提出自己的困難以及需要上級解決的問題,切實掌握實現目標的進展情況,并發現工作的不足之處,找出解決問題的途徑并加以解決,改進下一步工作。考核結果與部門薪酬和個人薪酬直接掛鉤。為增強考核的透明度、公平性,將考核結果、各種獎罰及領導和相關部門對績效的點評,及時公布,這樣,不但及時肯定了成績,還有利的激勵了被考核者。通過目標績效考核為部門之間的協調工作建立了信息溝通的平臺,有效地激勵員工,改善員工行為,最大限度的助力企業與員工實現雙贏,并對部門行為起到了的無形引導作用。

第四篇：高校教師激勵機制的研究的論文

論文摘要：近年來，雖然不少高校在人力資源開發和管理體制的改革方面取得了一些成績，在改革教師人事制度和分配制度方面也進行了許多積極的探索，但在建立有效的教師激勵和約束機制方面力度還不夠。高校教師作為一個特殊的社會群體，有著鮮明的特征，對于這個群體的激勵不能僅僅限于單純而傳統的激勵方法，而需要建立一個全面有效的激勵機制，來充分體現他們的需求，挖掘他們的最大潛力。

論文關鍵詞：激勵 激勵機制 崗位聘任制 績效考評體系

本文以高校教師激勵機制及對策研究為主題，對新形勢下建立有效的高校教師激勵機制，進行一些探索和思考。激勵和激勵機制

激勵是管理心理學中的一個重要概念。廣義而言，激勵就是激發鼓勵，調動人的積極性，主動性和創造性。激勵機制是指一個組織為了某種激勵目的所采用的體系和制度。在組織系統中，激勵主體與激勵客體之間通過激勵因素相互作用，即激勵主體運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。高校教師激勵機制現狀及存在的問題

高校人事制度缺乏競爭激勵，嚴重挫傷了創新型教師的積極性，高校內部管理體制改革滯后于社會，形成一種“體制性劣勢”。目前，多數高校人事管理是實行對人的多頭管理。高校人事管理一般設置組織部、人事處等，干部和教師有的由組織部管理，有的由人事處管理，而人事處又下設有勞資科、師資科、人才交流中心、人力資源辦公室等，對人的管理則在不同科室分項進行，如勞資科專管工資，師資科專管教師培訓等，因而廣大教職工整體素質的提高、技能的增進和人格的完善等，就會存在部門或科室之間的協調問題，不可避免地會存在時間延誤的問題，也會存在忽略激勵、忽略人的潛能開發的問題。

2．1收入不能滿足教師需要，造成人才流

失在市場經濟的社會里教師對其社會地位的認知，很大程度上與其經濟收入有關。現在高校均紛紛進行人事分配制度改革，很多措施使高校教師基本上實現了收入的相對公平，并在一定程度上提高了收入。但這遠遠沒有達到高校教師對提高收入絕對值的需要，教師工資待遇低，收入遠離期望值，“平均主義”痕跡依然很深，科學技術作為“要素”參與分配更多的還停留在理論層面。使高校不僅難以吸引優秀的人才，而且很多教師地位得不到尊重，利益得不到保證，需要得不到滿足，個性得不到發展，無法安心工作，結果導致高校科研和教學能力的下降。

2．2教師職務聘任制存在誤區

現在，在推行教師職務聘任制的過程中出現了怪圈從理論上講，高校關于這方面的一些政策、制度、法規制訂得很合理，甚至有的方面已逐步趨向完善了。但在實際工作中，往往存在著很多問題。

2．3激勵方式單一，綜合激勵缺失

物質激勵受到重視，但激發教師工作動機的其它方式還頗為缺乏。根據奧爾德弗的“三種需要”理論，基于生存需要的物質激勵方法，只能滿足教師低層次的需求。僅僅靠物質投入來激發教師的積極性和創造力，特別是教師對工作本身的興趣和強烈動機沒能得到有效的激勵，最終也不能達到組織目標的圓滿實現。高校激勵機制實現的對策思考

建立高校教師激勵機制，就是指學校為實現其目標而根據教師的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到學校利益和個人利益的一致。激勵機制建立的實質是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規范教師的行為，調動教師的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。

3．1改革現行的職稱評聘制度，推行教師崗位聘任制

教師崗位聘任制貫穿了高校教師激勵機制中從目標設置、績效考核、獎酬分配到需要滿足的全過程，是激勵機制建立和實施中最重要的部分，也是當前高校改革的難點和突破口。

3．2深化分配制度改革建立科學合理的薪酬制度

高校在薪酬制度中所存在的問題：薪酬制度設計缺乏彈性，未能很好地與績效掛鉤。薪酬制度應是對人力資源的成本與滿足其需要之間進行權衡的制度安排，是以工作的吸引力和酬勞數量為基礎對人員進行激勵的一種機制。

3．3堅持效率優先，兼顧公平的分配原則

在分配原則上，堅持突出重點兼顧一般，重點向關鍵崗位及有重大貢獻者傾斜，建立重實績重效果、有利于優秀人才脫穎而出的激勵機制。建立以崗定酬、易崗易薪的崗位津貼制度，科學設崗是前提，也是制訂崗位津貼標準的需要。要適當拉開教師的工資差距，才能產生真正的激勵作用。

3．4崗位津貼與考核相結合將業績考核與崗位聘任緊密結合起來，建立一種與教師崗位、績效緊密掛鉤的、靈活的分配制度。每月按崗位津貼標準的一定比例發放，差額部分在考核合格后兌現。

3．5建立科學合理的績效考評體系

對高校教師進行考核評價是為了及時掌握每個教師的思想狀況、業務水平，找出他們個人的優勢與不足，了解他們的工作效能和個人才能。可以為合理使用他們，對他們進行培養、晉職、晉級、分配等方面提供客觀依據。科學、合理的考核評價體系，對規范和強化每個教師的職責行為，增強責任感，調動教師履行職責的積極性，都起著十分重要的作用。

3．6建立和完善高校教師外部約束機制

對教師的激勵很重要，約束也是不可缺少的。激勵與約束相配合，才會有更好的效果。外在約束與自我約束都可以對教師的行為起控制與調節作用，但兩者發生作用的方式是不同的。外在約束主要是指法律、法規、紀律和各種管理制度。自我約束是一種較高境界。當教師自覺地用道德規范約束自己的行為時，即為自我約束。外在約束不是萬能的，內在約束也不是萬能的，因此應將外在約束與內在約束結合起來。在高校教師激勵與約束機制的創建中，外在約束與自我約束必須齊頭并重、相互配合。

高校教師激勵機制的研究涉及高校人事管理工作的方方面面，教師激勵機制的建立健全是一個漫長的、系統的工程，它的每一個方面都涉及許多具體的要素，都值得進行深入細致的研究。

第五篇：初探中小企業員工激勵機制構建

初探中小企業員工激勵機制構建

摘要:知識經濟強調以人為本,員工是企業最寶貴的資源。現代企業如何激勵員工已經成為企業管理者的一項技能,更是一項挑戰。本文從澄清中小企業人才激勵的種種誤區入手,分析中小企業人才激勵的特點,探尋適合中小企業的特殊人才激勵模式,對當前中小企業如何構建激勵機制進行了有益的分析,以期對促進中小企業員工管理提供一些參考。

關鍵詞:中小企業 員工管理 激勵機制

0 引言

隨著社會生產力的發展,中小企業已成為國家經濟建設中不可忽視的重要力量,但中小企業在員工激勵方面仍缺乏行之有效的方法,已成為制約企業進一步發展的瓶頸之一。在現代知識經濟背景下,如何構建企業激勵機制就顯得尤為重要,目前越來越多的企業在關注如何調動企業員工積極性和工作效率。中小企業員工激勵誤區

由于對自身的本質特征認識不清,中小企業在員工激勵方面仍然存在很多誤區:

1.1 從指導思想來看,將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說,激勵旨在通過調控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業戰略目標的實現。所以,激勵應強調如何影響員工未來的工作行為,而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業沒有吃透激勵的本質,用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作,導致員工的注意力長期停留在對過去業績的斤斤計較上。

1.2 從評估工具來看,忽視崗位價值評估的適用條件。對于處在成熟期的企業來說,崗位內容基本固化,用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當的。但對于處在成長期的中小企業來說,崗位內容可謂變化莫測,且兼崗、輪崗現象非常普遍,在這種情況下,崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系,生硬地套用崗位價值評估工具,不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考,而且會抑制員工的潛能發揮。

1.3 從激勵方式來看,導向不明,缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度,更取決于激勵的方向。很多中小企業的員工激勵之所以無效,不是因為企業投入的激勵基金太少,而是沒有明確的激勵方向。

1.4 從實施策略來看,計劃性不足,監控力度不夠。無論是短期激勵,還是長期激勵,其發放時機、發放理由、發放形式、發放頻率都非常重要。對于很多中小企業來說,往往對工資額度、獎金數量、提成點數非常關注,而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動態管理的設計,導致激勵喪失了調控員工行為的功能。激勵概念與功能

行為學家一般認為,所有人類行為都具有一定的動機性,也就是說,不存在無目標導向的人類行為。而人的動機多起源于人的需求欲望,一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點,也是引起行為的關鍵,因為末得到滿足的需求會造成個人的內心緊張,從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程,實際上就是人的需求滿足的過程。激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素,一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。

2.1 激勵有利于員工素質的提高。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同,是完全可以改變的,是具有可塑性的。通過激勵來控制和調節人的行為趨向,會給學習和實踐帶來巨大的動力,從而會導致個人素質的不斷提高。

2.2 激勵能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發現:對一種個體行為的激勵,會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說,激勵不僅僅直接作用于個人,而且還間接影響其周圍的人。

2.3 激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用,而激勵機制的建立和完善對現代公司的發展更為重要。中小企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力,建立一個有效可行的激勵機制顯得尤其重要。中小企業建立激勵機制建議

中小企業由于所處的發展階段及面臨的管理主題不同,切忌生搬硬套成熟企業的人才激勵模式,否則,不僅會浪費稀缺的激勵基金,而且還會激起了員工的強烈不滿。中小企業可以找到切合自身特色的人才激勵模式,從而構建起一套行之有效的員工激勵體系。

3.1 以公司戰略為導向,對員工激勵進行系統規劃。中小企業要從公司所處行業的發展趨勢、公司目前所處的發展階段、公司現階段的管理主題等方面對公司業務進行了系統解析,幫助員工明確企業所處的位置和自己的努力方向。員工激勵是為公司戰略服務的,強調“激勵為主、獎勵為輔”指導思想,激勵著眼于未來,致力于調控員工的行為取向;獎勵著眼于過去,致力于營造和諧的企業氛圍。

3.2 以人力資本價值評估為基準,劃分激勵層面。中小企業要根據公司所處的發展階段,采用人力資本價值評估工具對激勵對象進行了價值評估。根據評估結果,結合員工的工作性質,可將激勵對象分層。對于公司的骨干員工,其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業的商業機密,此類員工以長期激勵為主,根據企業業績目標的實現情況和個人預期績效確定最終激勵額度,激勵力度較大;對于普通員工以短期激勵為主,根據個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度,激勵力度適中。

3.3 明確激勵標的物,引導員工的努力方向。激勵要發揮調控激勵對象行為的功能,必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件:其一是與企業戰略目標存在高度一致性;其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工,收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工,也應采用不同的激勵方式。

3.4 強調以人為本,重視公司內部溝通與協調工作。知識經濟的發展要求公司員工具有靈活性,創造性,積極性。因此,企業必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是中小企業的優勢,但同時,規范化不足又是中小企業的最大欠缺。規范有序,可以減少組織“能量”的浪費,靈活、人性化可以增強組織的內在動力。

3.5 分階段推進激勵方案,強化對激勵過程的監控。對于股權高度集中的中小企業而言,監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題,實現企業與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作,但對激勵過程的監控依然不可或缺。當員工激勵機制建立起來之后,就要真正實行獎優罰劣,在承認員工勞動價值的同時,對不合格的員工也要進行淘汰。采用新的體系后,根據考核結果的不同,在收入上充分體現了員工的業績。結束語

如何做好中小企業的激勵機制,對管理者來說,既是一門高深的理論,更是一門領導藝術,是一個永無止境的值得探究的課題。無論什么樣的企業要發展都離不開員工的創造力和積極性,因此企業一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系。參考文獻:

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