第一篇：民辦高校教師激勵機制的基本和內容

民辦高校教師激勵機制的基本原則和內容

（廣東廣州510040）

摘 要：教師是學校發展的主體，是教育教學質量的根本保證。根據民辦高校教師群體的特點，堅持精神激勵與物質激勵相結合的原則、個人目標與組織目標相結合的原則、、即時激勵與長期激勵相結合的原則、正激勵與負激勵相給的原則、外在激勵與內在激勵相結合的原則；設置從物質、情感、目標、參與、獎懲、環境等六方面對教師進行激勵。構建一個科學可行、持續發展的民辦高校教師激勵機制，充分調動教師的參與性、積極性和創造性，實現民辦高等教育良性發展。

關鍵詞：民辦高校；教師管理；激勵機制原則、內容

隨著近年民辦高等教育的蓬勃發展，如何構建民辦高校教師激勵機制成為學校面臨的一個重要現實問題。各大民辦高校紛紛提出“事業吸引人，制度管理人，感情凝聚人，待遇留住人”的愿景，營造“待遇留人、事業留人，感情留人”的良好氛圍，有競爭力、吸引力的激勵機制。民辦高校教師激勵機制內容豐富，形式多樣。除了傳統的工資、獎金和福利等物質激勵方式外，和諧的工作環境、持續的發展空間、適當的交流和進修機會、暢通的民主決策和管理渠道等無形的激勵方式也不可或缺。筆者認為，最佳的激勵機制應該是最大限度地開發人力資源，以人為本，以物質激勵為主導，輔之以精神激勵，堅持精神激勵與物質激勵相結合的原則、個人目標與組織目標相結合的原則、即時激勵與長期激勵相結合的原則、外在激勵與內在激勵相結合的原則；設置對民辦高校教師激勵的主要內容從物質激勵、情感激勵、目標激勵、參與激勵、獎懲激勵、環境激勵等六個方面進行。

一、構建民辦高校教師激勵機制的基本原則

民辦高校教師的激勵機制是一項復雜的管理系統工程，要建立起一套合理而有效的激勵機制，很重要的一個問題是必須講求激勵機制的科學性。激勵機制的科學性應當體現出它的公正、嚴密的特性，要求它合理，要求它對絕大多數人有積極的、向上的引導作用，要求它切合學校實際，要求它符合時代的潮流。構建合理的激勵機制要把教師的工作績效與工作報酬相掛鉤，以此調動教師工作的積極性，有效地開發、利用人的潛能，創造一個高質量的工作環境來吸引人才、留

住人才。要達到這樣的目標，民辦高校在建立激勵機制時要考慮以下五條原則。

（一）精神激勵與物質激勵相結合的原則。物質激勵和精神激勵對

于教職員工積極性的發揮都有不可替代的促進作用，民辦高校人力資源管理中的激勵方式應該是物質激勵與精神激勵相結合。鑒于物質需要是人類最基礎的需

要，層次也較低，物質激勵的作用是表面的，激勵深度有限，因此隨著民辦高校

自身的發展和人員素質的提高，應該把重心轉移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵上去。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是

根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到精神激勵為主。

（二）個人目標與組織目標相結合的原則。組織目標與個人目標一

致的人們容易產生一種極強烈的工作欲望，這樣就更有助于組織目標的實現。對

于民辦高校的教師來說，他們更看重自我發展和自我價值的實現。創造一種文化，一種工作氛圍，使他們的個人目標適應組織目標并與組織目標相結合，這樣將激

發他們的工作熱情和創造性，提高工作效率，從而推動組織目標的實現。組織將

會給予教師回報以便幫助其實現自己的目標。民辦高校的管理者在規劃學校發展的同時，應該更多地考慮教師職業發展。

（三）即時激勵與長期激勵相結合的原則。民辦高校教師在激勵的內容和時間上應充分體現即時激勵的原則，避免因耽擱而造成激勵的時間延后，很多精神抑或物質的獎勵要拖到月底或年底兌現，這樣會造成激勵效果的大大降

低。民辦高校也要正確運用長期激勵的原則，譬如實行終身教授制，它強調一個

人經過特定長期的努力而獲得的榮譽和地位的肯定，它也為學術自由和學術獨立

給予了有利的保障，學校管理者應合理安排教師中合同制和終身制的比例，在保

證聘任制有利實施的同時，也給予一些長期從事教學科研的學者們、取得卓越科

研成果的教師們以榮譽上的長期肯定。

（四）正激勵與負激勵相給的原則。所謂正激勵（正強化）就是對職

工的符合組織目標的期望行為進行獎勵，使這種行為能更多的出現，即使職工積

極性更高；所謂負激勵（負強化）就是對職工的違背組織目的的非期望行為進行

懲罰，使得這種行為不再發生，即使犯錯誤職工棄惡從善，積極性向正確方向轉

移。顯然，正激勵與負激勵都是必要而有效的。因此，民辦高校的管理者在激勵

時教師時應該把正激勵與負激勵巧妙地結合起來，并堅持以正激勵為主，負激勵

為輔。

（五）外在激勵與內在激勵相結合的原則。根據美國學者赫茲伯格

提出，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。凡是滿足職工生

存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，但不會產生

滿意。這類因素如工資獎金福利人際關系，均屬于創造工作環境方面，也叫外在激勵；滿足職工自尊和自我實現需要，最具有激發力量，可以產生滿意，從而使

職工更積極地工作，這些因素屬于內在激勵因素。民辦高校的管理者要調動教師的工作積極性，應善于將外在激勵與內在激勵相結合，以內在激勵為主，力求收

到事半功倍的效果。民辦高校教師作為一個高素質的特殊群體，更需要外界承認

其價值并為他們構建一個向社會證實自己價值、追求成功的平臺。

二、民辦高校教師激勵機制的主要內容

（一）物質激勵。物質利益是人的生活、安全、自尊、發展的基礎，具

有經濟方面的保障作用。為教師提供優厚的工資待遇和較完善的福利保障，是國

內外私立學校穩定教師隊伍的主要方法。民辦高校教師與公辦學校教師的最大區

別是收入、工作生活條件的不穩定性和有病無所醫、有老無所養的不確定性。民

辦高校教師對物質利益的追求也顯然比公辦學校教師強烈得多。因此，在民辦高

校教師管理中，應當特別注意教師的物質鼓勵。眾所周知，民辦高校教師工作存

在較高風險，理所當然應該得到較高回報。民辦高校發展的前提是有一支結構合理、相對穩定、素質優良的教師隊伍。要做到這一點，必須滿足教師的物質利益

需要，而且要經常強化這種需要。目前，絕大多數的民辦院校教師收入遠遠低于

公辦學校教師。一些民辦高校給教師較高的工資，但教師的勞動量很大，有的教

授、副教授一周要上20多節課，教學質量難以得到保證。教師生活條件艱苦，更重要的是生老病死等后顧之憂得不到根本的解決。因此，調動教師積極性首先

要讓教師安心。“安心工程”主要取決于三個物質條件，即提薪、安居、養老。一

句話就是要讓民辦高校教師在待遇上真正優越于公辦學校教師。例如，民辦高校

除實行高效率、高質量、高報酬的工薪制，為教師提供可量化的貨幣性價值，如

基本工資、獎金、津貼和貨幣性福利等外，還可以給教師提供各種獎勵價值，如

積極開展評選年度“師德標兵”、“教書育人優秀教師”、“管理育人優秀工作者”的活動，對獲獎個人授予榮譽證書、獎牌和獎金。

（二）情感激勵。人除了滿足基本的生活需要外，最重要的就是贏得自

尊和人格的平等。因此，情感的溝通也就非常必要。與公辦學校相比，民辦院校

教師更渴望情感的溝通與交流，更渴望來自外界的尊重和認可。民辦高校的領導

者應該清楚地認識到，教師是知識經濟時代的人力資本，是自己的良師、益友和

創業的親密伙伴。只有這樣，領導和教師才能融為一體，形成良好的“心理契約”，教師才能在領導者的賞識和尊重中獲得源源不斷的激勵。在實際工作中，情感激

勵盡可能做到“兩個結合”：一是把關心教師的工作與關心教師的生活結合起來。

教師對工作的適應程度，工作進展狀況，任務完成情況。二是把關心教師個體成長與團隊協作結合起來。從滿足教師“自我實現”的需求出發，管理者必須把組

織目標的實現與教師個體職業目標的實現有機結合起來。領導者盡可能直接與教

師溝通。比如茶余飯后的家庭探訪、同室辦公的共同教研、假日郊游的個別交流

及圓桌座談會等都是行之有效的方式。領導者應尊重教師的意見表達。無論教師的意見是正確與否，切忌公開批評，即使不能采納甚至要糾正錯誤，也要肯定其

主動性，如果建議是正確的，可行的，則要公開表揚、獎勵。

（三）目標激勵。目標是人們在各種活動中所追求的預期結果在頭腦中的反映。高爾基曾經說過:“一個人追求的目標越高，他的才能就發展的越快，對社會就越有益。”民辦高校教師的目標激勵，就是在滿足教師某種需要的基礎

上，不斷激發教師對更高目標的追求。期望理論和目標激勵理論告訴我們，個體

對目標看的越重要，實現的概率越大。因此，科學合理地設置與教師切身利益密

切相關的目標至關重要。例如，制定教師個體工作目標，把平時工作成績與工資

獎金掛鉤，使教師明確自己的責任和應達到的目標，激勵教師克服困難去完成目

標責任。在管理實踐中，通過建立教師管理評價體系來達到目標激勵。評價標準

包括教師的職業道德、思想追求、教學能力、德育方法、科研水平、協作精神、工作成效等方面。讓每個教師明確考核標準，職能部門做好日常原始記錄、檔案

管理，根據需將評價結果表明通知本人或公諸于眾。

（四）參與激勵。教師是學校發展的主體，他們的積極性和參與程度直

接影響著學校的教學效益和發展速度。目前，民辦高校教師們認為自己是“打工

者”，與學校就是純粹的“雇傭關系”，從來沒有把自己當成學校的主人。民辦高

校要鼓勵教師以主人翁的姿態參與學校管理、教學、科研、產業服務等各個領域的工作，有助于增強教師的主人翁意識。教師主人翁地位從以下方面得到體現：

一是明確主人翁的責任。倡導“學校是我家，發展靠大家” 的理念，每位教師

要把自己的具體工作和責任聯系起來，消除雇傭思想，樹立強烈的使命感，與學

校同榮辱、同呼吸、共命運；二是要保證主人翁的權利。學校發展建設中的重大

問題，要提倡民主討論，集思廣益，并形成制度。如充分發揮黨委會、教代會、工會和民主黨派的作用，使廣大教師充分享受民主權利；三是維護主人翁的利益。

當教師得到了他們應享受到的各種利益時，才會調動起他們的積極性，盡到主人

翁的責任。

（五）獎懲激勵。心理學家斯塔西·亞當斯認為，公平感是人類的一種

基本需要，如果人們在與別人的比較中感到自己得到的報酬合理，就會獲得公平

感，就會對工作充滿熱情。獎勵和懲罰是規范人們行為的有效杠桿，也是民辦高

校激勵教師的基本手段。獎勵是一種正激勵，可以直接滿足人們的物質和精神需

要；懲罰是一種負激勵，是對非期望行為的一種限制。目前，部分民辦高校推行

企業化管理，即發展民辦學校如辦工廠，把教師簡單當作工廠的工人。這樣，老

師們就會產生心理上的不平衡，從而降低工作的積極性。在學校工作中“以人為

本”很大程度上就是“以教師為本。”民辦高校必須確立向教育教學第一線教師

傾斜的原則，設計一套與教師的貢獻、業績與津貼完全對等的薪酬制度，使教師的創新勞動得到有效激勵，這樣才能充分調動廣大教師的積極性和創造性。民辦

高校應不斷完善獎懲激勵措施，學校對那些教學嚴謹、教學效果好、科研成果突

出的教師給予重獎，即物質獎勵，同時，配以恰當的精神獎勵，以鼓舞其本人及

他人奮發上進的精神。對教學效果差、在學生中負面影響較大的個別教師，采取

降級聘任或予以解聘。

（六）環境激勵。所謂環境激勵，是指在人文、學術、工作及生活環境

上創造一種讓教師安于工作、積極向上、樂于奉獻的良好氛圍。對教師來講，基

本物質需要滿足后，追求更多的是事業的成功和自我價值的實現。學校應該根據

教師個人的興趣、特長和能力，為其提供能充分發揮才能的舞臺和機會，并不斷

創造條件，優化教師的工作、生活和學術環境。引導教師提高對教書育人重要性的認識，使其認識到自己所從事的工作有重大的社會價值，產生強烈的自豪感、責任感，激發其潛能和工作熱情；為教師的工作和成長創造寬松、和諧、競爭、向上的環境和氛圍。給老師創造一種人文環境，滿足教師豐富知識、擴大視野的需要；創造一種學術環境，給老師提供施展才華的機會，滿足教師提高學術水平，實現個人價值的需要；創造一種比、學、趕、超的競爭環境，激勵其向上的動力，創造一種相互尊重，充分信任，關心愛護的人際環境，使教師置身于和諧、溫暖的環境中，積極工作。例如，有的民辦高校十分重視為教師構建自我實現的平臺，關注年輕教師的培養與成長，鼓勵教師們積極進修碩士、博士，發表學術論文，經常組織教師外出學習，甚至選送優秀教師到國內外名牌大學學習、培訓，等等。參考文獻：

（1）董克用主編：人力資源管理概論[M].北京:中國人民大學出版社，2011.（2）吳畏主編：民辦教育的改革與發展 [M].北京:教育科學出版社，2002.（3）蕭延高等：試論我國民辦高校治理機制的重構[J].北京: 高教探索.2004(3).（4）潘開靈：高校教師的激勵因素研究[J].《武漢科技大學學報》(社會科學版)，2002(6).

第二篇：民辦高校教師績效考核述評

民辦高校教師績效考核文獻綜述

國外學者對績效問題的研究較早，其研究最初是從績效的定義開始的。Bernadin和Beatty（1995）認為“績效應該定義為工作的結果，以為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金最為密切”。Kane（1996）指出績效是“一個人留下的東西，這種東西相對獨立存在”。之后學者們對績效這一大概念下的諸多分支進行了考察，其中有不少學者對績效考評問題予以了重點關注。美國管理學家斯蒂芬·羅賓斯認為，“績效考評是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程”[1]。隨著績效考評在教育系統的深入運用，教師績效考評問題成為學者們研究的熱點問題之一。教師績效考評是指“組織用來衡量和評鑒教師某一時間段的工作表現，與協助教師成長的一個過程”。教師績效考評在教師管理工作中發揮著重要的作用，多數西方國家學者也認識到了這一點，并開始了對于教師績效考評制度和體系的研究。從上世紀初開始起步，到上世紀末關于教師績效考評體系的研究獲得了突破性的進展。我國學者對績效的研究基本上沿襲了國外的研究框架，先是從定義開始，再到績效管理，再具體到某一領域的績效管理，最后細化到某一具體領域的某一特定群體的績效管理問題研究，例如細化到某一類人群的、某一個具體單位的績效考評體系研究等。

高校對教師進行績效考評主要是集中在對任課教師的績效考評上。越來越多的研究人員開始關注高校教師評價，并逐漸成為研究熱點。高等院校對任課教師績效考評的難點在于對教學質量的考評，其考評的量化過程大體經過了由算術平均分到加權平均分及到現在的模糊綜合評價。隨著“模糊教學”的興起，對教育質量評估的量化技術有了較迅速的發展，高校教師績效評價也進入了一個新的發展階段。

從現有的研究來看，關于高校教師績效評價的研究主要分為以下幾大類：第一大類是從宏觀上對高校教師績效評價的概念、涵義及其構成要素做定性分析，從整體上對教師考評進行認知，例如戴清的《績效管理理論下高校教師考核研究》就是一個例子[2]，這類研究的缺陷在于沒有深入地對整個體系做出系統分析。第二類是對高校教師績效考評問題進行微觀上的研究，選取某一個角度、選定一個具體因素來對問題進行研究，這類研究中常著重對績效考評的激勵作用、績效考核結果的反饋和運用問題、績效考評誤差產生的原因及對策等問題進行研究，例如馬志強、朱永躍、陳永清等人的《高校教師績效考評的現狀、問題及對策建議》[3]、黃駿的《人力資源管理視野中的高校教師績效考評》[4]就是其中的代表。第三大類是對高校教師績效考評方法和實踐途徑的研究，在這方面學者們主張將定量考核的數學方法引入績效考評體系中，運用計量模型和實例計算來提高教學、科研考核工作的科學性、客觀性。例如李佑頤在《高等學校教師績效評估系統設計》中就主張運用計量模型和實例計算來提高教學的客觀性[5]。同時為了促進考核信息管理的質量，要引入計算機管理，編制各類人事管理信息系統，為考核信息的定量化、可鑒別性與透明化、可累積性與資源化的實現提供手段。總的來說，由于當前我國尚未建立健全教師考評制度，因此以上這些研究更多的還停留在理論探索的層面，而具有突破性的、實質性的研究則比較少。從現有的研究成果來看，大多數高校教師對于現有的績效評價機制并不是很滿意，有一些學者甚至認為現有的評價往往流于形式，根本不能對教師績效進行合理的評價，沒有達到績效考評應有的效果。同時，績效考評的結果沒有得到有效運用，評價結果很難成為實施一系列管理措施的依據。甚至有些學校的績效考評不僅沒有起到應有的作用，反而對學校管理產生了副作用，造成了不良影響。而具體到民辦高校教師績效考評體系的研究，則主要以理論概述或實證研究為主，就前者而言，有武勇與勾麗的《民辦高校教師績效評價與行為激勵》一文為例，從心理學、行為科學的視角對民辦高校績效考評與行為激勵問題進行了探討[6]，就后者而言，主要是通過選取某一所民辦高校作為研究對象進行實證研究，例如姚群與孔穎的《民辦高校教師績

效評價體系的構建及其實證研究》一文就選取了某民辦高校為研究對象，以若干教師的數據為藍本，運用相關數據模型對民辦高校教師績效評價體系的構建問題進行了探討[7]。又如杜奕智的《合肥學院教師績效評價體系研究》[8]、冉千里的《西安海棠職業學院教師績效考核研究》[9]一文都屬于實證研究，分別以合肥學院和西安海棠職業學院為例，就民辦院校教師績效考核問題進行了研究。總體來看，關于民辦高校教師績效考評體系研究的文獻不是特別多。

參考文獻：

[1](美)斯蒂芬·P·羅賓斯．管理學(第四版)．北京：中國人民大學出版社，1999年

[2]戴清．績效管理理論下高校教師考核研究[J]．平原大學學報．2007,24(2):9-11

[3]馬志強，朱永躍，陳永清.高校教師績效考評的現狀、問題及對策建議[J].中國高教研究.2007年12期

[4]黃駿.人力資源管理視野中的高校教師績效考評[J].教育探索.2003年10期

[5]李佑頤.高等學校教師績效評估系統設計[J].揚州大學學報(高教研究版).2000年04期

[6]武勇，勾麗.民辦高校教師績效評價與行為激勵[J].改革與戰略.2004年07期

[7]姚群，孔穎.民辦高校教師績效評價體系的構建及其實證研究[J].民辦教育研究2007年04期

[8]杜奕智.合肥學院教師績效評價體系研究[D].合肥工業大學.2008

[9]冉千里.西安海棠職業學院教師績效考核研究[D].西北大學.2010

第三篇：民辦高校教師人性化管理初探

淺談民辦高校教師人性化管理

摘 要：教師是學校發展的主體，是教育教學質量的根本保證。人性化管理是一種全新的管理理念，實施人性化管理是民辦高校充分調動教師的積極性和創造性的根本舉措。通過優化管理，實現民辦高等教育良性發展。

關鍵詞： 民辦高校教師管理人本理念

一、人性化管理概念

人性化管理是從行為科學角度提出的一個新的管理概念，是一種以圍繞人的工作、生活習性展開研究，使管理更加貼近人性，從而達到合理有效地提升人的工作潛能和工作積極性，提高工作效率的管理方法。人性化管理的本質在于把人當作完整的人看待。著名管理學家陳怡安教授把人性化管理提煉為三句話：點亮人性光輝；回歸生命價值；共創繁榮幸福。人性化管理體現在民辦高校教師隊伍管理中，就是領導者和管理者要尊重教師，切實從民辦高校教師的特點出發管理教師隊伍，其實質就是為教師的潛力、才能充分發揮和教師的全面和諧發展創造條件。

二、人性化管理的必然趨勢

對于教師的管理，各大高校形式各異，但是無論采用哪一種管理方法模式，管理的對象和管理的核心是人，管理的人性化顯得十分必要。從學校本身來看，教育，尤其是民辦教育，其生存和發展的生命線在于質量。民辦高校發展的前提是有一支結構合理、相對穩定、素質優良的教師隊伍。教師是學校發展的主體，學校工作中的“以人為本”很大程度上就是“以教師為本”。就目前而言，各民辦高校也在努力營造“待遇留人、事業留人，感情留人”的良好氛圍，吸引來自全國各地乃至世界各國人才，其中不乏名師高手。師資是現代大學不斷前進的內在動力，知識決定命運，能力決定前程。建立一支學習型、創新型、實干型的民辦高校專業師資隊伍具有重要意義。

從西方管理理念的發展歷程來看，管理的發展可以分成兩個階段，即科學管理階段和人性化管理階段。科學管理階段的理論基礎是“經濟人”思想。基于這種“經濟人”假設，美國管理學家泰羅認為，管理的根本任務就是通過強迫、控制、指揮和懲戒等手段來防止偷懶、激勵勤勉。科學管理的主要特點是機械化、程序化、標準化。隨著時間的推移，社會的進步，科學管理賴以存在的社會、經

1濟和文化條件都發生了巨大的變化，科學管理的局限性也日益突出，針對這些變化，一些學者提出把人的因素和社會的問題放到管理的首要位置上。二十世紀五十年代，美國著名的人本主義心理學家馬斯洛提出了需要層次理論。他認為，人的需要包括生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要，人會不停地追求各種需要，只有在某種需要獲得滿足之后，動機才會自動消失，然后再去尋求更高級的需要，而且是按先后順序發展的。馬斯洛的需要層次理論已經成為了當代管理學的理論基礎。從需要層次理論可以看出，人是社會活動的主體，人的因素是管理的重點和關鍵。

現代管理理念認為，人是管理考慮的重點，管理的人性化顯得越來越重要，人性化管理順應社會發展，是管理發展的必然趨勢。

三、實施人性化管理的措施和對策

人性化管理的核心是人，管理的前提是尊重人、關心人、愛護人、依靠人，管理的目的是激發人的積極性和創造性，促進人的發展，實現人的價值。

(一)增強教師的主人翁意識

教師是學校辦學的主體，他們的積極性和參與程度直接影響著學校的教學效益和發展速度。目前，民辦高校教師都認為自己是“打工者”，與學校就是純粹的“雇傭關系”，從來沒有把自己當成是學校的主人。因此，實施人性化管理首先就要使教師真正感受到自己是學校的主人。民辦高校管理者要鼓勵教師以主人翁的姿態參與學校管理、教學、科研、產業服務等各個領域的工作，盡可能讓教師多層次、多渠道參與學校工作。一是明確教師主人翁的責任。倡導“學校是我家，發展靠大家”的理念，每位教師要把自己的具體工作和責任聯系起來，消除雇傭思想，樹立強烈的使命感和責任感，與學校同命運、共呼吸，休戚與共，息息相通，主動關心學校的興衰，主動參與學校的管理。二是要保證教師主人翁的權利。學校發展建設中的重大問題，提倡民主討論，集思廣益，并形成制度。如充分發揮黨委會、教代會、工會和民主黨派的作用，使廣大教師充分享受民主權利。學校管理者要善于采納教師的意見，廣開言路，多創造條件給教師發表意見，從制度上和措施上鼓勵教師獻計獻策。無論教師意見正確與否，切忌公開批評，即使不能采納，也要肯定其主動性，如果建議是正確可行的，則要公開表揚、獎勵。三是維護教師主人翁的利益。當教師得到了應該享受到的各種權益時，才會

調動起他們的積極性，盡到主人翁的責任。

（二）注重滿足教師的物質需求

物質利益是人們生活、安全、自尊、發展的基礎，具有經濟方面的保障作用。為教師提供優厚的工資待遇和較完善的福利保障，是國內外私立學校穩定教師隊伍的主要做法。民辦高校教師與公辦學校教師的最大區別是收入、工作生活條件的不穩定性和有病無所醫、有老無所養的不確定性。民辦高校教師工作存在較高風險，理所當然應該得到較高回報，教師對物質利益的追求顯然比公辦學校教師強烈得多。因此，在實施民辦高校教師人性化管理中，應當特別注意對教師的物質鼓勵，而且要經常強化這種需要。目前，絕大多數民辦院校教師收入遠遠低于公辦學校教師。一些民辦高校給教師較高的工資，但教師的勞動量卻很大，有的教授、副教授一周也要上20多節課，教學質量難以得到保證。民辦高校教師生活條件普遍艱苦，更重要的是生老病死等后顧之憂得不到根本的解決。因此，調動教師積極性就是要讓民辦高校教師在待遇上真正優越于公辦學校教師，當然，也還包括精神的激勵。例如，民辦高校除實行高效率、高質量、高報酬的工薪制，為教師提供可量化的貨幣性價值，如基本工資、獎金、津貼和貨幣性福利等外，還可以給教師提供各種精神獎勵，如積極開展評選“師德標兵”、“教書育人優秀教師”、“管理育人優秀工作者”的活動，對獲獎個人授予榮譽證書、獎牌和獎金。

（三）重視與教師進行情感的溝通

“人之相識，貴在相知；人之相知，貴在知心。”人除了滿足基本的生活需要外，最重要的就是贏得自尊和人格的平等。與公辦學校相比，民辦高校教師更渴望情感的溝通與交流，更渴望來自外界的尊重和認可。民辦高校的領導者應該清楚地認識到，教師是知識經濟時代的人力資本，是自己的良師、益友和創業的親密伙伴。只有這樣，領導和教師才能融為一體，形成良好的“心理契約”，教師才能在領導者的賞識和尊重中獲得源源不斷的激勵。在實際工作中，與教師的情感溝通要做到“兩個結合”。一是把關心教師的工作與生活結合起來。管理者必須深入了解教師工作的適應程度，工作進展狀況，任務完成情況。二是把關心教師個體成長與團隊發展結合起來。從滿足教師“自我實現”的需求出發，管理者必須把組織目標的實現與教師個體職業目標的實現有機結合起來。感情作為聯

系人際關系不可缺少的紐帶，存在于學校管理者與教師之間，這種感情是相互影響的。領導者盡可能直接與教師溝通，茶余飯后的家訪、共同教研、假日郊游的個別交流及圓桌座談會等都是行之有效的方式。如果領導者對教師能夠平等相待，以誠相見，感情相通。從思想上理解他們，從生活上關心和愛護他們，在工作上信任支持他們，使他們的精神得到滿足，教師就會煥發出高昂的工作熱情，就會把工作做到更好。

（四）營造教師良好的發展環境

對教師來講，基本物質需要滿足后，追求更多的是事業的成功和自我價值的實現。民辦高校的領導者首先要關心教師的生活條件和工作環境，為教師辦實事，盡力幫助教師消除工作上、學習上的后顧之憂。學校要根據教師個人的興趣、特長和能力，為其提供能充分發揮才能的舞臺和機會，并不斷創造條件，優化教師的工作、生活和學術環境。引導教師提高對教書育人重要性的認識，使其認識到自己所從事的工作有重大的社會價值，產生強烈的自豪感、責任感，激發其潛能和工作熱情；給老師創造一種人文環境，滿足教師豐富知識、擴大視野的需要；創造一種學術環境，給老師提供施展才華的機會，滿足教師提高學術水平，實現個人價值的需要；創造一種比、學、趕、超的競爭環境，激勵教師向上；創造一種相互尊重，充分信任，關心愛護的人際環境，使教師置身于和諧、溫暖的環境中。民辦高校要為教師自我實現構建平臺，關注年輕教師的培養與成長，鼓勵教師積極進修碩士、博士，發表學術論文，選送優秀教師到國內外名牌大學學習、培訓。同時，民辦高校可以因地制宜為教師創造學習和接受教育的機會。如新老教師結對，邀請專家、學者或本校優秀教師作專題報告，組織教師參加各種學術活動，加強校際交流與學習等等。

（五）制定科學的教師評價體系

目標是人們在各種活動中所追求的預期結果在頭腦中的反映。高爾基曾經說，“一個人追求的目標越高，他的才能就發展的越快，對社會就越有益”。期望理論和目標激勵理論告訴我們，個體對目標看得越重要，實現的概率越大。民辦高校教師的管理，就是在滿足教師某種需要的基礎上，不斷激發教師對更高目標的追求。因此，科學合理地設置與教師切身利益密切相關的目標至關重要。民辦高校必須確立向教育教學第一線教師傾斜的原則，設計一套與教師的貢獻、業

績與津貼完全對等的薪酬制度，使教師的創新勞動得到有認可，這樣才能充分調動廣大教師的積極性和創造性。例如，制定教師個體工作目標，把平時工作成績與工資獎金掛鉤，使教師明確自己的責任和應達到的目標，激勵教師克服困難去完成目標責任。在管理實踐中，通過建立教師管理評價體系來達到目標激勵。評價體系的標準包括教師的職業道德、德育方法、教學能力、科研水平、協作精神、工作成效等方面。讓每個教師明確考核標準，職能部門做好日常原始記錄、檔案管理，根據需要期末將評價結果通知本人或公諸于眾。

（六）完善教師獎懲制度

獎勵和懲罰是規范人們行為的有效杠桿，也是民辦高校教師從性化管理的重要手段。獎勵是一種正激勵，可以直接滿足人們的物質和精神需要；懲罰是一種負激勵，是對非期望行為的一種限制。目前，部分民辦高校推行企業化管理，即發展民辦學校如辦工廠，把教師簡單當成工廠的工人。這樣，老師就會產生心理上的不平衡，從而降低工作的積極性。民辦高校應不斷完善獎懲激勵措施，對那些教學嚴謹、教學效果好、科研成果突出的教師給予重獎，即物質獎勵。同時，配以恰當的精神獎勵，以鼓舞其本人及他人奮發上進的精神。提高工資待遇、金錢獎勵可以調動教師的積極性，但表揚或贊美更能喚起了教師的榮譽感，責任感和自尊心。對教學效果差、在學生中負面影響較大的個別教師，采取降級聘任、或予以解聘。

參考文獻：

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（4）潘開靈：高校教師的激勵因素研究，[J].《武漢科技大學學報》(社會科學版)，2002(6)

第四篇：高校教師激勵機制的研究的論文

論文摘要：近年來，雖然不少高校在人力資源開發和管理體制的改革方面取得了一些成績，在改革教師人事制度和分配制度方面也進行了許多積極的探索，但在建立有效的教師激勵和約束機制方面力度還不夠。高校教師作為一個特殊的社會群體，有著鮮明的特征，對于這個群體的激勵不能僅僅限于單純而傳統的激勵方法，而需要建立一個全面有效的激勵機制，來充分體現他們的需求，挖掘他們的最大潛力。

論文關鍵詞：激勵 激勵機制 崗位聘任制 績效考評體系

本文以高校教師激勵機制及對策研究為主題，對新形勢下建立有效的高校教師激勵機制，進行一些探索和思考。激勵和激勵機制

激勵是管理心理學中的一個重要概念。廣義而言，激勵就是激發鼓勵，調動人的積極性，主動性和創造性。激勵機制是指一個組織為了某種激勵目的所采用的體系和制度。在組織系統中，激勵主體與激勵客體之間通過激勵因素相互作用，即激勵主體運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。高校教師激勵機制現狀及存在的問題

高校人事制度缺乏競爭激勵，嚴重挫傷了創新型教師的積極性，高校內部管理體制改革滯后于社會，形成一種“體制性劣勢”。目前，多數高校人事管理是實行對人的多頭管理。高校人事管理一般設置組織部、人事處等，干部和教師有的由組織部管理，有的由人事處管理，而人事處又下設有勞資科、師資科、人才交流中心、人力資源辦公室等，對人的管理則在不同科室分項進行，如勞資科專管工資，師資科專管教師培訓等，因而廣大教職工整體素質的提高、技能的增進和人格的完善等，就會存在部門或科室之間的協調問題，不可避免地會存在時間延誤的問題，也會存在忽略激勵、忽略人的潛能開發的問題。

2．1收入不能滿足教師需要，造成人才流

失在市場經濟的社會里教師對其社會地位的認知，很大程度上與其經濟收入有關。現在高校均紛紛進行人事分配制度改革，很多措施使高校教師基本上實現了收入的相對公平，并在一定程度上提高了收入。但這遠遠沒有達到高校教師對提高收入絕對值的需要，教師工資待遇低，收入遠離期望值，“平均主義”痕跡依然很深，科學技術作為“要素”參與分配更多的還停留在理論層面。使高校不僅難以吸引優秀的人才，而且很多教師地位得不到尊重，利益得不到保證，需要得不到滿足，個性得不到發展，無法安心工作，結果導致高校科研和教學能力的下降。

2．2教師職務聘任制存在誤區

現在，在推行教師職務聘任制的過程中出現了怪圈從理論上講，高校關于這方面的一些政策、制度、法規制訂得很合理，甚至有的方面已逐步趨向完善了。但在實際工作中，往往存在著很多問題。

2．3激勵方式單一，綜合激勵缺失

物質激勵受到重視，但激發教師工作動機的其它方式還頗為缺乏。根據奧爾德弗的“三種需要”理論，基于生存需要的物質激勵方法，只能滿足教師低層次的需求。僅僅靠物質投入來激發教師的積極性和創造力，特別是教師對工作本身的興趣和強烈動機沒能得到有效的激勵，最終也不能達到組織目標的圓滿實現。高校激勵機制實現的對策思考

建立高校教師激勵機制，就是指學校為實現其目標而根據教師的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到學校利益和個人利益的一致。激勵機制建立的實質是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規范教師的行為，調動教師的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。

3．1改革現行的職稱評聘制度，推行教師崗位聘任制

教師崗位聘任制貫穿了高校教師激勵機制中從目標設置、績效考核、獎酬分配到需要滿足的全過程，是激勵機制建立和實施中最重要的部分，也是當前高校改革的難點和突破口。

3．2深化分配制度改革建立科學合理的薪酬制度

高校在薪酬制度中所存在的問題：薪酬制度設計缺乏彈性，未能很好地與績效掛鉤。薪酬制度應是對人力資源的成本與滿足其需要之間進行權衡的制度安排，是以工作的吸引力和酬勞數量為基礎對人員進行激勵的一種機制。

3．3堅持效率優先，兼顧公平的分配原則

在分配原則上，堅持突出重點兼顧一般，重點向關鍵崗位及有重大貢獻者傾斜，建立重實績重效果、有利于優秀人才脫穎而出的激勵機制。建立以崗定酬、易崗易薪的崗位津貼制度，科學設崗是前提，也是制訂崗位津貼標準的需要。要適當拉開教師的工資差距，才能產生真正的激勵作用。

3．4崗位津貼與考核相結合將業績考核與崗位聘任緊密結合起來，建立一種與教師崗位、績效緊密掛鉤的、靈活的分配制度。每月按崗位津貼標準的一定比例發放，差額部分在考核合格后兌現。

3．5建立科學合理的績效考評體系

對高校教師進行考核評價是為了及時掌握每個教師的思想狀況、業務水平，找出他們個人的優勢與不足，了解他們的工作效能和個人才能。可以為合理使用他們，對他們進行培養、晉職、晉級、分配等方面提供客觀依據。科學、合理的考核評價體系，對規范和強化每個教師的職責行為，增強責任感，調動教師履行職責的積極性，都起著十分重要的作用。

3．6建立和完善高校教師外部約束機制

對教師的激勵很重要，約束也是不可缺少的。激勵與約束相配合，才會有更好的效果。外在約束與自我約束都可以對教師的行為起控制與調節作用，但兩者發生作用的方式是不同的。外在約束主要是指法律、法規、紀律和各種管理制度。自我約束是一種較高境界。當教師自覺地用道德規范約束自己的行為時，即為自我約束。外在約束不是萬能的，內在約束也不是萬能的，因此應將外在約束與內在約束結合起來。在高校教師激勵與約束機制的創建中，外在約束與自我約束必須齊頭并重、相互配合。

高校教師激勵機制的研究涉及高校人事管理工作的方方面面，教師激勵機制的建立健全是一個漫長的、系統的工程，它的每一個方面都涉及許多具體的要素，都值得進行深入細致的研究。

第五篇：淺談高校教師激勵機制的構建

淺談高校教師激勵機制的構建

[摘要]高等院校管理者必須思考如何更加有效地激勵教師工作的積極性。文章從激勵機制入手,探討高校教師激勵機制構建的原則,并進一步提出如何構建高校教師激勵機制以及高校教師激勵機制的選擇與應用。

[關鍵詞]高校教師;激勵機制;構建

[作者簡介]楊偉,泉州理工職業學院教師,中級經濟師,華僑大學企業管理碩士研究生,福建泉州,362000

[中圖分類號] G645 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723(2010)09-0154-0002

教育是社會進步、經濟發展的發動機,高等學校擔負著歷史賦予的重任。教育要發展,學校要辦成高水平一流大學,關鍵是教師。因此,高校教師激勵機制的構建不僅對學校發展至關重要,而且是高等教育組織完成社會使命的重要環節。準確地分析、把握高校教師的行為特點對建立有效的高校教師激勵機制意義重大。

一、激勵機制構建的原則

關于高校教師激勵機制的構建,應遵守如下一些具體的原則:

(一)以貢獻業績定收益,使收益與人力資本投入動態平衡

人力資源作為特殊的資本參與經營,其收益直接表現為收入、職稱職務的評聘,關系高校教師的需求,所以以貢獻業績定收益,直接影響高校管理的效率與效益。同時高校教師的收益不能低于其機會成本,或者說高校教師人力資本投資的邊際收益不能低于社會平均水平。

(二)人性化與制度化平衡

在激勵機制的構建過程中,高校管理者應抱著人性的觀念,通過理性化的制度來規范高校教師的行為,制度要體現人文關懷,調動教師工作積極性,謀求管理的人性化和制度化之間的系統平衡,以達到有效激勵。

(三)競爭與合作平衡

激勵機制的構建必須正確處理好競爭與合作的關系,因為競爭既有激勵功能又有挫傷功能。挫傷功能主要表現在影響人際關系和組織的凝聚力,從而影響教師的團結和科研過程中的協作。因此,必須將競爭與合作統一協調,大力強化競爭的激勵功能,以合作的積極姿態弱化競爭的挫傷功能。

構建高校教師激勵機制,其核心就是要求激勵主體(高校管理者)抱著人性的觀念,通過理性化的制度來規范激勵客體(高校教師)的行為,調動其工作積極性,謀求管理的人性化與制度化的動態平衡,以達到高校教師管理的有序、高效。

二、如何構建高校教師激勵機制

(一)普遍提高高校教師待遇是高校人力資源開發的基礎

高等教育作為進行人類高級專業知識的生產、創新、傳播的社會組織,存在廣泛的正外部性。通過人才培養,不僅使受教育者提高謀生的技能和水平,而且提高全民族勞動者的素質和能力,使國民的文化修養和勞動能力得到整體改善。在市場經濟條件下,等量勞動獲得等量報酬的觀念已經深入人心。長期過分強調高校教師的社會性和奉獻精神,致使教師收入低于勞動價值,會嚴重阻礙或影響高校師資對教學科研工作的投入。在這種情況下,許多高校教師資源存在顯性或隱性的流失,或者改行或辭職,或者進行校外兼職、教學消極、師生分數交易等,導致教學質量與效率下降,影響人才培養質量,進而影響高校教育教學工作的開展。

高校教師的角色行為特征決定了其為追求真理、不斷探索人類未知奧秘的科學精神及投入科教興國戰略、提高國民素質的重要使命。同時,其經濟行為特性也決定了在教師投入勞動的過程中權衡經濟報酬的必然行為。教師職業與其他職業行為一樣,也遵循人類行為的一般規律,即首先考慮的是基于生存需要的經濟利益效用;其次才是社會地位和情感與尊重需要的心理效用;再次是自我實現的發展效用。高校教師從事的是高層次的物質、精神文明的傳承,只有在繼續普遍提高待遇、排除生活憂患的前提下,才能全身心地撲在教學科研工作中取得教育教學、科學研究的顯著成績。

(二)以學校收入分配政策作為高校教師的內部激勵手段

在市場經濟條件下,高校教師具有的經濟行為特性決定了師資對學校收入分配政策高度敏感,爭取更高層次的收入分配成為其主導需要,并在主導需求的基礎上產生行動的動機及具體目標。因此,高校管理者應充分利用內部收入分配政策,把握學校當期的中心工作,引導教師為學校中心工作服務。當教師個人的自覺期望目標實現后,可以既獲得經濟上的實惠,又獲得榮譽感、自豪感,物質和精神兩方面的需要均得到一定的滿足的同時,也為實現學校大目標作出了應有的貢獻。

(三)以教師聲譽作為高校教師的外部激勵方式

教師作為教育活動的具體實施者,有可能在委托人監督有限的情況下存在偷懶、倦怠等問題。由于教育活動的抽象、細致、創造性強等特點,有可能使教師工作的委托代理問題較企業更為嚴重。以師資人才市場為基礎的教師聲譽的強化是一個解決教育委托代理問題的有效途徑。同時,由于高校教師的行業歸屬、專業歸屬的組織行為特征,為社會師資市場的形成、建立提供了理論依據。只有真正將高校教師視為某專業所屬人才,進行專業的社會管理,才能破除人才“單位所有制”,形成教師崗位的人才市場化,使高校教師崗位真正成為“能進能出,能上能下,能高能低”的流動性競爭崗位,對于最大限度地開發高校師資資源具有至關重要的意義。在高校教師市場逐漸形成過程中,教師為不斷提高其自身的學術水平,以改變其市場經濟價值,就會不斷努力提高自己學術造詣,積極投入科學研究,發表學術論文、出版學術著作、申請科研項目、出成果、評獎勵,以提高自己的學術聲譽及自身市場經濟價值,以期在未來獲得最高的收益。

三、高校教師激勵機制的選擇與應用

(一)薪酬激勵

薪酬是人力資源管理的一個重要環節,合理、公平的薪酬體系有助于吸引人才、穩定人才。教師和其他社會成員一樣需要生存和發展,都需要一定的物質基礎作保證。在建立與市場經濟相適應的教師的工資福利制度上,同時建立一套科學的教師評價體系和有效的獎勵機制,使教師工資收入與其崗位的要求、教學工作量、教學質量相掛鉤。按崗取酬、優勞優酬的分配制度會讓教師感到公正公平,與他們的期望相一致。因多勞多得的分配方式而感到自己的價值得到了肯定的教師,更樂于承擔各種工作。為鼓勵教師為學校多作貢獻、多出成果,也應建立相應的業績津貼。為吸引學科帶頭人和高層次人才則可實行高額年薪;要運用獎金的調節作用,以起到褒揚先進、鞭策后進的作用;要提供教育培訓、有薪假期、免費旅游等福利措施來提高教師對學校的依賴感、忠誠度,使教師能夠安居樂業,從而達到吸引、穩定人才的目的。

(二)尊重與參與激勵

教師的勞動是精神勞動,這種為人師表的工作性質和地位決定了教師在心理上具有要求公正和受到尊重的特點,對教師的管理不能簡單地理解為管老師,而要充分認識到教師是一些有較高知識層次、有人格尊嚴、有血有肉有情感、能進行科學思維的活生生的人,要重視對教師的感情投入。對教師要熱愛、關心、理解、尊重、信任,要注意調整人際關系,使他們心情舒暢,借以增加教師的認同感和歸屬感。管理者與被管理者之間的相互尊重以及共同參與會產生強烈的精神動力,不僅能有效地增強教師的自信心,而且能促進學校內部的和諧和增強凝聚力。這種尊重與參與還能在管理者與教師之間形成感情上的共鳴,是滿足個體歸屬感和認同感的重要方法,也是調動個體積極性的有效形式。

(三)專業培訓提高的激勵

教學是教師的神圣職責之一,教師要把人類科學技術知識傳授給學生,一方面,要求具有高深的專業知識和學術水平;另一方面,由于當今科學技術水平迅速發展,知識內容不斷更新,教師也要不斷充實和更新自己的知識結構才能更好地駕馭教學工作。因此,培訓進修這種激勵方式越來越受到歡迎。培訓進修意味著教師可以及時了解本學科發展的最新動態,掌握本學科發展的最新知識,也意味著自身素質和能力的提高,這為迎接工作崗位的挑戰和將來更好的發展提供了機會和條件。學校管理者在師資培訓方面,要制定相應的激勵措施,鼓勵和要求教師進修,并堅持對進修教師進行年終考核。教師在進修過程中,除努力提高自己專業水平外,還應抽出時間專門研究教學理論與實踐,研究課堂組織、教材教法等內容。國民素質的普遍提高對教師專業素質提出了更高的要求,教師應以“學習者”、“研究者”、“反省者”自居,時時思索“為誰教、為何教、如何教、教什么”等問題。這對于激勵教師提高自我意識與專業責任、增加教學經驗、消除教學壓力、解決實際問題等均有一定幫助。

(四)榮譽和晉升激勵

榮譽和晉升激勵是精神激勵的重要方法,是對教師工作的充分肯定,具有很好的激勵效果。由于高校教師具有一定的社會地位,具有相當高的素質,他們往往更看重組織對其工作的認可。所以,定期針對教師的教學活動和科研成果進行評優,可以有效地調動教師的工作積極性。

總之,師資是高校可持續發展的內在動力,只有合理構建能調動高校教師積極性的激勵管理機制,始終堅持以人為本、以教師發展為本的現代管理理念,加強對高校教師的激勵管理,才能實現教師與學校的可持續發展。

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