第一篇：中小企業人力資源工作該如何開展

中小企業人力資源工作該如何開展？

睿致教育

好文章與您分享

隨著目前國內經濟環境的成熟和轉熱，越來越多的中小企業乃至小微企業如雨后春筍般萌生。如何進行中小企業的人力資源管理成為了一大批HR從業者的難題，畢竟在國內中小企業還是占有相當規模的。今天咱們就簡單聊聊中小企業如果開展企業人力資源管理。

各位HR基本上對人力資源的六大模塊都有所了解，那么既然開展企業人力資源管理那么就離不開這六大模塊，關于中小企業的人力資源管理咱們就從六大模塊說起。

一、人力資源規劃：HR工作的航標兼導航儀。

人力資源規劃放置到中小企業中該如何操作呢？其實很簡單，對于一般的中小企業來說這部分的工作職能主要是由各公司的老總或者是高層直接負責的。為什么會是如此操作呢？其實并不是這個模塊的工作不重要，而是在小企業中人力資源從業者的能力一般不足以應付這方面的工作，且這塊工作上的實質性內容并不多并不需要人力資源來過多的付出精力。那么這個模塊在中小企業中需要達到什么樣的運作標準呢？按照如下幾點操作：

1、明確的組織架構；

2、明確合理的人力資源管理制度；

3、簡單合理的人員需求。只要掌握好上述三點中小企業的人力資源規劃模塊就算合格了。

二、招聘與配置：“引”和“用”的結合藝術。

關于招聘和人員配置的相關情況與組織規劃是一直的，也是抓重點。讓我們來看看HR們都需要做什么才能達成中小企業人力資源管理的基本需求。按照如下幾點操作：

1、簡單的工作及勝任能力分析，可以以合格到優秀這一區間的員工作

為范本；

2、篩選合適的招聘渠道制定簡單可行的招聘策略；

3、離職面談，總結經驗教訓，給領導建言獻策降低員工流失率。

三、培訓和開發：幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛能。

培訓和開發放在任何一家公司中都是十分必要的，那么中小企業HR進行培訓開發的時候要掌握什么呢？

1、制定合理的培訓課程，主要以企業內部制度及工作流程以及業務技能為主；

2、用好企業內部培訓資源，如業務骨干，企業內部標兵楷模等等；

3、節省開支，避免華而不實的企業外部培訓，中小企業的資金量往往不大，許多虛有其表外部培訓對企業的工作提升沒有實質性的幫助，而且中小企業的HR往往也不具備消化外部培訓課程的能力；

4、開發適合企業實際情況的培訓類型；

5、再小的培訓也要考核，對效果也要進行跟蹤和反饋。不管出于什么意圖的培訓，對HR來說既然培訓了就一定要有效果，不然就是浪費時間和人力。

四、績效管理：不同的視角，不同的結局

中小公司的績效考核切記一定不能整的太復雜，一定要緊盯公司各業務模塊的核心訴求，按照相應的訴求，以績效考核的手段去引導和鞭策員工的日常工作行為。主要關注點為：

1、績效考核的方式方法，簡單而有效，不要弄過多過復雜的項目；

2、抓住考核要點，如銷售的銷售量，回款情況等等；

3、績效考核的結果一定是要反饋并不斷修整考核方式的；

4、考核一定要和員工的實際收入等掛鉤，不然形同虛設沒有影響力；

5、考核不能只罰不獎；

五、薪資福利管理：補償、激勵和收益員工激勵的最有效手段之一。

中小企業的薪酬及福利盡量簡單，關鍵！什么叫做簡單關鍵？

1、簡單是指薪酬構成一定要簡單明確便于計算；

2、薪酬等級不要劃分過細；

3、薪酬制度必須明

確，不能朝令夕改；

4、在無法提供高競爭力的薪酬時盡量保證基礎福利項目，如法定節假日、社會保險等；

5、如果有考核項目還需要和績效緊密掛鉤。

六、勞動關系：實現企業和員工的共贏。

中小企業的員工關系既復雜又簡單，為什么說復雜呢？復雜就復雜在，人員整體素質普遍不高，家族企業過多。為什么又說簡單呢？簡單就簡單在人員數量少，很容易理清脈絡。那么如何做好中小企業人力資源的員工關系呢？記住幾點：

1、最主要要有合法的企業人力資源管理制度；

2、不定期的溝通，確保員工和企業之間溝通順暢；

3、一定要注意處理內部問題時盡量做到合理、合法、合情。為什么這么劃分順序呢？中小企業在進行員工關系管理的時候由于企業規模小，任何事情都會在整個范圍內傳播，那么處理問題就要尋找一個絕大多數人能夠接受的平衡點。把合情這點放在最后是因為情感關系最不容易把控，如果參加過多的個人情感很容易處理失當。

中小企業人力資源管理，最重要是找到重點。企業因為規模問題，往往HR配置數量不足且身兼數職，不是協助企業業務就是兼職行政。要想做好中小企業的人力資源除了業務能力全面關鍵也要懂得如何權衡各方面的輕重關系，祝愿所有中小企業HR都能做強做大，早日達成理想的職業目標！

第二篇：中小企業人力資源開展計劃

中小企業人力資源工作開展計劃 根據中小企業的發展狀況，人力資源工作應該以“內斂、務實、服務、感恩”為主導思想，來展開人力資源工作。

內斂，人力資源工作人員只有內斂，才能夠很好的與不同性格的員工進行交流，才能夠全面了解公司人力資源狀況，進而有效的開展人力資源工作。

務實，現階段，人力資源工作不能浮躁，應該做一些實實在在的事情，務實思想確保人力資源工作能夠切實幫助公司的成長與發展。

服務，人力資源部門是一個后勤支持部門，人力資源不僅僅要依靠自己的專業能力，同時也要依靠自己的服務，滿足公司發展需求，來贏得公司員工的尊重。

感恩，我們作為一家中小企業，一線工作人員是公司的衣食父母，人力資源工作人員應該以感恩的心來對待一些工作人員，對一線工作人員的狀況和權益，應該優先關注。

要做好人力資源工作，應該確立人力資源的角色定位，我認為人力資源人員在公司的定位如下：

1.對于公司最高管理層來講，人力資源是專家顧問

這種角色要求人力資源部門運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務、分析公司的人力資源狀況，為公司人力資源問題的解決提供內部咨詢，其最終結果是為了提高人力資源開發與管理的有效性。

2.對于公司一般管理人員來講，人力資源是戰略同盟

人力資源管理是作為企業戰略實施的參與者，為各部門提供人力資源規劃及系統解決方案，使人力資源與公司戰略相結合，為各部門提供服務。

3.對于公司一般員工來講，人力資源是服務伙伴和人事專家

人力資源應該以服務者和好朋友的角色，通過與員工的溝通及時了解員工的需求，為員工及時提供支持，從而提高員工滿意度，增加員工忠誠度。

要做好以上幾種角色，人力資源必須成為一個人事專家，對國家人事政策、勞動法有充分的了解，對基本的人力資源操作技能有充分掌握。

總之，人力資源管理以“人”為核心，視人為?資本?，強調一種動態的、心理的調節和開發，屬“服務中心”，管理出發點是“著眼于人”，達到人與事的系統優化。而不是以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”；更不是“權力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。如何開展人力資源工作呢？

1.招聘工作，人力資源應該更快、更準確的找到合適的人才。在招聘過程中，能夠尋找到適合崗位的人員，分析崗位需求、部門人員性別、人員性格搭配情況，運用一些測評工作，找到更合適的人員。

根據中小企業發展情況，招聘工作應提高效率、盡量降低招聘費用。如果您的費用緊張，能夠通過網絡進行招聘的，盡可能通過網絡招聘，減少利用獵頭招聘，降低招聘成本。

在招聘過程中，除注重應聘者的經驗、資歷、背景等情況外，也要了解應聘者的潛質、文化適應性等。

2.勞動合同、人事檔案管理、薪資計算工作，這些是人力資源基礎性工作，但這些工作非常重要，稍有差錯就會讓員工產生不滿。在這方面，應更多的利用簡單的計算機系統，提高該項工作的準確性。同時盡量減少該項工作所占用的時間，提高工作效率。

公司也可以采用的是人事外包，減少了部分人事行政工作的工作量，也有利于其他人力資源工作的開展。

3.績效考核工作，計劃制定切實有效的績效考核體系。人力資源部門應該盡可能了解一線銷售人員的工作狀況，運用平衡計分卡思想，配合使用KPI，同各部門主管一起，制定合理的績效考核系統。

4.培訓工作，該項工作的開展，計劃以一線工作人員培訓為主，后勤支持部門培訓為輔，制訂培訓計劃。一方面，做好新員工的入職介紹工作。另一方面，利用各種會議等時間，同各部門主管一起，加強一線工作人員的培訓。

第三篇：中小企業該如何進行人力資源規劃

HR工具-文本范例

中小企業該如何進行人力資源規劃

中小企業因為規模及管理水平等原因，往往忽略了對人力資源的規劃工作，導致在人力資源管理方面出現人員素質跟不上企業發展要求，人才斷檔，人員流失嚴重，人才引不進來、留不住等現象，限制了企業的發展速度，讓企業喪失了很多發展機會。在中小企業中進行人力資源規劃工作，使公司的人力資源工作有的放矢地進行，跟上企業發展的需要，是人力資源工作者所應積極面對的問題。

那么，在中小企業中究竟該如何開展人力資源規劃工作呢？怎樣的規劃才是科學的和可執行的？一般而言要經過以下五個階段：

第一階段：公司戰略澄清

戰略澄清簡單講就是人力資源主管要搞清楚公司未來幾年的行業定位、經營策略、經營規模、產值目標等。行業定位決定了選擇什么樣的人才，經營策略決定了選擇什么類型的人才，經營規模和產值目標決定了使用人才的可支配成本。只有在公司戰略清晰的前提下，人力資源規劃才能有的放矢。

第二階段：內部人力資源現狀分析

在對公司的發展戰略作了澄清后，接下來人力資源部應對公司目前的人員質量及數量做出詳細分析。具體程序包括：分析目前在職人員的學歷、能力特長、綜合素質情況；對公司人員進行歸類，分清哪些是績優股、哪些是潛力股、哪些是大盤股、哪些是垃圾股等。

第三階段：各部門崗位定編狀況和需求分析

結合公司的人力資源狀況，各部門經理配合人力資源部對各部門的崗位定編情況進行分析，以確定定崗情況及未來需求，列出公司的崗位需求表，并與部門經理、公司高層管理者一起進行確認。

第四階段：制定公司1-3年人力資源規劃

僅供參考

HR工具-文本范例

根據以上三個階段的信息整理，與公司上層領導反復論證后，做出完整的人力資源規劃，對公司未來的人力資源需求進行質量、數量、時間上的明確規劃，同時大致說明具體的招聘渠道、費用計劃等措施思路。

第五階段：制定人力資源規劃執行的戰術措施

在通過公司的人力資源規劃體系后，接下來的重要工作在于人力資源部要根據規劃的要求，制定相關“選、育、用、留”的政策來滿足人力規劃的需要。人力資源規劃是否能落到實處，還需要人力資源工作者如何更好的運用一些戰術策略，達到要求。

人力資源規劃屬于管理職能中計劃層次的工作，很多人力資源從業人員認為比較“虛”，做不做無所謂。但在實際工作中“有計劃才能不忙，有原則就能不亂！”作為一個中小企業的人力資源工作者，嚴謹的人力資源的規劃工作對于在公司開展人力資源工作有著提綱挈領的作用。

僅供參考

第四篇：中小企業人力資源3

〔作者簡介〕羅眉(1972—),女,四川眉山人,四川行政學院工商旅游系,經濟師。

〔收稿日期〕2004-09-06 民營企業人力資源管理的局限與突破 羅 眉

(四川行政學院,四川成都 610072)內容提要 在我國民營企業中,人力資源的管理多數受家族管理模式的制約,表現出人力資源管理與配置的封閉

性、排他性、激勵與約束不對等、用養失衡、雇傭意識濃厚等局限,要突破這些局限必須樹立現代人力資源管理理念, 沖破家族本位思想束縛,建立現代企業制度,健全企業規章制度,實現人力資源管理的科學化、制度化,以及構建先 進的企業文化。

關鍵詞 民營企業 人力資源管理 局限對良策

【中圖分類號】F272.92【文獻標識碼】A【文章編號】1008-6323(2004)05-0070-04

一、民營企業人力資源管理家族化的局限性(一)人力資源配置的相對封閉性和排他性 我國大多數的民營企業人力資源的配置格局 主要是以親友為主體、親情為紐帶,企業主控制 一切。民營企業這種相對封閉的人力資源配置方 式有其合理性:一是企業具有強烈的創業沖動和 創造欲望;二是能在短期內凝聚到企業發展所需 要的人力資源,從而使家族企業能快速和低成本 創業。但其劣勢也非常明顯:一是近親繁殖。企 業以“家族成員”利益為中心,企業內從財務到 人事等核心部門充斥著本家族人士,造成人力資 源質量難以保證。二是經驗管理。滿足于自己已 有的經驗,總是把自己的經驗放大成游戲規則, 不尊重員工的智慧。三是非契約性合作。即以血 緣親緣為主要紐帶的合作使得成員之間的行為及 責權利缺乏契約的剛性約束,導致管理的隨意性 很大。四是因人因親設職設崗,使非家族人員倍 感壓抑,特別是使一些優秀員工和中層管理人員 感到沒有適合自己發展的空間而缺乏歸屬感。五 是制約企業發展規模。封閉式的人力資源管理只 能適用于較小規模的企業,一旦企業規模擴大, 管理層級增加,超出了家族企業創業者的能力控 制范圍,便很容易導致企業的潰退。(二)激勵與約束不對等

在民營企業的人力資源管理中,激勵與約束 的不對等主要表現在兩個方面:一是對家族以外 的成員約束大于激勵,處罰多于獎勵,將外聘人 員視為人力成本,而不是作為人力資本,他們除 了享有勞動收入,即工資外,幾乎不存在任何形 式的激勵性收入,甚至連超時勞動也不予補償。這種員工不能參與企業剩余分割,不按能力和貢 獻大小進行分配的模式,就沒有體現人力資本的 作用,抹殺了員工對企業積累的貢獻,從而影響 企業員工的積極性。二是由于內部特殊的人際關 系格局,對待家人和“圈外人”的態度有明顯的 不同,在用“圈外人”時,不信任感較強,常常 ·70· 許多的處罰條款加以約束,而對待家人則可

以放棄管理原則,甚至用家規代替企業的管理制 度,其結果使企業的管理制度在家庭成員面前失 靈,造成企業管理混亂,效率低下。(三)人力資源用養失衡

許多民營企業管理者缺乏開發培養、合理使 用、有效管理人才的觀念,把人力資源視為成本 和“蠟燭”,在他們看來,人力資源的使用是一 種成本,既然是成本,在管理時自然會把注意力 放在如何節約成本上,忽視人的主動性,不重視 企業的人力資源開發與管理,因為開發培養是要 付成本的。企業為了節約成本,對人力資源常常 過度使用。據有關調查表明,多數民營企業存在 超時或超強度勞動問題,對計件制工人按工作量 付酬,而對一些技術和管理崗位的員工加班,則 常常是象征性地發一點加班工資,或者根本就不 發加班工資,勞動強度遠比一般國有企事業單位 大。民營企業在人力資源開發培養上還存在急功近利思想,過分看重所聘用人才帶來的回報,尤 其是近期效益。許多民營企業在招聘人才時往往 要求有工作經驗,最好是招進來就能用,在人才 培養方面表現為不等、不養、不儲,把對員工的 教育培養視為是社會和政府的責任,普遍存在著 “只用不教”或“重用輕教”的現象。這種用養 失衡的現象,無疑會影響企業員工整體素質的提 高,也影響著企業核心競爭力的提高。(四)員工雇傭意識濃厚

由于民營企業產權的封閉性,企業主與員工

之間缺乏合作互利的意識,員工把自己定位于打 工者,被企業主雇傭干活拿錢,企業主則認為企 業是花錢雇人干活。在雇傭觀念的支配下,其人 力資本在企業中缺乏應有的地位,在企業內部沒 有一種合作互利的機制,員工的積極性和對企業 的關心度被嚴重地削弱,企業的未來對員工缺乏 吸引力。企業員工不關心企業,企業自然也就難 做。由于民營企業的雇傭意識較強,加之根深蒂 固的家族觀念,管理的隨意性較大,使員工的自 尊和歸屬感受到損傷,從而導致企業員工的頻繁 流動,而企業員工頻繁流動,又導致民營企業在 人力資源方面的缺陷與不足,從而嚴重影響企業 的成長。

二、突破民營企業人力資源管理局限的對策(一)樹立現代人力資源管理理念,沖破家 族本位思想束縛

在民營企業,要樹立現代人力資源管理理

念,首先是要樹立“以人為本”的管理理念。人 本管理是現代人力資源管理的基本價值觀,它強 調人是具有多重要求的社會人,要求尊重員工需 求,關心員工的成長與發展,重視員工的主體性 和參與性,反對把員工僅僅看作是生產工具。民 營企業必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的 思維模式,確立將人視為管理的主要對象和最主 要資源的人本管理理念,堅持把人才作為企業運 行的第一要素,無論在企業人才結構的戰略設計 上,還是開發、利用、培養人才的規章制度上都 應以員工為核心,體現人本管理思想,運用各種 手段調動每一個員工的積極性、主動性和創造 性,發揮其最大潛能,為企業發展提供智力支 撐。民營企業的經營者要重新認識人力資源在企 業發展中的重要作用,人力不是成本,而是資 源、資本,是能創造更多價值的資源和資本,因 此,人力資源管理要把注意力放在如何開發人力 的潛能,使人力發揮出更大的作用,讓人才的知 識、能力充分為企業創造價值。其次,確立市場 化的用人觀,跳出家族成員的圈子,按照科學

化、社會化、市場化的要求選人、用人。無論是 家族內部還是家族外部的人才,都應有平等的競 爭機會。企業應大膽選擇懂管理、善經營的人才 擔任要職,家族成員不適應管理的應放棄管理位 置,對家族外的管理人才賦予實職實權。第三, 樹立人才戰略管理觀,以持續經營的戰略眼光廣 納賢才,克服人力資本經營、培養、引進和使用 中的短視弊端。民營企業的人力資源戰略管理包 括兩方面:一方面要根據組織的發展戰略,制定 出切實可行的、科學合理的人才培訓開發規劃, 建立健全企業的培養機制。把培訓當作一項投 資,在全年的工作預算中,劃出一定比例的培訓 經費,專用于對內部員工的培訓;另一方面應改 ·71·

人事部門及人事管理職能的傳統看法,企業

人力資源管理部門應逐步從作業性、行政性事務 中解脫出來,更多地從事戰略性人力資源管理工 作,企業人力資源管理部門應由原來的非主流的 功能性部門,轉而成為企業經營業務部門的戰略 伙伴,將自己的注意力從當前的操作層面向未來 的戰略層面轉移。要提高人力資源開發與管理部 門的戰略地位,加大對專職人力資源開發與管理 人員的配備和培養,提高其素質和能力,真正使 人力資源管理者具備開發新的人力資源管理實踐 的能力,通過培訓、工作流程再造等提高效率和 降低成本的手段來擴大員工對企業的貢獻。(二)建立現代企業制度,促進民營企業人 力資源管理科學化

現代企業制度作為一種適應社會化大生產和 市場經濟要求的,產權明晰、權責明確、管理科 學的新型企業制度,它的核心是公司制,其基本 特征:一是產權明晰,二是所有權與經營權分 離。民營企業要從家族產權制度模式轉為所有權 與經營權分離的現代企業產權制度模式,是一場 深刻的革命。對于產權關系明晰的民營企業來 說,遇到的問題就是如何處理所有權與經營管理 權的關系問題。目前,許多的民營企業想改變所 有權與經營管理權不分的現實,但又處于兩難的 境地:一方面是企業的發展需要所有權和經營權 分離;另一方面又有種種顧慮,擔心所有權和經 營權分離后出現受托人與委托人的利益不一致, 委托人難以監控受托人,產生受托人內部控制現 象,等等。在現階段,我國民營企業實現現代企 業產權制度主要應突破兩大障礙: 1.突破企業主惜變和拒變心理。由于主客

觀原因,現階段我國不少民營企業主都或多或少 存在著惜變和拒變心理,不愿把自己辛苦積累造 就的企業交給領薪經理層,自己退居二線掌握企 業的所有權。就其原因:一方面是他們對自己來 之不易的私有財產的珍惜。中國改革開放前的三 十多年間一直處于極度貧困狀態,很少有家庭能 夠擁有一些自己的私人財產。改革開放政策喚醒 了中國人內心追求財產的強烈欲望,正是在這種 背景下涌現出中國新一代民營企業家,他們以其 敏銳的經濟頭腦以及不畏艱難的創業精神,造就 了自己的企業王國,積累了以前不敢奢望的財 產。在這種情況下,要讓他們自發地進行企業制 度創新,把企業的經營權移交給他人掌管,確實 很難令其從心里接受,有的甚至明知道自己難以 管好企業,但由于這種心理文化的影響,還是不 愿放權。另一方面,怕擔變革的風險,從心理上 就拒絕變革,寧可守著陳舊的“奶酪”也不愿意 通過變革享受新的“奶酪”。當然,民營企業選 擇什么樣的企業體制和管理方式,要由企業根據 自身的實際情況選定。

2.突破家族制,建立職業經理人制度。必

須解決以下三個問題:一是企業主對職業經理人 的信任問題。民營企業引入職業經理人最大的制 約因素在于不同觀念的碰撞和家族對職業經理人 的不信任。在不少人的思想觀念里,家族式企業 理所當然的應該由家庭成員來掌管,由外人來掌 管不放心,認為職業經理人不是自家人,對其忠 心和可靠性表示懷疑。二是職業經理人對企業的 忠誠度問題。職業經理人的忠誠度不是從天上掉 下來的,而是在一定的制度環境下形成的,它反 映一定的社會文化和社會共同遵循的道德規范、行為準則。目前許多民營企業對于職業經理人的 約束制度不健全,多數僅靠口頭承諾建立合作關 系,沒有成文的協議固定下來,這會成為日后分 歧和分手的隱患。因此,要避免職業經理人不忠 誠的問題,除了加強思想道德教育、法制教育 外,必須完善相應的制度,從制度上加以約束。三是如何激勵和約束職業經理人問題。在激勵機 制方面形式很多,除工資、獎金、績效掛鉤,以 及其他諸如住房類的重要物質激勵外,最根本的 是要通過如年薪制、風險收入機制、人力資本信 譽機制等激勵其行為長期化,而且依據長期的經 營業績支付報酬的比例要大,真正起到促使他們 行為長期化的作用。在約束機制方面,主要是健 全企業內部的治理結構,充分發揮董事會、監事 會、股東大會對經理人行為的制衡作用;同時建 立健全企業的規章制度,通過契約形式明確經理 人的職責和義務,強化經理人的責任意識,并要 求職業經理人提供一定的財產擔保,若沒有完成 ·72·

或損害了委托人的利益時,可以直接追究其 責任或用私人財產補償,使其承擔一定的代理成 本。

(三)建立健全企業規章制度,使人力資源 管理制度化

民營企業要從制度上建立和完善人力資源管 理體系,應從以下幾個管理環節入手:第一,科 學地制定人力資源規劃,根據企業戰略目標和未 來的實際需求,制定人力資源的獲取、利用、保 持和開發策略。第二,擴大招聘范圍,打破人力 資本的封閉運作體系,對不稱職的家族成員要有 退出機制,面向社會吸收更有價值的人力資本。第三,建立和完善激勵和約束機制。激勵機制包 括對員工的科學合理的績效考評和素質評估,并 以此為依據公平地實施獎酬;約束機制最重要的 是法理約束,通過法律規范等來規定當事人的權 力、義務和責任。此外還有道德約束、情感約束 等。第四,幫助員工制定職業生涯計劃。開發員 工的知識與技能,使之了解自己的專長、興趣, 在此基礎上,使員工所長與公司所需相一致,在 實現企業目標的同時實現個人目標。(四)構建企業文化,培育員工對企業的忠 誠

民營企業不僅要信奉“以人為本”的理念, 記人之功、用人所長、待人以誠、容人以過,而 且要建立與理念一致的文化環境,努力創造信 任、和諧、合作的環境和氛圍,用企業自身獨特 的文化精神理念指導員工的行動,貫穿于人力資 源開發管理的整個體系和所有環節。通過建設有 自身特色的企業文化、營造一種尊重員工、關心 員工、體察其需求,發揮其才能的人性化的企業 文化氛圍,在員工和企業之間建立起一種互動依 賴的關系,使員工產生一種歸屬感,并使其進一 步轉化為一種積極的工作動力。目前,我國不少 民營企業的文化建設相當薄弱,有的甚至是空 白。民營企業要想發展,就必須結合自身實際情 況,建設有特色的企業文化,并使企業文化在人 力資源開發中發揮更廣泛的作用,用文化的認同 力量把家族外的成員凝聚在企業內部,創造出一 個團結奮進的企業整體。參考文獻: [1]盧福財、胡大立.21世紀民營企業發展方略[M].經 濟管理出版社, 2003.[2]劉智勇.WTO與民營企業人力資源管理[J].政策與 管理, 2002, 2.[3]郭婭娟.加強管理迎接挑戰———民營企業人力資源管理 探討[J].淮陰工學院學報, 2003, 4.[4]李東.民營企業的人力資源管理[J].學術交流, 2001, 6.[5]胡在銘、劉志剛.民營企業的人力資源管理[J].人力 資源開發, 2003, 12.[6]劉正芳:我國民營企業持續成長的內在機理研究[J].四川行政學院學報, 2004, 2.責任編輯:李 翔

Limitation and Break-through of Human Resources Management of Enterprises Run by Civilians Summary of the essay:Among enterprises run by civilians in China, the major management of human resources is restricted by the family management mode, displaying such limitations as closing, exclusiveness, lacking scientific process, and encouraging and restraining from asymmetrically, using and fostering being unbannanced, denseness of the consciousness of employment.To breaking through these limitations.we must establish concepts of the modern human resources management, break through the fetters of family standard thought , set up modern enterprise system , establish and improve system of enterprise’s rules and regulations, make the human resources management scientific and institutionalized.Key words:Enterprises Run by Civilians, management of human resources, limitation ·73·

第五篇：人力資源工作開展思路

人力資源工作開展思路

一、組織架構與人員配置......................2

二、招聘配置.....................21、崗位分析......................22、招聘.......................3

三、培訓開發.....................31、新職員培訓.........................32、其他培訓......................4

四、績效管理.....................4

五、薪酬福利.....................41、薪資.......................52、福利.......................5

六、員工關系.....................5

七、企業文化.....................5

八、結語......................6

綠舟文旅公司經過半年的有序人才搭建，目前，公司已初見較為清晰的組織架構與人力資源配置。但人力資源工作仍是個長遠而系統的工作。綠舟文旅公司下半年人力資源工作任重道遠。因此，特向公司提出一下工作開展思路。

一、組織架構與人員配置

公司組織架構決定于公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥于現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。

目前，我公司通過非遺節的驗證及未來發展的長遠觀，以開園為目標重新修訂了最新的組織架構，設置了最新人員配置。雖然該項工作走在前端，但人力資源工作仍然有很多空白之處。

架構的修訂和人員配置大多數聽取了部門的意見，而人力資源相關部門并未就架構的調整作出更多的判斷，是因為對公司的業務深入度還不夠，無法切身體會業務職能部門的真實人力需求。在今后的工作中，人力資源工作尤其應在此類弊端合理規避，從辦公室走到現場，了解現場工作需要及職員工作現狀。

二、招聘配置

1、崗位分析

通過合理的人員配置進行招聘，那么人員招聘的標準從何而來？公司在定崗定編上花了大量的時間來完善，那么崗位工作分析就顯得尤為重要了。通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時倒扣、調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。崗位工作分析具體參照以下方式來執行：

職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實準確。除對部門負責人提出崗位分析要求外，另需對已存在的崗位優秀員工進行深入訪談分析。因此，行政部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。該目標達成后將可以與公司組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此目標達成需公司各部門配合，行政部注意做好部門間的協調與溝通工作。

2、招聘

招聘專員針對上述工作內容已經做了大量的工作，對公司招聘崗位、招聘數量、招聘標準已有成果性的梳理，面對行業發展及公司現狀，招聘專員不再僅僅是就上述要求在網上發布招聘需求，篩選簡歷，通知面試那么簡單的基礎工作了。而更因考慮到公司目前正處在發展階段和變革時期，對人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。

在實施的過程中拓寬招聘渠道，對常規的渠道進行維護的同時，另辟小眾渠道，更為精準的狙擊難重點崗位。具體實施如下：

2.1針對專業技術性較強的崗位，考慮與專業對口學校的老師搭建長期聯系，不僅對輸出生源牢牢抓住，更對該專業老師已畢業在崗工作的學生獲取聯系。

2.2參與專業行業論壇，在專業較為集中的區域獲取公司所需人才。

2.2由市場培養出的崗位，針對標桿企業進行精準挖掘。例如商業管理，可考慮萬達商業、伊藤商業等標桿單位想法設法獲取對方單位的聯系方式。

2.3針對同類型行業，例如南湖夢幻島、華僑城歡樂谷等收集對方單位通訊錄，了解其組織架構、人員配置，更可對相同崗位的人員流動進行整合收編。

三、培訓開發

公司一向對培訓工作放在較為重要的環節。目前公司開展的培訓有：新職員培訓、制度培訓、管理技能視頻培訓。培訓方式相對單一。有大量可改善的提升空間。

1、新職員培訓

新職員培訓不僅需考慮及時性，更因考慮培訓工作所體現對新職員的重視程

度。所以，建議新職員的培訓從一人一次改為一周一次，新職員入職應知應會由部門引導人完成。根據當下新進人員的情況組織集中的、系統的培訓。而不是來一個做一個。新職員培訓從現有的兩個小時改為半天，除企業文化及行為規范，更因深入到園區了解博覽園。

2、其他培訓

針對其他培訓，人力資源小組已做了詳細系統的思考。可參見《職員培訓體系》

培訓不能做到形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來后必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，并將有關資料交行政部。行政部應注意培訓后的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。

行政部在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以公司利益和需要為標準，全面提高員工隊伍素質。

四、績效管理

公司所采用的績效管理，通過一季度一次的績效評估評選季度“綠舟之星”通過該項舉措取得一定成就也從中得到一定的經驗積累。

但公司的績效管理是潤物細無聲式的，隨處可見的一種隱性管理。例如：

1、針對新職員轉正的績效評估；

2、針對實習生轉為試用的績效評估；

3、針對職員晉升的績效評估；

4、針對職員薪資變化的績效評估；

績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。績效管理在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。

五、薪酬福利

1、薪資

公司現有的薪酬體系主要采用固定工資，針對公司現狀，固定薪酬沒有問題，一旦開園，薪酬就應該針對某些崗位設計提成薪酬，有效激勵員工的工作積極性。

薪酬與績效掛鉤，薪酬與培訓掛鉤、薪酬與計劃掛鉤、薪酬與督導掛鉤。薪酬應根據每個人在工作中所表現出的方方面面都有體現。

2、福利

我公司的福利在對比標桿行業下，尤其在整個民營企業中，福利是走在前端的，只是在發放福利的過程中因注意與企業文化結合，不僅要讓職員領取福利，并在領取的過程中增加對公司的歸屬感、榮譽感。

六、員工關系

現有職員均簽訂《勞動用工合同》《保密合同》《禁止商業賄賂承諾書》《競業限制協議》。下一步工作因組織法務部門評審是否一線職員也需簽署上述合同、協議。二線職員的工作內容是否與已使用的合同內容不符。

多與現場工作人員進行溝通，了解其工作狀態及心理走向。有效規避企業勞資風險及人員流失。

人員離職做好面談記錄，通過面談積極有效改善企業風險，規避離職人員不實的口碑效應。

在今后的工作中，行政部應適當處理勞資關系，勞資關系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業的整體利益，也關系到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統一的合作關系。行政部必須從公司根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協調好勞資雙方的關系。避免因過多考慮公司方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。

七、企業文化

作為置信的分子公司，就應該對置信的文化了解、認同。在企業文化落地工作中，我公司還有很長的路要走，需多項其他分子公司學習，向城鄉公司學習。向培訓學校學習。真正做到向“人人都是置信人”的標桿單位邁進。

八、結語

總的來說，人力資源小組的工作涉及到各個部門和公司工作的各個層面，日常工作中人力資源小組還有許多不可預見的工作任務。在以后的工作中，我們小組要做的事情還很多，促進公司部門之間、上下級之間、勞資雙方的了解與合作，建立健康、和諧的內部關系，我相信，在我們小組的共同努力下，2011年綠舟文旅人力資源工作會有個長足的進步。