第一篇：中小企業的人力資源開發

（文獻信息檢索全課程綜合作業）

課題：“ 中小企業的人力資源開發”

班級：姓名：

學號：序號：

1、分析研究課題：

本課題屬于經濟（F24）和管理（C93）科學類，主題詞：中小企業，人力資源,，人力資源管理，人力資源開發；檢索范圍：主要查詢文獻類型為：經濟管理類的期刊論文、會議論文、學位論文和圖書等；主要涉及管理基礎、人力資源管理、企業管理，經濟學等。時間范圍：2000年以后的文獻。

2、選擇檢索刊物和檢索工具：

使用《全國報刊索引》（哲學社會科學版）、CNKI數字圖書館、維普中文科技期刊數據庫、萬方數據庫、人大復印報刊資料全文數據庫、長江大學圖書館書目數據庫等。

3、確定檢索途徑和方法：

考慮到國內檢索刊物的特點，本課題主要通過分類途徑查找，輔以主題索引查找。

主題詞：中小企業，人力資源，人力資源管理，人力資源開發。

分類號：F24、C93。

檢索途徑：采用分類途徑和主題途徑查找。

檢索方法：采用工具法（根據具體情況分別采用順查法、倒查法、抽查法）。順查法是利用選定的檢索工具的起始年代，由遠及近逐年查找的檢索方法；倒查法與順查法相反，是利用選定的檢索工具，由近及遠地逐年逐卷地進行查找文獻的方法；抽查法就是集中查找課題所涉及的學科內容發展的高峰時期的方法。

例如：《全國報刊索引》（哲學社會科學版）是運用分類法查詢，幾種數據庫則運用主題途徑查找。

4、使用上述檢索刊物，查找相關文獻線索（范文中沒有外文文獻，要求有外文文獻）：

1）《全國報刊索引》（哲學社會科學版）2006年第9期，用分類號F24查找出：050906906提升就業能力：一種人力資源發展觀/郭志文湖北大學//中國人力資源開發（北京）—2005（5）—4—8.分類排架號：F240/ 3，館藏條碼號：CD30027540。

2）CNKI數字圖書館，用主題詞（關鍵詞）通過主題途徑查找出：

（1）劉華,楊錦秀.中小企業人力資源開發與管理.技術經濟與管理研究2003（3）.（2）王克嶺.中小企業人力資源開發與管理創新.經濟問題探索2005（2）.（3）任榮,王新超.我國中小企業的人力資源開發與管理.理論學習2003（4）.（4）韓利紅.中小企業的人力資源開發戰略.山西高等學校社會科學學報2004（S1）.（5）鄭海航,吳冬梅.中小企業人力資源管理三維立體模式.中國工業經濟2002（2）.（6）陳旭.高科技中小企業人力資源管理研究.經濟體制改革2000（3）.3）維普中文科技期刊數據庫

（3）淺談知識經濟時代我國的人力資源開發

[作 者]王新占

[機 構]河南省聯眾服務有限公司,河南新密

[文 摘]知識經濟時代對人力資源素質、結構和培養有著特殊的要求。我國隨著社會的進步和經濟的發展，在人力資源開發方面取得了一定成就，但我國目前人力資源方面仍存

在著許多矛盾，嚴重影響甚至威脅著我國的社會經濟發展。因此做好我國的人力資源開發管

理將具有十分重要的實踐意義。

[刊 名]>>>時代經貿：下旬-2007(02X)-27-28(4)也談企業人力資源的開發和利用

[作 者]賈一明

[機 構]內蒙古烏海烏達工業園區海吉公司人力資源部

[文 摘]所謂人力資源開發，就是通過對人力的投資，包括各級正規教育，在職培訓、醫療保健等來挖掘人的潛能，并加以提高和改進，從而實現從低層次人力資源的轉化，最終成為企業所需要的人才。

[刊 名]>>>內蒙古石油化工-2007:33(1)-63-6

5(5)淺談如何加強核心員工資源開發管理工作

[作 者]丁杰

[機 構]中國石化江漢油田分公司物探開發研究院,湖北潛江43312

4[文 摘]企業要在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須提升核心競爭力，做好核心員

工的資源開發管理工作。在具體做法上一是要突出重點，注重實效，著力加強學科學帶頭人

隊伍建設，提高核心員工業務水平；二是要明確需求特點，創新激勵機制，把企業與個人的發展前景結合起來，通過工作崗位成才和良好的企業文化氛圍留住核心員工。

[刊 名]>>>江漢石油職工大學學報-2007:20(1)-80-8

24）萬方數據庫檢索內容：

（1）王克嶺，中小企業人力資源開發與管理創新，經濟問題探索，2005 No.2

（2）張哲、張穎，對我國中小企業人力資源開發的理性思考，商場現代化，2006 No.9

（3）周青鵬，中小企業人才培養機制探索--欠發達地區中小企業人力資源開發研究，黃岡師范學院學報，2006 Vol.26 No.1（4）杜松艷、孫廣艷，我國中小企業人力資源開發探析，中國科技信息，2005 No.21（5）蔣曉光，員工股份制:中小企業人力資源開發的動力源，經濟師，2001 No.11

（6）李昕，西部中小企業人力資源開發途徑淺議，新疆社科論壇，2003 No.45）人大復印報刊資料全文檢索：

（1）小型企業的知識管理模式

【數據庫】人大全文2004年一季度經濟類專題

【文獻號】881

【原文出處】商業研究

【原刊地名】京

【原刊期號】200310

【分 類 號】F51

【分 類 名】商貿經濟

【復印期號】200401

【標 題】小型企業的知識管理模式

【作 者】薛濤

（2）人力資源管理中的“鯰魚負效應”

【數據庫】人大全文2003年政治類專題

【文獻號】2222

【原文出處】時代工商

【原刊地名】鄭州

【原刊期號】200211

【原刊頁號】38～40

【分 類 號】C

3【分 類 名】管理科學

【復印期號】200304

【標 題】人力資源管理中的“鯰魚負效應”

【作 者】伍欣

（3）人力資源中的倫理問題

【數據庫】人大全文2003年政治類專題

【文獻號】2134

【原文出處】科技與企業

【原刊地名】京

【原刊期號】200209

【原刊頁號】17～19

【分 類 號】C3

【分 類 名】管理科學

【復印期號】200301

【標 題】人力資源中的倫理問題

【作 者】陳紹峰

【作者簡介】陳紹峰 北大哲學系教授、博士生導師

（4）李繼先.心理成本和心理收益初探 ——一個解釋人類行為的新視角.商兵職業技術學院學報,2003(02)-14-17.【數據庫】人大全文2003年政治類專題,【復印期號】200309

（5）張馳.人力資源角色的轉換.人力資源開發與管理,200*(*).【數據庫】人大全文2004年二季度經濟類專題【復印期號】200406

6）長江大學圖書館書目數據庫查找出相關圖書：

人力資源發展系統 廖泉文主編 濟南：山東人民出版社，2000 342頁 CNY19.00 F240-51/2:3 館藏條碼號：C235827；在西學區外借書庫。

人力資源開發與管理 陳東健等編著 蘇州：蘇州大學出版社，2004 310頁 CNY32.00 F241/83 館藏條碼號：CD10118601；在東學區社科閱覽室。

人力資源管理：理

論·實務·案例 鄭海航, 吳冬梅主編 北京：經濟管理出版社，2006 525頁 CNY48.00 F240/76 館藏條碼號：CD10203004；東學區社科閱覽室。

中小企業經營管理 丁德章主編 北京：經濟管理出版社，1998.3 410頁 ￥20.00 F276.3/2 館藏條碼號：488496；東學區社科閱覽室。

中小企業人力資

源管理與開發 吳曉, 李立軒編著 北京：清華大學出版社，2005 194頁 CNY20.00 F276.3/73 館藏條碼號：CD10172379；東學區社科閱覽室。

中小企業管理 楊加陸...[等]編著 上海：復旦大學出版社，2004 280頁 CNY28.00 F276.3/56 館藏條碼號：CD10027632；西學區社科參考書閱覽室。

5、網絡信息檢索（查找與本課題相關的網站）:

1）（中國中小企業信息網）

5）http:///（中國中小企業網）

6）http:///（人力資源開發管理網）

6、利用第四步獲得的文獻線索索取原始文獻:

(注：如果是我館的期刊或書，只要求寫出該期刊或書的館藏條碼號和分類排架號；如果是人大復印報刊資料全文數據庫和CNKI數據庫查得的期刊論文，只要求寫出該期刊論文的【復印期號】和【DOI】號；以表示你找到了原始文獻。）

1)《全國報刊索引》（哲學社會科學版）2006年第9期，用分類號F24查出：050906906提升就業能力：一種人力資源發展觀/郭志文湖北大學//中國人力資源開發（北京）—2005（5）-4-8.館藏號：CD30027540。

2）長江大學圖書館書目數據庫檢索：

人力資源開發與管理 陳東健等編著 蘇州：蘇州大學出版社，2004 310頁 CNY32.00 F241/83 館藏條碼號：CD10118601；東學區社科閱覽室。

3）人大復印報刊資料全文檢索：

薛濤.小型企業的知識管理模式.商業研究，2003（10）.【數據庫】人大全文2004年一季度經濟類專題，【復印期號】200401。

4）CNKI數字圖書館檢索：

劉華,楊錦秀.中小企業人力資源開發與管理.技術經濟與管理研究，2003年第03期.【DOI】cnki:ISSN:1004-292X.0.2003-03-053。

第二篇：我國中小企業人力資源開發現狀、問題及對策

我國中小企業人力資源開發現狀、問題及對策

姓名：牛淑凡

單位：江西三鑫醫療器械集團有限公司

內容摘要

人力資源開發是企業經營戰略的一個組成部分,是企業發展與成功的關鍵因素，也是實施企業經營戰略的一個重要方面。而目前我國有很大一部分中小企業在人力資源開發方面存在的眾多問題，成為制約其發展壯大的瓶頸。本論文研究從基本理論分析入手,在理論研究中首先就人力資源開發的現狀進行了闡述,以此為基點剖析了我國中小企業人力資源開發存在的主要問題及問題成因,最終指明我國中小企業發展的人力資源開發的建議及對策，從而指明中小企業發展的人本之道。

關鍵詞：中小企業人力資源開發現狀問題對策

一、我國中小企業人力資源開發現狀

我國是中小企業的大國,發展中小企業是一個必然的趨勢,為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。中小企業如何抓住這個良好的機遇,獲得長期生存與持續發展的動力和能力,是中小企業在目前的發展過程中遇到的嚴峻課題。

我國中小企業對人力資源開發提出迫切要求,人力資源開發應如何運作才能保證和促進中小企業的持續穩定健康發展,這一課題既是理論的需要,又是發展中小企業的現實要求。傳統的人力資源開發已不能滿足于當今時代中小企業發展需要,就我國的現實情況，尋找推動中國中小企業發展人力資源開發之路迫在眉睫。所以積極研究人力資源開發的存在的問題，尋找中小企業人力資源開發的對策，從而為我國中小企業人力資源開發指明出路。

二、我國中小企業人力資源開發面臨的問題

（一）缺乏完善的人力資源開發的規劃

首先，中小企業缺乏完善的人力資源規劃體系，在人力資源開發上沒有認真地進行可行性分析，如企業在未來的發展中需要哪些方面的人才，應如何獲得這些人才？其次，沒有明確制定人力資源開發的步驟和方法。如何招聘、培訓、評估、考核、激勵、約束，都沒有明確的思路。在急需人才時，才考慮招聘，在人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。經常為了招聘公司急缺人才，任意高速公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，減少經營成本。由于缺少規劃導致人力資源開發上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響了企業正常的生產經營。

（二）對人力資源開發的投入少

由于中小企業多數處于獎金積累的成長期，而且大多數從事薄弱的傳統產業，獎金積累是一個漫長的過程，對外融資又非常困難，所以獎金實力相對薄弱。在引進人才上，和大企業引進人才時數十萬、甚至上百萬年薪相比，往往顯得無能為力。比如你讓一個小規模的加工廠拿出幾十萬年薪去聘請一個職業經理人來運營企業，是很不現實的。一個職業經理人的年薪甚至就是一個小企業的純利潤。要企業拿出大比重的資本來引進這些高層人才，也會為企業的運營帶來較大風險。在培訓人才上，中小企業也很少投入。很多企業根本沒有開展培訓工作。即使有，也是對生產中迫切需要的技術進行臨時培訓。資金限制，是我國中小企業無法做大的重要原因。

（三）企業的分配、激勵制度不優越

中小企業的激勵措施或行為，隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做。往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外企業內部工資結構不能體現出崗位的價值。表現在工資收入與業績銜接不合理，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工感覺不公平，激勵措施執行后，達不到預期效果，有時還適得其反。常常表現為員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，導致人員穩定性差。

（四）企業主誠信差，人格魅力不夠

中小企業普遍存在著誠信度差的問題。很多企業為了引進急缺人才，隨意許諾，而事后又不兌現。影響了公司的信譽。另一方面，業主的人格魅力不夠，雖然現在的人才流失現象嚴重，但是如果彼此氣味相投，或者覺得在人生觀、價值

觀、性格等方面有相似之處，也會有現代的桃源結義，此時企業主的人格魅力將直接影響人才的加盟。中小企業的組織結構相對簡單，人員精簡，人才與企業主接觸的時間較多。如果人才與企業主在思想、理想等方面沒有共同語言的話，必定會影響之間的交流和溝通，或者由于企業主文化淺薄、思想狹隘而無法交流，人才流失就是難以避免的事了。人才一方面重視其收入標準，另外他們更注意工作環境是否輕松、愉快，企業主是否容易相處；人才沒有必要在就業形勢良好的前提下，去適應一個企業主喜怒無常的個性和苛刻的企業制度。中小企業主的自身修養的提高，對于企業引進人才是有很大影響的，廣大中小企業主務必端正自已的作風，提升自身的內涵及個人魅力，增強人才與自身，與企業的凝聚力。

三、我國中小企業人力資源開發的對策

（一）制定和企業發展相匹配的人力資源戰略規劃

做好人力資源開發有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源開發體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源開發體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源開發工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視。中小企業要想從根本上改變人力資源開發的落后現狀，首先必須從制定人力資源開發的規劃做起。只有目標明確，才能確保人力資源政策的正確性和有效性，才能確保企業在發展中不受人才缺失的制約。

（二）更新觀念，建立正確的人才觀

首先，中小企業應樹立起人力資源開發與管理是企業戰略性管理的觀念。人力資源開發管理部門應處于企業管理的中心地位，同時應納入企業經營總戰略和總決策中。其次，樹立人力資本觀念。人力資本理論的先驅者——西奧多.舒爾次也認為“人力資本是人的知識、能力、健康等質量的提高對經濟成長的貢獻遠比物資資本和勞動力數量的增加重要。黨的十六大報告明確提出”“放手讓一切勞

動、知識、技術、管理和資本的活動競相迸發”；要“確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則”。新形勢下，這種對管理要素、技術要素資本化趨勢的認同就是最大的創新。企業應注重人力資本的作用，在企業中建立利益共同體，讓員工分紅入股，讓技術創新者憑技術入股，讓職業經理人以管理股的形式擁有企業的產權，使員工與企業利益共享、風險共擔、共存共榮，使人們自覺自愿地努力工作。中小企業要想快速、高效、持久發展，就應意識到，人力資本是財富的創造要素，應該參與企業的收益分配。

正確的人才觀還必須建立正確的求才、用才、留才機制及合理的人才流動政策。我們未來人才不應是束之高閣，而應是通過科學評估來合理配置人才，使優秀人員充分發揮才能；同時充分挖掘企業內部人才，發揮其潛力。在感情留人、事業留人、環境留人的基礎上，制定合理的人才流動政策，這樣不但會減少人才外流，還會吸引更多的人才加入到中小企業的建設中來。

（三）加強員工的培訓，重視員工的個體成長

知識經濟時代，新技術、新信息層出不窮，而舊技術以同樣快的速度被淘汰。研究表明：10年前的知識到現在有90%已老化。所以，學習不可能是人生某一階段的事情，沒有一種知識可以終身受用。一個人只有不斷學習和進取，才能跟上時代的步伐，不至于被時代所淘汰。通用電氣的公司哲學是“把職業培訓作為一種投資”。大企業都如此重視員工培訓，中小企業更應該關注員工的培訓，不斷為員工創造學習的機會，重視員工的個體成長和事業發展。在實踐中應注意以下幾個方面：首先，中小企業應注意對員工的人力資源投入，建立健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具備一種終身就業的能力；其次，建立培訓與使用相結合的制度，對培訓過的員工，要給予報酬上的激勵和職位升遷的機會。充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發展才能的最大空間，包括授權管理和內部晉升機制兩個方面，為員工提供適合自身要求的上升道路，讓員工能夠隨企業的成長及貢獻獲得公平的職位升遷。只有當員工能夠清楚地看到自身在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，才會使他形成對企業的絕對忠誠，與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

（四）建立科學合理的激勵機制

人力資源的能動性強調人是有理想、有抱負、有感情的，人性理論的發展則證明人是經濟人、社會人和自我實現人的復雜混合體，因而要發揮員工的積極性、創造性，實現其人生價值，就必須健全激勵和約束機制。要建立物質激勵和精神激勵相結合，形成全方位、多層次的激勵機制。實踐中要遵循權變原則，采用哪一種激勵方式要因人因事、因時、因地而異。中小企業的員工激勵可利用情感激勵、榮譽激勵、物資激勵、事業激勵、責任激勵、晉升激勵等，通過滿足員工的物質需求、心理需求、自我實現需求等，強調人才作為整個公司的價值創造者的作用，使整個公司的績效評估標準化，創造一種能夠不斷更新的機制并使制度化。同時完善包括輿論、制度、章程、合同、偏好、機構約束等在內的約束機制。

（五）有選擇的外包部分人力資源開發活動，使人力資源者從日常管理中解放出來，轉向戰略角色

隨著互聯網絡的迅猛發展和普及以及專業化公司的出現，把一些非核心的、過于細節化的傳統性人事管理業務進行外包，將成為企業提升人力資源競爭力的選擇。目前中小企業人力資源開發外包的形式歸納起來主要表現為以下幾種：招聘外包；培訓外包；工資發放外包；福利與津貼的管理外包；人力資源信息系統外包等。

四、結束語

總之，中小企業要想在激烈的競爭環境中求生存和發展，不僅要真正認識到人力資源開發對企業的重要性，更要及時發現人力資源開發上存在的問題，并盡快采取具體措施加以解決，為企業長期穩定、持續發展提供人力資源保障。參考文獻：

1、蔣攀.留住人才戰略[J].中國人力資源開發，2000.3.2、彭劍鋒.聚焦中國人才市場：基本問題與矛盾[J].人力資源開發與管理，2003.3.3、蘇文坤.企業人力資源開發體系研究[J].商場現代化,2007(6).

第三篇：人力資源開發

人力資源開發理論包括的領域：培訓與開發、職業開發、組織發展。

現代人力資源管理者的四大增值角色：人事管理專家、員工代言人、變革推動者、戰略合作伙伴。羅杰貝·爾特的人力資源開發人員五角色：培訓者；設計者；顧問者；創新者；管理者。

人力資源開發的起源與發展歷史：

（一）早期的學徒培訓階段；

（二）早期的職業教育階段；

（三）工廠學校的出現；

（四）培訓職業的創建與專業培訓師的產生；

（五）人力資源開發的蓬勃發展階段。五種不同類型的職業錨：創造型?管理型?技術功能型?安全/穩定型?自主/獨立型

培訓需求分析的層次：

組織層面?找出組織在哪些地方需要培訓，實施培訓的環境和條件如何

任務層面?在圓滿完成某項工作或某個流程時必須做什么

人員層面?找到需要培訓的人，確定需要培訓的種類

員工需求分析要確認的兩方面差距：

一是績效差距；二是要達到一定績效目標而存在的知識、技術、能力差距

人員分析的兩個基本組成部分：

判斷性人員分析：判斷員工個人整體績效的水平，將員工劃分為業績優秀者和業績不佳者兩類； 診斷性人員分析：尋找隱藏在個人績效表現背后的原因

培訓輔助性材料：閱讀材料；視覺材料；聽覺材料；感覺材料；培訓教師的個人備注材料。組織中培訓的類別：新員工入職培訓、業務技能培訓、管理技能培訓、工作指導培訓。

傳統的培訓手段：學徒培訓；講座；討論；以經歷為中心的學習；其他培訓方法(函授進修、讀書活動、參觀訪問)。

新興的培訓媒介：電子通訊技術；視聽多媒體式的培訓形式；自定進度的計算機輔助式的培訓；網絡培訓；虛擬現實培訓。

管理技能開發中在職培訓方式：員工輔導、角色替換、工作輪換、晉升、座談、項目小組訪談。培訓評估所需數據的類型：

1.硬性數據與軟性數據

硬性數據：量化的、容易測量的、客觀的、易轉化為貨幣價值、衡量管理業績的可信度較高

軟性數據：難以量化、不易測量、主觀的、不易轉化為貨幣價值、作為績效測評的指標，可信度差

2.硬性數據的四種主要類型：產出、質量、成本、時間

3.軟性數據的類型：組織氛圍、滿意度、新技能、工作習慣、發展、創造性

職業開發包括的兩個過程：職業規劃與職業管理

為什么要重視人力資源開發工作？

1.企業的競爭是員工素質和能力的競爭；2.高新技術產業就業機會增加，新技術的不斷應用使再培訓的需求增加；3.企業組織結構的變化，要求賦予員工更大的責任，因而需要更多技能的培訓與開發；4.培訓與開發的投入可以提高員工的忠誠度和滿意度；5.高額的投資回報率。

確保培訓成果轉化的具體方法

1.明確關鍵人員在培訓成果轉化中的作用。

2.通過激勵強化受訓者的學習動機：應用目標設置理論、期望理論、需求理論等。

3.改進培訓項目設計環節：盡量設置與工作情景相同的條件、讓學員掌握應用的原理和方法、宣讀行動計劃承諾書并定期反饋、編寫行為手冊、激勵政策、應用表單。

4.積極培育有利于培訓成果轉化的工作環境

（1）對實踐機會進行測量，測量應用所培訓內容的數量、頻率、難度；

（2）管理者提高支持度：根據企業實際情況，擬定合理的培訓方案，贏得高層領導支持。

管理者應該做的：管理者應倡導新技能新行為方式的應用、應該關注剛剛接受完培訓的員工、采取激勵和強化的方法。

（3）人力資源管理部門的督導；（4）建立受訓員工聯系網絡；（5）建立一對一的輔導關系。

5.及時跟蹤調查。6.在培訓開始前、中以及后的溝通。

鮑德溫和福特的培訓成果轉化過程模型

傳統的職業生涯發展階段：探索階段、立業階段、維持階段、離職階段

人力資源培訓外包：將部分或者全部人力資源培訓與開發職能，以委托和代理的形式交給組織外部的專業機構來完成‘

三、名詞解釋（4×3）

1.培訓與開發：是指組織為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態度和行為，所做的有計劃的、系統的各種努力，通過這些努力可以有效地提高員工的工作績效并幫助員工對組織的戰略目標做出貢獻。培訓與開發兩者的區別：培訓針對的是目前的工作，而開發是未來的工作。

2.在職培訓：指為了使員工具備有完成工作任務所必須的知識、技能和態度，在不離開工作崗位的情況下對員工進行培訓，也稱為在崗培訓或脫產培訓等。

3.入職培訓：新員工入職培訓是一個有計劃、有系統地向新員工介紹他們工作職責、組織期望、政策、組織流程以及組織文化的方法。

4.勝任力模型：是指組織當中特定的工作崗位所要求的與高績效相關的一系列素質或素質組合，這些素質是可以分級的、可被測評的。

學習策略：指學習者用來演練推敲，組織和理解新材料以及用來影響自我動力和感覺的技巧。應用在培訓上，要求為學習者提供必要的技術以在任何學習環境中都會達到較高的效率。

學習型組織：學習型組織是一種具有促進學習，提高適應能力和變革能力的組織形式。被認為是培訓成果轉化最有利的工作環境，它能使培訓與開發的成果在工作和生活中得到轉化及利用。

學習分為三個層次：員工學習、團隊學習和系統層面的學習，系統層面的學習是公司長期保持學習成果的能力。

學習型組織的特征：持續學習、知識創造和共享、嚴格的系統化思維、學習文化、鼓勵靈活性和實踐性、珍視員工價值。

‘

四、簡答（2×8）

1.什么是培訓與開發的需求分析？

通過收集組織與其成員現有績效的有關信息，確定現有績效水平與應有績效水平的差距，從而進一步找出組織及其成員在知識、技術和能力方面的差距，為培訓活動提供依據。

培訓需求分析的意義

尋找組織績效問題產生的原因

確認差距：一是績效差距；二是要達到一定績效目標而存在的知識、技術、能力差距

了解員工個人需求，贏得組織成員的支持

建立信息資料庫，為培訓后的效果評估做準備。

確定培訓的成本與價值。

2.明確培訓與開發項目的項目目標的意義：

培訓與開發項目的項目目標是對某一個或少數幾個培訓需求要點的細化，它反映了組織對該培訓項目的基本意圖與期望。其意義是：

（1）培訓與開發的項目目標是確定培訓內容和培訓方法的基本依據。

（2）培訓與開發的項目目標是對培訓開發活動效果進行評估的主要依據。

（3）明確的培訓與開發項目目標有利于引導受訓者集中精力完成培訓與學習任務。

柯克帕特里克的培訓效果評估模型：（學員反應、學習成果、工作行為、經營業績）

第一層次：反應，指參與培訓者的意見反饋。局限性在于，只能反映受訓者對培訓的滿意度，不能證明培訓是否實現了預期的學習目標。

第二層次：學習，用來衡量學員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。使用控制組對照，或者評估培訓前后的知識技能，效果更明顯。

第三層次：行為，接受培訓后行為的改變。時間：回到工作崗位3-6個月以后；方式：觀察受訓者的工作表現、受訓者自評、受訓者同事的評價或參考組織相關記錄。

第四層次：結果，評估培訓的投資回報率。

培訓成果轉化理論

（1）同因素理論：認為培訓成果的轉化取決于培訓任務、材料、設備和其他學習環境與工作環境的相似性。學習環境與工作環境相似性的衡量尺度：物理環境逼真和心理環境逼真。

（2）激勵推廣理論：激勵推廣理論強調一般原則運用于不同的工作環境。當工作環境與培訓環境有所差異時，受訓者具備在工作環境中應用學習成果的能力。

（3）認知轉化理論

認知轉化理論是以信息加工模型作為其理論基礎的，信息的存儲和恢復是這一學習模型的關鍵因素。萊克認為，培訓成果轉化可分為近距離轉化和遠距離轉化兩種：?近距離轉化是指可以直接將所學內容應用于與培訓環境相類似的實際工作中，基本不需要太大的修訂和調整。?遠距離轉化指將所學技能運用于不同于最初的培訓環境的工作中，需要用新的創造性的方法應用所學內容。

增加近距離轉化可能性的建議：培訓內容接近實際、培訓頻率高、工作的程序性強、受訓者做好準備。能夠增加遠距離轉化效果的建議：受訓者理解原則、概念和假設條件、受訓者在不同情境中大量練習、培訓教師鼓勵討論、鼓勵運用。

五、論述（2×17）

1.人力資源開發與企業核心競爭力的關系：

隨著知識經濟時代的來臨，人力資本對于促進經濟增長的貢獻日益突出，已經成為企業取得競爭優勢的最主要來源，在企業發展中發揮著越來越關鍵的作用。為此，企業的競爭優勢將依賴于人力資本——知識、經驗、技能等“軟”資本，而不再是它們的房、設備等“硬”資產。員工的技術、知識、能力以及同顧客間的相互關系，會創造出一種核心競爭力，這種能力遠比可購買到的現成的科技能力更加有效。為此，企業可以持續擁有這種競爭優勢。

所以在大多數企業里，人力資本被作為最重要的資本來看待。企業在發展和實施戰略的過程中，既要擁有有形資源(如樓房、資金)，同時也要擁有無形資源(如人力資本和品牌知名度)。有價值的、獨特的、難以模仿的資源才是企業贏得競爭優勢的基礎，無形資源(人力資本)是最有可能為企業贏得競爭優勢的資源, 因為它是稀缺的、復雜的以及難以被競爭對手模仿的。并且，企業所擁有的資源，尤其是無形資源在很長時間內很難改變。盡管說人力資本可能會有某種程度的改變，某些能力對企業也許不再有價值了，但是人力資本中特定能力是基于企業的特定知識，個人所擁有的其他知識如果能與企業的資源整合起來，則又會產生新的價值，因此總體上講不會有太大的變化，企業可以持久地擁有這種競爭優勢。從以上綜述中，我們可以發現人力資本是企業贏得核心競爭力的最主要來源。企業要想得競爭優勢，就必須將人力資源開發視為一種更廣泛意義上使人力資本增值的途徑。

目前許多企業已經開始意識到人力資源開發對于改善生產率、提高產品質量以及強化競爭力所起到的重要作用。對員工的技術、知識、才能進行培訓與開發，可以使固定形態的人力資本增值，從而提高員工對企業的人力資本付出量。尤其通過對企業的管理人員進行管理技能培訓的投資，使他們能夠激發下屬的工作熱情，將員工個人目標與企業目標緊密結合在一起，培養員工的忠誠度和獻身精神，提高員工士氣和工作滿意度。這種提高員工的努力程度的投資要比提高他們的能力和行為方面的投資更見效，從而有利于提高員ェ的人力資本付出量。因此從這個角度來講,人力資源開發的戰略管理職能主要就體現為通過開發員工的核心專長與技能，以及培養員工的組織承諾感和組織認同感，幫助企業獲得核心能力和競爭優勢的提高。

現在，隨著知識經濟時代的到來,人力資源開發對企業生存與發展起著舉是輕重的作用，人力資本已超過物質資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為社會經濟增長的源泉?？梢哉f，對培訓與開發投資的重視對于企業在日益激烈的國際競爭中生存尤為重要。

2.戰略性培訓與開發系統模型

戰略性培訓強調與組織的使命、核心價值觀、愿景與戰略等協調一致，要求管理者樹立整體與全局觀念，在了解組織運作原理與各部門之間關系的基礎上，提高員工與組只使命及戰略要求相一致的能力，以順利實現組織的職能與發展目標。

兩個核心：

企業戰略的要求（為戰略而培訓）

員工職業生涯發展的要求

三個層面：

制度層：管理制度保證

資源層：需求要素

運作層：流程與職責

四個要點：

培訓需求分析

培訓計劃的制定

培訓的組織和實施

培訓效果評估

第四篇：中小企業人力資源3

〔作者簡介〕羅眉(1972—),女,四川眉山人,四川行政學院工商旅游系,經濟師。

〔收稿日期〕2004-09-06 民營企業人力資源管理的局限與突破 羅 眉

(四川行政學院,四川成都 610072)內容提要 在我國民營企業中,人力資源的管理多數受家族管理模式的制約,表現出人力資源管理與配置的封閉

性、排他性、激勵與約束不對等、用養失衡、雇傭意識濃厚等局限,要突破這些局限必須樹立現代人力資源管理理念, 沖破家族本位思想束縛,建立現代企業制度,健全企業規章制度,實現人力資源管理的科學化、制度化,以及構建先 進的企業文化。

關鍵詞 民營企業 人力資源管理 局限對良策

【中圖分類號】F272.92【文獻標識碼】A【文章編號】1008-6323(2004)05-0070-04

一、民營企業人力資源管理家族化的局限性(一)人力資源配置的相對封閉性和排他性 我國大多數的民營企業人力資源的配置格局 主要是以親友為主體、親情為紐帶,企業主控制 一切。民營企業這種相對封閉的人力資源配置方 式有其合理性:一是企業具有強烈的創業沖動和 創造欲望;二是能在短期內凝聚到企業發展所需 要的人力資源,從而使家族企業能快速和低成本 創業。但其劣勢也非常明顯:一是近親繁殖。企 業以“家族成員”利益為中心,企業內從財務到 人事等核心部門充斥著本家族人士,造成人力資 源質量難以保證。二是經驗管理。滿足于自己已 有的經驗,總是把自己的經驗放大成游戲規則, 不尊重員工的智慧。三是非契約性合作。即以血 緣親緣為主要紐帶的合作使得成員之間的行為及 責權利缺乏契約的剛性約束,導致管理的隨意性 很大。四是因人因親設職設崗,使非家族人員倍 感壓抑,特別是使一些優秀員工和中層管理人員 感到沒有適合自己發展的空間而缺乏歸屬感。五 是制約企業發展規模。封閉式的人力資源管理只 能適用于較小規模的企業,一旦企業規模擴大, 管理層級增加,超出了家族企業創業者的能力控 制范圍,便很容易導致企業的潰退。(二)激勵與約束不對等

在民營企業的人力資源管理中,激勵與約束 的不對等主要表現在兩個方面:一是對家族以外 的成員約束大于激勵,處罰多于獎勵,將外聘人 員視為人力成本,而不是作為人力資本,他們除 了享有勞動收入,即工資外,幾乎不存在任何形 式的激勵性收入,甚至連超時勞動也不予補償。這種員工不能參與企業剩余分割,不按能力和貢 獻大小進行分配的模式,就沒有體現人力資本的 作用,抹殺了員工對企業積累的貢獻,從而影響 企業員工的積極性。二是由于內部特殊的人際關 系格局,對待家人和“圈外人”的態度有明顯的 不同,在用“圈外人”時,不信任感較強,常常 ·70· 許多的處罰條款加以約束,而對待家人則可

以放棄管理原則,甚至用家規代替企業的管理制 度,其結果使企業的管理制度在家庭成員面前失 靈,造成企業管理混亂,效率低下。(三)人力資源用養失衡

許多民營企業管理者缺乏開發培養、合理使 用、有效管理人才的觀念,把人力資源視為成本 和“蠟燭”,在他們看來,人力資源的使用是一 種成本,既然是成本,在管理時自然會把注意力 放在如何節約成本上,忽視人的主動性,不重視 企業的人力資源開發與管理,因為開發培養是要 付成本的。企業為了節約成本,對人力資源常常 過度使用。據有關調查表明,多數民營企業存在 超時或超強度勞動問題,對計件制工人按工作量 付酬,而對一些技術和管理崗位的員工加班,則 常常是象征性地發一點加班工資,或者根本就不 發加班工資,勞動強度遠比一般國有企事業單位 大。民營企業在人力資源開發培養上還存在急功近利思想,過分看重所聘用人才帶來的回報,尤 其是近期效益。許多民營企業在招聘人才時往往 要求有工作經驗,最好是招進來就能用,在人才 培養方面表現為不等、不養、不儲,把對員工的 教育培養視為是社會和政府的責任,普遍存在著 “只用不教”或“重用輕教”的現象。這種用養 失衡的現象,無疑會影響企業員工整體素質的提 高,也影響著企業核心競爭力的提高。(四)員工雇傭意識濃厚

由于民營企業產權的封閉性,企業主與員工

之間缺乏合作互利的意識,員工把自己定位于打 工者,被企業主雇傭干活拿錢,企業主則認為企 業是花錢雇人干活。在雇傭觀念的支配下,其人 力資本在企業中缺乏應有的地位,在企業內部沒 有一種合作互利的機制,員工的積極性和對企業 的關心度被嚴重地削弱,企業的未來對員工缺乏 吸引力。企業員工不關心企業,企業自然也就難 做。由于民營企業的雇傭意識較強,加之根深蒂 固的家族觀念,管理的隨意性較大,使員工的自 尊和歸屬感受到損傷,從而導致企業員工的頻繁 流動,而企業員工頻繁流動,又導致民營企業在 人力資源方面的缺陷與不足,從而嚴重影響企業 的成長。

二、突破民營企業人力資源管理局限的對策(一)樹立現代人力資源管理理念,沖破家 族本位思想束縛

在民營企業,要樹立現代人力資源管理理

念,首先是要樹立“以人為本”的管理理念。人 本管理是現代人力資源管理的基本價值觀,它強 調人是具有多重要求的社會人,要求尊重員工需 求,關心員工的成長與發展,重視員工的主體性 和參與性,反對把員工僅僅看作是生產工具。民 營企業必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的 思維模式,確立將人視為管理的主要對象和最主 要資源的人本管理理念,堅持把人才作為企業運 行的第一要素,無論在企業人才結構的戰略設計 上,還是開發、利用、培養人才的規章制度上都 應以員工為核心,體現人本管理思想,運用各種 手段調動每一個員工的積極性、主動性和創造 性,發揮其最大潛能,為企業發展提供智力支 撐。民營企業的經營者要重新認識人力資源在企 業發展中的重要作用,人力不是成本,而是資 源、資本,是能創造更多價值的資源和資本,因 此,人力資源管理要把注意力放在如何開發人力 的潛能,使人力發揮出更大的作用,讓人才的知 識、能力充分為企業創造價值。其次,確立市場 化的用人觀,跳出家族成員的圈子,按照科學

化、社會化、市場化的要求選人、用人。無論是 家族內部還是家族外部的人才,都應有平等的競 爭機會。企業應大膽選擇懂管理、善經營的人才 擔任要職,家族成員不適應管理的應放棄管理位 置,對家族外的管理人才賦予實職實權。第三, 樹立人才戰略管理觀,以持續經營的戰略眼光廣 納賢才,克服人力資本經營、培養、引進和使用 中的短視弊端。民營企業的人力資源戰略管理包 括兩方面:一方面要根據組織的發展戰略,制定 出切實可行的、科學合理的人才培訓開發規劃, 建立健全企業的培養機制。把培訓當作一項投 資,在全年的工作預算中,劃出一定比例的培訓 經費,專用于對內部員工的培訓;另一方面應改 ·71·

人事部門及人事管理職能的傳統看法,企業

人力資源管理部門應逐步從作業性、行政性事務 中解脫出來,更多地從事戰略性人力資源管理工 作,企業人力資源管理部門應由原來的非主流的 功能性部門,轉而成為企業經營業務部門的戰略 伙伴,將自己的注意力從當前的操作層面向未來 的戰略層面轉移。要提高人力資源開發與管理部 門的戰略地位,加大對專職人力資源開發與管理 人員的配備和培養,提高其素質和能力,真正使 人力資源管理者具備開發新的人力資源管理實踐 的能力,通過培訓、工作流程再造等提高效率和 降低成本的手段來擴大員工對企業的貢獻。(二)建立現代企業制度,促進民營企業人 力資源管理科學化

現代企業制度作為一種適應社會化大生產和 市場經濟要求的,產權明晰、權責明確、管理科 學的新型企業制度,它的核心是公司制,其基本 特征:一是產權明晰,二是所有權與經營權分 離。民營企業要從家族產權制度模式轉為所有權 與經營權分離的現代企業產權制度模式,是一場 深刻的革命。對于產權關系明晰的民營企業來 說,遇到的問題就是如何處理所有權與經營管理 權的關系問題。目前,許多的民營企業想改變所 有權與經營管理權不分的現實,但又處于兩難的 境地:一方面是企業的發展需要所有權和經營權 分離;另一方面又有種種顧慮,擔心所有權和經 營權分離后出現受托人與委托人的利益不一致, 委托人難以監控受托人,產生受托人內部控制現 象,等等。在現階段,我國民營企業實現現代企 業產權制度主要應突破兩大障礙: 1.突破企業主惜變和拒變心理。由于主客

觀原因,現階段我國不少民營企業主都或多或少 存在著惜變和拒變心理,不愿把自己辛苦積累造 就的企業交給領薪經理層,自己退居二線掌握企 業的所有權。就其原因:一方面是他們對自己來 之不易的私有財產的珍惜。中國改革開放前的三 十多年間一直處于極度貧困狀態,很少有家庭能 夠擁有一些自己的私人財產。改革開放政策喚醒 了中國人內心追求財產的強烈欲望,正是在這種 背景下涌現出中國新一代民營企業家,他們以其 敏銳的經濟頭腦以及不畏艱難的創業精神,造就 了自己的企業王國,積累了以前不敢奢望的財 產。在這種情況下,要讓他們自發地進行企業制 度創新,把企業的經營權移交給他人掌管,確實 很難令其從心里接受,有的甚至明知道自己難以 管好企業,但由于這種心理文化的影響,還是不 愿放權。另一方面,怕擔變革的風險,從心理上 就拒絕變革,寧可守著陳舊的“奶酪”也不愿意 通過變革享受新的“奶酪”。當然,民營企業選 擇什么樣的企業體制和管理方式,要由企業根據 自身的實際情況選定。

2.突破家族制,建立職業經理人制度。必

須解決以下三個問題:一是企業主對職業經理人 的信任問題。民營企業引入職業經理人最大的制 約因素在于不同觀念的碰撞和家族對職業經理人 的不信任。在不少人的思想觀念里,家族式企業 理所當然的應該由家庭成員來掌管,由外人來掌 管不放心,認為職業經理人不是自家人,對其忠 心和可靠性表示懷疑。二是職業經理人對企業的 忠誠度問題。職業經理人的忠誠度不是從天上掉 下來的,而是在一定的制度環境下形成的,它反 映一定的社會文化和社會共同遵循的道德規范、行為準則。目前許多民營企業對于職業經理人的 約束制度不健全,多數僅靠口頭承諾建立合作關 系,沒有成文的協議固定下來,這會成為日后分 歧和分手的隱患。因此,要避免職業經理人不忠 誠的問題,除了加強思想道德教育、法制教育 外,必須完善相應的制度,從制度上加以約束。三是如何激勵和約束職業經理人問題。在激勵機 制方面形式很多,除工資、獎金、績效掛鉤,以 及其他諸如住房類的重要物質激勵外,最根本的 是要通過如年薪制、風險收入機制、人力資本信 譽機制等激勵其行為長期化,而且依據長期的經 營業績支付報酬的比例要大,真正起到促使他們 行為長期化的作用。在約束機制方面,主要是健 全企業內部的治理結構,充分發揮董事會、監事 會、股東大會對經理人行為的制衡作用;同時建 立健全企業的規章制度,通過契約形式明確經理 人的職責和義務,強化經理人的責任意識,并要 求職業經理人提供一定的財產擔保,若沒有完成 ·72·

或損害了委托人的利益時,可以直接追究其 責任或用私人財產補償,使其承擔一定的代理成 本。

(三)建立健全企業規章制度,使人力資源 管理制度化

民營企業要從制度上建立和完善人力資源管 理體系,應從以下幾個管理環節入手:第一,科 學地制定人力資源規劃,根據企業戰略目標和未 來的實際需求,制定人力資源的獲取、利用、保 持和開發策略。第二,擴大招聘范圍,打破人力 資本的封閉運作體系,對不稱職的家族成員要有 退出機制,面向社會吸收更有價值的人力資本。第三,建立和完善激勵和約束機制。激勵機制包 括對員工的科學合理的績效考評和素質評估,并 以此為依據公平地實施獎酬;約束機制最重要的 是法理約束,通過法律規范等來規定當事人的權 力、義務和責任。此外還有道德約束、情感約束 等。第四,幫助員工制定職業生涯計劃。開發員 工的知識與技能,使之了解自己的專長、興趣, 在此基礎上,使員工所長與公司所需相一致,在 實現企業目標的同時實現個人目標。(四)構建企業文化,培育員工對企業的忠 誠

民營企業不僅要信奉“以人為本”的理念, 記人之功、用人所長、待人以誠、容人以過,而 且要建立與理念一致的文化環境,努力創造信 任、和諧、合作的環境和氛圍,用企業自身獨特 的文化精神理念指導員工的行動,貫穿于人力資 源開發管理的整個體系和所有環節。通過建設有 自身特色的企業文化、營造一種尊重員工、關心 員工、體察其需求,發揮其才能的人性化的企業 文化氛圍,在員工和企業之間建立起一種互動依 賴的關系,使員工產生一種歸屬感,并使其進一 步轉化為一種積極的工作動力。目前,我國不少 民營企業的文化建設相當薄弱,有的甚至是空 白。民營企業要想發展,就必須結合自身實際情 況,建設有特色的企業文化,并使企業文化在人 力資源開發中發揮更廣泛的作用,用文化的認同 力量把家族外的成員凝聚在企業內部,創造出一 個團結奮進的企業整體。參考文獻: [1]盧福財、胡大立.21世紀民營企業發展方略[M].經 濟管理出版社, 2003.[2]劉智勇.WTO與民營企業人力資源管理[J].政策與 管理, 2002, 2.[3]郭婭娟.加強管理迎接挑戰———民營企業人力資源管理 探討[J].淮陰工學院學報, 2003, 4.[4]李東.民營企業的人力資源管理[J].學術交流, 2001, 6.[5]胡在銘、劉志剛.民營企業的人力資源管理[J].人力 資源開發, 2003, 12.[6]劉正芳:我國民營企業持續成長的內在機理研究[J].四川行政學院學報, 2004, 2.責任編輯:李 翔

Limitation and Break-through of Human Resources Management of Enterprises Run by Civilians Summary of the essay:Among enterprises run by civilians in China, the major management of human resources is restricted by the family management mode, displaying such limitations as closing, exclusiveness, lacking scientific process, and encouraging and restraining from asymmetrically, using and fostering being unbannanced, denseness of the consciousness of employment.To breaking through these limitations.we must establish concepts of the modern human resources management, break through the fetters of family standard thought , set up modern enterprise system , establish and improve system of enterprise’s rules and regulations, make the human resources management scientific and institutionalized.Key words:Enterprises Run by Civilians, management of human resources, limitation ·73·

第五篇：淺議中小企業人力資源培訓

淺議中小企業的人力資源培訓

【摘要】人才強企戰略在眾多中小企業管理理念中日益提升，人力資源培訓是中小企業增強競爭力的重要途徑。本文淺析了我國中小企業人力資源培訓中存在的主要問題，并從培育企業文化、建立激勵機制、完善評估機制等方面，對加強中小企業的人力資源培訓進行了對策思考。

人是企業戰略目標實現的基石，人才的數量和質量決定了企業核心競爭力的高低。在競爭日趨激烈的市場環境下，中小企業要在競爭中獲得一席之地，就必須利用好培訓這個“助力器”來提升和拓展員工的素質能力，培養和開發優秀的人才，從而推進人與企業的共同發展。

一、人力資源培訓在中小企業發展中的戰略地位

在知識經濟時代，人力資源已成為現代經濟增長的戰略性資源，成為企業最重要、最寶貴的資產。對中小型企業來說，加強培訓工作、提高企業員工的素質和工作能力，是促進中小企業健康發展的一項戰略性舉措。

（一）有利于增強企業的核心競爭力。中小企業正面臨著市場瞬息萬變和競爭更趨激烈的現狀，企業要和員工成為命運的共同體，必須著力提高企業員工的素質和注重發揮“人”的作用，并圍繞“人”來構筑企業的核心能力。培訓是形成企業核心競爭力的重要渠道。員工經過教育和培訓，能夠提高整體素質，同時提高企業勞動生產率，最終起到提升企業競爭力的作用，從而增加企業產出的價值，使企業獲得更大的利益。自從1960年美國經濟學家舒爾茨創立了“人力資本”學說以后，人力投資的理念逐漸被社會所接受。人力資本理論認為，人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多。

（二）有效地幫助員工提高知識、技能和能力。任何一個人的知識和技能在短期內都有可能過時，而且許多人的職務水平與實際能力也存在一定的差距，而良好的培訓是彌補或拉近這一差距的有效手

段。也就是說，當發現企業員工缺乏適應實際工作所要求的知識和技能時，及時地進行培訓，能提高其適應新工作的能力。通過對員工進行培訓，以達到更新員工知識、技能、理念以及提高員工綜合素質的目的。員工的整體素質得到提升，獲得的便是一份終生保值的財富。

（三）培訓可以塑造一個“學習型環境”，增強員工的歸屬感。企業應塑造一種融洽、和諧的學習環境，使員工能夠感到愉快、舒適地學習。而人力資源素質得到提高，必然推動和加速企業的技術創新和管理進步，使企業獲得長足的發展。企業根據每個員工自身的特點，設計員工自己的職業生涯，最大限度地調動每個員工的積極性，使員工的個人需要在企業的發展中得到滿足，以減少人才的流失。

二、當前中小企業人力資源培訓中存在的問題

當前，政府對崗位培訓和職業訓練比較重視，并通過立法建立了相應的法律體系，如《中華人民共和國職業教育法》、《中華人民共和國勞動法》等都對職業培訓提出了明確的要求。2002年8月，政府又出臺了《國務院關于大力推進職業教育改革與發展的規定》，這表明職業培訓已經越來越受到我國政府的高度重視。但是，在中小企業，員工的培訓工作還處于起步階段。

（一）培訓認識不到位。一方面，從中小企業管理者角度看，認為培訓是一項成本支出，不能直接產生經濟效益，而培訓投資的回報率又存在一定的不確定性，因此覺得培訓對企業來說既困難又不合算。同時，管理者還有著人才流失的顧慮。另一方面，從員工角度看，并沒有把培訓與提升自我技能很好的聯系起來。此外，很多企業認為“培訓是給員工最大的福利”，員工不能從中看到直接的“福利”，反倒造成員工對培訓的不重視。

（二）培訓目標不夠明確，方法單一。企業人力資源培訓，目前仍處于初級階段，培訓工作帶有一定的短期行為，即僅僅滿足短期需求和眼前利益，沒有將企業發展規劃和員工的生涯設計結合起來仔細設計和強化對員工的培訓。在培訓方法上，企業大多運用傳統的模式授課，“教師講、學生聽、考試測”，從而使員工對培訓感到枯燥無味，使培訓效果不理想，職工對培訓興趣不大。

（三）培訓評估機制不健全。企業人力資源培訓存在的最大問題

在于無法保證有限的培訓投人產生出理想的培訓效果，培訓的效果難以評估，沒有建立完善的培訓效果評估體系。僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做有效的跟蹤調查、分析，不知道從何處著手來進行評估，將評估這一塊閑置起來，培訓后的一次性考試大多數流于形式，實際效果差，有時造成培訓與生產經營實際脫節。

三、中小企業加強人力資源培訓工作的對策

（一）培育企業文化，構建學習型企業。所謂學習型企業，是指在終身教育、終身學習思想指導下，以人的發展為本，立足企業實際，適應企業的改革和技術進步的需求，促使全體員工，人人、時時、處處不斷地進行學習，提高素質，從而獲得持續發展和創新能力的企業組織形態，是教育活動和生產實際相結合、學習與工作一體化的企業。對于中小企業而言，在人力、物力、財力等各方面都遠遜于大型企業。為了彌補這些不足，企業就應從強化經營理念、培育企業文化方面入手，將構建學習型企業的思想灌輸到企業的每一個層級每一名員工，增強他們的責任感和歸屬感。

（二）選擇恰當的培訓方法和手段。在選擇培訓方法和手段時，要考慮到培訓對象是成年人，他們在心理和生理結構上已經成熟，都是有一定生活和工作經驗的人。另外，培訓畢竟不同于學校教育，采取灌輸的培訓方式不能取得理想的培訓效果。合理的培訓方式方法，是取得良好的培訓效果的保證。因此，企業在培訓中要特別注重培訓的方式方法，要按需施教，學以致用，提高培訓效果。一是采取自學、研討、模擬、示范、實習等培訓方式。中小企業應以不脫產的短期培訓為主，鼓勵自學。同時，還可以采取一些視聽教學、角色扮演、小組討論等方式，在企業內部形成一種學習氛圍。二是針對中小型企業在人力資源培訓中資金比較緊張、籌資困難的問題，在籌措資金方面可以采取一些靈活的方式方法。例如，一方面，可以將員工薪酬中的8—10％作為培訓基金，鼓勵員工自我投資，以減輕企業的經濟負擔；另一方面，可以與員工簽訂培訓協議，規定其在3-5年內不得離開單位，否則要賠償單位一定的培訓費用。這樣就從一定程度上制約了員工培訓后跳槽的現象。三是采取培訓外包方式。由于部分中小型企業自身沒有條件和能力為員工提供比較正規的培訓，在這種情況下，企

業就可以選擇專業的培訓機構。這樣不僅可以保證培訓工作的正常開展，而且能夠降低培訓成本，也使培訓效果更加明顯。四是鼓勵員工自我進修。員工可以根據自身的需求，規劃自我學習目標，參加各類培訓班或進修學歷。

（三）建立培訓激勵機制。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行專題性研究后提出：“如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20％一30％，如果加以激勵，則可發揮到80％一90％”。這表明了激勵機制的重要性。中小企業的培訓激勵機制可以概括為兩方面的內容：一是將培訓本身作為激勵員工積極向上的一種必要手段。員工在接受培訓后，提高了個人素質和工作技能，便會更加努力的工作。二是根據培訓的成效對參加培訓人進行物質、精神獎勵或晉升激勵。在企業，參加培訓的人都希望盡早將所學知識、技能運用到實際工作中去，企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，則是對他們最大的激勵。

（四）完善培訓成果的評估與轉化。對培訓進行評枯，可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等方面的目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案及培訓需求鑒定等方面的工作。培訓評估一般分為四個層次：一是學員反應，主要指標是授課滿意度；二是學員收獲，主要看授課的吸收程度；三是學員應用，主要看實際應用程度；四是成果與影響，主要是把握培訓之后個人與組織的成果。因此，要對培訓活動隨時進行評估，這包括事前評估、事中評估和事后評估，從評估指標來講，要評估培訓的內容、員工的感受、資金的投人和使用狀況以及員工的培訓效果等。通過全方位的評估，才能及時發現培訓中的問題，使培訓能夠收到實效。而培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，應從塑造轉化氛圍、高層提供支持、給予學以致用的機會等方面加以考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面，對培訓成果的轉化進行全面監測。企業還可以要求受培訓員工寫培訓總結，把培訓中感觸最深、最有用的東西歸納出來，為企業積累經驗。

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