第一篇：案例分析：企業(yè)打造核心競爭力的誤區(qū)

案例分析：企業(yè)打造核心競爭力的誤區(qū)

2006-4-24 下午 10:59:22

全球品牌網(wǎng)

白萬綱

真正的核心競爭力不僅僅使事情做得更好，更應(yīng)該是一種突變的能力，從而使企業(yè)能隨時擺脫原有的軌道，持續(xù)地做出正確的選擇。

核心競爭力，是指一個企業(yè)在競爭中擁有他人不可比擬的能力和操作方法。這種學(xué)說認(rèn)為核心競爭力是一種確切的，可衡量的競爭能力，會隨競爭情況而變。

但由于傳統(tǒng)戰(zhàn)略的兩層循環(huán)只具有優(yōu)化戰(zhàn)略的功能，而不具有自己發(fā)現(xiàn)錯誤的功能。因此，建立在傳統(tǒng)戰(zhàn)略循環(huán)基礎(chǔ)之上的核心競爭力是一種假象，只可能把原來的事情做得更好，而不可能使企業(yè)走向成功！

豪華鋼筆的下場

克洛斯公司過去的幾十年來一直主宰著豪華型鋼筆市場 , 80年代初起，出現(xiàn)了不少競爭者。克洛斯公司重新把自己定位為中等價位的生產(chǎn)商，并在傳統(tǒng)的銷售渠道中開始受到國外競爭對手的排擠。為保持銷量，它把分銷擴(kuò)大到大眾化產(chǎn)品分銷渠道，減少了邊際收入，進(jìn)一步損害了其龍頭地位所象征的形象。結(jié)果是災(zāi)難性的。

不能認(rèn)清不斷變化的競爭環(huán)境，并做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，是克洛斯公司失敗的主要原因。

像經(jīng)營飛機(jī)一樣經(jīng)營公共汽車

灰狗公司 1990年10月重新組建起新的管理班子。

新班子一個首要的觀念是，認(rèn)為公共汽車業(yè)與航空業(yè)相似。從這一觀念出發(fā)，新的管理層推出了一系列新的觀念和措施，但幾乎全部都是錯誤的。公司參照航空公司所定的新定價及促銷活動出臺后，并沒有吸引來新乘客，因?yàn)楣绢櫩腿旱馁徺I習(xí)慣與航空公司的顧客大相徑庭。

1994年第3季度，公司準(zhǔn)備申請破產(chǎn)。8月，一個公共汽車業(yè)的老手接管了灰狗公司。

灰狗公司的失敗，是因?yàn)楦鶕?jù)錯誤的觀念制定了戰(zhàn)略，同時缺乏反思錯誤觀念的能力。

微型車上帶雨刮器的后視鏡

一些日本汽車制造商落入了這種陷阱。他們的傳統(tǒng)優(yōu)勢是憑著高質(zhì)量的生產(chǎn)、完美的研究開發(fā)以及令人目耳一新的技術(shù)革新脫穎而出。

日本汽車市場份額的下降盡管有些不可控制的因素，但是汽車制造商的弄巧成拙，也起到了為自己落井下石的作用。他們在汽車上增加了成本不菲的功能和小玩藝，而消費(fèi)者并不看好。例如，即使微型車也加裝了帶刮雨器的后視鏡。這些功能卻增加了成本，降低了許多車型的競爭力。

日本汽車一味追求單一戰(zhàn)略，希望形成傳統(tǒng)意義上的“核心競爭力”，因而不能創(chuàng)造或維持企業(yè)的長期優(yōu)勢。

從事海島管理的菠蘿加工商

都樂食品公司(D01eFoodCo.)專門從事水果種植以及加工業(yè)務(wù)。近些年來，香蕉和菠蘿的價格疲軟，從而使公司倍受種種打擊。該公司于是企圖靠增加和開發(fā)手頭上大量的房地產(chǎn)、證券業(yè)務(wù)來扭轉(zhuǎn)局勢，卻發(fā)現(xiàn)更是麻煩重重。在這里，我們看到的是一個菠蘿加工商卻在從事海島管理。

都樂食品公司的失敗在于多元化的出發(fā)點(diǎn)不對。為發(fā)展而發(fā)展的偏狹多元化戰(zhàn)略或證券投資管理戰(zhàn)略常常造成負(fù)面的協(xié)同作用和股東價值的喪失。

30000美元的電視機(jī)

弗羅斯公司是一家資金雄厚的高科技企業(yè)，建立于 1988年，到1994年初公司關(guān)門停業(yè)時，它花費(fèi)了4300萬美元投資，卻只換來100臺“智能”電視的銷售。

由于是工程師管理企業(yè)，所以不怎么注重市場調(diào)查、促銷活動、質(zhì)量保證、銷售或營銷，而且產(chǎn)品預(yù)定的零售價從 5000上升到30000美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場的承受能力。

未能建立和實(shí)行各種機(jī)制，確保企業(yè)內(nèi)部核心流程及關(guān)鍵部門的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，帶來了弗羅斯公司的慘敗。

固執(zhí)的吉爾

博士倫公司 1981年到1991年間發(fā)展迅猛，因此行政總監(jiān)吉爾壓倒一切的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的年增長率。

90年代初，公司開始變得一團(tuán)糟。美國和歐洲公司的發(fā)展勢頭減緩，競爭更加激烈，吉爾的多元化戰(zhàn)略亦告失敗。但是，他依然堅(jiān)持其增長目標(biāo)。如此一來，所謂的財務(wù)回報也就不言自明了：制造增長數(shù)字。

公司的經(jīng)理們?nèi)绾螒?yīng)付 ?他們采取的做法最終招致證券交易委員會(簡稱SEC)的調(diào)查和股東的集體起訴，當(dāng)然還不止這些。SEC的調(diào)查開始之后，吉爾和高級經(jīng)理們才命令公司執(zhí)行較為保守的做法，取消季度末一意孤行的目標(biāo)，減少分銷商的庫存，更改獎金發(fā)放原則以便實(shí)現(xiàn)范圍更廣、更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。

博士倫制定了主觀、欠靈活的目標(biāo)，實(shí)施的控制系統(tǒng)又不能在企業(yè)文化、員工獎勵和部門權(quán)限之間達(dá)成一種平衡，因而才一步步將企業(yè)帶入困境。

以上都是建立在傳統(tǒng)的“核心競爭力”思想上的很“傻”的戰(zhàn)略導(dǎo)致的結(jié)果，這種戰(zhàn)略的失敗是一種必然。

簡言之，真正的核心競爭力就是摧毀舊戰(zhàn)略的速度和能力！

第二篇：企業(yè)核心競爭力案例分析

沃爾瑪企業(yè)核心競爭力的案例分析 在日益激烈的市場競爭中,有的企業(yè)如曇花一現(xiàn),悄然逝去;有的卻硬如磐石,堅(jiān)不可摧。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。企業(yè)核心競爭力能為企業(yè)帶來相對于的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然有利也有弊，相反的企業(yè)核心競爭力也會削弱企業(yè)的戰(zhàn)斗力。一般來說，建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括建立競爭優(yōu)勢的資源，稀缺資源，不可被模仿的資源，不可替代的資源，持久的資源。企業(yè)只有運(yùn)用以上所說的。才能形成自己的核心競爭優(yōu)勢，從而獲得有力的競爭地位。

沃爾瑪公司作為一家美國的世界性連鎖企業(yè)，由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立，以營業(yè)額計算為全球最大的公司。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。

沃爾瑪公司建立了良好的企業(yè)核心競爭力，使其能在世界市場乘風(fēng)破浪勇往直前。第一、建立了競爭優(yōu)勢的資源。這能幫助其利用外部環(huán)境中的機(jī)會，降低潛在威脅并建立競爭優(yōu)勢的資源。零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。

第二、稀缺資源。企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨(dú)特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。為此沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。會員制是一種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經(jīng)營的一大特色，是它奪取市場戰(zhàn)勝西爾斯的一大法寶。

第三、不可被模仿的資源。沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質(zhì)優(yōu)價更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。沃爾瑪是一個極其注重品牌保護(hù)的企業(yè)，2011年7月沃爾瑪公司向世界知識產(chǎn)權(quán)論壇提交申請，稱爭議域名OurWalmart點(diǎn)com帶有其標(biāo)志“Walmart”，侵害其權(quán)益，要求仲裁回該域名。據(jù)了解，OurWalmart點(diǎn)com域名可訪問，網(wǎng)站是一個沃爾瑪員工反應(yīng)

相關(guān)問題平臺，薪金、工作時間等問題都可從這個平臺上看到，網(wǎng)站旨在尋求一個員工心聲解決方案而提供服務(wù)，是一個非盈利組織。

第四、不可替代的資源。沃爾瑪家族創(chuàng)業(yè)時白手起家，發(fā)家后雖富猶窮，通過慈善事業(yè)機(jī)構(gòu)捐贈了許多福利項(xiàng)目。如：關(guān)愛兒童，支持教育，保護(hù)環(huán)境，實(shí)施綠色環(huán)保計劃。沃爾瑪真正將經(jīng)營上升到“文化營銷、人文關(guān)懷”的高度，回報社會，樹立了良好的社會形象，同時取得了很好的社會效益。是別的企業(yè)無法替代的。

第五、持久的資源。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心的競爭力。一些品牌的資源實(shí)際上在不斷升值，而通信技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)迅速的更新?lián)Q代卻對建立在這些技術(shù)之上的核心競爭力構(gòu)成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。但沃爾瑪有著卓越的供應(yīng)鏈管理。衛(wèi)星通信系統(tǒng)是沃爾瑪供應(yīng)鏈的最大優(yōu)勢，它的全球供應(yīng)鏈以先進(jìn)的信息技術(shù)為依托，構(gòu)成了一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。統(tǒng)一、集中、實(shí)時監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，是沃爾瑪能從根本上改變以往零售商的地位，直接“控制生產(chǎn)”。基于信息技術(shù)的高效運(yùn)作，降低成本，創(chuàng)造價值，不斷提高生產(chǎn)率，從而高水準(zhǔn)的為客戶服務(wù)，為商界樹立了成功的典范。

沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽稀T工滿意的核心 企業(yè)文化中。”天天低價”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費(fèi)的停車場以及 微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關(guān)注激勵著滿意努力的員工一起行動，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢。

第三篇：案例分析之企業(yè)核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力是人才的競爭力，如何引進(jìn)人才、發(fā)展人才以及留住人才可以說是很多企業(yè)的核心關(guān)注點(diǎn)。引進(jìn)人才靠硬實(shí)力，優(yōu)厚的待遇和好的發(fā)展前途往往就可以解決這一問題；而發(fā)展并留住人才靠的是軟實(shí)力，這更多考驗(yàn)的是一個企業(yè)的內(nèi)部管理和人才培養(yǎng)措施，例如員工激勵。

下面將通過一個案例來驗(yàn)證企業(yè)員工激勵的重要性。案例中的新明珠陶瓷集團(tuán)建立于1993年，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心執(zhí)行主任楊思卓曾作為新明珠戰(zhàn)略顧問對其進(jìn)行戰(zhàn)略管理咨詢。

一、案例描述

近些年來，建陶行業(yè)風(fēng)起云涌，而新明珠陶瓷集團(tuán)卻能在這樣的情形下不退反進(jìn)，經(jīng)過多年發(fā)展，其產(chǎn)業(yè)規(guī)模已經(jīng)是該領(lǐng)域最大規(guī)模的企業(yè)之一。為什么新明珠能夠在激烈的競爭中屹立不倒？答案或許可以從胡小燕身上找到。

胡小燕是新明珠的一名老員工，1974年出生于四川武勝縣。1990年初中畢業(yè)，畢業(yè)后在家務(wù)農(nóng)，當(dāng)過2年幼兒園老師。1998年初，到佛山打工，在一家電子廠做普通工人；下半年，跳槽到一家陶瓷廠。

2002年進(jìn)入新明珠集團(tuán)。

2005年，在三水區(qū)新明珠建陶工業(yè)有限公司任職成品車間副主任。

2007年，新明珠和中央黨校聯(lián)合辦了行政管理專業(yè)大專函授班，胡小燕作為中層管理人員參加，3年后以優(yōu)異的成績畢業(yè)。

2008年，當(dāng)選為全國第一批農(nóng)民工人大代表。

2009年，辭去了車間副主任，改行做起了銷售，現(xiàn)在是新明珠集團(tuán)的營銷副總。

二、案例分析

從上面的簡單敘述中，我們可以看到胡小燕的職業(yè)發(fā)展過程，而伴隨著她的發(fā)展，我們也能對她身后的那方沃土——新明珠有初步的了解。胡小燕初中畢業(yè)，從一個普通農(nóng)民工到一個集團(tuán)公司的副總，甚至當(dāng)選為全國人大代表，除了她的敢于嘗試和踏實(shí)能干，我想和新明珠對于員工的激勵也是息息相關(guān)的。在對新明珠作戰(zhàn)略管理咨詢過程中，楊思卓教授提出“強(qiáng)國必先強(qiáng)企，強(qiáng)企必先強(qiáng)人”的理念，提高員工能力與素質(zhì)；并建議靈活運(yùn)用多種員工激勵手段，幫助企業(yè)在培養(yǎng)人才的同時，能夠留住人才。

（一）新明珠的金錢激勵

金錢激勵是激勵方式中的一種，它并不是唯一有效的激勵方式，但是是最直接也是必不可少的激勵方式。

胡小燕1998年來到廣東，她在廣東的第一份工作是電子廠流水線工人，每月工資只有幾百塊錢，半年后，因?yàn)殡娮訌S連續(xù)加班卻不見漲工資，于是在老鄉(xiāng)的介紹下到了另外一家公司。4年間，她先后跳槽了5家工廠，直到2002年6月28日，她應(yīng)聘進(jìn)入新明珠建陶工業(yè)有限公司。

胡小燕初來廣東，錢對她來說是最迫切的需求和最基礎(chǔ)的保障，如果基礎(chǔ)保障得不到滿足，那么其他都是虛無飄渺的，所以她在四年

間跳槽了5家工廠。新明珠陶瓷集團(tuán)的員工薪酬水平在行業(yè)中處于前三名，另一方面新明珠投入大量資金改善工作、生活環(huán)境，這些都給了胡小燕等員工提供了最基礎(chǔ)的保障。

（二）新明珠的其他多元化激勵

金錢激勵的基礎(chǔ)保障性作用也決定了它只是初級的激勵。金錢可以滿足生理需求的吃喝，可以給很多人帶來一定程度上的安全感，但是它不一定伴隨著尊重或是自我實(shí)現(xiàn)。

從2002年加入新明珠，如今已有十多年，胡小燕也從成品車間分級員到跟班質(zhì)、總檢、車間副主任，再到營銷副總。2008年，胡小燕當(dāng)選為全國人大代表。2010年，有一件讓胡小燕由衷感到幸福的事，就是經(jīng)過3年的刻苦學(xué)習(xí)，僅有初中文化的她從中央黨校函授大專班畢業(yè)了。

隨著胡小燕職位的轉(zhuǎn)變，她的主要需求也會隨之發(fā)生變化，對物質(zhì)的追求已經(jīng)不是她關(guān)注的重點(diǎn)，而精神方面的追求——獲得尊重以及自我實(shí)現(xiàn)，對她來說越來越重要。因此，楊思卓教授提出的多元化激勵措施恰好幫助新明珠給胡小燕這樣的員工提供了一個合適的平臺。

楊思卓教授在新明珠的《可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的領(lǐng)導(dǎo)力方略》課堂中曾提到這樣一個問題：電工要有電工證才能上崗，司機(jī)要考駕照才能上路，且需要定期年審，為什么在企業(yè)中管理一個十幾人或幾十人甚至上千人團(tuán)隊(duì)的干部卻不需要持證上崗位呢？為什么上崗后不需要進(jìn)行勝任力的評價呢？這引起了新明珠對干部的儲備、培養(yǎng)及晉升

方面的新思考。根據(jù)楊思卓教授的建議，新明珠建立了新的激勵模式，發(fā)展了原有的激勵方法。

1.從培訓(xùn)激勵方面來說，新明珠和中央黨校聯(lián)合辦行政管理專業(yè)大專函授班，讓她有機(jī)會提升自己的學(xué)歷層次和理論水平；而新明珠內(nèi)部的講師制度更是給廣大員工提供了鍛煉和提升自己的平臺。

2.從晉升激勵來說，胡小燕曾說過：“我在新明珠這塊沃土工作了十年，有了這個平臺，我這根苗子才能不斷地成長，一步步地從分級工做到跟班質(zhì)檢、車間總檢、副主任，完成著從一個害羞的普通工人到一個敢說敢做的管理人員的蛻變。”而她從新明珠走出，當(dāng)選全國人大代表，更是讓她在獲得尊重的同時，完成了自我價值的實(shí)現(xiàn)和超越。

三、推廣經(jīng)驗(yàn)

通過上述分析，總結(jié)楊思卓教授對新明珠在員工激勵方面的可借鑒建議有三點(diǎn)：

1.“公平、公正、公開”的用人機(jī)制及“能者上，平者讓，庸者下”的用人原則。在這樣的一個企業(yè)里，員工不必?fù)?dān)心自身能力無處施展，更不必?fù)?dān)心自己是外來務(wù)工人員或其他原因而受到不平等待遇。在新明珠，沒有外來工和本地員工之分，大家平等地享有各種培訓(xùn)和晉升機(jī)會，所以胡小燕能夠在這里一步步地實(shí)現(xiàn)自身的人生價值。

2.專業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)師體系以及與學(xué)校合作的授權(quán)班。通過專業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)，讓員工成為崗位技能和經(jīng)驗(yàn)的傳播者，成為新員工的老師；并通過總結(jié)和分享，使企業(yè)成為真正學(xué)習(xí)型的企業(yè)，依靠內(nèi)部力

量，將員工思想教育、技能培訓(xùn)落實(shí)在日常管理工作中。

3.給員工畫餅，但要畫能吃到的餅。很多企業(yè)在員工進(jìn)入公司時都會有很多承諾，諸如無限的晉升空間、全員控股計劃等等，而新明珠和很多企業(yè)的不同之處在于——大多數(shù)企業(yè)往往只是停留在了這些承諾上，而新明珠給了它們實(shí)現(xiàn)的可能。

赫茨伯格的雙因素理論表明：每個人都會在自己的工作中尋求滿足自己特定的基本需要，這些基本需要被稱為保健因素，包括安全、薪酬、福利等，缺少這些因素會引發(fā)對工作的不滿，但他們的存在并不具備真正的激勵的作用；真正的激勵因素包括成就、責(zé)任和晉升等，這些才是真正驅(qū)動員工獲得成功的動力所在。這恰好解釋了為什么富士康的高工資也抵擋不住員工跳樓的步伐，而新明珠卻能留住很多胡小燕這樣的人才。

第四篇：企業(yè)文化打造企業(yè)核心競爭力

企業(yè)文化打造企業(yè)核心競爭力_對策

放眼全球，為什么有的企業(yè)長盛不衰,做成“百年老店”；而有的企業(yè)只是成功一時、曇花一現(xiàn)？在經(jīng)歷過2008年金融海嘯之后，還有多少企業(yè)依舊巍然屹立？這時“企業(yè)核心競爭力”這一概念就進(jìn)入我們的視野。2005年殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：1983年初名列財富雜志500強(qiáng)排行榜的公司,有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡，也即大型企業(yè)平均壽命不到四十年,約為人類壽命的一半。同年的英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報社《展望2010年》調(diào)查報告也顯示,當(dāng)前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優(yōu)勢的,到2010年這一比例將達(dá)到85%，這充分說明了核心競爭力對于一個企業(yè)的重要性。如今越來越多的企業(yè)高層都將企業(yè)核心競爭力寫入自己的成功法則，那么究竟什么是企業(yè)核心競爭力、怎樣提高核心競爭力就是擺在我們面前最現(xiàn)實(shí)的問題。

一、不同視角下的企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力最初是由美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院教授哈默爾于1990年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的論文《企業(yè)核心競爭力》中提出的，就是一種可以增強(qiáng)企業(yè)競爭力的學(xué)識。可以說，他們二人提出了一個很有價值的概念，卻給了一個極不嚴(yán)密的定義。正因?yàn)槎x的不嚴(yán)密由此產(chǎn)生了許多派別，如企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)、資本、質(zhì)量、渠道、客戶、品牌、速度、創(chuàng)新、組織方式、管理制度、知識產(chǎn)權(quán)、人力資源、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)能力等等，都曾被人定義為企業(yè)核心競爭力。現(xiàn)在在我國流傳較為廣泛的就是北大光華管理學(xué)院院長張維迎教授所提出的核心競爭力需具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走對策，溜不掉”的特點(diǎn)。其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)真正符合以上“5個不”的要素寥寥無幾，有人說企業(yè)核心競爭力就是要有團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力，但僅僅有團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力就能保證企業(yè)長期立于不敗之地嗎？有人說執(zhí)行力就是核心競爭力，但如果企業(yè)經(jīng)營決策本來就存在問題，那豈不是執(zhí)行力越強(qiáng)就會死的越快嗎？有人說自主知識產(chǎn)權(quán)就是核心競爭力，但是由于國內(nèi)產(chǎn)權(quán)制度的不夠完善，你的軟件經(jīng)常面臨被盜版的尷尬，這明顯不符合偷不去這一特點(diǎn)。有人說人力資源就是核心競爭力，但這是以人才不流動為前提的，現(xiàn)在跳槽者比比皆是，這也不符合買不來這一特點(diǎn)。還有人說核心競爭力是技術(shù)、是客戶，但技術(shù)是可以被帶走的，客戶也是可以溜掉的，所以綜上所述，只有企業(yè)文化較為符合以上“5個不”的特點(diǎn)，這才是企業(yè)核心競爭力的源泉。

二、企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵在于企業(yè)文化

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們對核心競爭力的深入研究，企業(yè)文化對于企業(yè)核心競爭力的重要性也越發(fā)的凸顯出來。為什么說企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵在于企業(yè)文化，這是源于企業(yè)文化本身就包含著張維迎教授“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的這5個特點(diǎn)：

1、企業(yè)文化的偷不去。這是指別人要想模仿你是很困難的事情，優(yōu)秀的企業(yè)文化都是企業(yè)或組織在自身發(fā)展過程中形成的以自身價值觀念為核心的獨(dú)特文化管理模式，他是社會文化與組織管理相融合的產(chǎn)物，是一個優(yōu)秀企業(yè)的靈魂所在發(fā)表論文。優(yōu)秀的企業(yè)文化是很難被復(fù)制的，他的生長是需要特定的土壤、養(yǎng)分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套別人優(yōu)秀的企業(yè)文化以運(yùn)用到自己企業(yè)里結(jié)果只能是產(chǎn)生四不像，給企業(yè)帶來副作用。這種情況在前些年學(xué)習(xí)海爾文化思潮中表現(xiàn)得特別突出對策，大批的中小企業(yè)猶如雨后春筍般的套用海爾集團(tuán)先進(jìn)的企業(yè)文化及管理模式，他們以為憑借這些貌似取得的真經(jīng)就可以使自己的企業(yè)也能像海爾一樣煥發(fā)勃勃生機(jī)，殊不知他們沒有領(lǐng)悟到企業(yè)文化偷不去的特性。

2、企業(yè)文化的買不來。這是指企業(yè)文化是企業(yè)自身一種無形的資源，是不能以任何方式、在任何地點(diǎn)購買來的。通常人們認(rèn)為人才或者客戶是企業(yè)的核心競爭力，但這些是以人才和客戶的不流動性為前提的，你可以高薪誠聘，別人也可以付更高的價格把你的人才挖走。企業(yè)文化就不同了，他是企業(yè)寶貴的精神財富，說企業(yè)文化是企業(yè)的非物質(zhì)文化遺產(chǎn)一點(diǎn)也不為過，任何人也不可能以多高的價格把企業(yè)文化買走。

3、企業(yè)文化的拆不開。這是指企業(yè)文化是精神與物質(zhì)的統(tǒng)一、是理念、價值觀與規(guī)章制度的統(tǒng)一、是管理理論與管理方法的統(tǒng)一。企業(yè)文化本身就包含著物質(zhì)文化與精神文化的內(nèi)容，他在發(fā)揮作用的過程中很自然的就把思想、理念、生產(chǎn)經(jīng)營等工作結(jié)合在一起了，并且管理理論與管理實(shí)踐相結(jié)合，使得帶有強(qiáng)制性的具體管理升華為員工自覺基礎(chǔ)上的自我約束，使得員工的價值觀和信念、領(lǐng)導(dǎo)者的抱負(fù)、工作重點(diǎn)和企業(yè)追求的目標(biāo)達(dá)到統(tǒng)一。所以企業(yè)文化在“拆不開”這一特點(diǎn)上得到了切實(shí)的體現(xiàn)，其他任何一種資源在這一特性上都是無法比擬的。

4、企業(yè)文化的帶不走。個人的才能、技術(shù)，企業(yè)的組織形式這些都是可以帶走的，而企業(yè)文化是最具組織性與紀(jì)律性的。身價高的人才是可以隨意跳槽的，因?yàn)樗麚碛袑I(yè)的知識技能以及優(yōu)秀的概念性技能，但是如果他想把原來優(yōu)秀的企業(yè)文化也帶走那是絕不可能的。當(dāng)前我國企業(yè)文化研究存在的一大誤區(qū)就是“崇洋”現(xiàn)象，往往以為聘請一些歐美、日本知名專家就可以帶來先進(jìn)的企業(yè)文化，企業(yè)文化是帶不走的，即便帶走也不意味著就能在中國生根發(fā)芽，我們的文化與歐美、日本有著很大的區(qū)別，歐美以科學(xué)為本，日本以人為本，我國以精神為本，所以我們現(xiàn)在真正需要的是開發(fā)挖掘自己的企業(yè)文化，而不是寄希望于國外專家?guī)ё咂湎冗M(jìn)文化。

5、企業(yè)文化的溜不掉。有一種說法是企業(yè)文化的“落地生根”對策，這就是指企業(yè)文化是企業(yè)在自己的經(jīng)營管理實(shí)踐中、市場開拓中、創(chuàng)新發(fā)展中所生發(fā)、所凝結(jié)、所形成、所積淀起來的，一旦形成必將根植于企業(yè)這片土地上。企業(yè)文化不是停留在文本之中，不是僅僅貼在墻上、寫在紙上、說在嘴上，而是深深根植于廣大員工的心靈深處，無時無刻不在影響著廣大員工思維方式、行為方式、行為自覺、行為規(guī)范、行為習(xí)慣的。可以說企業(yè)文化是企業(yè)之中最穩(wěn)定的因素，組織結(jié)構(gòu)的升級，領(lǐng)導(dǎo)班子的更替，管理模式的變化都較容易落實(shí)，唯獨(dú)企業(yè)文化的改變、抽離是最難實(shí)現(xiàn)的。

在這里不得不提到的一個經(jīng)典案例就是“蒙牛的奇跡法則”，在《蒙牛內(nèi)幕》一書中這套法則被詳細(xì)歸納為二十五個方面，并對每一個方面都做了闡述。蒙牛1999年創(chuàng)業(yè)誕生，但它創(chuàng)業(yè)起步地卻是在呼和浩特市公園南路附近特別偏僻的一座破舊的六層民宅，并且是底層的兩居一室，53平方米，200元一月，但它卻從這里開始創(chuàng)造了奇跡，靠著這具有魔力般的二十五個法則，用七年時間的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了銷售收入超過百億元大關(guān)。蒙牛的這二十五個法則之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，是因?yàn)樗呀?jīng)成為了蒙牛人共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準(zhǔn)則，這無疑已經(jīng)形成一種蒙牛文化，這種文化不折不扣的貫徹到蒙牛組織運(yùn)行的每一個活動中的每一個細(xì)節(jié)里，因而企業(yè)的決策力和執(zhí)行力也都必然直接受制于它。蒙牛的這二十五個法則，在使蒙牛員工創(chuàng)造出驚人的效率和效益的同時，也得到了產(chǎn)品客戶、商務(wù)伙伴的支持和信任，也得到了國家政府的支持和信任，甚至在遇到競爭對手的不正當(dāng)競爭，給他們的發(fā)展造成危機(jī)時，國務(wù)院總理也給予了高度關(guān)注對策，批示提供行政司法支持……核心競爭力就這樣形成了，奇跡也就這樣發(fā)生了。蒙牛的這套完備而又篤行不悖的游戲規(guī)則是獨(dú)一無二的，是任何其他企業(yè)都無法用金錢買賣，交易獲得。是真正符合“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”這五個特點(diǎn)的。

三、構(gòu)建具有核心競爭力的企業(yè)文化

蒙牛的奇跡帶給我們的啟示是一定要構(gòu)建具有核心競爭力的企業(yè)文化，隨著企業(yè)文化的研究日趨成熟和深入，我國企業(yè)界、學(xué)術(shù)界在理論和實(shí)踐上都取得了顯著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在對構(gòu)建具有核心競爭力的企業(yè)文化做一點(diǎn)意見與建議，希望起到拋磚引玉的效果。

1、首先要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行文化定位，每個企業(yè)的基本條件不同，所形成的文化也就各具特色。在這里摒棄面面俱到，我們從大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)文化中提升出三種文化定位：（1）憎惡浪費(fèi)，崇尚高效，創(chuàng)造一種規(guī)范化、低成本的企業(yè)文化；（2）鼓勵個人想象力、成就感，創(chuàng)造一種渴望創(chuàng)造未來這一思維方式的企業(yè)文化；（3）具體而專業(yè)的服務(wù)，創(chuàng)造一種提供個性化的服務(wù)和建議，努力發(fā)展深切、持久的顧客關(guān)系的企業(yè)文化發(fā)表論文。當(dāng)然，文化定位的類型只是一種理論上的抽象和概括，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，可能并不存在單一的與上述任何一種類型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互滲透。這就要求企業(yè)在進(jìn)行文化定位時，要根據(jù)其實(shí)際情況，進(jìn)行具體分析，構(gòu)建文化的實(shí)質(zhì)是文化自生對策，而不是文化硬套。

2、依舊要處理好同構(gòu)建社會主義和諧社會的關(guān)系。企業(yè)作為社會的一份子，其文化建設(shè)必然折射出整個社會的精神文明建設(shè)的成就。同時構(gòu)建社會主義和諧社會作為一個大的宏觀文化，必然對企業(yè)文化（微觀文化）產(chǎn)生制約。可以想象，如果每個企業(yè)都具有一套屬于自己的優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅對企業(yè)自身有利，更重要的是我們的社會主義精神文明建設(shè)會有質(zhì)的飛躍。

3、塑造人性化的企業(yè)文化。“人性”是一個很重要的核心，他決定著員工的興趣、態(tài)度、忠誠、積極性、持續(xù)性、創(chuàng)造性、道德、意志、觀念與企業(yè)命運(yùn)的“個性品質(zhì)”。人性化管理即是指在充分認(rèn)識人性的各個方面的基礎(chǔ)上，按照人性的原則去管理，利用和發(fā)揚(yáng)人性中有利的東西；同時對于人性中不利的一面進(jìn)行抑制，弱化其反面作用。人性化的企業(yè)文化可以從制度與人性相結(jié)合、共性與個性相結(jié)合、“社團(tuán)式”管理、“生活化”工作這些方面來加強(qiáng)。

4、開展企業(yè)文化的未來研究。面對信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化、國際化的趨勢不斷加強(qiáng)，現(xiàn)代企業(yè)的文化也隨之不斷的沖撞與交融，中國企業(yè)的國際化已經(jīng)是一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，因此我們必須重視企業(yè)文化的未來研究，努力培養(yǎng)企業(yè)文化的包容性、開放性、時代性、精煉性等特點(diǎn)。企業(yè)同時要根據(jù)社會政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的變化不斷賦予企業(yè)文化新的含義。

如今企業(yè)文化作為一種文化現(xiàn)象，可以說每一個成功的公司，都必須是優(yōu)秀的企業(yè)文化作為后盾。提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵在于培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，誠然形成自己獨(dú)特的優(yōu)秀的企業(yè)文化并非易事，他需要企業(yè)幾代領(lǐng)導(dǎo)及員工共同的探索與努力。

第五篇：人才打造企業(yè)核心競爭力

人才打造企業(yè)核心競爭力

一流人才造就一流企業(yè)。21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展更多依靠人才推動！持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力、更高的績效以及企業(yè)應(yīng)對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。從此意義上講，此次評選關(guān)注的不僅是企業(yè)員工，更在企業(yè)自身。

企業(yè)如何打造人才競爭力，為自身、為人才發(fā)展提供更廣闊空間？在本次頒獎典禮現(xiàn)

場，四位獲獎企業(yè)嘉賓就培訓(xùn)、激勵、人才吸引等方面提供了獨(dú)特的視角。

培訓(xùn)：工作過程即是成長

培訓(xùn)不僅指課堂培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)，在學(xué)習(xí)型組織中，培訓(xùn)無處不在。為員工提供充分溝通、交流的氛圍與環(huán)境，將工作過程打造為學(xué)習(xí)過程，是衡量企業(yè)是否具員工成長價值的標(biāo)準(zhǔn)之一。

吳發(fā)沛：培訓(xùn)是企業(yè)提供給員工的所有學(xué)習(xí)機(jī)會。在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的良好氛圍，將機(jī)會轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)的動力非常重要。中集集團(tuán)每召開的“創(chuàng)新獎勵大會”，獲獎人闡述所獲獎項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新原理，激發(fā)其他員工的創(chuàng)造性、新思維，也是培訓(xùn)方式之一。

中集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者十分重視員工成長。2000年，針對未來國際化綜合人才的需要，集團(tuán)擬對企業(yè)核心骨干脫產(chǎn)培訓(xùn)三個月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽調(diào)出去，生產(chǎn)怎么辦？中集專門召開三次總裁辦公會討論，由總裁親自決定，由此不難看出領(lǐng)導(dǎo)者對員工學(xué)習(xí)的堅(jiān)決支持。事實(shí)證明，這批員工在企業(yè)目前發(fā)展過程中作用非常關(guān)鍵。

霍曉寧：高速發(fā)展的企業(yè)為有學(xué)習(xí)、成長意愿的員工提供了充分的機(jī)會。聯(lián)想為員工提供專業(yè)序列、行政序列不同層級的針對性培訓(xùn)。通過“圓桌會”確定核心員工，有針對性深入培養(yǎng)。聯(lián)想將工作過程打造成員工學(xué)習(xí)、成長的過程，讓員工認(rèn)真對待每一件事情。管理者在任務(wù)下達(dá)時會明確員工工作目標(biāo)，給予方向性指導(dǎo)，反饋工作績效，不斷提升員工能力、經(jīng)驗(yàn)。被證明不匹配目前崗位的員工依據(jù)其特點(diǎn)調(diào)崗。

陳鵬麟：海爾集團(tuán)側(cè)重以員工培訓(xùn)提升企業(yè)業(yè)績。首先，海爾大學(xué)與人力資源部共同推進(jìn)員工“資格、資歷、資質(zhì)”認(rèn)定，明確員工目前能力、知識水平與崗位相符度，鼓勵員工積極主動彌補(bǔ)差距；其次，“輪值老師制”，由不同部門員工擔(dān)任，監(jiān)督部門管理者按企業(yè)既定戰(zhàn)略推進(jìn)工作；再次，每周固定時間召開高級管理人員會議，討論集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程，尋找失敗原因，分享成功經(jīng)驗(yàn)。

麻愛東：中興通訊從小作坊式企業(yè)發(fā)展為全球最具成長性的中等規(guī)模工業(yè)設(shè)備生產(chǎn)商，在通訊行業(yè)相對低迷時保持高速發(fā)展，其成長依靠的是員工，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展是相輔相成的過程。中興通訊將員工職業(yè)發(fā)展跑道分為管理跑道、業(yè)務(wù)跑道、技術(shù)跑道三類，所有管理人員競聘上崗，從事技術(shù)、業(yè)務(wù)工作、對管理感興趣的員工也可贏得管理職位機(jī)會，員工以此實(shí)現(xiàn)由底端到高端的發(fā)展，不斷更新職位階梯。

激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質(zhì)激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的尊重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認(rèn)同。一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關(guān)注他，往往收到意想不到的效果。

麻愛東：激勵伴隨管理無時不在。中興通訊所有部門管理者到崗之初必須明確：

一、管理者業(yè)績?nèi)Q于團(tuán)隊(duì)；

二、管理者必須依靠所有員工達(dá)成目標(biāo)。管理者定位不僅在于執(zhí)行，更在于領(lǐng)導(dǎo)并激勵高效的團(tuán)隊(duì)。

尊重員工想法，最大限度激發(fā)員工超常創(chuàng)造力。中興通訊最早的視訊產(chǎn)品由應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生提出，這一方案最終提交公司領(lǐng)導(dǎo)者手中。領(lǐng)導(dǎo)者并未忽視這一尚未成熟的建議，而是予以充分肯定，提供資源支持。這對該員工是極大的激勵，促使他近乎瘋狂地工作，最終拿出中國第一款商務(wù)視訊產(chǎn)品。

霍曉寧：激勵分為正向激勵、負(fù)向激勵。適當(dāng)負(fù)向激勵可轉(zhuǎn)化為員工成長的動力，如“末位淘汰”制度。在聯(lián)想推行之初，面對朝夕相處的員工，人力資源部亦存有感情障礙。隨著制度的完善，員工潛能得以最大限度釋放，亦實(shí)現(xiàn)了自我發(fā)展。

吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)亦需要優(yōu)秀的人才。如何吸引合適的人才？對于企業(yè)來講，不能盲目學(xué)習(xí)他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業(yè)？企業(yè)需要怎樣的員工？所謂最適合企業(yè)的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。

吳發(fā)沛：人才競爭力涉及企業(yè)文化、氛圍、發(fā)展歷史多個方面，與企業(yè)選聘人才價值觀亦緊密相連。管理者代表組織對員工做出的承諾一定要兌現(xiàn)，言而無信的企業(yè)對人才的吸引力會降低。

陳鵬麟：員工是企業(yè)的細(xì)胞。企業(yè)的健康發(fā)展需要每名員工的健康和活力，把員工經(jīng)營成自主創(chuàng)新主體——即U（策略事業(yè)單位），企業(yè)才能在市場中不斷創(chuàng)新發(fā)展，充滿競爭力。

麻愛東：企業(yè)要獲得人才優(yōu)勢一定要有吸引人才的策略、留住人才的辦法以及人才發(fā)揮作用的機(jī)制。成功企

人才打造企業(yè)核心競爭力

一流人才造就一流企業(yè)。21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展更多依靠人才推動！持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力、更高的績效以及企業(yè)應(yīng)對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。從此意義上講，此次評選關(guān)注的不僅是企業(yè)員工，更在企業(yè)自身。

企業(yè)如何打造人才競爭力，為自身、為人才發(fā)展提供更廣闊空間？在本次頒獎典禮現(xiàn)場，四位獲獎企業(yè)嘉賓就培訓(xùn)、激勵、人才吸引等方面提供了獨(dú)特的視角。

培訓(xùn)：工作過程即是成長

培訓(xùn)不僅指課堂培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)，在學(xué)習(xí)型組織中，培訓(xùn)無處不在。為員工提供充分溝通、交流的氛圍與環(huán)境，將工作過程打造為學(xué)習(xí)過程，是衡量企業(yè)是否具員工成長價值的標(biāo)準(zhǔn)之一。

吳發(fā)沛：培訓(xùn)是企業(yè)提供給員工的所有學(xué)習(xí)機(jī)會。在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的良好氛圍，將機(jī)會轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)的動力非常重要。中集集團(tuán)每召開的“創(chuàng)新獎勵大會”，獲獎人闡述所獲獎項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新原理，激發(fā)其他員工的創(chuàng)造性、新思維，也是培訓(xùn)方式之一。

中集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者十分重視員工成長。2000年，針對未來國際化綜合人才的需要，集團(tuán)擬對企業(yè)核心骨干脫產(chǎn)培訓(xùn)三個月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽調(diào)出去，生產(chǎn)怎么辦？中集專門召開三次總裁辦公會討論，由總裁親自決定，由此不難看出領(lǐng)導(dǎo)者對員工學(xué)習(xí)的堅(jiān)決支持。事實(shí)證明，這批員工在企業(yè)目前發(fā)展過程中作用非常關(guān)鍵。

霍曉寧：高速發(fā)展的企業(yè)為有學(xué)習(xí)、成長意愿的員工提供了充分的機(jī)會。聯(lián)想為員工提供專業(yè)序列、行政序列不同層級的針對性培訓(xùn)。通過“圓桌會”確定核心員工，有針對性深入培養(yǎng)。聯(lián)想將工作過程打造成員工學(xué)習(xí)、成長的過程，讓員工認(rèn)真對待每一件事情。管理者在任務(wù)下達(dá)時會明確員工工作目標(biāo)，給予方向性指導(dǎo)，反饋工作績效，不斷提升員工能力、經(jīng)驗(yàn)。被證明不匹配目前崗位的員工依據(jù)其特點(diǎn)調(diào)崗。

陳鵬麟：海爾集團(tuán)側(cè)重以員工培訓(xùn)提升企業(yè)業(yè)績。首先，海爾大學(xué)與人力資源部共同推進(jìn)員工“資格、資歷、資質(zhì)”認(rèn)定，明確員工目前能力、知識水平與崗位相符度，鼓勵員工積極主動彌補(bǔ)差距；其次，“輪值老師制”，由不同部門員工擔(dān)任，監(jiān)督部門管理者按企業(yè)既定戰(zhàn)略推進(jìn)工作；再次，每周固定時間召開高級管理人員會議，討論集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程，尋找失敗原因，分享成功經(jīng)驗(yàn)。

麻愛東：中興通訊從小作坊式企業(yè)發(fā)展為全球最具成長性的中等規(guī)模工業(yè)設(shè)備生產(chǎn)商，在通訊行業(yè)相對低迷時保持高速發(fā)展，其成長依靠的是員工，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展是相輔相成的過程。中興通訊將員工職業(yè)發(fā)展跑道分為管理跑道、業(yè)務(wù)跑道、技術(shù)跑道三類，所有管理人員競聘上崗，從事技術(shù)、業(yè)務(wù)工作、對管理感興趣的員工也可贏得管理職位機(jī)會，員工以此實(shí)現(xiàn)由底端到高端的發(fā)展，不斷更新職位階梯。

激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質(zhì)激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的尊重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認(rèn)同。一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關(guān)注他，往往收到意想不到的效果。

麻愛東：激勵伴隨管理無時不在。中興通訊所有部門管理者到崗之初必須明確：

一、管理者業(yè)績?nèi)Q于團(tuán)隊(duì)；

二、管理者必須依靠所有員工達(dá)成目標(biāo)。管理者定位不僅在于執(zhí)行，更在于領(lǐng)導(dǎo)并激勵高效的團(tuán)隊(duì)。

尊重員工想法，最大限度激發(fā)員工超常創(chuàng)造力。中興通訊最早的視訊產(chǎn)品由應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生提出，這一方案最終提交公司領(lǐng)導(dǎo)者手中。領(lǐng)導(dǎo)者并未忽視這一尚未成熟的建議，而是予以充分肯定，提供資源支持。這對該員工是極大的激勵，促使他近乎瘋狂地工作，最終拿出中國第一款商務(wù)視訊產(chǎn)品。

霍曉寧：激勵分為正向激勵、負(fù)向激勵。適當(dāng)負(fù)向激勵可轉(zhuǎn)化為員工成長的動力，如“末位淘汰”制度。在聯(lián)想推行之初，面對朝夕相處的員工，人力資源部亦存有感情障礙。隨著制度的完善，員工潛能得以最大限度釋放，亦實(shí)現(xiàn)了自我發(fā)展。

吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)亦需要優(yōu)秀的人才。如何吸引合適的人才？對于企業(yè)來講，不能盲目學(xué)習(xí)他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業(yè)？企業(yè)需要怎樣的員工？所謂最適合企業(yè)的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。

吳發(fā)沛：人才競爭力涉及企業(yè)文化、氛圍、發(fā)展歷史多個方面，與企業(yè)選聘人才價值觀亦緊密相連。管理者代表組織對員工做出的承諾一定要兌現(xiàn)，言而無信的企業(yè)對人才的吸引力會降低。

陳鵬麟：員工是企業(yè)的細(xì)胞。企業(yè)的健康發(fā)展需要每名員工的健康和活力，把員工經(jīng)營成自主創(chuàng)新主體——即U（策略事業(yè)單位），企業(yè)才能在市場中不斷創(chuàng)新發(fā)展，充滿競爭力。

麻愛東：企業(yè)要獲得人才優(yōu)勢一定要有吸引人才的策略、留住人才的辦法以及人才發(fā)揮作用的機(jī)制。成功企[page_break]業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略使企業(yè)擁有人才優(yōu)勢，成為人才高地。中興通訊不僅提供給員工豐厚的待遇，高效的合作團(tuán)隊(duì)、參與全球最先進(jìn)通信技術(shù)領(lǐng)域研究的自豪感，更讓有志的人才留戀。人才加入企業(yè)只是開端，為人才提供充分發(fā)揮個人能力的空間與環(huán)境，讓人才在企業(yè)內(nèi)不斷發(fā)展，才是留住人才的關(guān)鍵。