第一篇：《保險公司危機管理》課程 王生升老師

——保險公司危機公關系列課程——

《保險公司危機管理》

——管理者必備的公關素養和關鍵技能

主講：王生升

課程背景

有一項針對世界100家大公司CEO的調查，哪些風險居于企業發展的首位？在列出的13個風險種類中，“聲譽風險”被排到了首位，高管們高度重視“聲譽風險”給企業帶來的傷害。一個喪失聲譽的企業在當今社會中，毫無疑問，將遭遇眾多挑戰。那些倒下的企業曾經如日中天、令人尊敬，如今卻不見蹤影。保險業務的快速發展，使之面臨的風險與日俱增，特殊的銷售模式導致保險公司的危機也是相伴而行，比如來自內部壽險人員的行為不當引起的糾紛、公司整體形象不佳導致的退保潮、行業性的危機事件等，都有可能讓多年積累的保險公司聲譽跌倒低谷，一落千丈，乃至千夫所指。媒體曾對2011年眾多保險企業的危機應對能力提出質疑（見下圖），此類危機事件，只能算是冰山一角，保險企業的很多危機事件將陸續暴露出來，作為管理者，如果任其發展而不積極應對，將極大損害公司的聲譽。

有人說，危機像死亡和納稅一樣不可避免。危機來臨，眾說紛紜，同情者有之、唾棄者有之、逃避者有之。身在危機中的企業，如何快速脫離危機泥淖、恢復正常秩序？在遭遇千夫所指、媒體發難時，如何還公眾真相，換回信任？危機中的企業怎樣在關鍵時刻安撫利益攸關方、達成公關和諧？《企業聲譽與危機公關》課程旨在幫助企業管理者了解公關的實質，認清公眾所需，運用合適的策略和方法應對危機，有禮有節地解決公關危機。

課程收獲：

1.了解公關實質，喚醒管理層危機公關意識，學會有效的危機公關策略； 2.掌握危機管理小組建立的關鍵因素，通過過往案例，汲取危機管理教訓； 3.了解中國公眾心理，從態度、行為、策略諸方面把握危機公關的實用方法。4.提高媒體公關素養，學會跟媒體打交道。

授課對象：企業中高管理層。

授課風格：講練結合、案例分析、角色扮演、情景模擬等。

課 程 大 綱

一、聲譽攸關

1、聲譽是一個轉折點

案例：美國政府處理卡特里娜颶風的失敗做法

2、聲譽是一種優勢

① 好聲譽給企業帶來競爭優勢

② 好聲譽的公司在危機時可能會快速恢復 ③ 聲譽明顯是一份可觀的資產 案例：可口可樂的無形資產價值。

二、為聲譽而戰：維護和修復

1、承擔責任 ① 領導出面

坦率真誠、積極主動地交流，而不是消極防守。

案例：2001年麥當勞“誰想成為百萬富翁”活動被指控事件 ② 勇于面對

案例：1981年的里根：航空業大罷工 ③ 真誠道歉

案例：7.23動車事故新聞發布會為何成為眾矢之的？

2、溝通，溝通，還是溝通 ① 第一時間

② 開誠布公：卡洛斯.戈恩不與尼桑振興計劃 ③ 關注你的團隊

3、不要低估競爭對手和輿論小團體

案例：社區網站、NGO、相關人士博客和微博等。

4、評估危機造成的損失

5、制定聲譽維護的有效措施

6、投身馬拉松而不是短跑

三、公關的前世今生

第一節：公關的內涵 1.什么是公共關系？ 2.公關先驅與現代公關之父 3.廣義公共關系 4.公共關系認識的誤區 5.公關人員的能力要求 第二節：公共關系三要素 1.組織 2.公眾 3.媒介 4.四、企業危機公關的關鍵密碼

第一節：危機公關認知 1.危機公關涵義

2.危機利益攸關者 3.危機公關小組建立 4.危機公關的5大原則

第二節：危機公關的“5個應該”和3T原則 1.解讀“蒙牛伊利誹謗門”事件 2.危機的特點 3.危機中公眾的特點 4.面對危機的五種錯誤態度 5.危機公關的目標 6.危機公關的三重機制 7.避損機制——建防火墻 8.減損機制——用殺毒軟件 9.用損機制——變危機為轉機 10.常見危機處理技巧——負面報道 11.常見危機處理技巧——質量事故 12.常見危機處理技巧——顧客投訴 13.危機公關的四大基本程序 14.危機公關的七大基本原則 15.危機觀與3T原則 第三節：中國式危機公關 管理者眼中的危機公關

討論：1.國美和蘇寧的暗中較勁

2.儒家文化與中庸 第四節：危機管理小組建立 1.非常時期的危機管理小組

2.利益攸關者互動：投資者、公眾、政府、媒體、NGO、社區等。

五、媒體關系：保衛聲譽的傳聲筒

第一節：媒體真面目 1.媒體環境的變化

2.新聞本質：人咬狗才是新聞

3.互聯網背景下的媒體巨變：人人都是記者 案例討論：一個饅頭引發的血案 第二節：如何跟記者打交道 1.記者是一種什么“動物”？ 2.經營企業，需要營造透明的玻璃屋 3.危機期間，跟媒體合作

案例討論：危機來臨，“堵住”媒體是下策

英特爾“浮點”事件5億美元的代價

案例討論：鴕鳥的做法：2003富士走私** 4.你對媒體的“潛規則”了解多少？ 第三節：積極應對媒體，化解危機 1.不要引發媒體的興奮

1)企業陷入法律糾紛（三珠口服液）

2)與媒體對抗，狀告記者（富士康血汗工廠事件）3)民族歧視（豐田霸道廣告事件）

4)產品含致癌物質（霸王洗發水、杜邦鍋、KFC）5)腐敗問題/原則問題/血汗工廠（富士康13跳）2.企業家危機事件（三木強奸案、唐駿學歷門事件案）3.構建企業良好的傳播和溝通機制 4.成為危機的信息源和事件的定義者

5.議題設置中的“引導術”：產品召回、利用權威制造議程、用行動制造議程 第四節：媒介事件常規戰術 1.策劃媒介事件要領 2.媒介造勢三步曲

第三節：新挑戰：互聯網媒體 1.網民一生氣，后果很嚴重 2.網絡危機的“十大殺手” 3.網絡危機預警

4.網絡危機應對策略：博客、BBS、視頻、微博之應對術 5.互聯網輿情引導

案例分析：平安保險高新事件

第四節：企業新聞發言人素養提升 新聞發言人的4個“不是” 1.你不是“個人” 2.你不是“演員” 3.你不是“長官” 4.你不是“學者” 新聞發言人和記者的關系 1.他不是“學生” 2.他不是“部下” 3.他不是“朋友” 4.他不是“敵人”

討論：記者喜歡什么樣的發言人？ 案例：馮小剛與記者的那些事兒

第四節：站在鏡頭下——發言人必須牢記的6條“軍規” 1．你是個“推銷員” 2．你是第一個發出聲音的人 3．為記者提供“全套服務” 4．做媒體的引路人 5．忘掉那些陳詞濫調

6．不要讓傳播謊言的媒體為所欲為 第五節：日常新聞發布 1．發言人必備的工作年歷 2．新聞發布傳播戰略選擇 3．如何組織新聞發布會 第六節：如何接受媒體采訪 1．采訪前的準備工作 2．不可接受采訪的3種情況 3．電視采訪ABC 4．紙媒采訪ABC

5．網絡媒體直播ABC 6．電話采訪ABC 7．采訪說錯話的補救措施 8．媒體報道有誤后的解決路徑 第七節：發言人的腔調和禮儀呈現 1．核心信息準備和設計 2．寶貴的“三簡“原則 案例：給你一分鐘，怎么說中國 3．增強語言魅力的幾項秘笈 4．處理敏感問題的3個技巧

六、課堂演練環節 危機公關實施策略和路徑

··············································································· 備注：課程大綱只是本次培訓涉及的部分內容，實際授課將根據實際需求作調整。

第二篇：水電煤氣等企業《危機公關與媒體應對》課程 王生升（定稿）

——水電煤氣等公用事業危機管理課程——

引 子

最近幾年，針對公用事業單位（水電煤油氣等）投訴近年投訴不斷，相關新聞被媒體屢屢曝光，在公眾心目中，此類企業形象不佳。除了讓企業心驚膽戰的3.15晚會，目前，眾多的維權機構層出不窮，這對長期很少關心自身形象的公用事業部門而言，是一個新的挑戰。

當負面新聞撲面而來、企業形象跌入低谷時，如何贏得公眾信任？當監管機構介入、問題變得撲朔迷離時，企業改如何自救？公司管理者應該具備什么樣的媒體素養和公關策略？王生升老師的經典課程《危機公關與媒體應對》將給我們公用事業企業的管理者一個滿意的答案。

《危機公關與媒體應對》

課程大綱

主講：王生升

課程背景：

現代社會，危機四伏！

產品事故、市場風險、財務危機、辭職**、企業家危機等無時不在上演，而這類危機的發生，往往會牽動媒體的神經。負面新聞一旦充斥媒體，輕者面臨產品滯銷，重者經營癱瘓，甚至遭遇信任危機從而一敗涂地。2年前企業家標桿人物王石一言激起千層浪，為修復形象四處奔走，尷尬萬分，今天打工皇帝唐駿“學歷門”事件中顏面掃地，無地自容；三鹿奶粉因產品質量問題一夜崩潰，汽車銷量冠軍豐田公司麻煩連連，就連持續贏利的油品大亨BP公司，也因漏油事故被公眾和媒體詬病，多年建立的良好形象一落千丈。媒體的報道肆無忌憚，意見領袖們裹挾社會民意，公眾因此用腳投票，企業聲譽危在旦夕！坐視不管將被

危機無情吞噬，管理者要拿起公關利器有所作為！

王生升老師經典課程《危機公關與媒體應對》，將有助于管理者撥開迷霧，了解危機公關的有效策略，進行快速的危機自救，針對性地提高管理者的公關素養。

培訓目的：

1.轉變危機管理意識，掌握危機公關策略和實施方法；

2.增強在企業突發事件背景下的危機處置能力；

3.掌握危機預警，學會快速有效的輿情引導；

4.認識媒體，學會跟媒體打交道。

授課時間：6小時

授課對象：燃氣公司及公用事業單位中高層管理人員

課程概 要

一、公關素養啟蒙和提升

1、公關：糾纏不清的定義

2、“扒糞運動”與現代公關的三種態度

a)巴納姆時期：“公眾受愚弄”

b)艾維·李時期：“公眾應該被告知”

c)伯奈斯時期：“投公眾所好”

3、公共關系在中國

a)案例討論：一個大國的奧運公關

b)案例討論：退休后的名流們為什么總閑不住

4、公共關系的主體——組織及其機構、人員

a)競爭性營利組織

b)競爭性非營利組織

c)獨占性非營利組織

d)獨占性營利組織

5、企業不同發展階段的公關側重點案例討論：王石登山和企業家形象

6、企業公共關系的對象

a)員工關系

b)消費者關系

c)媒介關系

d)政府關系

e)投資者關系

f)社區關系

7、公共關系的傳播與媒介案例討論：奧運會和幾萬個媒體記者的關系

8、企業的PR形象與全員公關喚醒

9、公關價值和企業CSR

二、危機管理意識和原則

1、透視現代社會危機叢林

2、危機定理：海恩法則和墨菲定律

3、危機管理思想：100-1=04、企業危機來自哪些層面？

產品質量、安全事故、市場營銷、人力危機、財務危機、企業家危機等

5、企業典型危機事件透析

1）鐵本戴國芳的悲劇、愛多秦池飛龍們的沒落；

2）中國移動為何一再為公眾所詬病

三、公關危機的幾個關鍵問題

1、危機公關要義

2、危機公關小組

3、新聞發言人

4、危機手冊

5、網絡關系維護

6、媒體管理

7、危機公關原則：第一時間、真誠面對、勇于擔當、系統支持

案例討論：

a)惠普筆記本電腦問題VS霸王致癌**

b)豐田在召回VS BP漏油事件

c)波音公司危機觀VS富士膠卷走私門

d)創維黃宏生被拒事件VS蒙牛伊利“誹謗門”

e)3Q大戰為何牽動公眾神經

四、媒體溝通策略和路徑

1、媒體真面目

a)媒體環境的變化

b)新聞本質：人咬狗才是新聞

c)互聯網背景下的媒體巨變：人人都是記者

案例討論：一個饅頭引發的血案

2、如何跟記者打交道

a)記者是一種什么“動物”？

b)經營企業，需要營造透明的玻璃屋

c)危機期間，跟媒體合作

案例討論：危機來臨，“堵住”媒體是下策

英特爾“浮點”事件5億美元的代價

案例討論：鴕鳥的做法：2003富士走私**

d)你對媒體的“潛規則”了解多少？

3、積極應對媒體，化解危機

1）不要引發媒體的興奮

a)企業陷入法律糾紛（三珠口服液）

b)與媒體對抗，狀告記者（富士康血汗工廠事件）

c)民族歧視（豐田霸道廣告事件）

d)產品含致癌物質（霸王洗發水、杜邦鍋、KFC）

e)腐敗問題/原則問題/血汗工廠（富士康13跳）

f)企業家危機事件（三木強奸案、唐駿學歷門事件案）

2）構建企業良好的傳播和溝通機制

a)成為危機的信息源和事件的定義者

b)議題設置中的“引導術”：

產品召回、利用權威制造議程、用行動制造議程

4、借力媒體，轉為為機

1）媒介事件常規戰術

2）策劃媒介事件要領

3）媒介造勢三步曲

5、企業危機防火墻：新聞發言人機制的建立

1）新聞發言人職業認知

a）新聞發言人設立的必要性

b)新聞發言人的工作范圍

c)哪些人可以出任新聞發言人？

d)新聞發言人的道德規范和行為準則

課堂分組討論：

1．你所在單位遇到過負面新聞嗎？處置策略和效果？

2．你個人接受過媒體采訪嗎？你對媒體采訪的報道結果滿意嗎？為什么？

2）站在鏡頭下——發言人必須牢記的6條“軍規”

a)你是個“推銷員”

b)你是第一個發出聲音的人

c)為記者提供“全套服務”

d）做媒體的引路人

e）忘掉那些陳詞濫調

f）不要讓傳播謊言的媒體為所欲為

3）日常新聞發布

a)發言人必備的工作年歷

b)新聞發布傳播戰略選擇

c)如何組織新聞發布會

課堂討論：從自己工作角度，談一下新聞發布的年歷特點。

4）、新聞發言人如何接受媒體采訪

a)采訪前的準備工作

b)不可接受采訪的3種情況

c)電視采訪ABC

d)紙媒采訪ABC

e)網絡媒體直播ABC

f)電話采訪ABC

g)采訪說錯話的補救措施

g)媒體報道有誤后的解決路徑

課堂討論：就K食品廠產品致癌事件，接受媒體采訪。

5)發言人的腔調和禮儀呈現

1．核心信息準備和設計

2．寶貴的“三簡“原則

案例：給你一分鐘，怎么說中國

3．增強語言魅力的幾項秘笈

4．處理敏感問題的3個技巧

5．發言人：請釋放你的魅力

6．手勢、眼睛的呈現藝術

7．發言人著裝的“十要”和“十不要”

8．發言人的必修禮儀

五、課堂鞏固和案例演練

1）危機公關要點有哪些？

2）和媒體打交道的一些注意事項。

3）案例演練和點評

··········································································

備注：課程大綱只是本次培訓涉及的大概內容，實際授課按企業類型、行業和時間長短酌情增減。

第三篇：《危機管理》課程教學案例

《危機管理》課程教學案例

古巴導彈危機

1、危機爆發的背景

1959年古巴獨立后，美古巴關系緊張，艾森豪威爾政府制訂計劃，訓練古巴流亡分子企圖推翻古巴政權。1961年肯尼迪入主白宮后，計劃得以實施，但是這個計劃在豬灣的軍事行動中歸于失敗。美國的失敗刺激了蘇聯。蘇聯以保護古巴為名在軍事上援助古巴。1962年5月，赫魯曉夫認為有必要采取進攻行動，在美國的后院打入一個“釘子”，對美國的全球戰略行動進行有力的牽制。隨后在蘇共的政治局會議，赫魯曉夫提出了這一動議，并獲得一致的贊成。這次會議認為，在古巴部署導彈是恢復蘇美平衡的快捷的好機會，同時可以鞏固社會主義政權。古巴也同意這種做法。7月，蘇聯的導彈秘密開始運往古巴。對外，蘇聯聲稱只運輸一些食品和防御性武器。美國對蘇聯的說法深信不疑。

2、危機識別

1962年10月14日，美國一架U-2高空偵察機第一次拍攝到蘇聯在古巴的地空中程導彈照片。15日，中央情報局辨識出豎著的導彈發射架。[情況是，運送了42枚中程導彈及其全部導彈發射架，162枚核彈頭，42架伊爾-28型轟炸機，大批防空導彈，43000名蘇聯軍人]16日肯尼迪得知后十分震怒，迅速召集政府有關人員舉行會議。讓大家放下所有一切工作，來研究處理危機。

3、分析危機的誘因：

10月16日，肯尼迪慎重挑選核心內閣官員，組成一個專門古巴導彈危機班子，即為國家安全委員會執委會。這是危機管理的組織保證。

16日9點，執委會開會討論蘇聯設臵導彈的動機，認為共有五種動機：冷戰策略；轉移注意力的圈套；保衛古巴；與美國在柏林問題上討價還價；顯示導彈實力。并達成共識：對蘇聯的行為作出堅決的反應。

4、研究決策方案

執委會提出了六種對策：第一種，不采取任何行動；第二種，對蘇聯人施加外交壓力并提出警告（包括建議美國國家組織建立觀察小組，通過美蘇最高級會議，直接與赫魯曉夫談判；向聯合國發出呼吁；以拆除在土耳其的導彈基地為條件換取蘇聯在古巴采取相應行動）；第三種，同卡斯特羅秘密接觸，勸說其與蘇聯人分開；第四種，封鎖，和可能的空中監視及警告；第五種，對準這些導彈或其他軍事目標實施空中打擊；第六種，入侵古巴。

肯尼迪堅決否定了第一種方案。原因是怕蘇聯得寸進尺。

第二種方案由美國駐聯合國大使提出，有吸引力，但肯尼迪一開始便反對，因為談判會使蘇聯蒙受損失，軟弱，時間對美國不利，蘇聯導彈到時可以投入使用了。

第三種方案也很有市場，不少委員支持，但肯尼迪認為，這是美蘇之間的事情，本質上與古巴無關。不是由古巴說服蘇聯，而應由美國壓制蘇聯撤走導彈。所以，也把它拋在一邊。

至于第六種方案，決策者認為，入侵古巴太危險了，是最能引發世界大戰的方案，不但最不給蘇聯人面子，也破壞了國際社會的主權原則，也不符合美國對于拉美的聯盟原則，況且上一次豬灣事件的冒險中已經吃了虧。因此，第六種方案也不合適。

5、危機決策

執委會在注意力集中在第四種方案（空中襲擊）和第五種方案（海軍封鎖）兩種選擇。開始時，多種成員，包括參聯會主席泰勒將軍、助理國防部長尼采、財長狄龍，支持這種方案，好處是迅速有效解決問題，而且給蘇聯一個警示。反對意見是，會殺死蘇聯人，引發核大戰；殺傷上萬的古巴人，使美國無法在西半球立身；歐洲受到報復。

10月17日討論第四種修改方案。海軍封鎖的辦法是國防部長麥克那馬拉提出的。好處是，阻止進攻性武器運進古巴，同時起到迫使撤走設臵在那里的導彈，并可以視情況美國采取升級措施來控制事態的發展。

10月18日，空襲派反擊封鎖派。空襲派認為，海軍封鎖方案的缺點有，第一，持續的時間不能確定，封鎖不能產生足夠的壓力，還可能給予蘇聯人更多的建造導彈設施的時間。第二，海上封鎖是違背聯合國憲章和國際法的做法，美國 2 必須獲得盟國與拉美國家的認可。第三，攔裁和搜查船只使美國人站在與蘇聯人面對面的沖突之中，蘇聯人可能報復，通過封鎖柏林的做法。但經過辯論，封鎖派占了上風。

10月19日，執委會對空襲和封鎖再次進行分析，決定分別設立兩個小組進行一步討論，每一小組擬出執行該方案的具體步驟，最后由總統定奪。這是有名的“肯尼迪小組思維”模式。

10月20日，總統做出封鎖的決定。

10月21日，為慎重起見，他又咨詢了空軍戰術空軍司令斯威尼將軍，問他徹底地空襲消滅古巴的導彈有多大的把握，斯威尼將軍說，摧毀90%的蘇聯導彈是可能的。但是，余下的10%不能保證。至此，總統正式做出了海軍封鎖的決定。

6、實施決策

10月22日，總統發表電視演說，宣布武裝封鎖古巴，要求蘇聯撤出進攻性武器。

10月23日，總統簽發禁止進攻性武器運往古巴的公告，一是從24日起將攔截并強行檢查可能性前往古巴的艦船，二是攔截飛往古巴的運輸機，迫令其降美國機場，對被搜尋發現的蘇聯潛艇，如果無視要其“浮出水面”的信號，即用深水炸彈毀之。同時在古巴周邊部署大量軍隊，三是全球美軍處于高度戒備。

同日（13小時后），蘇聯政府聲明，譴責美國的海盜行動；繼續按照蘇古協議用武裝援助古巴；并將對美國的威脅進行最強烈的回擊。

24日、25日，在封鎖線前，蘇聯一些船只掉頭走了，一些載武器的船只停止不前，卻派兩艘不帶武器的船只考驗封鎖。有意思的是，這兩艘船美國人允許其通過，理由是它們不可能運載導彈。大西洋方向，6艘潛艇被迫浮出水面。古巴海面，美國每天增派8架飛機實施低空偵察。

10月26日，赫魯曉夫給肯尼迪信，表示美國不侵古巴，并不封鎖的話，蘇聯撤出導彈。

10月26日，美國同意。

10月27日，赫魯曉夫又信，蘇聯保證不侵略土耳其，但同時要求美國保證不侵古巴。

10月27日，美國不同意。并說，要么撤走導彈，要么采取進一步的行動。3 期限為一天。美國同時也暗示，若蘇聯撤走古巴的導彈，美國也撤走土耳其的導彈。

10月28日，蘇聯政府同意撤走古巴的導彈。（所謂的危機13天到此為止）11月20日，肯尼迪宣布取消對古巴的封鎖。

11月21日，赫魯曉夫下令在30天內全部撤走在古巴的導彈。

12月6日，美國國防部宣布蘇聯轟炸機已撤離古巴。（古巴導彈危機遂告最后的結束）

后記：1963年4月，美國在土耳其和意大利的導彈被撤除。

一、思考題

1、為什么說古巴導彈危機是現代危機管理學研究的起點？

2、肯尼迪的危機決策有什么成功之處？

3、情報在危機管理中有什么作用？

4、試對比美國古巴導彈危機管理與中國處理中美撞機事件之間的不同。

二、案例使用的具體時間

古巴導彈危機是一個經典的案例，可以貫穿于課程教學的全過程加以引用與分析。具體地講，它最適用第一講即第一單元，在課程之初使用這個案例，可以給學生們一個清晰的認識，通過這個成功的案例了解這門科學的起源。

三、討論形式

討論采取三種形式：小組內討論、班級討論以及教師總結。

針對4個思考題，將學生分成四個小組，每一個小組準備一個題目。討論分三個階段，第一階段，四個小組內部討論，各個小組討論本小組的討論，并選出一個代表將本組的主要觀點加以總結，準備大會的討論；第二階段為大會討論階段，由各個小組選出的代表發言，當這個小組發言時，其他小組的同學有責任向發言的同學提出問題，發言的同學有責任回答提問，若實在回答不出，可以讓本組的其他同學代為回答；第三階段為討論總結階段，主講教師針對各組的討論特別是大會的發言與辯論進行總結，并針對一些討論的熱點問題加以自己的闡述，4 并回答同學的進一步提問。

四、學生參與討論的人數要求

第一階段，每一個學生都要參加小組的討論；第二階段，每一個小組選出一名代表，參加班級發言，這樣就需要4名同學到講臺發言；由于這名同學必須要回答其他三個小組的提問，而其他三個小組必須各出至少一名同學提問，這樣第二階段，除了4名同學發言外，還有至少12人次的提問。第三階段，主要是教師總結。

五、案例要達到的效果

1、通過討論，使學生認識到危機管理這門課的起源及其重要性。上個世紀60年代，正是由于古巴導彈危機，才引起了美國管理界、政治學界特別是國際關系學界對于危機管理的認識，進而投入力量研究，形成了不同的學派，取得了大量的成果，使得危機管理逐漸成為一門科學。

2、使學生了解危機管理的幾個要素，如情報與信息因素、危機指揮體系、危機決策等。

3、吸收肯尼迪處理古巴導彈危機的成功經驗，培養學生危機管理的預防意識與決策意識。

4、通過討論，培養學生在課程開設之初的興趣，增加學生之間的互動與學術交流，提高將國際經驗用于國內危機管理的比較意識與學習意識。特別是通過中美國撞機事件與古巴導彈危機的對比，認識到，不同力量對比模式下的危機管理有著不同的含義與要求，不同文化模式下的危機管理也是不同的。

案例制作人：郭樹勇

時間：2005年1月20日

第四篇：王榮生老師講座感想

王榮生老師講座感想

王王英 12010120 中本121

在昨天的講座上，王榮生老師向我們講解了閱讀教學和寫作教學。在我看來，最重要的一點就是，學生是課堂的主人。

每次寫教學設計，或是制作PPT，我都有一個完整的框架打在心里，根據框架去填充內容，我會考慮學生對我所提出的問題的反應，以我自己的想法去忖度學生的思維，實在是非常死板的。在學校里制作的教學設計，仿佛有一個套路，可以貫穿整個語文課堂，如果是講小說，就用三要素；如果是說明文，就是說明對象、手法、順序和語言；如果是議論文，設計的思路是論點、論據和論證手法。

仿佛已經形成這樣的腦回路，而事實證明，這些方法也確實很好用，我們的老師是這樣教我們的，我們也是這樣學的。然而王榮生老師打破了這個傳統，他問我們議論文怎么上？正確答案是不知道。因為我們不知道我們的學生是怎么樣的，不知道他們的情況，一無所知的情況下怎么能知道如何進行教學呢？課堂不是老師一個人的，課堂的主體應該是學生，教學的方法應該視學生情況而定。

在講到閱讀教學的時候，王榮生老師舉了杏林子的《生命，生命》為例子。這篇課文我沒有學過，但我做過它的閱讀理解，我覺得這篇文章不難，既沒有深奧難懂的字詞，也沒有深刻蘊含的意義，主題也非常的突出。然而當王榮生老師將文章中的句子用黃顏色標出來的時候，我知道我的想法是錯誤的了。因為我自己覺得文章簡單不代表學生也覺得文章簡單，對于基礎特別差的學生來說，他需要老師的幫助和引導，如果我自己覺得文章簡單，卻說不出個所以然來，又不知道怎么幫助學生理解文章，那即使我對文章理解再深刻，于我的學生而言，也是沒有作用的。王榮生老師將文章中需要講解的地方標出來，一處處進行分析，并聯系杏林子的身世，最終向我們闡釋了生命的意義。

在下午的講座中，王榮生老師向我們講授了作文課的授課技巧。我意識到學生寫作最大的問題不是寫不好，而是不愿意寫。這一點確實是我沒有想到過的，因為我自己做學生的時候，是極其喜歡寫作的，所以我沒有想過學生會不愿意寫作。王榮生老師提出學生寫作的兩大問題，即不愿意寫和寫不好。一方面，大多數學生的生活都比較安穩和單調，沒有什么驚心動魄的大事情發生，對于生活中的小事，又不加關心，一旦寫作，就會發現沒有素材，沒有來自生活的素材，也就沒有合適的寫作內容，另一方面，虛構的能力也不足，很容易露出破綻。在寫作技巧方面，語言表達有困難，具體表現為寫不具體和寫不生動。王榮生老師舉了一個例子給我們，即哪怕是吃一個蘋果作為寫作教學的內容，教師的指導也應該是從頭到尾貫穿整個過程的，拿到蘋果教師就應提醒學生注意觀察，咬下第一口，就應提醒學生記錄下感受，而不是等學生將蘋果都吃完了，才要求學生提筆寫作。寫作重過程，而不是結果。

小優優的例子也給我很深的印象，很多時候我們不了解孩子在想什么，我們要教的是如何表達自己的想法。面對小優優的日記該怎么回信我也思索了一會，覺得確實很開發學生的思維，這樣的寫作課堂確實讓人耳目一新，而王榮生老師的講解，又讓我有了更深的體會。

周末去聽講座，于我而言，實在是有些不樂意的，然而，有幸和這么多老師一起上課，我真的覺得很開心，然而最讓我高興的是，從王榮生老師身上學到的教學方法和經驗，讓我覺得收獲頗豐，不虛此行。

第五篇：課程分享： 王磊老師的《企業量化管理》

課程分享： 王磊老師的《企業量化管理》

4月17、18日，聽了王磊老師的《企業量化管理》的課程。

王磊老師，清華大學計算機科學、生物技術雙學士，香港中文大學工商管理碩士，中國量化管理理論的創始人。五年多的寶潔企業的工作經驗，加上十多年的咨詢、顧問經驗，使得王磊老師從理論到模型到方法論，無不透露出科學管理的前沿思想。

企業量化管理是王磊老師花了近十年的積累，總結出來的一個模式，一個體系。她(企業量化管理體系)和之前的管理模式最大的區別在于它涉及到企業內部的方方面面，構建了一個組織系統之間能夠互相匹配的完整體系。她不同于品牌定位或薪酬設計等等，只是涉及到整個企業管理中的某個單一模塊。她追求的是系統的完整性和一致性。在這個系統中涉及了多個模塊，同時又要保證它們之間的相互匹配性。實際上，她包含了大約幾十個不同的量化管理模塊，例如營銷上的：品牌管理、新產品上市、廣告管理、市場研究；組織方面的：戰略、經營計劃、架構與崗位職責、薪酬等。總之，“企業量化管理體系”不同于單模塊的建立，她建立了一整套企業管理體系。

企業量化管理體系

《左傳·成公二年》中記載了孔子的一段話“唯器與名，不可以假人，君之司也。名以出信，信以守器；器以至禮，禮以行義，義以生利，利以平民，政之大節也”。

我認為：器，國之象征；名，君之象征；維護和保持國家和自己的良好名聲，是君主的根本職責。君主正則眾人愛戴、賢人幫襯，眾人愛戴、賢人幫襯則國正。國正則禮法備，禮法備則秩序生，秩序好則生利益，利益生則國民富庶，這就是治理好國家的關鍵。而這一切的關鍵就是君主自己。

這段話以現代企業管理的觀點闡釋就是這樣一套理論：要成為一家管理有序的企業，最根本的條件在于這家企業是否有一個英明的決策者(既所有者，但所有者和最高管理者應不應該劃等號，應該視企業具體情況而定)？由決策者制定企業的戰略規劃，清晰地定位企業的遠景、使命、價值觀和發展規劃。有了長遠、1

明確的戰略定位，再加上決策者的英明就會受到內部員工的幫襯和外部顧客(直接打交道的組織或個人)的擁戴。內外部的“人和”使得企業正，從而能夠制定清晰明確、公正透明、責權利分明的企業“制度(就是王磊老師所講的“十大契約”)”。有了這些契約，則形成了企業秩序。有了良好的秩序，企業就能產出良好的利益，這樣就使得與企業相關的利益體(包括企業本身、所有者、內部員工和外部顧客)都能獲利。這就形成了治理好企業的正循環。

如果說幾千年前的孔子為我們提供了一套思想理論的話，那么，今天，王磊老師的“企業量化管理體系”正是這套理論的具體執行策略和方法。

基本概念

因為是理工科出身的緣故，王磊老師特別強調概念的導入。只有理清和摳死了每一個概念，才能比較順利地理清之后的理論、模型和方法。如果沒有概念作為地基，盲目、快速的導入理論體系，那么企業會如同一棟根基不穩的大廈，隨時可能搖搖欲墜，甚至坍塌。你導入的速度越快，體系越龐大，反而你的企業會崩潰得越快。

所以兩天的課程中，王磊老師花了整整一個上午的時間講述量化管理體系中的基本概念。在這里我也就粗略地羅列一下王磊老師所講述的基本概念吧。

對于“企業量化管理”，我們需要理清“企業”、“量化”和“管理”本身的含義。這是整個體系的三根“承重柱”。

企業的本質是，以工業化運營模式進行組織內部管理；

管理的本質是，依靠共振思想來搭建起組織內部的契約體系，從而建立和維護穩定的組織秩序的系統過程；

量化的本質是，對組織內部的人給出清晰、準確的權利、責任、利益三個方面的定義。

那什么是工業化的運營模式呢？工業化是相對于農業化衍生而出的概念。農業化生產方式的特點是分產承包，只注重當個個體的生產，無法形成大規模復制；而工業化生產方式更像是鏈條狀作業，注重過程管理，因此不易形成“諸侯”割據的局面。相較于農業化的運營模式：勞動產出因勞動力數量的增長呈代數增長，工業化的勞動產出因勞動力數量的增長呈幾何級數的增長。打個比方，假如一個勞動力的勞動產出是10個能量單位，那么5個勞動力在農業化運營模式下只能產出50個能量單位；而在工業化運營模式下，10個勞動力將產生10000(10的5次方)個能量單位。

作為企業量化管理中的重中之重——契約又是什么呢？契約指的是兩人或兩人以上在法律上具有約束力的約定，是對交易中權、責、利的清晰明確，公平公正的標準化描述，這也是量化的終極目的。

醫學 & 企業管理

課堂中，王磊老師引入了心臟是如何給身體各部位輸血的醫學知識，并且解釋了醫學上人造心臟實驗屢屢不能成功的原因。而我們的企業管理完全可以借鑒心臟的供血原理。

人類的心臟要把血液泵到全身只需1.7瓦的功率，而一顆人造心臟卻需要30瓦的功率，多了近18倍。但即便是30瓦的人造心臟也不能很好的完成泵血，最后導致肝臟、腎臟等器官慢慢衰竭。那么到底是什么力量讓只有1.7瓦的心臟就能完成泵血呢？

科學家研究發現，原來人類的心臟泵血并非靠蠻力擠壓，而是利用共振原理來把血液送到全身。心臟在泵血的時候，并沒有使多大勁，因為人類心臟上端的血管是個彎形，這個彎像一個鼓面，當血液從心臟內擠壓出來撞擊到這里時，“嘭”的一聲敲擊在血管壁上，猶如“擊鼓”，立刻傳出一個聲脈沖，這個脈沖沿著全身的血管壁一直傳下去，所有的血管就會響應這個信號，一塊使勁，于是一開一合的與心臟共同完成泵血。

心臟的管理模式，就是利用共振原理。首先心臟發出振動信號，使得全身的血管、細胞與之產生一樣的頻率，當共振產生，所有的血管就會與心臟一起吸收和釋放血液。心臟的管理模式，是經過自然界長期考驗的模式，因為這種模式最省力，也是最有效的。后來管理學家們經過長期實踐，就把心臟的共振管理模式借鑒到現代組織管理中了。

其實組織的管理者就好比那顆心臟，在中央不停的跳動，希望把自己的思想和意志統統傳送到不同的部門中去，讓他們按自己的想法一塊做。但是事實證明，就算是很優秀、很聰明的管理者，如果光靠擠壓的方式去管理，最終也會阻力太大而難以達成目標。所以，管理企業最重要的是在企業內部搭建出一整套共振體系，形成一個共振網絡。那么，這個共振體系到底是個什么東西呢？事實上在組織內部形成共振網絡的這個東西，現代管理已經給出了定義，它就是——契約。

十大契約

企業量化管理體系建立了十個基本契約。可以劃分為所有者與經營者之間的契約、專業模塊之間的契約和管理者與執行者之間的契約。

所有者與經營者之間的契約包括兩對契約。一對契約，戰略規劃(權利與責任的長期約定)與期權制(利益的長期約定)；另一對契約，制度(日常的權、責約定)、年薪制(日常的利益約定)。

企業的所有者對管理者提出了要求，也就是企業的戰略發展規劃，而經營者相應的應該得到企業的期權激勵，這樣就將企業所有者的利益與經營者的利益結合起來，他們之間有了一個共同的目標。所以，“企業戰略發展規劃”與“期權激勵”是企業首要的一對契約關系。他們相互對應，“期權激勵”是戰略實現的有力保證。相同地，“制度”約定了企業的行事準則，而“年薪制”保證了企業制度的順利貫徹和執行，它們也是決定企業的至關重要的一對契約關系。

專業模塊之間的契約包括一對契約，組織架構(長期的組織間的協調約定)與經營計劃(短期的組織間的協調約定)。

每個企業都是由一定的部門組成的，每個企業都有自己的組織架構，組織架構就是為了保證有效的完成工作而約定的人們之間進行合作的方式。企業的組織架構要與企業的戰略規劃相適應。組織架構是工作有效完成的前提，也是戰略實現的保障。基于企業的目標，以營銷價值鏈制定出企業的經營計劃，是企業各個部門根據營銷價值鏈的思想在企業內部的前端部門向后端部門提出的需求。組織架構和經營計劃調整企業內部各個專業模塊之間的關系。

管理者與執行者之間的契約包括兩對契約，崗位職責(權利與責任的長期約定)與職業發展(利益的長期約定)、項目管理(日常的權、責約定)與薪酬體系(日常的利益約定)。

管理者是通過做出決策、分配資源、引導執行者的工作，從而實現工作目標。那么管理者就要訂出執行者的崗位職責，也就是執行者的具體工作范圍是什么？他需要完成哪些必要的工作等等。而同時，管理者也要告訴執行者，在完成了工作之后，會有什么樣的結果，也就是執行者的職業發展。所以，崗位職責和職業發展是管理者管理、引導和激發執行者工作的一對契約關系。管理者為了工作明確有效而采取項目管理的形式，那么同時就要告訴執行者完成項目之后的激勵結果是什么。這就是項目管理與薪酬體系的一對契約關系。

總結

今天寫下來與大家分享的，只是王磊老師在第一天的上午所講授的內容，僅僅只是對概念和概念衍生出來的概念作出了相關的闡釋。第一天的下午，王磊老師講述的主題是“如何尋找自己企業的DNA？”，也就是介紹這樣一條思路：企業量化管理需要分階段、分步驟進行，企圖全部展開、一步到位是不現實的。在組織進化的路上，企業必須遵循客觀的規律。在第二天，王磊老師詳細闡述了十大契約的制定思路、具體方法和工具模板。

記得美國學者兼作家的麥爾坎?葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在他的《異數──超凡與平凡的界線在哪里？(Outliers: The Story of Success)》【臺灣版】一書中提出了一個10000小時原則，既任何人要在任何領域出類拔萃，脫穎而出，都需要認真投入10000小時以上。10000小時是一個突破的臨界點。無獨有偶，理學家西蒙建立了自己的一套心理學法則：10年法則(10-Year Rule)。他指出，要在任何領域成為大師，一般需要大約10年的艱苦努力。也就是說，如果你想成為某個領域的專家，那么你必須專注于這個專業領域長達10年或者10000個小時之久，在此期間，你需要不斷地從學習和工作中體驗和感悟、沉淀和積累，最終才能提升到專家(大師)級別。

從王磊老師加入寶潔公司開始接觸量化管理，到成立中國第一家量化管理咨詢公司(夸克)的十幾年歷程來看，王磊老師無疑是量化管理方面的專家了，十幾

年的知識沉淀和經驗累積不可能在短短的兩天課程中完全托盤而出，而我更不可能在一篇短短的文字中完全道出我的收獲與體會。我看到很多的同學都買了王磊老師的《完美進化——量化管理出效益》和《有效制定經營計劃——解決企業經營問題的必備工具書》的書籍，以及《有效制定經營計劃》和《企業量化管理》的光碟。我覺得，工作一段時間就應該拿出來重新翻翻、看看，溫習溫習課堂上所講授的知識。我相信這些內容一定會令你產生新的感受和體會，也一定會在你遇到疑問或者困難時給予你提示和幫助。這也是孔子“溫故而知新”的另外一個層面的含義吧！

“知、明、行、習”

最后，還想介紹一下王磊老師所強調的一套以“知、明、行、習”為核心的學習方式。

知，培訓，通過課堂學習認識和理解理論模型，并且能夠自己轉述；明，模擬，通過案例訓練，強化對理論模型的理解，明確具體的方法和步驟；行，實操，依據企業自身的實際情況指定方法和步驟，重點處理其中的難點和關鍵問題，最終形成一套適合自己企業的體系；習，固化，將制定的體系形成標準保持下去，使企業不再需要監督而能自覺的依據標準行事。

所以王磊老師在課堂的尾聲特別告誡大家，希望大家不要上了課就丟光了，一定要復習，更要去實踐。于是他留下了兩句話，與我們共勉。

第一句，西南航空企業(Southwest Airlines)創始人赫布·凱萊赫的，“應付激烈競爭與極具環境變化的最佳方法是將組織建立在經得起時間考驗的理論之上”。

第二句，古語，“自古說之者眾，而用之者寡；慕之者多，而行之者少；聞道者眾，行道者寡，此天道也”。