第一篇：淺談中小型土建工程項目管理難點(diǎn)與對策

淺談中小型土建工程項目管理難點(diǎn)與對策

摘要：本文通過分析中小型土建工程項目管理的現(xiàn)狀及存在的問題與難點(diǎn)，并針對存在的問題與難點(diǎn)，給出相應(yīng)的對策及措施。

關(guān)鍵詞：項目管理 安全 質(zhì)量 成本

工程項目的管理，是一個復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程，涉及質(zhì)量、進(jìn)度、安全、投資、合同、人員、風(fēng)險、圖紙文檔等多方面的工作，眾多的參與部門和單位如設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運(yùn)營等，溝通和協(xié)調(diào)工作困難，大量的信息需要有效的管理。尤其國內(nèi)普遍的“三邊”工程，加大了工程管理的難度。傳統(tǒng)的項目管理方法，已經(jīng)顯得越來越吃力，急需尋找新的方法和工具。中小型土建工程因具有工程量小、施工周期短、工藝簡單等特點(diǎn)，建設(shè)單位多追求利益最大化，通常都由資質(zhì)較淺的中小型施工企業(yè)承包建設(shè)，甚至有一些非專業(yè)施工隊伍參與建設(shè)，而且也不注重項目管理工作，這就給項目建設(shè)帶來了很多隱患。

一、項目管理中存在的問題難點(diǎn)

1、安全意識差，忽略安全管理

一些規(guī)模較小的建筑企業(yè)中缺乏安全管理組織機(jī)構(gòu)，專職安全員很少，大部分都是掛名。這些都致使工地的安全生產(chǎn)制度無法落實(shí)，施工管理混亂，從而使安全生產(chǎn)沒有切實(shí)的保障。在施工過程中，只注重進(jìn)度和效益，安全技術(shù)措施專用資金不足，有些連必要的安全防護(hù)用品、安全防護(hù)措施也不愿花錢，追求的是利潤最大化，這些都導(dǎo)致建筑企業(yè)往往容易忽視安全生產(chǎn)。

2、勞動力流動大，調(diào)劑難度大

勞動力調(diào)劑出現(xiàn)困難直接影響的是項目的誠信問題，因?yàn)楝F(xiàn)在是市場上的勞務(wù)公司在勞動力的數(shù)量上較為緊張，與企業(yè)發(fā)展速度所需不成比例，再有就是建筑行業(yè)的日漸火爆，想要找出比較成型的勞務(wù)隊伍是相對較為困難的。小型土建工程的工種少、工程量小、工期短，工種的連續(xù)性也比較差，這些都是勞動力市場最不喜歡的工程特點(diǎn)，所以，一旦工程項目的時間較短的時候，勞動力調(diào)劑會成為項目管理中最主要的困難之一，會直接延誤工期。

3、施工隊伍水平低，質(zhì)量難控制

中小型建筑工程基本也都是有小型建筑公司承包建設(shè)，這些公司基本都是粗放經(jīng)營，基本沒有固定、專業(yè)的施工隊伍，多采用由民工組成的建筑工程隊伍，施工隊伍的構(gòu)成和水平參查不齊，現(xiàn)場管理粗放，材料浪費(fèi)嚴(yán)重，機(jī)械設(shè)備使用效率不高，施工技術(shù)含量低等，技術(shù)進(jìn)步緩慢，套用傳統(tǒng)的施工方法，在管理和技術(shù)創(chuàng)新方面投入的人力、物力很少，這樣不但勞動生產(chǎn)率低，而且易誘發(fā)質(zhì)量安全事故。

4、缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，成本管理不當(dāng)

成本管理是一個系統(tǒng)工程，它涉及到項目施工中的各個節(jié)點(diǎn)、項目管理部門等，因而成本控制是全方位的。但是實(shí)踐中，成本預(yù)算制定不嚴(yán)謹(jǐn)、管理職責(zé)不到位、忽視合同管理等疏于成本管理的情況較為普遍，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益造成較大影響。

二、中小型土建工程項目管理的對策分析

中小型建設(shè)工程，必須將重心轉(zhuǎn)移到項目管理上，堅持工程質(zhì)量為核心，安全管理為重點(diǎn)，以經(jīng)濟(jì)和社會效益為最終目的，實(shí)現(xiàn)工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而在提升自生公司的管理水平的同時，也全面提升的工程質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)工程利益的最大化。具體對策措施如下：

1、健全組織結(jié)構(gòu)，明確管理職責(zé)

項目管理機(jī)構(gòu)要精干高效、人盡其才。項目部在不同施工階段應(yīng)針對性地對人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置。根據(jù)項目施工實(shí)際需要，進(jìn)行動態(tài)配置，使項目部勞動力整體優(yōu)化。管理機(jī)構(gòu)要精干高效，人員配備要一崗多責(zé)，一專多能。項目經(jīng)理作為項目部的核心人物，要充分發(fā)揮班子的合力，發(fā)揮團(tuán)隊的作用，增強(qiáng)項目集體的凝聚力和戰(zhàn)斗力。通過壓縮編制，精簡人員，給在崗人員壓擔(dān)子，以培養(yǎng)鍛煉有能力、有專長、有技能的人才。

2、完善安全質(zhì)量保證體系

嚴(yán)格執(zhí)行建筑施工企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，所有施工項目必須執(zhí)行安全質(zhì)量技術(shù)交底制。嚴(yán)格項目質(zhì)量控制，制定施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工驗(yàn)收等階段的質(zhì)量和安全控制方法，層層落實(shí)安全質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，把安全質(zhì)量作為項目經(jīng)濟(jì)承包的主要指標(biāo)來控制。發(fā)揮安全質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)作用，加強(qiáng)安全質(zhì)量日常的監(jiān)督檢查，采取定期與不定期檢查方式，對施工全過程安全質(zhì)量進(jìn)行有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，消除事故隱患。

3、做好勞務(wù)組織把關(guān)工作

在勞務(wù)組織的使用管理上，嚴(yán)格按照勞務(wù)組織管理要求，嚴(yán)格資質(zhì)審查；簽訂規(guī)范、合法、約束力強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)合同；施工中把握好“三關(guān)”，即把好款項結(jié)算關(guān)，防止外協(xié)隊伍事后鉆空子；把好施工過程關(guān)，防止外協(xié)隊伍偷工減料；把好工資發(fā)放關(guān)，防止外協(xié)隊伍發(fā)生勞務(wù)糾紛，延誤施工生產(chǎn)，給企業(yè)造成不良影響。

4、加強(qiáng)項目成本控制

為落實(shí)成本控制，將各個分部分項工程目標(biāo)成本分解到各個作業(yè)隊和班組，并對工程項目實(shí)行分段分項核算，定期進(jìn)行項目的成本分析，并找出實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異原因，及時糾偏，以達(dá)到控制各項費(fèi)用開支的目的。即為有效控制成本、提升企業(yè)效益空間，必須在遵守全面成本控制、成本最低化、動態(tài)控制、目標(biāo)管理等成本控制原則指導(dǎo)下，實(shí)施目標(biāo)成本管理、成本計劃中的管理、竣工結(jié)算、成本核算管理、供應(yīng)商管理等方面措施，以達(dá)到最優(yōu)成本控制，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目的。

項目管理中存在問題解決的對策還有很多，歸根結(jié)底的目標(biāo)是通過完善項目管理制度，加強(qiáng)項目管理，履行好工程合同，按質(zhì)保期同時創(chuàng)造最大利潤地完成工程項目活動。中小型建筑項目的建設(shè)單位，只有建立科學(xué)的項目管理體系，規(guī)范項目管理行為，強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，加快人力資源開發(fā)，才能使得項目始終處于有序、高效、規(guī)范的運(yùn)行狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)項目效益的最大化。

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第二篇：關(guān)于烏石化工程項目管理難點(diǎn)與對策的思考

科學(xué)的職能劃分,合理高效的組織,有效的控制以及完善的管理考核制度是保障一個企業(yè)高效合理使用工程建設(shè)資金的關(guān)鍵,也是一個企業(yè)工程項目管理的目的。烏石化公司(以下簡稱公司)是中國石油股份公司的一個子公司,每年用于工程建設(shè)的資金很大(2001年是5億元),如何高效合理的用好這筆資金,提高管理水平是至關(guān)重要的因素,從某種意義上說,管理是效率、價值的源泉。

下面就從公司工程管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及應(yīng)采取的整改措施幾方面談?wù)勛约旱囊恍┧伎肌?/p>

一、公司工程管理的現(xiàn)狀

1999年底,公司重組后,工程管理工作基本由存續(xù)企業(yè)的工程公司代管,經(jīng)過近半年的運(yùn)作,暴露出了不少問題。這是因?yàn)榇胬m(xù)企業(yè)和公司分家后實(shí)屬兩個單位,各自的角度不同,利益不同,協(xié)調(diào)的難度很大,工作很難開展,此種狀況直接導(dǎo)致當(dāng)年工程建設(shè)任務(wù)未能全部完成。2000年9月,經(jīng)中油股份公司批準(zhǔn)成立了公司工程項目管理部,此后該項工作得到了很大程度的加強(qiáng)和改善。具體情況概述如下: 工程管理從項目申報開始,每個項目由公司二級單位(生產(chǎn)廠)申報(有固定的表格,附申報原因,預(yù)估經(jīng)濟(jì)效益或社會效益), 英國論文格式經(jīng)公司技術(shù)處審核,報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn),經(jīng)批準(zhǔn)后2000萬元以下的投資項目就可以立項實(shí)施,2000萬元以上的項目要上報中油股份基建管理部門審批,經(jīng)批準(zhǔn)后方可立項實(shí)施。所有被批準(zhǔn)的項目由計劃處負(fù)責(zé)編制工程項目投資計劃,經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批后形成文件下發(fā)實(shí)施。具體職能劃分如下:設(shè)計招標(biāo)和設(shè)計合同管理由計劃處負(fù)責(zé),物資采購計劃也由計劃處來管理,具體實(shí)施由物資裝備公司負(fù)責(zé);施工、監(jiān)理招標(biāo)及合同管理由工程部負(fù)責(zé)。施工藍(lán)圖到位后由工程部組織項目管理。由于工程部人員較少(只有7人),而每年開工項目都在50項左右,涉及工程建安資金超億元,因此,大部分現(xiàn)場監(jiān)理工作由存續(xù)企業(yè)的工程公司來負(fù)責(zé),受工程部監(jiān)管。部分中小型技改項目由工程部指派項目經(jīng)理進(jìn)行直接管理。自工程部成立后,該管理模式對扭轉(zhuǎn)當(dāng)時不利的基建管理局面起了很大的作用。公司重組后,在對工程管理工作不斷地摸索和實(shí)踐中基本形成了一套專業(yè)化管理的模式,在完善管理制度、規(guī)范管理程序、強(qiáng)化管理職能等幾方面作了許多有益的嘗試,也取得了較大的成績,這些都在2000年、2001年的基建管理工作中得到了證明。

二、工程管理的現(xiàn)存問題與對策

隨著工程管理實(shí)踐的不斷深入以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化,原來比較合理的模式也暴露出了不少弊端,一些管理本身就存在的真空地帶更顯得問題突出,亟需解決。下面從工程管理的幾個階段談?wù)勥@些難點(diǎn)問題的成因、后果以及解決辦法: 1.項目管理的前期工作。項目申報審批過程中,個別項目存在著可行性研究不深、考慮不全面、計算不準(zhǔn)確、風(fēng)險估計不足,定性的結(jié)論多,定量的內(nèi)容少,預(yù)估效益過粗過大的情況。主管處室在審核這些項目時存在把關(guān)不嚴(yán)的情況,致使一些項目未經(jīng)科學(xué)的可行性分析,技術(shù)方案還不成熟的時候被批準(zhǔn)立項倉促上馬,使這些項目在日后的建設(shè)過程中面臨嚴(yán)重困難的局面。例如:化肥廠水解解析工程改造以及煉油廠油氣回收工程改造就屬于技術(shù)方案論證工作出現(xiàn)失誤造成的,現(xiàn)已投入2000余萬元,仍未見絲毫的效果,技術(shù)方案反復(fù)變更導(dǎo)致工期一拖再拖,投資不斷加大,施工管理陷入被動局面。存在以上問題的根源不難看出是對項目的可行性研究工作重視不夠、抓得不力。另外,從事項目可研工作的技術(shù)力量薄弱或者根本沒有,沒有項目可研方面的考核管理制度。要解決這一問題,首先是要統(tǒng)一思想認(rèn)識,工程建設(shè)前期工作中的頭等大事就是科學(xué)的可行性研究工作,寧可不上項目,也要堅持擇優(yōu)、高效原則。其次,要加強(qiáng)項目可研隊伍建設(shè),各二級單位技術(shù)科、公司技術(shù)處應(yīng)有主管領(lǐng)導(dǎo)主抓此事,安排技術(shù)力量強(qiáng)的專業(yè)人員從事該項工作,把這一工作放到和生產(chǎn)同樣重要的位置上,因?yàn)橥顿Y方向的錯誤造成的損失并不比出現(xiàn)生產(chǎn)事故的損失小。上億元的資金用到需要的地方就會發(fā)揮巨大的效益,反之,就會造成極大的浪費(fèi),并且后患無窮。再次,要制定項目申報、審批的管理考核制度,此項工作可由公司技術(shù)處來主抓,經(jīng)各生產(chǎn)廠,有關(guān)處室會簽成文并經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。

另一方面,有些項目審批時間過長,錯過了項目啟動最佳時間,影響了設(shè)計時間、物資采購時間,無法實(shí)現(xiàn)當(dāng)年施工、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年見效。在實(shí)際工作中往往為了縮短工期,盡可能地壓縮設(shè)計時間,客觀上影響了設(shè)計水平,造成在施工過程中不應(yīng)有的設(shè)計變更,邊設(shè)計、邊施工、邊驗(yàn)收的情況時有發(fā)生。造成上述問題的原因很多,主要問題是計劃經(jīng)濟(jì)下的審批制度仍發(fā)揮著作用,部門過多,無法達(dá)到真正的選優(yōu)和高效。解決這一問題的關(guān)鍵是改革項目審批管理制,使主管部門精通此事,不該介入的部門不介入,縮短審批時間,同時上級部門要對項目主管部門的工作實(shí)施監(jiān)管,建立相應(yīng)的考核管理制度。通過改革使項目的申報、審批工作實(shí)現(xiàn)選優(yōu)高效的最終目的。

工程管理的有關(guān)職能劃分已顯露弊端。公司重組后,為了強(qiáng)化專業(yè)化管理職能,將設(shè)計合同管理、物資采購計劃管理歸口計劃信息處負(fù)責(zé),將工程管理(主要是建安費(fèi)控制管理)歸口工程項目管理部負(fù)責(zé)。隨著工程管理實(shí)踐的深入,一項完整的工程管理工作實(shí)際上是由兩個主管部門來負(fù)責(zé)的管理缺陷逐漸暴露。工程部對工程的四大控制(安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資)應(yīng)是其主要職責(zé),很明顯它受設(shè)計到位時間,物資(設(shè)備、材料)到位時間的影響,而這兩項管理職能由計劃處負(fù)責(zé)。對這種情況,為了更好地履行職責(zé),工程部就需反復(fù)與計劃處咨詢有關(guān)設(shè)計、物資采購的情況;反之,計劃處也不斷與工程部對接有關(guān)工程進(jìn)度的情況,造成急需掌握設(shè)計、物資采購情況的部門不直接控制設(shè)計、物資采購的時間,而管理設(shè)計、物資采購的進(jìn)度的部門又不了解工程的急需,導(dǎo)致現(xiàn)場急需物資時常不能正點(diǎn)到場,施工組織設(shè)計經(jīng)常被迫作出調(diào)整,嚴(yán)重影響了施工管理。另一方面,工程部、計劃處(也包括物資裝備公司)幾個部門把大量的時間花在頻繁地對接工作上,無暇考慮各自管理的深層次問題,從而抑制了管理水平的提高。組織機(jī)構(gòu)的建立是重要的,但組織機(jī)構(gòu)能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵要看附于組織各部門的職能劃分是否科學(xué)合理,科學(xué)的職能劃分是高效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)。為解決上述問題,筆者建議設(shè)計管理工作應(yīng)由技術(shù)處把關(guān)負(fù)責(zé),首批藍(lán)圖到位后的設(shè)計進(jìn)度應(yīng)由工程部負(fù)責(zé)管理,工程物資采購(工程部負(fù)責(zé)項目)計劃應(yīng)由工程部下達(dá), 英國論文格式由物資公司實(shí)施采購,這樣一來,項目管理中的設(shè)計、物資采購進(jìn)度就統(tǒng)一由工程部管理,人流、物流、信息流比較暢通,效率自然會提高,工程部所負(fù)責(zé)的四大控制就有了強(qiáng)有力地保障,出現(xiàn)問題不會再有扯皮現(xiàn)象,誰的責(zé)任非常清晰。

項目被批后有的項目部分技術(shù)數(shù)據(jù)提供不準(zhǔn)確,導(dǎo)致施工藍(lán)圖本身存在局部技術(shù)問題,這就使得項目啟動前的圖紙會審工作顯得更為重要。而實(shí)際工作中對此事關(guān)注不夠,圖紙會審工作主要由舉行專門會議來完成,而參會人員不全或經(jīng)常換人的情況很多。設(shè)計、生產(chǎn)、施工、職能處室不能把施工圖紙上的問題有效地暴露,有些圖紙會審工作也做了,各單位也來參加了,但是流于形式,結(jié)果不好。解決上述問題其實(shí)不難,只要施工藍(lán)圖到位,規(guī)定一個熟悉圖紙的時間,使各參會人員帶著問題上會,逐個拿出意見或方案,有些問題短時間內(nèi)拿不出方案的,也要安排專人,規(guī)定時間在下次圖紙會審會上拿出再議。總之,必須要有兩個確保:第一,確保各單位項目組成員相對固定并熟悉圖紙,帶著問題開會;第二,確保各單位人員按時到會,認(rèn)真研究并會簽會議紀(jì)要,會議紀(jì)要應(yīng)具有文件性質(zhì),只有這樣圖紙會審工作才會有好的效果。開工手續(xù)的管理辦法起到了一定的作用,但還不完善,之所以實(shí)施這項管理辦法是為了確保工程開工條件的具備,只有在幾方面的條件都具備的情況下,項目才能開工,現(xiàn)行的開工報告會簽制度更關(guān)心的是項目資金是否落實(shí)到位,它的會簽順序是工程部、計劃處、財務(wù)處、審計處、公司主管領(lǐng)導(dǎo)。而筆者認(rèn)為開工報告管理辦法應(yīng)完善為生產(chǎn)廠、技術(shù)處、計劃處、工程部、審計處、公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的順序,之所以這樣是因?yàn)殚_工手續(xù)的辦理需要四方面的確認(rèn)。一是現(xiàn)場條件是否具備由生產(chǎn)廠主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并簽署意見;二是項目技術(shù)條件是否具備由技術(shù)處主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并簽署意見;三是項目資金是否到位由計劃處主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并簽署意見;四是項目施工條件是否具備由工程部主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并簽署意見。這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于避免項目盲目啟動帶來的安全、質(zhì)量、資金方面的問題,更重要的是各職能部門和生產(chǎn)廠均知道項目啟動,不會增加不必要的協(xié)調(diào)工作。

2.項目的施工管理工作。項目經(jīng)理自身素質(zhì)不高影響了項目管理工作,項目經(jīng)理是項目管理的靈魂人物,在客觀條件相同的情況下,項目經(jīng)理的好壞是項目成敗的關(guān)鍵所在。項目管理是由項目經(jīng)理負(fù)責(zé),在一定的約束條件下對項目全過程進(jìn)行高效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,最優(yōu)實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的系統(tǒng)的科學(xué)管理過程。因此項目經(jīng)理盡快提高自身素質(zhì),能較好承擔(dān)項目管理的重任是一項重要的工作。提高項目經(jīng)理素質(zhì)的辦法主要是培訓(xùn)和實(shí)踐,加強(qiáng)培訓(xùn),不斷實(shí)踐是提高項目經(jīng)理綜合素質(zhì)的必要手段。

存續(xù)企業(yè)中的監(jiān)理公司和施工單位,由于受股份公司“內(nèi)、內(nèi)、外”政策的照顧(股份公司內(nèi)部的工程項目優(yōu)先由存續(xù)企業(yè)的監(jiān)理、施工單位來承擔(dān)),加之,原來大家又都在一個總廠共事多年,因此有些管理不到位的地方較難糾正。因此,必須從兩方面入手,一是開放市場,引入競爭機(jī)制,逐步形成有序競爭的工程建設(shè)市場,通過競爭留下幾支技術(shù)過硬、管理過硬的隊伍再參與競爭,并建立檔案,業(yè)績好的繼續(xù)留下,業(yè)績差的排除在外;二是加強(qiáng)項目管理考核制度建設(shè),要盡可能量化。

項目管理中有關(guān)安全、質(zhì)量、投資、進(jìn)度四大控制方面的難點(diǎn)問題。目前,工程安全管理工作主要體現(xiàn)在三個方面:一是合同中有關(guān)于安全管理的專門條款;二是施工組織設(shè)計中的安全保證體系;三是現(xiàn)場管理中具體的安全防范和保護(hù)措施。在實(shí)際工作中,應(yīng)該說安全工作抓得比較緊,安全事故得到了有效的控制,但是還應(yīng)進(jìn)一步引入HSE管理體系,讓項目成員都十分清楚每個項目可能存在的安全隱患是什么,風(fēng)險有多大,如何才能防范,并將這些告訴現(xiàn)場工作的每一個人。這項工作由專業(yè)的安全負(fù)責(zé)人來監(jiān)管,每次例會都要通報并實(shí)施考核。質(zhì)量管理工作不能停留在一個質(zhì)量保證體系的建立上,也不能停留在例行的質(zhì)量檢查上,更應(yīng)該強(qiáng)化的是每道工序、每個重點(diǎn)部位的質(zhì)量管理。其實(shí)質(zhì)量管理方面不缺乏管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和條例,關(guān)鍵是如何保障這些標(biāo)準(zhǔn)成為實(shí)際的結(jié)果,細(xì)化管理和考核是關(guān)鍵。投資控制中存在的問題前面也有所述及,在施工管理階段關(guān)鍵就是加強(qiáng)設(shè)計變更的管理,將設(shè)計變更分類,確由不可抗力原因或客觀因素造成的投資擴(kuò)大應(yīng)予以認(rèn)可并馬上實(shí)施;確由管理原因或主觀原因造成的投資擴(kuò)大雖已無法挽回,但有考核制度,盡可能杜絕此類事故再次發(fā)生。加強(qiáng)技術(shù)簽證管理工作,每一張技術(shù)簽證都有可能成為突破投資的根源,實(shí)事求是的簽證工作是投資控制的基礎(chǔ)。強(qiáng)化施工組織,確保人流、物流、信息流的暢通,避免施工流水作業(yè)的停頓,盡量避免與生產(chǎn)交叉的停工、窩工,也是控制投資的另一要素。進(jìn)度控制中的問題主要是設(shè)計、物資采購的滯后而引起現(xiàn)場流水作業(yè)的破壞,與生產(chǎn)交叉被迫停工,技術(shù)方案久拖未定引起現(xiàn)場停工。這些問題在理順了管理程序,建立了相應(yīng)的管理制度后都能解決。在客觀因素完全滿足的情況下,進(jìn)度的控制主要在于合理、高效的施工流水作業(yè)和高效的施工管理模式,前者靠公司內(nèi)部加強(qiáng)管理,后者靠監(jiān)理單位、施工單位加強(qiáng)管理,兩者缺一不可。3.工程的收尾工作。工程收尾階段又是工程管理的一個困難階段。主要原因是項目前期沒有考慮的問題全部暴露,而這些問題必須解決工程才能投產(chǎn);另一方面,即使有些問題在前期已有所考慮,但由于不可預(yù)見因素的影響使其更顯得棘手,而這些問題也必須解決。在時間緊,突然出現(xiàn)的問題較多,投資控制壓力非常大的情況下項目經(jīng)理很難將其完全解決。根本上解決這些問題是在項目的前期。這時只能是相應(yīng)的補(bǔ)救措施。第一,將由于不可預(yù)見因素引起的問題首先解決,如果投資不允許馬上匯報尋找解決辦法;第二,將影響工程竣工的關(guān)鍵問題集中研究解決;第三,申請資金,消除工程缺陷,促成工程竣工。

在工程竣工后,要進(jìn)一步加強(qiáng)結(jié)算管理,這是控制投資的最后一關(guān),非常重要,要有完備的技術(shù)資料歸檔,要有一個工作建設(shè)總結(jié),主要應(yīng)側(cè)重深層管理問題。只有這樣,工程管理水平才可能逐年提高。

如前所述,烏石化公司工程項目管理問題主要集中在前期、中期,而產(chǎn)生的后果主要暴露在中后期。以上提到的對策或整改措施中無一例外的談到建立和完善管理考核制度的問題,筆者認(rèn)為,管理考核制度應(yīng)從以下幾方面考慮制定并不斷完善。(1)管理考核制度的特點(diǎn)應(yīng)是量化的,有可操作性。

(2)管理考核制度剛開始運(yùn)作時,不易將標(biāo)準(zhǔn)定得過高,力度過大。

(3)管理考核制度可在項目全過程中的一個階段的幾個有代表性的項目上試點(diǎn)后再推廣。(4)管理考核制度應(yīng)本著適用、適度、有效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑瓌t。

綜上所述,烏石化公司工程管理取得相當(dāng)?shù)某煽?但也存在一些問題,有些是難點(diǎn),有些涉及深層管理問題。解決這些問題的對策主要有三條:首先是觀念、態(tài)度、作風(fēng)的轉(zhuǎn)變,統(tǒng)一思想,樹立高效管理的意識,應(yīng)多想深層管理的問題,不能頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳,應(yīng)把該程式化管理的程式化管理,減少非程式化管理工作,從而避免頻繁的協(xié)調(diào)、對接性質(zhì)相同的工作,提高管理效率。其次,加強(qiáng)在項目管理中的計劃,組織、協(xié)調(diào)、控制工作,深入實(shí)踐,不斷總結(jié),把項目管理的水平進(jìn)一步的提高。第三,就是要理順管理程序,科學(xué)劃分管理職能,建立和完善管理制度,尤其是考核激勵制度,這是提高管理效能的基本保證。筆者認(rèn)為,工程項目管理工作應(yīng)是一個不斷實(shí)踐,不斷總結(jié),不斷提高的過程,只要我們能抽身于頻繁的事務(wù)性工作,注重考慮強(qiáng)化管理的深層次問題,并制定措施討諸實(shí)施,烏石化工程管理燦爛的明天一定會到來。

第三篇：工程項目管理中的難點(diǎn)與措施

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干貨|工程項目管理中的難點(diǎn)與措施

工程項目是建筑施工企業(yè)成本管理的重點(diǎn)，也是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要來源。隨著建筑施工的企業(yè)不斷發(fā)展，項目管理制度隨應(yīng)而出，來提高項目管理的水平。但從目前的工程項目管理來看，還存在一些難點(diǎn)，這就需要采取相應(yīng)的措施。

工程項目管理中的難點(diǎn)分析

難點(diǎn)之一：企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)存在問題，這是制約工程項目管理的關(guān)鍵。

項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍落后于工程進(jìn)度；也落后于合同所約定的付款時間。這導(dǎo)致了施工企業(yè)在實(shí)施工程時需要預(yù)付資金，導(dǎo)致了資金周轉(zhuǎn)很困難。工程項目所購買的材料不能及時付款，而逾期付款的材料購買價格要高于當(dāng)時付款材料價格的10%以上，逾期付款的方式讓施工企業(yè)削弱了對供應(yīng)商的約束力，并且施工企業(yè)逾期付款也會導(dǎo)致一些材料供應(yīng)商不按照合同約定的時間供貨。這樣的事情一旦發(fā)生就會影響工程項目的進(jìn)度及項目的質(zhì)量。另一方面，建設(shè)單位(業(yè)主)常常會故意拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程項目的分包、材料供銷的合同一旦簽訂，由于不能按期付款很容易會有訴訟的現(xiàn)象出現(xiàn)，由此會產(chǎn)生相對于的成本。這樣，會影響了企業(yè)的利益及信譽(yù)。

難點(diǎn)之二：勞動力調(diào)劑困難方面也是影響工程項目誠信度的重要因素。

由于勞務(wù)公司存在的勞動力資源不足，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，加之建筑市場的勞動力資源日見稀缺，現(xiàn)有勞務(wù)人員的平均年齡較大，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員很少，要在相應(yīng)的地區(qū)尋找勞務(wù)人員相當(dāng)?shù)睦щy。因此，當(dāng)有建筑項目工期短的項目時，調(diào)劑勞動力就存在困難，這就會影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)人員，這些人員要是沒有經(jīng)過正規(guī)渠道培訓(xùn)，其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程企業(yè)的要求，也會影響施工項目的進(jìn)度及質(zhì)量。

難點(diǎn)之三：勞務(wù)人員的工資不確定性會影響工程項目的管理。

施工企業(yè)規(guī)模較大，就要規(guī)定內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資的指導(dǎo)線，這樣可以避免內(nèi)部人員在勞務(wù)用工上相互抬價。除此之外，工程企業(yè)沒有規(guī)定統(tǒng)一的勞務(wù)工資管理制度，主要表現(xiàn)在：包工頭與項目對賬，勞務(wù)工人與包工頭對賬，包工頭確定勞務(wù)工人的工資單價，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些問題嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性，也削減了工程項目勞動力的來源。由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴(yán)重削弱了工程項目管理人員對勞務(wù)工人的管理，直接影響了項目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有些包工頭為了自己能夠獲取更多的經(jīng)濟(jì)利益，常常指揮工人偷工減料，從而影響了施工的質(zhì)量和安全，甚至影響了公司的信譽(yù)。

難點(diǎn)之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。

一方面目前的工程項目沒有施工預(yù)算，工程項目開始工作時只知道總體的工作量，卻不知道具體的人工、材料等費(fèi)用，等到工程竣工結(jié)算后才可以知道工程的盈虧，這就取法控制工程項目過程中的成本。另一方面，各個項目對工程核算的重視程度也不一樣，有的人員將

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工程簽證單看做是支票；有的則把簽證單當(dāng)做廢紙就直接扔掉；有的工程結(jié)算送審，產(chǎn)生時間拖延現(xiàn)象。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成項目的核算工作，是衡量工程企業(yè)項目管理水平的重要標(biāo)志。

難點(diǎn)之五：項目人員所需要具備的職業(yè)素養(yǎng)，是項目管理的關(guān)鍵之處。

項目管理的主體是“人”，而勞務(wù)人員所具備的職業(yè)素養(yǎng)、工作能力，是直接影響工程項目管理的全過程。目前工程項目管理出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象。有些施工工作人員對預(yù)算不了解，無法控制項目過程中的成本。對于長期處在一線施工的老員工來講，他們知道在施工過程中哪些容易出現(xiàn)超定額現(xiàn)象，哪些施工過程是不可能控制一定的定額，所以在具體工作中能及時給予調(diào)整并合理的安排。而新員工缺少經(jīng)驗(yàn)，有的對施工內(nèi)容的定額不了解，加上不注意每個施工工作的環(huán)節(jié)，在施工管理中無法對控制工程過程的成本。

難點(diǎn)之六：工程項目成本超出預(yù)算，是項目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)。

現(xiàn)在一些施工企業(yè)沒有建立一套完整且有效的成本控制制度，只是各類型的管理人員進(jìn)行單獨(dú)作戰(zhàn)，這嚴(yán)重導(dǎo)致了項目管理上的失誤，權(quán)責(zé)不明，購買劣質(zhì)的材料，工人的培訓(xùn)不到位，工作效率低，工作秩序查，出現(xiàn)事故、返工等現(xiàn)象，從而表現(xiàn)出了項目部在組織協(xié)調(diào)上的能力低。施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作比較復(fù)雜、而且多變，必須要采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的方式才能確保施工工作的順利，這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理具備調(diào)度能力，并安排專業(yè)的人員、建立動態(tài)的控制體系。

工程項目管理中難點(diǎn)的措施

對于目前我們所存在的項目管理中問題，改采取什么有效的措施呢？

措施之一：合理安排工程項目的資金，更好的提高資金的使用程度

資金的使用可以采取的形式如：項目的承包，要確保上繳，項目間的調(diào)劑，剩下的資金歸分公司來安排使用。工程項目的資金到帳后，總公司按照比例來扣除所規(guī)定上繳的費(fèi)用，如果有需要調(diào)劑項目資金的話，就需要與分公司進(jìn)行協(xié)商并確認(rèn)，剩下的資金歸分公司來安排使用。工程項目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時，一定要考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟，影響公司資金的運(yùn)作，從而影響公司的信譽(yù)。

工程施工企業(yè)對具有資金充足的項目可以先墊資金，所墊的資金由項目承擔(dān)貸款利息，在工程資金到賬時還本付息。對與那些資金充足、生產(chǎn)條件好的項目，總公司可以考慮進(jìn)行資本的運(yùn)營，從而進(jìn)行高層次的項目管理，這樣不但可以創(chuàng)造施工產(chǎn)生的利潤，還可以創(chuàng)造資金的利潤。

施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預(yù)測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價部門，收集一段

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時間內(nèi)各個項目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。

項目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因?yàn)榱己玫母犊罘绞酵馕吨土膬r格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

措施之二：加強(qiáng)工程項目的勞務(wù)管理，積極擴(kuò)大勞務(wù)人員的規(guī)模

總公司可以根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費(fèi)比例、項目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法，做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務(wù)人員實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價，劣質(zhì)低價的方式。對一些特殊工程(如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無利潤工程)則要區(qū)別對待，制定相應(yīng)的成本及利潤目標(biāo)。確保勞務(wù)人員的工資，不會因?yàn)楣こ添椖康膶ο蟆⑾赂÷识绊憚趧?wù)人員的收入。

把工程成本與勞務(wù)工資單價相掛鉤，堅持按相應(yīng)的數(shù)量領(lǐng)取材料，對于不能正確使用材料而造成浪費(fèi)的(如隨意切割木模、鋼筋搭接過長等)人員給予懲罰，相反則給予一定的獎勵。這樣把勞務(wù)工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于工程項目的管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的上進(jìn)心。

為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此推薦三種方法：一是改變包工頭剝削勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位勞務(wù)工人的手上。二是勞務(wù)人員不能太集中，要不然會出現(xiàn)壟斷，出現(xiàn)討價還價現(xiàn)象，那么將不利于項目的管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊伍，對年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。

措施之三：加強(qiáng)班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊伍

建立考評的制度，實(shí)現(xiàn)績效掛鉤。項目經(jīng)理對工程項目進(jìn)行風(fēng)險抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負(fù)，節(jié)支獎勵。由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責(zé)任進(jìn)行考核。公司與項目簽訂承包協(xié)議，項目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開工時，項目向公司預(yù)付工程啟動資金，要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個月，公司就應(yīng)向項目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎勵，否則公司就應(yīng)向項目付貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的公正、公平，又能增強(qiáng)項目的成本意識。

培養(yǎng)年輕的人才。年輕員工是企業(yè)的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項目上學(xué)習(xí)了解，注重現(xiàn)場的管理，使之熟練掌握現(xiàn)場的施工經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在預(yù)算、核算崗位上對年輕人員進(jìn)行鍛煉，使之熟練掌握工程的人工、材料、機(jī)械定額；三是在財務(wù)管理崗位上對其進(jìn)行鍛煉，使之掌握工程項目財務(wù)管理相關(guān)知識；四是壓擔(dān)鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老同志在工程項目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項目經(jīng)理，將會是高素質(zhì)的項目管理人才，這對于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。

措施之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制

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編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報價，一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)的，不能直接用于施工過程的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)算，劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機(jī)械費(fèi)等，讓項目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有目標(biāo)地加以管理，從而達(dá)到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗(yàn)估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病，達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過程把關(guān)。

施工過程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對分析，如果實(shí)際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費(fèi)虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費(fèi)虧了，是浪費(fèi)材料了還是采購材料的價格高了?對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補(bǔ)。萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算，以免造成成本失控。

加強(qiáng)合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點(diǎn)，及時辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對待簽證要做到細(xì)心，有耐心和恒心。

搞好工程結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項目工程的結(jié)算，要由項目經(jīng)理牽頭，項目全體人員參加，認(rèn)真對照圖紙、施工日志、已完工程內(nèi)容(尤其要注意細(xì)部項目)，檢查簽證單，核對結(jié)算匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距，找出原因，按實(shí)調(diào)整結(jié)算。

措施之五：完善成本控制制度

完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。

要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨(dú)核算，加強(qiáng)成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認(rèn)項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)情況，認(rèn)真落實(shí)獎罰。此外，如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。

公司按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時，還要相應(yīng)的接受公司相關(guān)部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。

加強(qiáng)和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機(jī)制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、機(jī)構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場、結(jié)算中心以及技術(shù)市場，促進(jìn)公司資源的有序流動和優(yōu)化組合。

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在以前，工程項目管理的重點(diǎn)是只要按質(zhì)保期完成工程項目，按時交工即可，但在建筑市場競爭如此激烈的今天，經(jīng)濟(jì)效益也是工程項目管理的需求。我們要不斷改善項目管理的制度，加強(qiáng)項目的管理的力度。

第四篇：園林綠化施工難點(diǎn)與管理對策

園林綠化施工難點(diǎn)與管理對策

摘要：近年來，隨著園林綠化工程越來越多，在園林綠化施工中也會遇到一些問題，因此，通過對園林綠化施工難點(diǎn)的分析，提出相應(yīng)的管理對策，有利于園林綠化工程的順利實(shí)施。

關(guān)鍵詞：園林綠化；施工難點(diǎn)；管理對策

1.園林綠化施工難點(diǎn)分析

1.1園林綠化工程施工管理混亂

我國的園林綠化工程飛速發(fā)展，綠化工程越來越多元化，政府相關(guān)管理部門對于綠化工程項目的審批很難全面掌握。特別是針對市政住宅的小區(qū)綠化工程，對于提出的綠化標(biāo)準(zhǔn)，房產(chǎn)開發(fā)商容易投機(jī)取巧造成資源浪費(fèi)，不僅影響景觀建設(shè)，更為市政綠化管理方面帶來混亂。另外，由于園林綠化施工團(tuán)隊的管理能力較差，直接影響了工程管理的質(zhì)量，進(jìn)而影響整個工程的施工。

1.2園林綠化工程施工與設(shè)計理念相背離

園林綠化工程一直堅持與自然結(jié)合、以人為本的原則，大量使用不同綠色植物，并且注重植物的多樣性及功效，根據(jù)設(shè)計方案建設(shè)綠化工程，很好地將園林與自然相結(jié)合，體現(xiàn)出和諧之美。但一些園林綠化施工隊伍并沒有認(rèn)識到園林綠化的重要性，認(rèn)為只是簡單的插花種草、鋪設(shè)草地等工作，沒有更多的技術(shù)性，對于綠化設(shè)計方案也不夠重視，最終導(dǎo)致園林綠化工作未按設(shè)計方案進(jìn)行，園林綠化施工人員缺少對植物生長習(xí)性和栽培技術(shù)的了解，致使施工后的植物死亡甚多。另外，多數(shù)人認(rèn)為園林綠化工程相比建筑工程更加安全，一些工人或個體隊伍大量涌入園林綠化施工行業(yè)，導(dǎo)致園林綠化施工行業(yè)的人員混亂，管理工作難以展開。施工單位參與綠化投標(biāo)，中標(biāo)后支付招標(biāo)單位一定的管理費(fèi)用，然后自行組織施工隊伍并進(jìn)行管理。但組織的施工團(tuán)隊并不懂得施工程序、注意事項及基本規(guī)范等，因此很容易對前期完美的園林綠化設(shè)計理念有所影響。

1.3園林綠化工程缺乏專業(yè)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)

我國園林綠化行業(yè)的監(jiān)管工作一直處于落后階段，對于監(jiān)管體制的不專業(yè)、不完善、不科學(xué)等問題一直沒有解決。我國頒布的《城市綠化工程施工及驗(yàn)收規(guī)范》中，強(qiáng)制性管理條例較少，多數(shù)由施工單位自行衡量，這便容易使一些施工單位鉆法律漏洞，從而出現(xiàn)一些不良后果。例如，綠化施工單位對綠化地區(qū)的情況沒有充分地了解，組織的施工團(tuán)隊也不具備一定的技術(shù)性，認(rèn)為能栽能種便完成了工作，不考慮后期的景觀效果與植物的成活幾率，最終導(dǎo)致園林綠化植物的大面積死亡，加大了后期的養(yǎng)護(hù)管理難度。

2.加強(qiáng)園林綠化施工的管理對策

2.1明確施工管理規(guī)范制度

綠化工程施工的質(zhì)量能夠直接影響工程使用和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我國的園林綠化工作起步較晚，但是發(fā)展迅速，人們也逐漸認(rèn)識到園林綠化對城市環(huán)境及社會生活的影響性。因此，我國相關(guān)管理部門需要對園林綠化工程的管理更加規(guī)范、明確。針對強(qiáng)化實(shí)施園林綠化工程的管理可以通過以下2方面進(jìn)行：

2.1.1實(shí)施綠化工程施工審批程序。在進(jìn)行綠化工程施工前，需要向相關(guān)綠化管理部門提交綠化審批報告。綠化管理部門對綠化工程的特點(diǎn)、目的、景觀性和實(shí)用性進(jìn)行考察，并且對設(shè)計方案、周邊環(huán)境和申報單位的實(shí)力進(jìn)行綜合分析，對于不滿足申報標(biāo)準(zhǔn)的單位予以駁回。綠化施工單位在通過審批后方可進(jìn)行施工，并嚴(yán)格按照設(shè)計方案及施工標(biāo)準(zhǔn)開展工程。這樣，一方面有利于城市園林綠化工作的規(guī)范性，另一方面也有利于政府相關(guān)部門的整體布局。

2.1.2實(shí)施市場準(zhǔn)入機(jī)制。市場的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律會對園林綠化工程單位進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制，施工單位必須具備一定實(shí)施資質(zhì)方可從事園林綠化工程工作。而對于不具備施工資質(zhì)的單位，政府相關(guān)部門需要有效調(diào)控，不允許其開展綠化工程活動。

2.2提高施工隊伍的整體素質(zhì)

目前來看，綠化工程施工隊伍的整體素質(zhì)還有待提高，園林綠化施工單位需要具備基本的職業(yè)道德和技術(shù)能力，加強(qiáng)園林建設(shè)的培訓(xùn)，保證整體施工隊伍掌握基本的綠化知識。施工過程中，在施工人員、管理人員與設(shè)計師的高效配合下才會順利完成綠化工程的施工，并且能夠保證綠化工程的景觀效應(yīng)。

2.3提高施工現(xiàn)場工作流程的科學(xué)性

目前在多數(shù)園林綠化工程施工中，實(shí)際施工與設(shè)計之間未達(dá)到有效銜接，這便使施工結(jié)果與預(yù)期效果存在較大的反差。因此，在施工前需要與設(shè)計師進(jìn)行有效溝通，設(shè)計師和管理人員進(jìn)行現(xiàn)場共同作業(yè)，由設(shè)計師對現(xiàn)場施工進(jìn)行指導(dǎo)，確保施工效果與設(shè)計方案一致。另外，施工方也需要對設(shè)計方案充分了解及掌握，對于有問題的地方及時與設(shè)計師溝通，切不可盲目施工。

3.結(jié)語

綜上所述，園林綠化工程施工管理工作是一項集實(shí)踐性、科學(xué)性、技術(shù)性為一體的管理工作。這項工作既需要掌握前期的工程原理，還需要具備指導(dǎo)能力；既需要管理者和設(shè)計師及時、有效的溝通，還需要施工現(xiàn)場及施工人員積極配合。只有全方位建立起完善的管理機(jī)制，才能夠提升園林綠化工程施工的質(zhì)量，將園林綠化的藝術(shù)性、技術(shù)性進(jìn)行有效結(jié)合，建設(shè)出美觀、經(jīng)濟(jì)、環(huán)保、實(shí)用的園林工程。

第五篇：工程項目管理現(xiàn)狀與對策論文

摘要：在現(xiàn)代工程管理學(xué)科中，工程項目管理是非常重要的研究課題。特別是在大中型工程項目中，工程項目管理能夠起到非常重要的作用。在生產(chǎn)過程中對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化管理、合理配置，從而實(shí)現(xiàn)工程項目的總體目標(biāo)，并取得良好的工程效益。本文具體分析了工程項目管理中存在的問題，同時提出了解決這些問題的對策。

關(guān)鍵詞：工程項目；管理；問題對策

工程項目管理的管理過程具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性，要對工程中的質(zhì)量、進(jìn)度和安全、成本等方面進(jìn)行綜合的管理，以此來保證工程的高效、順利的進(jìn)行。做好工程項目管理工作，不僅能夠推動企業(yè)和工程項目的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，還能使企業(yè)在市場中的競爭力得到提升，使企業(yè)和國家都能取得較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

1工程項目管理存在的問題

1.1缺乏完善的相關(guān)政策

由于目前還沒有相關(guān)工程項目管理的法律法規(guī)，工程項目管理單位的定義、涉及范圍、職責(zé)等還不夠明確，導(dǎo)致工程項目管理單位在進(jìn)行工程管理時，只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)操作。雖然我國建設(shè)部2004年頒發(fā)了《建筑工程項目管理暫行辦法》，但是并沒有出臺相關(guān)工程項目管理的法律和法規(guī)，所以《建筑工程項目管理暫行辦法》也無法真正在工程項目管理中完全實(shí)現(xiàn)。工程項目管理單位的資質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)，都沒有明確的規(guī)定，也沒有相關(guān)的法律法規(guī)，導(dǎo)致工程項目管理單位在進(jìn)行項目管理時，各項工作都沒有依據(jù)，對工程項目管理工作的規(guī)范性和發(fā)展造成了非常嚴(yán)重的影響。

1.2管理人員素質(zhì)較低

目前我國的工程項目管理人員大部分來自于傳統(tǒng)建設(shè)管理體系，他們的專業(yè)知識水平較高，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也比較豐富，但在協(xié)調(diào)能力和綜合管理方面水平較低，所掌握的知識較少，嚴(yán)重缺乏經(jīng)濟(jì)、法律和管理方面的知識。這就導(dǎo)致他們無法創(chuàng)新工程項目管理，不能跟上國際的腳步，管理水平也無法得到提高。除此以外，由于管理人員對工程項目管理規(guī)則不夠熟悉，在進(jìn)行工程項目的管理和咨詢的過程中，管理人員無法很好的遵守工程項目管理規(guī)則。另外專業(yè)培訓(xùn)的缺乏也導(dǎo)致管理人員綜合素質(zhì)較低，不能完全使用工程項目管理業(yè)務(wù)。

1.3缺乏管理經(jīng)驗(yàn)

相對于國外的發(fā)達(dá)國家，我國工程項目管理的經(jīng)驗(yàn)仍然處在較低水平，造成這種情況的主要原因就是沒有在工程項目中完全實(shí)現(xiàn)項目管理的全面性和系統(tǒng)性，專業(yè)化較弱。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國已有上百萬人在從事項目管理，大部分人都屬于事業(yè)單位、政府部門和各類企業(yè)。他們的實(shí)踐幾乎很少，幾乎沒有經(jīng)驗(yàn)可積累，導(dǎo)致他們的工程項目管理水平也無法提高[1]。而在國外的發(fā)達(dá)國家中，中、高層項目管理人員的專業(yè)性越來越強(qiáng)，形成了具有自身特色的行業(yè)。他們必須要通過培訓(xùn)獲得專業(yè)資質(zhì)證書，還要參加行業(yè)學(xué)會或者協(xié)會。而我國目前還沒有建立項目管理專業(yè)人員職業(yè)資格制度。工程項目管理是一種新的管理模式，但目前仍然有很多人無法適應(yīng)這種新的管理模式，一直在使用傳統(tǒng)老套的工作方法，導(dǎo)致項目管理無法真正實(shí)現(xiàn)。

1.4信息化管理水平較低

隨著建設(shè)工程項目發(fā)展速度的不斷加快，它的發(fā)展趨勢也越來越趨向復(fù)雜化、國際化和大型化，其中的信息交流也越來越多。傳統(tǒng)的管理模式早已無法適應(yīng)目前的建設(shè)工程項目，必須使用現(xiàn)代化的管理手段才能真正滿足目前建設(shè)工程項目的管理需要。無論是企業(yè)還是國家和政府部門，都極其重視建設(shè)工程項目管理的信息化，對于建設(shè)工程項目管理的投入也越來越多，我國近幾年來建設(shè)工程項目管理水平也因此越來越高。但目前我國建設(shè)工程項目的信息化管理水平仍然較低，建設(shè)工程項目的信息化管理沒有得到很好的落實(shí)。主要是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)都只開發(fā)單機(jī)版的應(yīng)用軟件，沒有將網(wǎng)絡(luò)很好的利用，信息也沒有得到自動傳送和共享。而且只有實(shí)力較強(qiáng)、對計算機(jī)技術(shù)和管理方法比較重視的設(shè)計企業(yè)才會使用計算機(jī)來完成工程項目的管理，建設(shè)工程項目的信息化管理應(yīng)用面較小[2]。

2加強(qiáng)工程項目管理的對策

2.1成本管理對策

若想加強(qiáng)工程項目的成本管理，首先要強(qiáng)化預(yù)算管理。只有預(yù)算管理得到較好的控制和落實(shí)，企業(yè)對資金的分配才能更加合理化，并符合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算管理是集項目預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算為一體的現(xiàn)代化預(yù)算管理體系，這個體系能夠詳細(xì)分析企業(yè)的經(jīng)營計劃，使成本管理的水平和效率得到提高。企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算時，要組織專業(yè)人員考核和監(jiān)督執(zhí)行情況，利用合理的考核方式來激發(fā)員工的積極性和主動性。對于成本的控制，企業(yè)也要加以重視。要對外部造價咨詢單位進(jìn)行合理的使用；建立完善的工程項目資料管理，對工程項目動態(tài)進(jìn)行成本監(jiān)控時，可以使用臺帳月報和信息化系統(tǒng)。對于工程項目所用的設(shè)備和材料，也要做好相關(guān)的核價工作，在設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的管理上要加以重視，工程的預(yù)結(jié)算管理要落實(shí)好。若是工程項目中出現(xiàn)糾紛事故等，要處理妥當(dāng)。同時還要定期對成本管理工作進(jìn)行總結(jié)，施工現(xiàn)場的管理上，管理人員也要進(jìn)行定期的監(jiān)督和檢查，相關(guān)記錄要定期匯總。

2.2合同管理對策

企業(yè)要保證合同簽訂過程中的合法性和規(guī)范性，確保合同具有法律效力，最大程度的防止糾紛的產(chǎn)生。由于工程造價的控制效果是由合同內(nèi)容的價款調(diào)整條件直接決定的，所以應(yīng)當(dāng)要按照工程自身的特點(diǎn)來決定合同中的價款調(diào)整條件。在擬定合同時，要嚴(yán)格詳細(xì)的對驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、雙方權(quán)責(zé)、違約處理方式等內(nèi)容進(jìn)行文字表達(dá)，必須能夠準(zhǔn)確表達(dá)合同簽訂雙方的意愿，防止合同內(nèi)容上的模糊和漏洞。在工程施工過程中，也要安排專人定期監(jiān)督和檢查合同管理和執(zhí)行的情況，若是出現(xiàn)了與合同規(guī)定和先關(guān)規(guī)范要求不符、違法的操作，一定要立即制止。除此以外，還要對設(shè)備材料的差價調(diào)整加以重視，要嚴(yán)格的執(zhí)行結(jié)算支付程序，以此來保證工程過程中合同管理的質(zhì)量和效果。

2.3質(zhì)量管理對策

對一個工程項目來說，工程的整體質(zhì)量是非常重要的。所以必須要加強(qiáng)質(zhì)量管理，才能真正實(shí)現(xiàn)對工程項目的管理。為了使工程項目質(zhì)量控制工作能夠貫徹落實(shí)好，應(yīng)當(dāng)建立具有科學(xué)性、合理性、可行性的質(zhì)量保證體系，在建立質(zhì)量保證系統(tǒng)時，企業(yè)要對工程項目的實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)行一定的考慮。為了更好的落實(shí)質(zhì)量控制工作，可以編寫質(zhì)量控制手冊，確保質(zhì)量保證體系的順利運(yùn)用。工程項目中的技術(shù)控制力度必須得到加強(qiáng)，可以采用預(yù)先控制和技術(shù)措施先行的質(zhì)量管理方法。集中工程項目中的重難點(diǎn)技術(shù)問題，對于比較常見的質(zhì)量問題，要制定科學(xué)合理的預(yù)先控制方案。在工程中的工藝和技術(shù)方面，也要不斷的進(jìn)行創(chuàng)新和改革，以此提高工程質(zhì)量和工程效益。另外，工程人員的素質(zhì)對于整個工程項目來說也是非常重要的，要加強(qiáng)對所有工程人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和專業(yè)知識培訓(xùn)，提高工程人員的應(yīng)變能力、組織能力和業(yè)務(wù)水平，從而使工程項目的質(zhì)量控制水平得到提高[3]。還要建立完善的企業(yè)人才機(jī)制，吸引綜合素質(zhì)較強(qiáng)有責(zé)任心的人才加入企業(yè)的管理隊伍當(dāng)中，為企業(yè)的工程項目管理提供充足的人才資源。

3結(jié)語

工程項目的管理工作涉及了多方面的專業(yè)內(nèi)容，它具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性和規(guī)范性。目前建筑企業(yè)的競爭愈演愈烈，只有提高企業(yè)的工程項目管理水平，才能使企業(yè)在市場中的競爭力得到提升。只有對工程項目管理中的問題進(jìn)行分析，找出解決這些問題的具體對策，才能真正提高企業(yè)工程項目管理的質(zhì)量和水平。

參考文獻(xiàn):

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