第一篇：現代企業總會計師的職業角色定位

現代企業總會計師的職業角色定位

對于企業總會計師來說，“角色”=職責+行為。總會計師不僅要從財務角度監督參與企業的日常經營管理，還肩負著對企業財務運行進行全過程監控的職責。同時要與時俱進，很好地協調企業財務職能與企業決策方針、發展戰略和企業價值增值目標之間的關系，溝通交流、尋求理解和共識以營造內外和諧的運營環境.優秀的總會計師首先是企業戰略方向的發現者。不僅要對企業的財務活動的合法性、真實性、有效性等進行監督，而且還應該對企業會計核算的合規性、真實性、可比性、一致性等進行監督。工作職責不再僅僅編寫財務報告，更重要的是參與戰略決策，譬如戰略規劃、經營規劃，投資決策、業績管理，購并策劃、公司架構、團隊建設等重要領域。

從專業技能上看，因為一個企業的發展戰略最后都是要落到財務數字上的，所以總會計師和他的團隊首先要對這些發展戰略進行可行性的分析：企業的資金實力、未來的融資能力、未來企業產生現金流的能力，能不能達到發展戰略所需要的水平。什么時候要去做融資，用什么樣的方案？是做定向增發還是做債券融資？是走銀行的渠道還是走非銀行的渠道？如果要去進行股權融資的話，要在哪一個時間點上給市場提交材料，此時企業的業績表現要做得怎樣？所有的這些方面，總會計師都要做安排。

總會計師在實行監督職能的同時也具有一定的管理職能，要從“幕后”走到“臺前”。在公司戰略制定以及在每一戰略實施過程中，需要進行良好的資源配置以及并對戰略實施結果進行管控，總會計師必須有敏銳的洞察力和角色感，必須貫穿金融市場、公司戰略與價值管理學會探求和理解公司的價值來源和驅動力，通過分解公司價值目標至每個經營單元，來找出創造或侵蝕公司價值的地方；同時在運用如平衡計分卡等新型業績計量手段的基礎上，進行以價值為基礎的決策；最后將新的體系植入并扎根于整個公司的價值創造過程。

在職業發展過程中，總會計師不斷提高自身職業水平和改善知識結構，傳統那種僅熟悉會計相關知識是遠遠不夠的。還應該廣泛涉獵會計審計、法律、金融理論、公司理財、項目估價、風險管理、產品研發、戰略規劃、組織行為和人力資源、企業核心競爭力的識別與建立、信息技術及電子商務對企業的沖擊等方面的知識。同時，一個優秀的總會計師是不能指望培訓部門來完成工作，而必須建設整個財務團隊。

如今，總會計師已經成為一個成熟的社會階層。每個總會計師都必須做到不越位、不錯位、不缺位，清楚定位自己的角色。只有角色有了一定的規定性，才能保證自己不偏離公認和潛在的規則而正常運行。

面對你所在企業的挑戰與機遇，從財務管理角度提出對策與建議。（1000字左右，可另附紙）

在全球經濟形勢下行的情況下，企業的財務總監不僅僅要關注企業自身，關注我們國內市場的情況，更多的也要把視野拓寬，關注國際的走勢和變化”，關注國際財務報告標準的走向。國際上新金融工具準則在出臺后，將有可能被引進國內并對企業產生影響。在這種情況下，首先要加強公司消費性資金使用的監督。我認為有必要建立財務預警機制，把財務危機控制在萌芽狀態。通過對現有資源的優化配置和合理使用，提高了各項資金的使用效益。不定期對企業所處的經營環境和行業風險因素進行識別和分析，準確把握宏觀經濟形勢和市場發展變化，對整個行業的處境及走勢有深刻的理解，高度關注宏觀經濟運行信息及重要指標，主動調整企業各項財務指標和目標任務，對企業未來財務活動和財務成果作出科學預判，當好企業戰略決策的參謀助手。

其次從公司開始,開源節流，加強內控，不斷改善公司的管理，提高勞動生產效率，降低物耗，通過把外構件轉化為自制件，不斷降低采購成本等措施有力地保證了公司產品自營毛利率的穩步提升。尋找內部控制的薄弱環節，堵絕各種漏洞。摸清家底，進行目標成本管理，對生產成本進行控制。對存在的問題進行糾正。控制好庫存材料與產品，提高資金的運行質量。

最后，公司在財務管理方面使用的是ERP系統，該系統給公司帶來的好處是：一是實現了集中管控。對科目、客戶、供應商實現統一管理，口徑一致，使核算更加規范；二是查詢靈活方便。便于查詢分析，及時發現問題；三是具有信息傳遞快、提高工作效率、增加會計信息的準確性、節省人員勞動成本以及節約時間等好處。但是該系統也存在風險，具體如下：一是缺少靈活性。因為集中管控，使科目設置、客戶、供應商設置受控于集團公司，對于個別業務缺少靈活性；二是實現集中管控后集團需要有專門人員進行后續支持，維護、管理系統，若后續支持力量薄弱，不能及時解決下屬公司存在的問題，會導致系統混亂，起不到管控的作用；三是存在安全風險。由于會計信息置身于開放的網絡中，存在被截取、篡改、泄漏等安全風險；四是由于信息存在共享，會出現計算機病毒帶來的危害；五是面臨人才缺乏的風險。公司實施網絡財務管理以后，必須加快網絡財務軟件的推廣應用，加強財務人員的培訓學習。

對你目前所具備的專業知識、經驗、能力的自我評價（500字左右，可另附紙）

財務總監必須天天和各種數字（包括財務和非財務數字）打交道，所以必須對數字的高度敏感。企業破產絕大部分原因是由于經營不善或財務風險引起的，而經營不善的結果導致財務狀況惡化最后破產。從這個角度來說財務總監的位置關系到企業的生死存亡。深知這點，因此本人在專業上，熟悉會計、審計、稅務、財務管理、會計電算化、相關法律法規，熟練掌握高級財務管理軟件和辦公軟件，具有出色的財務分析、融資和資金管理能力，具有現代企業財務成本控制及提高資金周轉率的實踐工作經驗和技巧。同時在管理自己和對待他人方面我堅持的是ABCDE五個原則：A----accept(接受)；B----belief(信任)。孔子說：言而無信，不知其可也！孔子又說：信則人任焉。作為財務總監，必須有較高的個人素養，而且對職業道德的要求更是比一般職務要高。本人在考慮公司自身利益的同時，也確保公司遵守行業準則和規范，嚴守公司的商業機密，保證公司不得侵犯社會公從利益。C----care(關心)；D----digest(理解)；E----enjoy(欣賞)。

今后你的職業發展目標及其努力方向（300字左右）：

財務是需要終身學習的。超級財務總監應該具有T型的知識結構。即在專業知識方面必須有相當的深度，這包括財務、會計、審計、稅務、投融資活動等；同時還必須掌握一定其它知識的范圍廣度，這包括經濟法律、企業管理、企業兼并和重組、本企業的生產技術基本知識和一些營銷知識、談判技能、公司治理等等。所以作為我個人，今后應更注重專業以外的知識。精通管理會計和績效管理、公司治理、公司戰略等方面的知識，對個人的發展，這是大有裨益的。財務總監是規劃師，也是構架師，今后不能閉門造車，要與CEO、副總裁、部門主管反復溝通必須充分理解企業的戰略，清晰繪制企業為實現戰略而要得到的短期目標、采取的步驟和經營方針，以取得一致意見。

第二篇：現代企業總會計師的職業角色定位

根據你的工作時間，簡析現代企業總會計師的職業角色定位，請舉例。（1000字左右，可另附紙）

醫院在不斷滿足人們日益增長的醫療服務需求的同時，已逐步融入市場經濟大潮中，醫院的經營管理同市場經濟息息相關，市場已成為醫療資源基本配置的主體。與此同時，醫院發展觀念逐步轉變，經營模式不斷創新，管理需求在日益提高。隨著內外環境的變化，總會計師的角色定位已從傳統的會計核算分析者轉變為醫院經營管理的決策參與者、流程系統的控制者、戰略規劃的參與者、資源價值的管理者和績效管理的主導者。

1、流程系統的控制者

隨著醫院管理需求的變化，財務管理職能也發生了質的變化，由原來主要是事后核算轉向事前預測、事中控制和事后分析轉變，從過去多年來主要是反映情況、提供信息的被動式管理轉變成了現在的綜合提供并運用信息、控制經營活動并參與決策的主動性參與。這樣的轉變必然要求總會計師既要在事前參與醫院的規劃管理，做好事前預測，又要在事中利用信息化手段，通過預算控制進行監控，事后通過績效考核做好保障。

2、戰略規劃的參與者

戰略規劃是醫院為了謀求長期的生存和發展，在預測和把握外部環境和內部條件變化的基礎上，結合經營專長及可用資源，高瞻遠矚地對醫院目標及其實現途徑和手段作出的總體謀劃。在戰略規劃的制定執行中，總會計師必須立足于醫院現有的資金供給與未來需求，從整體經濟效用出發，準確、全面地提出可行性建議，真正做好醫院規劃發展的參與者。就我而言，曾立足于所在醫院的經濟形勢與發展需求的前提上，從財務角度提出建議，促使醫院取消某大型景區休閑體檢合作項目等投資計劃，成功推行與某醫院的病區合作項目，從而有效地保證了醫院的經濟效益。

3、資源價值的管理者

如何從經濟管理角度合理利用醫院資源，充分發揮資源價值，是作為一名總會計師需要考慮的重要問題。舉例來說，設備可行性報告的制定和論證必不可少，這應是設備采購與否的重要依據，也是財務管理者必須嚴格控制的重要環節。在日常管理中，資金的合理融資投資、設備原料的有效購置、人力資源的充分利用等均是一名資源價值管理者需要關心的內容。例如，我曾在醫院考慮購置直線加速器時，進行詳細的財務論證，根據可行性報告作出了暫緩購置的決定，促使醫 院避免了資源的浪費。

4、績效管理的主導者

成本核算和績效管理日益為醫院管理者所重視，而業績評價也是做好財務事后管理的保障。面對這一局面，總會計師應努力成為績效管理的主導者，從經濟角度發揮業績評價的作用。

例如，本人在醫院管理工作中，大力推行全成本績效管理，從原來的醫院層面深入到科室中，實現門診、住院績效的分別核算管理，為科室業績考核提供重要依據，并經常與科主任（護士長）溝通分析。同時，以此提高全院職工的經濟管理意識，將成本控制貫穿于醫療流程中，在設備材料的采購利用、人力資源的合理調配、動力能源的節約控制等方面起到監督、引導作用。經過近幾年的實踐運行，我所在醫院的績效管理日益完善，在行業內得到認可與好評。

面對你所在的企業的挑戰與機遇，從財務管理角度提出對策與建議。（1000字左右，可另附紙）

財務管理實質是經營資金運動所涉及的事物以及與方方面面的關系，即企業作為獨立的利益主體與各個相關利益主體之間的各種經濟關系。對在組織生產和進行交易中資金的籌集，運用和分配而構成的企業財務活動，且隨著再生產的進程，經營資金的循環周轉，從貨幣到物資，從物資到貨幣的不斷轉化，這既是資金的耗費和轉化，又是價值的積累和提升過程。無疑，財務管理是一種發散性活動，涉及面廣，艱巨復雜又敏感，因此，在企業運營過程中，必須健全財務管理工作，以便借助貨幣對生產經營活動進行全面、綜合的組織與調節，以改善經營管理，降低成本與費用的消耗，提升企業經營效益和經濟價值。財務管理的目標應鎖定在為實現企業生存、發展與獲利目標而進行決策，計劃和控制活動上。基于這種戰略考慮，財務管理表現出三方面職能：決策計劃和控制職能。而會計核算側重于對經營活動過程的記錄和經營成果的核算!相應的兩項本能性職能：反映與監督。會計核算處于外在的，基礎性的一線運營層面!而財務管理多處于內在的、深層次的理財關系層面，它們總是通過各自特定職能!共同在企業價值管理工程中各司其職，添磚加瓦。

醫院財務管理是醫院管理的重要組成部分。它具有參謀助手、效益管理與監督職能等作用。做好新形勢下醫院財務管理工作，對于提高醫院整體效益、增強醫院凝聚力和生命力具有十分重要的意義。

目前醫院管理存在問題有以下幾方面：業務發展中的學科結構不合理，資產管理意識和方法欠缺，資金價值概念模糊，風險意識淡薄，預算管理滯后，成本核算不到位，應收款回收管理力度弱，信息化建設水平較低，績效管理尚處于低水平。

圍繞醫院自身特點和工作重心，針對存在問題，從財務角度提出以下對策與建議：

1、更新財務觀念!明確公立醫院公益性。必須正確處理好國家、集體、個人的關系，以優質、高效、低耗的服務贏得市場份額。

2、調整學科專業結構，挖掘新的經濟增長點，綜合醫院既綜合又突出重點，發展優勢專業重點專科、急危重診治。

3、實行全面預算，對一定期間經營目標#經營決策和經濟責任進行有效約束。

4、強化資產管理。明確資金的時間價值概念，樹立投融資風險意識，確保資產的價值增值，實行管理觀念方法和技術并舉，杜絕只買不用。只注重投資不注重回報的現象，資產閑置浪費。

5、實施全成本核算、成本控制。醫改后，醫院既要保持員工福利穩中上升，還要保證正常業務得以持續發展，必須保證收支有結余，銀行有存款，還要有積累（事業基金）都要求醫院會精打細算，深化細化管理，進行全成本核算，成本控制。

6、醫療應收款與欠費管理。對醫保撥款滯后、無主、死亡病人、醫療糾紛及內部管理不善造成的墊付款形成流動資金占用，日趨嚴重，必須加強回收管理，清收欠費，提高資金利用率。

7、加強醫院信息化建設，實現財務一體化管理。醫院信息化是醫療管理與經濟管理的重要手段，完成和完善流程優化的有效工具，對人財物各項資源的計劃、使用、協調、控制、評估、激勵等方面的一體化管理，實現以會計核算和財務管理為核心，預算管理為控制主線，成本核算和物流管理為基礎，績效和薪酬管理為杠桿的運營一體化應用，幫助醫院分析過去，預測未來，控制現在。

8、績效考核，建立科學系統的分析評價指標和控制指標體系，及標準、操作規范，以四方面為考核內容：反映財務效益指標、資產運營效率指標、償債能力及發展能力指標。評價時要正確處理經濟效益與社會效益，財務指標與醫療指標關系。

第三篇：總會計師的角色定位專題

根據你的工作實踐，簡析現代企業總會計師的職業角色定位，請舉例。（1000字左右，可另附紙）

由于總會計師在公司治理結構中的特殊地位，它是由董事會聘任的，要對董事會負責，代表所有者利益：總會計師直接受聘于董事會，代表董事會對企業管理層實施外部的財務監控，以規范和約束經營管理層的行為，最大限度地保障出資者的權益，其工作主要對董事會負責，進而對股東大會負責，以保障股東價值最大化和企業價值最大化。同時總會計師又是總經理智囊團，要做好總經理的得力助手與合作伙伴，由于總經理是公司經營活動全局的第一責任人，總會計師必須服從于總經理，以發揮其最大的管理效能。當總經理于董事會利益發生沖突時，總會計師必須服務于董事會。

一個現代化的的企業，總會計師不只是承擔傳統的財務職責，還要承擔與財務有關的對內對外的政策，制定具有全局性、戰略性的長遠財務方針和發展規劃。作為總經理的合作伙伴，總會計師與總經理共同肩負著公司股東的權益的保值增值的責任。而作為一個現代化的公司，擁有一個優秀的總會計師，才能更好更合理整合好公司的資源，才能壯大公司的財力，才能適時的把握市場、調節公司適應市場的能力，使企業在激烈的市場競爭中處于不敗之地，才能保障公司利益最大化。

我認為，企業總會計師應該定位的基本角色有：

1、財務戰略的總設計師

作為企業戰略，企業的領導班子和經營團隊，責無旁貸成為決策和制定的核心人物，在如何貫徹和落實企業戰略的過程中，最主要的要素有人才、資本、信息等。在這三個要素中，資本作為財務要素的一個分支顯得更加重要，因此，作為現代企業總會計師如何在實現企業宏偉戰略的過程中，就有責任和義務，為努力制定完整、科學、合理、有效的財務戰略提出綱要，提出實現目標，提出完成方案，當然，其他班子成員也有其應盡的責任，作為總會計師應該是財務戰略的總設計師，他應該能站在目前全球經濟、金融的背景下衡量自身企業的財務戰略，同時要能夠制定出完成財務戰略的措施，而且在風云變換的市場中要有應對突如其來的外部因素的應對措施。

2、CFO總會計師能為公司戰略帶來產生重大影響的新的財務理念，能夠創建一個足以使公司實現戰略目標和獲得持續發展能力的財務支持系統。在企業的經營管理中，要始終樹立“企業經營財務會計發展以營銷為龍頭，企業管理運營，以財務為核心”的理念，發揮財務在經營管理中的統馭、平衡、控制和協調作用。

3、CFO總會計師是績效評價者。企業經營財務會計的所有信息最終都歸集到財務，反映在財務報告中。CFO總會計師要充分利用經濟杠桿，對經營指標進行合理量化，化戰略為具體行動。同時還要在進行事前、事中控制和事后分析的基礎上，對指標執行、經營績效、資產運營效率進行有效的評價，引導企業經營財務會計行為。用數字說話是CFO總會計師的職業要求，為此，CFO總會計師必須履行傳統“賬房先生”、“管家”的職能，這一點是CFO總會計師職責中最不可缺失的內容。CFO總會計師需要準確完成企業的流動資金計劃、預算、現金、外部報告和資本預算等。在《CFO總會計師條例》中，更加明確地指出： CFO總會計師要編制和執行預算、財務收支計劃、信貸計劃、擬訂資金籌措和使用方案、開辟財源、有效地使用資金。

4、CFO總會計師是關系協調者。企業經營財務會計還會涉及到政府、工商、財政、稅務、金融等部門，與這些部門做好溝通協調，為企業營造良好的外部環境也是 CFO總會計師義不容辭的職責。在經營管理中，CFO總會計師還要利用自身參與戰略制訂，熟悉企業環境，了解公司資源和競爭優勢的便利，做好與公司內部部門員工的溝通，使既定的公司戰略得以正確、通暢地執行。

第四篇：現代企業職業經理人制度

現代企業職業經理人制度

什么是職業經理人？

職業經理人，是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，由企業在職業經理人市場中聘任，而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家。

現代企業一定是制度化和職業經理化

許多人注意到王石天天不務正業，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個方面說明萬科已經建立了一套合理規范并執行有效的現代企業制度。作為房地產行業的第一品牌，其影響力已超出行業之外，讓其他行業也能夠作為標竿。因此，去分析萬科如何實現自運轉，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價值的。

忠于制度與流程

萬科發展20多年，建立起一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質量、資金和人事等方方面面進行管理。關鍵的環節，有嚴格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現代企業一定是制度化的，一定是職業經理化的，包括你的休息也都應該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題”。

萬科的流程結構可以用立體的三維坐標來表示：萬科總部通過集成開發進行流程上的總體規劃，并在制度上提出要求，這是萬科的流程大綱，是萬科各公司必須遵循的縱坐標Z軸；橫向上的X軸建立了從項目可行性研究、項目及產品策劃、設計管理、采購與供應商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務、成本管理、行政管理、財務管理、人力資源管理、資產管理、測量和監控管理等全面的業務流程管理體系;橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細程度的標準是新員工在未經培訓的情況下基本能夠按照文件要求進行業務操作。

萬科的制度做得非常細致，把很多具體事務性的工作上升到了制度層面。例如萬科有明確規定，管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時一定要到總部交流一個月，保持一線經理和總部在文化認同上的一致性；譬如，企業如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規范，制度內容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內容成為采訪內容”的字句。在國內很多企業還不太會接待媒體采訪時，萬科已經把應對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規范、條款之專業、邏輯之嚴密見于字里行間。

在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內部網站上有一個制度規范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規范的制度體系使得萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。

今天的萬科已經在房地產的項目定位、住宅產品生產、職業經理的培養、跨地域管理模式、投訴服務等環節和方面形成了很多規范的做法、指引和制度，這使得萬科形成了一整套企業運轉系統。項目定位與發展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬科整個系統的骨架和軀干。這些規范的制度和流程，是萬科在20年的發展中一點一滴積累和沉淀下來的。

即使是房地產界，很多業內人士也低估了萬科一整套系統的能量和價值，萬通集團董事局主席馮侖這樣說，“如果單就管理水平來比較，萬通的管理水平要比萬科差3到5年。”

馮侖的這段話,對萬科的制度流程是一個極高的評價。

獨樹一幟的人才機制

培養可持續發展的職業經理隊伍，萬科號稱地產界的黃埔軍校。萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是，“萬科充滿理想主義色彩的企業文化是職業經理人難于抵擋的誘惑”。萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中最主要的一條就是培養職業經理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業”的概念就是“以此謀生，精于此業”，職業經理人自然要以管理為生，精于管理。

郁亮介紹說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲備方面實行適度儲備。因為儲備多了，不給他做事情也是沒用。比如說我準備培養你，你準備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的。”

所以在人才儲備方面萬科的做法是在內部形成人才梯隊，而不會設立很多平行的后備軍。在這個梯隊里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實現薪火傳承。這就是萬科“薪火計劃”的初衷和戰略意義。

萬科推行的“新動力”計劃，每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業生，把他們集中起來，成立“新動力”訓練營，訓練之后再分派到各公司。對他們進行有意識地評估和長期培養，希望他們能夠成長為公司的中堅力量。

現在萬科已經形成上司帶動下屬的培養方式，各個關鍵職位上的領導者都已經花費大量精力培養自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬科的一線老總、總部的部門經理和郁亮的副手共30個人是他關注的重中之重。他跟他們開會，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領導和指導他們。

領導人的魅力和授權

比萬科更令萬眾矚目的也許是個性十足的地產界風云人物王石。他不像任志強大放厥詞，轟動新聞起伏連篇，風靡全國；他也沒法和當年豪言壯語、孤注一擲的順馳老總孫洪斌相提并論。經過二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業家中獨樹一幟。他睿智而沉穩，把萬科從當年的多元化經營，逐漸向現在專業化住宅的開發模式轉變，成為中國地產業的龍頭，并且向世界頂級住宅開發商的目標進軍。

在名與利之間，王石義無反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業經理人，正是這個看似簡單的做法卻很大程度上決定了萬科一路高歌，走到今天行業的老大。一家市值700多億的上市公司，掌門人所占的股份卻不足1%，估計他算得上中國最“窮”，但卻最快樂的上市公司CEO吧。

在萬科，一線公司擁有很高的自由度和權限，以便應對當地市場的激烈競爭。事實上，萬科一線公司的運營自由度相當大，不僅體現在對具體項目的判斷和運作上，甚至各個一線公司的組織架構都可以是不一樣的。王石在管理上，一直都是做到敢于放權，積極放權，鍛煉從下自上企業整體的自我管理能力。一線公司，能將整個企業的核心競爭力快速復制開來。

強勢的企業文化

萬科是一個文化強勢的公司，有明確的價值觀體系，要融入萬科，就要認同萬科的價值?觀。

20年的風雨歷程萬科最值得驕傲的事情，就是在行業還有待成熟的時候，建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業化的底線：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。企業文化對于平衡集團管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業不同，萬科從創立起就一直努力按照西方企業的治理結構和管理方式來運營企業，萬科的這一套集團管控體系是構架在公司充滿人文精神的企業文化上，這種模式容易復制，但是模式賴以存在的文化基礎很難復?制。

萬科的企業文化都是萬科長期積累下來的東西的一個集中體現，上行下效，企業文化才更有說服力，既能讓員工相信，也能讓社會信?服。

萬科很早就有意識地把企業文化進行系統的梳理，并進行有意識的宣傳，既針對公司內部，也針對公司外部。他們把企業的宗旨確定為“建筑無限生活”，把愿景確定為“成為中國房地產行業的領跑者”，核心價值觀定為“創造健康豐富的人?生”。

為什么萬科總部的控制力如此之強？除了制度的完整嚴謹，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業文化。國內大部分企業缺的不是制度，而是制度的執行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了國企所沒有起到的效果。關鍵就是公司“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業文化，確保了制度與規范得以自覺和充分落實。

職業經理人制度如何建？

職業經理人與企業怎么才能在資本的跑道上更順利地交接權力棒？是靠收入激勵，還是靠股權利益？我國企業在引進職業經理人過程中應注意什么問題？從長遠發展考慮，我國企業如何建立現代職業經理人制度？記者帶著這些問題，與業內有關專家進行了深入探討。

在探討職業經理人相關問題之前，我們首先需要界定職業經理人這一概念。所謂職業經理人，即以經營管理企業為職業，通過管理企業來實現自身價值的專職管理者。職業經理人內涵包括兩個方面，一是職業化的經理人，職業化以職業素養、職業技能和職業行為規范為標準，職業化的經理人就是以經營管理企業為謀生手段的人，他必須具有良好的專業素質和職業操守，既要有理論功底，又要有實戰經驗。二是經理人的職業化。經理人的職業化是指經理人按照市場化的方式被配置到經營管理的崗位上去，經理人位居的不再是一種“官位”，而是一種職業崗位。

隨著我國體制改革的深入以及加入WTO后市場的開放，我國企業將面臨日益激烈的國際國內市場競爭，如何提升管理水平、規范企業管理；如何在重組、轉型、股份制改造等過程中推動企業變革；如何開拓國際市場；如何提高企業的市場競爭力是每個企業無法回避的問題。為了以最快的速度適應市場競爭需要，建立現代企業制度，企業需要引進優秀的職業經理人隊伍。在中國，職業經理人的出現也不過十來年歷史，在目前還缺乏職業經理人市場、缺乏一套社會職業經理人制度的條件下，企業要在引進職業經理人并建立企業的職業經理人制度過程中不斷探索前進。

如何引進職業經理人？

首先，我們要明確引進職業經理人的目的。企業要結合企業發展戰略來明確引進職業經理人的目的，是為了提升企業的管理水平、規范企業管理，還是為了開拓國際市場，或是為了提高國內市場開發能力？只有目標明確，才能根據目標確定要引進的人具有的條件，才能找到真正符合企業需要的職業經理人，切忌借“引進職業經理人”來炒作新聞，將職業經理人當“花瓶”、當“擺設”。

第二，我們要引進什么樣的職業經理人？企業應根據引進職業經理人的目的，確定需要引進的職業經理人應具備的條件，即明確要引進職業經理人這個崗位的任職資格要求，這是選擇職業經理人的依據。目前，一些企業在建立領導者素質模型，這為今后引進合適的職業經理人打下了良好的基礎。引進職業經理人關鍵是看職業經理人的素質和能力，而不要過度強調是引進“海歸”還是“土鱉”。

第三，企業怎樣比較和選擇職業經理人？有這樣一個例子，一家企業從一家保險公司“挖”來了一名大客戶經理，而該客戶經理上任后的表現很讓人失望，原因可能是多方面的，但對其能力的評估錯誤是其中一個重要原因。該企業在引進時未采用科學的評價方法，而是根據他在保險公司輝煌的業績主觀推斷其具有較強的開發、保持大客戶的能力。所以，企業要采用科學的招聘流程和資質測評體系來比較和選擇職業經理人。比如采用個性品質測驗、職業適應性測驗、能力測驗和情境模擬測驗等方法對應聘人員的基本素質、崗位勝任力、發展潛能、與職位的匹配程度等方面進行公正、客觀的評價。

第四，怎樣防范引進職業經理人的風險？企業在引進職業經理人時不能一紙聘書了事，要通過契約來約束雙方的行為，盡可能地防范風險。契約本身具有不完整性的特點，即在現實生活中的契約總是很難完全或完美，它不可能把與交易相關的一切變量、一切事件、一切可能的偶然因素都考慮進去，但是在引進職業經理人時，對職業經理人的責、權、利，該干什么，不該干什么，違背契約后的懲罰等規定得越清楚、越具體，對風險的防范越有效。可以說，職業經理人與老板的關系是用條款約束著的對等的勞務關系。比如，為了防范職業經理人離開本企業后到競爭對手那兒去，將本企業機密帶給競爭對手的風險，企業可以與職業經理人簽“競業禁止”的協議，但必須為此給他們補償。

第五，怎樣處理企業內部人與“空降兵”的關系？在引進職業經理人時，應將招聘崗位的任職資格和待遇向內部人公開，并給內部人和“空降兵”同等的競爭機會，如果內部人是因為自己的能力和素質不能滿足招聘崗位的需求，則與“空降兵”的關系摩擦會小些。另外，如有可能，盡量減少內部人與“空降兵”的資源爭奪。例如，企業為吸引合適的職業經理人會開出比較高的條件，如果“空降兵”的薪酬還是在原來的工資總額下發放，則勢必讓內部人覺得“空降兵”多分了原本屬于他們的“羹”，這確實會引發一些內外人的關系摩擦。在這方面企業可以參照清華大學的做法，比如清華的教授，從美國聘來的年薪100多萬，可本校的最多也就20多萬，為此清華大學從海外募集人才基金，專門用于引進國外教授的薪資支付，而并不動用本校教師的薪金，大家都沒有什么不平衡的心理。

怎樣建立職業經理人制度？

如果說職業經理人是企業引入的前進燃油，那么怎么使之轉化成力量則關系到“機器”問題，建立現代職業經理人制度是電信企業必須同步實施的戰略。首先，要建立市場化的聘任制度。職業經理人的聘任上，遵循市場原則，根據企業引進職業經理人的目的以及擬招聘崗位的任職資格要求，確定對職業經理人在素質和能力方面的要求，進而按照任職資格要求挑選職業經理人；薪酬市場化，根據職業經理人市場的供求狀況、職業經理人的市場價值確定其薪酬；建立起完整的職業經理人的進入和退出機制。職業經理人不同于以往被任命的管理者，他是以市場的方式被配置到管理崗位上的，他與企業的人身依附關系相對較弱，對于職業經理人的退出要作出法律上的約束，防止企業利益受到侵害。

其次，建立科學化的激勵和約束制度。

一方面，建立科學、完善的業績評價和激勵制度。激勵問題與業績評價是激勵的基礎，兩者必須結合起來，才能對職業經理人產生實際的激勵作用。企業引進職業經理人的成效是以職業經理人在其所負責的業務領域的業績為依據的，因此，企業應當建立健全職業經理人經營業績的科學考核制度，并將考核結果與職業經理人的去留、升遷以及報酬緊密掛鉤，這種掛鉤須要真正落實到行動上，否則通過業績評價而對職業經理人的約束和激勵就會是一紙空文。另一方面，建立科學、嚴密的約束和監督機制。約束和監督機制應本著責任、風險、利益相一致的原則。對于電信企業來講，對職業經理人的約束與監督主要從以下幾個方面實施：國家法規條例、財會制度的約束與監督；企業的章程、合同契約的約束與監督；所有者或投資者通過股東會、董事會、監事會，以及股票漲落的監督；本企業員工通過各種民主渠道的監督；企業外部審計監督，特別是審計和離任審計。上述五個方面的監督相互制衡，共同確保職業經理人行為的規范化。

是收入激勵，還是股權利益？

怎么調動職業經理人的積極性、留住職業經理人，并考慮以何種形式更有效地約束職業經理人的行為，防止職業經理人跳槽后對原來企業的反戈一擊，這是近年來我國眾多企業職業經理人發展中的突出問題。企業要分析經驗，合理規劃職業經理人的報酬形式，將職業經理人的命運與企業的命運緊緊捆在一起。

哈佛管理學院的白里安·賀爾與肯迪尼學院的杰佛利·利比曼合作，采用期權估價的方式，對美國80年代以及90年代的總經理的報酬形式與478家大型股份公司股價之間的關系進行了測試分析，得出的結論是：股票和期權的贈送與股東利益之間存在的密切關系，大大超出了傳統的工資獎金的報酬形式與股東權益之間的關系。也就是說，美國企業的管理層激勵方案不但改變了經理階層的報酬形式，而且還讓管理者意識到實現企業的經營目標也是個人利益之所在。因此，在激勵機制上不僅要用薪金、獎金等方式，同時還要用股票期權制。另外，企業實施股權式激勵若與企業的股份制改造相結合，可以達到“一箭雙雕”之效果，即既能完善激勵制度,又能完善公司治理結構。

現代企業制度的幾大特征

我國從上世紀末進行經濟體制改革，積極推行現代企業管理制度，此后十幾年，我們經常從各種媒介上看到現代企業制度的字眼，但什么是現代企業制度，相信有很多人都像我一樣只可意會不可言傳，一直以來對現代企業制度沒有清楚的認識，只有一種模糊的概念，那么，什么是現代企業制度，它的核心又是什么呢？做了近十年的企業管理工作，在比較各種體制與機制下的管理形式和制度、方法后，我個人認為現代企業制度有如下幾項特征：

一、所有權與經營權分離。所有權與經營權不分，就會導致所有權人對經營者干涉太多，經營者無獨立經營權，經營者要么失去自我意志向所有者示好，要么違背所有者意志失去理解和支持，最終導致經營混亂，經營責任不清。因此，所有權與經營權必須分離，明確各自權力分工和責任，所有權人要給經營者提供一個相對寬松的獨立經營環境，充分發揮經營者的經營能力與工作積極性，同時，通過董事會機構對經營者進行管理，使經營者不至于偏離董事會（所有權人）既定的戰略與決策軌道。

二、總經理負責制。總經理是經營團隊的領頭人，是企業經營的具體責任人，作為企業的總經理，他一方面必須具備專業性，對行業的發展動態具有敏銳的洞察力和前瞻性；另一方面，他必須具備管理公司和帶領團隊的基本技能，能把整個團隊的人凝成一股繩，充分發揮出每個人的能力和力量，利用有限的資源實現企業利潤的最大化。稱職的總經理也需要相對自由的發展空間，來發揮他的能動性和能力，董事會不能因為主觀上的不信任，處處設關造卡，不給他最基本的履行其職責的權力，限制其能力的發揮。責、權、利統一，輔之以科學的監督，令其充分發揮主觀能動性，又在正確的軌道上，就是董事會領導下的總經理負責制。

三、目標與預算管理。團隊一個最顯著的特征，就是具有共同的目標。有了共同的目標，整個團隊才有一個努力和前進的方向，不管是長期目標還是短期目標,目標是企業的靈魂。而實現目標的過程，就是預算管理，預算管理是保證目標實現有計劃、有步驟、有控制、有結果和總結的全過程，是實現企業目標和經營利潤的具體企業行為。

四、監控與考核。任何組織行為都必須要有監控，以保證其正確運行，不至于偏離預設的經營軌道，造成企業損失。適時科學的監控，保證企業時刻良性運轉和循環。而考核,是對實現企業目標過程的企業行為進行量化或評估的一種行為方式,是獎和罰的前提和依據,只有通過監控和考核，才能有效保證經營目標的逐步實現。

五、獎罰分明。有了監控和考核，就要有獎和罰，獎和罰是對企業成員優秀與平庸，先進與落后，好與差的價值評價行為。只能通過科學的獎罰，才能鼓勵先進，鞭策后進，打造企業正確的價值觀。而獎罰必須公開、公平、公正，做到有制度必有獎罰，獎罰必須分明，才能充分體現它的威嚴，發揮它的威力。

六、靈活的用人機制。靈活的用人機制，就是要打破傳統企業的崗位“終生制”和“鐵飯碗”,做到部門能進能出，崗位能上能下，職務能高能低，薪酬能多能少，使真正的人才能盡其才，又能促使他們不斷的學習和進步，保證企業的先進性和競爭力。有德有才者破格錄用，有德無才者培養使用，有才無德者限制使用，無德無才者，堅決不用，是企業應該的用人原則，企業要任人唯賢，萬不可用人唯親。

七、民主集中的決策機制。中國的傳統文化和國情決定了民主集中的決策機制，中國暫時沒辦法做到完全民主，需要集中決策，中國的團隊需要權威，需要英雄般的領導者，需要帶領羊群的狼或帶領狼群的獅子，只有勇于承擔責任的人，才會廣開言路，集思廣益，然后勇敢決策，而只有當機立斷、敢于決策的人，才會有責任感和使命感,也才會有真正的執行力，保證企業運行的效率。泛濫的民主，只會造成官僚，反復的溝通其實就是推諉、扣卡和拖延，民生集中的決策機制，需要有人勇于承擔責任，進行決策，并對自己的決策負責到底。

現代企業制度下的職業經理人制度

關于取消干部行政級別，推行職業經理人制度的決定

一、現行干部管理狀況

目前，事業部各級干部在管理上，事業部的中高層干部，每人都有相應的行政級別與之對應，從副科級到正部級，每個級別又分2~3等，各級干部的薪酬福利待遇也是參照標準確定和執行的。

二、現行“干部行政級別制”的主要弊端

從外部大環境來看，中國即將加入WTO，中國經濟與全球經濟融為一體的進程將越來越快，這就要求中國的企業要有更高的市場化程度，在管理上要與國際接軌，內部機制、員工觀念和隊伍建設等方面要能適應全球經濟的發展。為此，目前國家對國有及國有控股大中型企業取消了行政級別，這些企業的經營管理人員也不再比照黨政機關干部的行政級別確定待遇。

從企業內部來看，目前在空調事業部實行多年的行政干部級別制已越來越不適應企業發展的要求,甚至阻礙企業的發展，主要體現在以下幾個方面：

1、人機制方面，不利于干部能上能下機制的建立健全；

2、在人才引進方面，不利于高層次人才的引進；

3、在員工管理方面,不利于管理人員對相同級別下屬的管理；

4、在工作作風和效率方面，企業內部容易產生官僚主義，使干部觀念老化，內部效率降低；

5、在人才培養方面，不利于職業化隊伍的建設，我們培養的不是機關干部，而是要培養職業化的經理人才。

6、在激勵與約束機制方面，薪資分配更多的是級別論，而不是貢獻論，不利于對員工的激勵，無法實現干部的責任、貢獻與利益對等。

三、改革思路

1、在事業部推行職業經理人制度，取消原副科級以上干部的行政級別，即不再套用干部行政級別；

2、規范和完善干部競聘機制，大膽地任用和選拔有能力和專長的人才，不拘泥于個人的資歷和學歷；

3、統一和規范干部職務名稱，個別系統可試行取消稱謂，直呼其名；

4、各級管理人員實行崗位職級序列工資制，打破以往薪資分配與干部行政級別掛鉤的方式，采用與干部崗位性質、所承擔的責任、風險以及價值創造結果掛鉤的分配方式。

四、執行方案

(一)．規范和統一干部職務名稱

1、事業部及二級子公司負責人稱總經理；

2、事業部職能部負責人稱總監；

3、研發中心和品質評價中心負責人稱主任

4、營銷系統銷售或業務負責人稱總監；

5、營銷系統職能部負責人稱經理；

6、技術和制造系統職能部負責人稱部長；

7、事業部本部和營銷系統職能部下屬各職能模塊負責人稱經理；

8、技術和制造系統職能部下屬科室、廠、車間負責人職務名稱保持不變；

9、駐外營銷中心管理干部稱經理、副經理、經理助理；

10、各類管理干部助理職務名稱保持不變；(二)．干部管理（1）任免及管轄范圍

集團對事業部管理干部任免及管轄范圍為事業部正副總經理、職能部總監、研發中心主任、二級子公司正副總經理和總經理助理。（2）干部任免

事業部正副總經理、職能部總監、研發中心主任、二級子公司正副總經理和總經理助理由集團任免；事業部其他管理干部由事業部自行任免。

所有干部根據年終考核結果，實行一年一聘。

3、素質要求

所有管理干部都應具備良好的職業化知識和技能，包括職業化專業能力、職業化修養與品德、職業化學習能力、職業化團隊意識和職業化思維結構。

4、崗位輪換

對關鍵和敏感崗位，提倡干部崗位輪換制度，對集團間崗位輪換和事業部內崗位輪換，輪換前的效益工資由調出單位核發，輪換后參與新單位的效益分紅。

5、人才引進和培養

在部分重要崗位上可增設副職和助理職務，以利于人才培養和人才梯隊的建設。

6、崗位分析和評價

引進科學的崗位評價機制，對事業部所有管理崗位重新進行崗位評值，根據崗位評值結果確定其管理工資水平，取消干部行政級別工資制，全面推行崗位職級序列工資制。

第五篇：企業總會計師述職報告

企業總會計師述職報告

企業總會計師述職報告2007-02-09 07:40:0

5各位代表：

根據組織分工，我主要分管財務、工程造價及勘探局計劃管理，并協助局長抓好審計工作。××年，在局黨委、勘探局、分公司的正確領導下，組織財務、計劃、審計、概預算等部門積極開展工作，認真履行職責，保證了分管和協管的各項工作順利進行。下面，將過去一年的主要工作簡要報告如下，請評議。

一、強化預算管理，加強過程控制，各項財務指標圓滿完成

年初，根據集團公司和股份公司下達的各項財務指標，組織人員認真測算，反復向勘探局、分公司預算管理委員會匯報、修改，編制了局、分公司××

財務預算。在此基礎上，通過多次同二級單位對接，努力做到科學、合理地分解指標，層層傳遞了壓力，逐級落實了責任。在預算執行過程中，細化月度預算管理，建立預警機制，及時發現預算執行中存在的問題，對完成預算指標較差、問題突出的單位，組織人員進行重點跟蹤監控，及時解決問題，確保了預算平穩運行。經過全局上下共同努力，××年油田財務指標全面完成：勘探局考核虧損萬元，控制在集團公司下達限虧指標萬元以內；分公司實現考核利潤萬元，比下達指標萬元多完成萬元，為年初下達利潤指標的倍。勘探局和分公司合并計算盈利萬元，遠遠超出了年初確定的“合并計算力爭實現利潤萬元”的目標。

二、強化資金管理，加強資金運作，資金使用效益不斷提高

一是加強資金運作，減少財務費用。對預算內應流入的資金，組織人員千方百計及早收回，全年共收回原油、成品油銷售款萬元，回收率為％。爭取

總部投資撥款資金萬元，到位率為％。同時，充分利用優惠金融政策，通過合理調劑定活期存款、用低息借款提前歸還以前高息貸款、簽發銀行承兌匯票等手段，增加利息收入多萬元，減少財務費用支出萬元。

二是加大各種應收款項清理力度。根據《關于清理和避免油田內部相互拖欠問題的通知》要求，組織人員認真清理應收款項余額，分析掛賬原因，共清收關聯交易款萬元，對外創收資金回收率達％。

三是強化統一管理，化解財務風險。組織人員定期對各單位銀行賬戶進行認真清理，對確需保留的，按照新的結算管理辦法，重新開戶登記。對不需要保留的采取措施清理銷戶。同時，結合我局海外項目的開展情況，在集團公司海外結算中心辦理開戶，加強了對海外項目資金的管理和監控力度。

三、加強成本企劃，實施全過程成本控制，降本增效成效顯著

一是實施項目管理，降本增效效果顯著。積極組織開展“降本增效管理年”活動，將股份公司下達的萬元降本增效指標，分解落實到相關部門和單位，實施項目化管理，個項目累計實現降本增效萬元，在一定程度上消解了成本緊張的壓力。

二是優化方案與設計，實現源頭避免。組織有關部門堅持抓好前期立項和方案優化工作，堅持按效益排隊、多方案比選，堅持推行限額設計、項目責任制、招投標制。下二門“氣浮選”除油工藝，投資回收期僅為年，以后每年減少藥品投入多萬元。雙江注水系統優化調整后，全年減少用電多萬度。

三是實施結構調整，減少無效消耗。組織采油二廠、五一社區、雙河社區等單位，對稠油熱采注汽鍋爐和供暖鍋爐進行技術改造和配套，改單純燒稀油為稀油、渣油混燒及渣油、天然氣混燒，降低了燃料成本，僅以氣頂油就頂替出燃料原油噸。

經過全局上下的共同努力，分公司完成了股份公司下達的油氣成本、煉油成本指標，勘探局鉆井成本、地震成本等也得到了較好控制。

四、積極爭取投資，突出重點投資，油田可持續發展能力進一步增強

一是積極爭取投資。組織計劃部門積極籌劃，超前工作，多方收集信息，積極向集團公司匯報，主動反映油田存在的實際困難和問題，爭取有關部門的理解和支持，全年為存續部分爭取投資萬元，比年初多爭取投資萬元。

二是適時調整投資計劃，促進改制分流工作。根據改制單位人員與資產相匹配的原則，組織人員對改制單位的設備和基礎設施等進行補差和配套完善；同時，及時進行投資計劃調整，調增改制分流單位投入，增加系統配套工程投資萬元，促進了油田改制分流工作的順利開展。

三是改善施工單位的裝備水平。組織人員進一步優化投資結構，集中力量

改善施工單位的裝備水平，投入資金萬元，融資萬元，用于購置、更新主要設備，進一步提高了施工單位的市場競爭能力。全局外部市場新增項目個，與去年同期相比增加個，外部創收達萬元，再創歷史最好紀錄。

五、多方籌措資金，精心實施環境工程，礦區環境明顯改善

按照局黨委的要求，精心組織實施環境工程，全年集中資金多萬元，籌集其他社會資金萬元，用于基礎設施完善、街景改造和小區配套。

基礎設施方面。組織實施了黃山集中供熱二期工程、北區集中供熱節能改造、魏崗供熱節能改造和五一路、廣南路、中南路（鉆井段）、中南五路、雙河中興路大修工程等基礎設施項目，解決了困擾中心區、澗河區、雙河基地多年的礦區基礎設施落后的問題。供熱項目實施集中供熱和燃料煤代油后，預計每年可降低成本萬元以上。

環境改造方面。按照“高起點、高

品位、城市化”的理念，組織礦區規劃設計，實施環境改造項目個，拓寬狹窄道路條，對部分老礦區實施拆墻透綠，油區面貌煥然一新，基地建設品位及層次得到了提升，基本實現綠、潔、暢、亮、美。

住宅小區配套方面。組織開展了澗河南區、澗河北區、雙河西區、精蠟小區、五一小區等居民區的改造和配套完善，改善了小區環境。同時，為提高居民生活質量，對油田個居民區的離退休活動室進行了調整和大修，安排資金萬元，新建或大修項目個。

六、積極開展清產核資，促進結構調整、重組改制穩步推進

一是做好改制分流過程中的資產評估和清查工作。強化責任意識，加強領導，精心組織，制定了重組改制有關資產負債處置和會計處理規定，確定了資產清查、財務審計與資產評估的范圍、方法、確認條件及審核程序；認真學習研究重組改制有關規定，把握好政策尺

度，組織完成了家改制企業的資產清查、審計、評估和備案工作，發現并糾正違規個。

二是積極處理移交辦社會過程中的財務問題。組織人員對列入移交范圍的資產、費用，認真調查、核實、匯總，開展清產核資，嚴格按照規定處理有關財務問題，經過艱苦努力，油田公安局已于月份掛牌，成為省公安廳直屬單位，教育系統移交工作也順利進行。

三是加強“賬銷案存”資產管理。組織成立了“賬銷案存”資產管理領導小組，制定并下發了“賬銷案存”資產管理辦法和工作實施方案，進一步完善了處置程序。全年共處置賬銷案存固定資產原值萬元，隨中小學移交地方賬銷案存資產原值萬元，隨企業改制賬銷案存資產原值萬元。

七、加強基礎工作，提高管理水平

一是實施核算層次上移，提高監控能力。按照股份公司統一安排，在××年實現會計核算層次從三級向二級上移的

基礎上，采用“二級核算、二級管理、一級數據實時集中”模式，又組織實施了從二級向一級的上移，實現了財務信息采集和歸集方式的統一，進一步提高了會計核算監控能力。

二是完成了與內控制度有關的配套工作，上報股份公司。按照股份公司要求，組織分公司對股份公司內控手冊中的業務流程進行“穿行測試”，對物資采購管理辦法等個與內控手冊有沖突的制度、辦法，進行了補充、修訂和完善，制定了與內控制度配套的實施細則和權限指引。同時，組織開展內控制度培訓，做好了實施內控制度的準備工作。

三是充分利用國家政策，減輕企業負擔。組織人員加強政策學習，充分利用有利政策，減輕企業負擔。在稅費減免返還方面，共減免、返還各種稅費萬元，為改制企業進行納稅籌劃，每年可節稅多萬元；在資產減值方面，報廢資產原值萬元、凈值萬元，共處置低效、閑置、報廢資產萬元，進一步優化了資

產結構。

八、認真抓好審計工作，進一步規范了企業經營行為

認真履行監督職責，堅持以效益為中心，組織開展廠長（經理）任期經濟責任審計、經營承包指標考核審計、改制分流審計、多種經營企業審計、基建工程審計等項，查出并糾正了一批違紀違規問題，收繳各項違紀違規資金及罰款萬元，基建工程審減金額萬元，實現審計增效萬元，向局、分公司及被審單位提出加強管理、改進工作的審計建議條，促進了企業管理水平和經濟效益的提高。

九、加強工程造價管理，投資效益進一步提高

組織工程造價管理系統強化定額管理和過程管理，加大定額覆蓋面和執行力度，鉆井、測井、錄井、試采等內部市場全部執行集團公司定額；廣泛開展工程造價分析，降低第二批經濟適用住房工程造價多萬元，購房職工戶均減

少支出近萬元，維護了企業和職工利益；將工程造價控制貫穿于工程建設的各個階段，全年完成地面建設和石油專業工程結算審查億元，審減萬元，綜合審減率達％，進一步提高了油田投資效益。

各位代表，作為一名黨員領導干部，我經常對照“四大紀律”、“八項要求”和“三個不得”，認真自查在思想觀念、工作作風、為民意識、廉潔自律等方面的差距，時刻牢記自己手中的權力是黨組織委托行使的，是全局職工賦予的，嚴格執行領導干部《廉潔準則》和《關于實行黨風廉政建設責任制的規定》，遵守黨的政治紀律、組織紀律、經濟工作紀律和群眾工作紀律，在思想上同黨中央保持高度一致，不陽奉陰違，不自行其是；在工作中不濫用職權、玩忽職守，不獨斷專行、軟弱放任，不任人唯親、營私舞弊，不奢侈浪費、貪圖享受；經常提醒自己牢固樹立責任意識、群眾意識，正確認識和處理集體領導與個人分工的關系，大事講原則，小事講風格，按制度辦事，按標準辦事，按組織程序辦事，堅持“收入申報”、“個人重大事項報告”，始終把自己置于組織監督之下、群眾監督之中。做份內事，管身邊人，認認真真辦事，堂堂正正做人，以自己的實際行動維護了黨的形象。

我深刻認識到，上述工作中取得的成績，是局黨委、勘探局、分公司正確領導的結果，是各單位、各部門和廣大職工共同努力的結果，我只是履行工作職責，作了一些應該做的工作。同時，自己的工作離組織的要求、職工群眾的期望還有一定的差距。在新的一年里，我將進一步提高工作水平，履行崗位職責，為××××再創輝煌貢獻自己的力量。

以上述職報告，請各位代表評議。

謝謝大家！