第一篇：管理溝通作業 淺談領導風格對企業成長的影響

目錄

摘 要.................................................(1)

一、領導風格的概念.....................................(1)

二、領導者風格的類型...................................(1)

（一）、命令式的領導風格................................................................................................(2)

（二）、教練型領導風格.....................................................................................................(2)

（三）、支持型領導風格.....................................................................................................(3)

（四）、放任型領導風格.....................................................................................................(3)

三、領導風格方面的一些問題.............................(4)

四、結語...............................................(5)參考文獻...............................................(6)

淺談領導風格對企業成長的影響

作者：XXX 指導老師：XXX

摘要：精耕細作的領導者對一個企業的成長是必不可少的，企業的成長與失敗在一定程度上取決于領導者的風格。企業就如一輛正在行駛的馬車，而領導者就是這輛馬車的車輪，承擔著整個馬車的運轉。領導者在一個團隊或企業中非常重要，尤其是中小企業，領導者的一句話、一個決定往往決定著企業的生死。有能力的領導可以把企業越做越好，沒能力的領導只會加劇企業的滅亡。本文主要談談各種領導風格對企業成長的影響。

關鍵詞：領導風格 ；企業成長；領導科學

一、領導風格的概念

習慣化的領導方式所展現來的種種特點就是指的領導風格[1]。而習慣化的領導方式的形成依賴于長期的個人經歷，實踐積累以及在領導實踐中不斷的思考、改進并加以完善。每個人的領導方式都與他人不同，都有自己的個人特點，但總的來說，領導風格根據權利運用方式可以分為民主型領導者和集權型領導者；根據創新方式分為魅力型領導者和變革型領導者。

二、領導者風格的類型

對企業的成長和發展起著決定性作用的是領導者的領導風格，企業的領導風格對企業的文化形成騎著關鍵性的作用，是不可或缺的、至關重要的一環。企業的成敗有可能不受環境對企業的文化影響，但是有可能在內部受到企業的領導風格的影響。企業領導的風格不一樣，其語言行為的表現、對待下屬的態度、思維模式和經營思路、處理工作的方式、文化方面主張等都會明顯不一樣。共有四種不同的領導風格，包括命令型風格、教練型風格、支持型風格和放任型風格[2]。

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（一）、命令式的領導風格

命令式的領導方式的特點是指揮多，支持少，決策大多是領導說了算，是自上而下的溝通，上司說，下屬聽，領導下命令，下屬依靠領導的命令行事，領導者對下屬的工作進行指導，并密切監督下屬的工作成效，以便工作成果給予及時的反饋。

由于命令行的領導風格的特點導致絕大多數的員工處于被動狀態，只能根據領導的命令行事，人們久而久之就會感覺自己不受重視，整個人都會變得循規蹈矩的，沒有一點想法，就算下屬有新想法由于領導風格的緣故也不愿說出來。這種單向交流的方式嚴重影響了企業的發展。員工的工作熱情在長久的壓抑下會越開越少，責任感會逐漸消失，這些于企業的長久發展都是不利的。這種類型的領導方式適合于那些高工作意愿而低工作能力的員工，不適合所有人。要是對所有人都采取命令式的領導，這樣的領導者所領導的員工，可能會變成唯唯諾諾，沒有自己思想的庸人。

（二）、教練型領導風格

教練型領導風格的特點是領導和命令同時存在，并且領導和命令同樣重要。領導者會下達命令，但是與此同時領導者也會聽下屬的想法，從而決定怎樣對企業更好。教練型領導善于發現員工的優點和弱點，將下屬的優缺點與他們的個人意愿和職業生涯聯系在一起。第一步，幫助員工確定問題，因為員工可能還不知道哪里出現了錯誤。第二步，幫助員工定一些必須確定的目標。第三步，向員工解釋決策的原因，與此同時也可以聽一聽員工對此有沒有想法，有的話可以提出建議，完善目標。雖然說在做決定期間，員工也參與了決策，但是領導者仍然是最主要和最終的決策者。決策權主要還是掌握在領導手中，領導在決定一件于公司來說有巨大影響的事情時，最好還是提前做下調查，聽聽他人的意見，好的建議可以采納，以防出現重大決策失誤。企業的戰略目標是領導者決定的，當員工們很好的執行時，領導者就會給他們支持，給他激勵 , 所以他一邊指揮 , 一邊激勵；當員工們出現失誤的時候，領導者就會進行指導 , 一邊通過指揮的方式調整員工的技能 , 一邊通過鼓勵的方式提升員工的工作狀態。

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教練型領導耐性足，有時候為了給下屬提供長期學習的機會，可以忍受短期的沒有成效。他們對指派任務很得心應手，能夠給下屬安排具有挑戰性的任務，就算這項任務有可能在短期內不能完成。任務要是失敗也沒關系，只要對以后有利并且能鍛煉下屬，教練型領導也愿意接受短期的失利。在這種領導風格下，不僅有規則秩序，也有個人發揮的余地，個體力量強，群體力量也強。

教練型領導適用于當員工已經知道了自己的弱點并且希望提高自己的績效時，員工意識到須要培養新的能力以進行自我提高時[3]。而當員工拒絕學習或者拒絕改變自己的工作方式時不適用教練型領導。

（三）、支持型領導風格

支持型領導風格的特點是是指揮性行為比較低 , 支持性行為也比較高 ,多支持 , 少指導 ,高支持 , 低指揮 ,整體來說，就是盡可能的激勵下屬自己去做 ,讓他們自己想辦法做，而不是領導者詳細地告訴他應該怎么樣去做。支持性風格的領導者已經從以目標為導向慢慢地轉向了以人際為導向，和命令型和教練型領導者有所不同。支持型領導常常會認可、鼓勵、支持員工。在企業進行決策時，支持型領導風格的領導會和下屬共同決定，讓員工參與到決策中，鼓勵員工提問，積極發言。

支持型領導風格的領導比較適合領導自覺性較高的員工，員工積極性強，領導者不需要督促其工作，但是可以在必要時候給予幫助，比如在員工明白自己要做什么，怎么去做，但是他的能力還不夠他把這件事做足夠好，這是領導者可以對他給予幫助與鼓勵，配合他把工作做好，教導他怎樣可以更出色的完成任務。支持型領導風格對企業的發展有很棒的影響，可以幫助企業更好的成長[4]。

（四）、放任型領導風格

放任型領導風格的特點是領導管事少，平常也不會對員工給予太多支持與鼓勵。這種領導風格，領導把事情交代給下屬，讓下屬去決策，去執行，明明白白的告訴下屬讓他們發現問題，提出問題，解決問題。放任型領導把事情都交代給下屬完成，只要有道理，對完成任

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務有幫助，對公司的發展有利，允許下屬進行改革，提出新想法，新思路。但是，這種領導風格總體來說對公司不利，一個企業的員工不可能都是有能力，有想法，有執行力的人。因為放任型領導對員工放任不管，無所作為，任由他們自己去做事，去下決定，有時候實在看不進去了，下屬錯得太離譜了，才會伸手指導一下。企業中的這種放任型領導對企業很不利，因為時間久了，企業發展會變得異常緩慢，甚至遭受挫折。在這種領導風格的領導者手下工作，員工的個人發展也不會多好，因為員工的能力不會得到提升，也不會從領導身上學到什么。

三、領導風格方面的一些問題

怎樣的領導風格的領導者才是對企業更好的呢？許多研究顯示，一個領導有可能顯示為兩種或多種領導風格，而顯現領導風格越多的領導，他的成就可能越高。如果他還能正確轉換這些領導風格，他的成就肯定不小。而如果一個領導能擁有四種領導風格，那了不得了，這位領導一定會成為領軍式的人物，一定會在他所屬的行業大放異彩，成就肯定不低，也會帶領企業發展得越來越好。事實上，同時具備這幾種領導風格的領導很少見，更何況同時明白什么場合、什么時候正確地運用這些風格了。

一個領導有兩種或多種領導風格時，這個領導的職業前景會很好，公司頁很有發展前景。而當一個領導只有一種領導風格時，又該怎么辦呢？

當一個領導只擁有一種領導風格時，他應該與有其他領導風格的人組成團體，相互配合工作，這樣他們的發展才會更好，成就也會更高。除了與他人合作外，擁有一種領導風格的領導還可以去擴展自己的領導風格，以期獲得其他的領導風格，獲得更好的發展。

世界上有所成就的企業家都具備趙強抗壓能力，他們在面對挫折、挑戰時，會直接面對，積極應對，用良好的心態直視問題，盡可能很好的解決它。因為他們明白，只有經受住不管是工作上還是生活中的考驗，才有可能取得成功。而領導風格對企業的成長發展有很大的影

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響。

怎樣選擇適合自己的領導風格呢？當一位領導者理解成功的定義及標準，明白在未來道路上作最好的選擇，這個時候就該思考自己的領導風格。領導風格各有千秋，沒法說哪種領導風格更好，因為沒有最好的領導風格，只有最適合的。要選到真正適合自己的領導風格，必須明確自己在企業中的定位。無論是選擇哪一種領導風格，我們都要根據實際情況，選擇使用最能達到預期效果的領導方式。有時候命令型領導風格的主管，有時也會民主地征集下屬的意見，給予下屬支持與鼓勵；而有些支持型風格的領導，也有可能下達一些強制性命令，下屬必須準時又保量的完成任務。

對于年輕的領導者，怎樣可以在企業中很好的發展？由于很多公司希望年輕的領導者可以穩重一些，不要那么跳脫，那么有個性。有些公司希望通過一些培訓來影響引導年輕領導者的領導風格，通過把年輕領導者的領導風格變成公司需要的，這樣能夠幫助企業的成長和發展。雖說這種做法看似對公司有利，其實不是，誰又想把自己變成別人期望的樣子呢？那還是自己嗎？而且公司希望的未必是自己想要的和適合自己的。在職場初期，許多優秀的領導者難免會遇到這樣的事，自己的領導風格和公司的期望不一樣。遇到這樣的情況，不是遵循自己本愿的領導風格，別人很輕松就可以看出來。因為“江山易改，本性難移”，一遇到大事，領導者解決難題時會自然而然的使用自己本來就具備的領導風格，誰還會在危機的一刻去刻意裝呢？在這時都會展現出最真實的自己。所以一個領導者應該遵從本心，盡可能的去探尋最適合自己的領導風格，并不斷實時改變，順應環境和自己的情況。只有這樣，我們才能表現出自己的優勢，發展得更好。要想成為一個出色的領導者，必須很清楚自己的能力，知曉自己在哪方面有局限，根據自己了解的事情調整領導風格。

四、結語

領導風格的不同對企業的影響也不同，我們不能斷言哪種領導風格對企業的成長更有利，也沒法說哪種領導風格對企業的發展不好。

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因為領導者的性格不同，企業的內部環境也不同，我們只能說適合的才是最好的。社會在發展，時代在進步，領導也應該學會多種領導風格，適時地調整領導風格以適應環境的變化。而且領導者具備多種領導風格，不同的場合用不同的領導風格，更能得到員工的真心追隨。比如，在創業初期，領導者應該具備魅力型的領導風格，讓大家看到你的魅力，從而真心追隨你。在企業遭受巨大挫折，危急的時刻，領導者應具備集權型領導風格，果斷干脆，把企業從危急時刻拉出來。在企業做決策時，領導者應該具有民主型風格，認真地聽取員工的建議，集思廣益，大家一起做出更好的決策。

參 考 文 獻

[1] 楊芳.淺談領導科學的藝術[J].遼寧廣播電視大學學報,2011,(2).[2] 劉亞鵬,胡自浩.論企業領導風格和企業文化[J].濟南學院學報,2009,(2).[3] 宋麗萍.教練型領導角色定位與實現方式研究(D),遼寧師范大學,2009.[4] 魏璐.變革式領導對企業績效的影響：企業文化的中介作用(J),管理觀察,2012,(13).第6頁（共6頁）

第二篇：淺談溝通對管理的影響

現代企業越來越重視通過加強內部或外部的溝通來解決管理中的各種矛盾和沖突。溝通不僅有利于提高工作效率,而且有利于激勵員工的積極性,在企業建立起良好的人際關系和組織氛圍。

影響溝通的幾個因素

機構臃腫，環節過多，影響溝通效率。信息如同能量，是逐級遞減的，傳達到每一個環節都會不同程度地流失。有的學者統計，如果一個信息在高層管理者那里的正確性是100%，到了信息的接收者手里，可能只剩下20%的正確性。因此，如果組織機構臃腫或設置不合理，各部門之間職責不清，分工不明，形成多頭領導、人浮于事的現象，就會影響溝通的效率。對信息理解不同，造成溝通障礙。一是認識差異。在管理活動中，很多員工和管理者忽視信息作用的現象還很普遍，這就為正常的信息溝通造成了很大的障礙。二是利益觀念。在團體中，不同的成員對信息有不同的看法，所選擇的側重點也不相同。很多員工只關心與他們的物質利益有關的信息，而不關系組織目標、管理決策等方面的信息，這也造成了溝通的障礙。

相互不信任所產生的障礙。有效的信息溝通要以相互信任為前提。管理者在進行信息溝通時，應該不帶成見地聽取意見，這樣才能做到思想和感情上的真正溝通，才能接收到全面可靠的信息，才能做出明智的判斷與決策。

個體差異引起溝通障礙。信息溝通在很大程度上受個人心理因素的制約。個人的性格、氣質、態度、情緒、見解等的差別，會成為信息溝通的障礙；在信息溝通中，雙方經驗水平和知識水平的差異也會成為溝通的障礙。信息溝通的雙方往往依據經驗理解處理信息，使彼此理解的差距拉大，形成溝通的障礙。

如何讓溝通在管理中發揮作用

要讓溝通在管理中發揮作用，溝通模式首先要改變。一是變單向鏈式溝通為立體式網狀溝通。以前企業的指令是從最高層管理者層層傳遞的，這種溝通是單向鏈式溝通。而現在，立體式網狀溝通越來越流行。立體網狀溝通是把信息進行對比和篩選，從而保證信息的準確性。由于各層面之間直接溝通，還可以減少信息的流失，這在很大程度上提高了溝通的效率。二是要針對不同層面采取不同的溝通方式。同一信息同時傳遞給不同層面的員工，他們對信息的理解也會產生差異。針對這一現象企業應該因地制宜地采取不同的溝通方式以取得良好的溝通效果。例如對于會工作的員工應該以信任和放權作為溝通基礎；對于積極肯干員工，應該采取多指導溝通方式；對于消極怠工的員工應該采取鼓勵加壓力的方式作為溝通的基礎。

當然，溝通氛圍也決定了溝通效果的好壞。在溝通中，還應該建立溝通反饋機制，提高溝通效率。

第三篇：企業領導對企業文化的影響

有人說：企業文化就是企業領袖個人的文化；

有人說：你到一個企業去，看看人力資源總監，就會知道這個企業的文化；

有人說：你看看員工的衣著、動作、語言、辦公桌，就可以知道這個企業的文化；

……

這些說法哪個是對的呢？其實，這些說法都有道理，只是從不同的方面來講的。第一個人所說的是影響企業文化形成的最根本要素；第二個人指出的是企業文化在企業高管身上的直接反映；第三個人講的是企業文化在普通員工日常行為模式上的體現。

一個企業，它的文化只有一個，不是天生就有的，也不是外部強加給它的，而是它的領導者在自覺不自覺的過程中所倡導出來的，它的內容就是為企業群體自動遵守的觀念意識和行為模式。

有人可能會說，一個企業領導的觀念怎么會形成企業文化呢？要知道人的思想非常不同的，每個人都有不同的想法，領導倡導的東西，很多人也不會去遵守。這樣說當然沒錯，但是有一個前提是，人是利益的動物，他們有追逐利益的本能，利益會讓他們學會如何選擇自己的行為模式。

領導者的行為模式會對企業的文化產生直接的影響。有這樣一個總經理，他曾經這樣要求，經理以上主管每月只開一次例會，會上只允許講本月完成的重大事項及下個月計劃完成的重大事項。將近十幾位高級主管，要在一個半小時內把會開完，每個人的時間最多五分鐘。會議上只能講這些東西，部門間協調的事情一律自行溝通解決。這樣一個簡單的舉措，卻有意想不到的良好效果，對形成溝通文化產生了很大的促進作用。

為什么會有好的效果呢？還得從人追求利益的本能分析。如果開這個大會的時候，允許討論需要部門間協調的事務，肯定會有部門間不同的利益而出現矛盾沖突，總經理及其他主管都在旁邊，這時候的協調與溝通就演變成有裁判的比賽，因為顯出弱態的一方會被大家看輕或在總經理心里產生不好的影響，因此，溝通的雙方必然會想盡一切辦法要表現出自己是正確的，并且會拿出能攻擊對方弱點的論據來，被攻擊的一方就會拼命反擊，造成敵意上升，失去主動的一方會懷恨在心，伺機進行報復。人的內心一旦隔膜形成，就很難消除，矛盾會愈演愈烈。

而雙邊協調的形式卻避免了上述的情況，其他人都不在場，不會形成評判壓力，沒有功利思想做怪，這個時候的討論會變得很理性，雙方就很容易達成妥協。即使爭論得很激烈，也不會傷感情，因為這個爭論不會對他們的形象和利益產生損害。

這位總經理的做法，對部門間的溝通協調起到了很大的促進作用，各部門主管的溝通非常順暢，工作關系也很和諧，團隊的工作績效非常優秀。總經理每天做得很輕松，各部門都不會拿煩心的事去找他，早早就可以下班，還可以輕松去度假，因為他們已經協調溝通好了，已經解決好了。

另有一位總經理，很喜歡開會，并且開會時沒有什么主題，而是讓各部門的主管隨便說，如果誰沒有說什么，會被視作不動腦觀察事物，不關心公司發展。于是，每次開會都是開得沒完沒了，時間拖得很長，效率很低。各個主管沒什么可說的，就只說自己部門的做得好的方面，說別的部門的存在的問題，然后被說的部門就開始進行解釋、反擊，總經理進行評論，然后再有人進行解釋，如此糾纏不休。

最后形成的文化是，大家平時相互之間不進行溝通，有意見也不提，看見問題就記著，只等著開會的時候作為武器去攻擊他人。工作氣氛變得很沉重，大家都不喜歡溝通，就喜歡打小報告。部門主管之間互相提防著，工作中遇到的問題不及時去解決，等開會的時候讓總經理出面來協調。這樣做的結果是，總經理做著也很不舒服，加班加點，做不完事情，員工還總是抱怨。后來這個總經理自己也做不下去了，被董事會掃地出門。

作為一個領導者，自己的好惡會成為員工行動的指南，領導者的價值選擇是員工行為的風向標。員工是打工者，他到公司里面做事首先是為了自己的利益而來，他們會評估自己的行為是否有利于保障利益和爭取更大的利益，會隨時調整自己的行為模式來迎合上司的好惡。有的企業領導喜歡聽小報告，于是公司里面就會形成打小報告的習慣；領導不喜歡聽難聽的實話，于是大家都開始學會說好聽的假話；上司做事拖拉，下屬們效率也不會高；上司做事不誠信，也別指望下屬們很誠實；領導不把客戶當回事，下屬們也不可能把客戶當回事；領導使用有重大價值觀問題的員工，就等于向其他員工表明自己對這種價值選擇的黙許，就會鼓勵別的員工采取同樣的選擇。

還有一種情況，領導者自己的職業發展經歷，會影響自己價值判斷和行為模式，從而影響到企業的文化。營銷出身的企業總經理很自然地會把銷營部門擺在最重要位置上，財務出身的總經理會特別重視財務，他們都會不自覺地在各種資源上對自己認可的這些部門進行傾斜。因為人們都傾向于認為自己做的事情才是最重要的事情，所以對自己沒有做過的事情有一種不自覺的輕視行為。而以前的行為模式也同樣影響企業的文化，營銷出身的總經理，思維跳躍，做事容易變化，就會使企業內部經常處于變化之中，這些變化如果使用在市場上會很好，但是如果運用于公司整體的管理上，就會形成一種變動和混亂的文化，造成很多的資源浪費，會造成一定程度的工作混亂，因為公司日常管理上面適合保持一定的穩定性和條理性。而財務出身的總經理，工作作風上會相對強調規則和紀律，條理清楚，穩定務實。但是針對外部的變化和變通方面，會顯示出一定的排斥。這會使公司的文化顯示出穩定有余，變通不足的特點。

領導者的性格也會影響企業的文化。雷厲風行的外向型領導者，他在擇人的時候也會比較喜歡和他相似性格的人，這樣的人和他的節奏比較一致。而他的這種性格特點，會影響他下面的團隊，團隊的成員也會改變自己的性格特點，向老板的特點靠攏，這會形成快節奏的文化。而比較內向一點兒的領導，會傾向于使用比較安穩一點兒的下屬，太有挑戰精神的下屬可能不太受歡迎。他這種特點也會使自己的團隊更加追求穩定、含蓄，形成平穩有序的文化。咄咄逼人的領導者會培養出強勢文化，而彬彬有禮的領導者，則容易帶出專業細致的團隊。

碰到有些職場人士講某個企業，會說這個企業沒有文化之類的言語，其實任何企業都有文化，只是文化有好有壞而已。有些朋友說某個企業沒有文化，其實他想說的是這個企業的文化很不好，不能有利于企業的蓬勃發展。

企業文化的好壞不是總經辦或是人力資源部幾個人搞出來的，實際上是企業領導者自己培養起來的。從企業文化的好壞，直接可以看出領導者自身的人品、修養、行事風格、個人歷練等方面的沉淀。所以，企業文化沒有做好，千萬別怪那幾個部門的工作沒做好，首先要反省的應該是企業的領導者本人。如果下面有問題，肯定是上面出了問題。如果下面做得都很好，說明這個領導者做得很好。上下兩方面一定是相輔相乘的關系，不可能上下的表現相背離。

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第四篇：管理溝通作業

案例分析一：

你是市場部的職員，從大學本科畢業已經有三年了。你部門的經理是初中畢業生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過程中，還是運用經驗式管理方法。比如在激勵方面，過于注重過程導向，卻忽視結果導向。你曾經與經理談起過自己的想法，建議從結果導向對員工進行考核激勵，但經理好象沒有反應。對此你感到非常不滿，于是，你希望與公司主管經營的副總經理作溝通。

問題：

1、作為員工的你，跳過直接上級與間接上級溝通究竟是否合適？

2、如何與副總經理溝通？請你幫助他設計個辦法。

案例分析一：

你是一家專門為航天工業提供零部件的生產企業的總經理，李明義是銷售分公司經理，他直接向你負責。很長一段時期以來，李明義的分公司總是達不到計劃的要求，銷售員人均銷售收入低于公司平均水平，而且李明義每月的報告總是遲交。在得到中期報告后，你決定找他談談，并約定了他。但當你準時到李明義辦公室時，發現他不在。他的助手告訴你，李明義手下的一位銷售部門負責人剛剛過來作突然拜訪，抱怨一些新員工上班遲到，中間休息時間太長。李明義馬上與那位經理去銷售部，打算給銷售員們一番“精神”訓話，激勵他們勿忘業績目標。當他回來的時候，你足足等了15分鐘。你公司還有一位叫白露的管理人員，剛從國內某著名大學管理學院獲得了MBA學位，最近加入了你的公司，任職于財務部門，負責財務計劃小組內的工作。她是揣著非常有力的推薦與學歷證明進入公司的。但是，白露剛來時間不長，就發現她在加強個人聲譽方面似乎有點不擇手段。近來，你聽到越來越多有關白露的議論，比如：她行為傲慢，自我推銷，公開批評小組內其他成員的工作。當你第一次與她就小組業績進行交談時，她否認小組中存在問題。她宣稱如果有什么的話，那就是她正通過提高小組工作標準對小組業績產生了正面影響。當聽到了最近來自她同事的一系列抱怨后，你決定再次安排時間與白露談談。

問題：

這個案例中你的兩個下屬存在什么問題?你將如何與李明義、白露交談，使得你在解決問題的同時與下屬的關系也得到加強?你將說什么、如何說，才可能有一個最好的結果?

第五篇：管理溝通作業

題目：

1、簡述建設性溝通在現實生活中的運用

2、舉例說明客體導向溝通策略在企業管理中的作用

要求：

1、題目任選其一作答，將作答內容寫成論文形式

2、字數：1000字以上，手寫、打印均可。（鼓勵手寫）

3、提交日期：12月20日前務必提交，過期不候。提交時請學委按照學號由小到大排列。