第一篇：萬科的客戶關系管理案例分析

萬科的客戶關系管理案例分析

在地產界流傳這樣一個現象：每逢萬科新樓盤開盤，老業主都會前來捧場，并且老業主的推薦成交率一直居高不下，部分樓盤甚至能達到50%。據悉，萬科在深、滬、京、津、沈陽等地的銷售，有30％～50％的客戶是已經入住的業主介紹的；在深圳，萬科地產每開發一個新樓盤，就有不少客戶跟進買入。金色家園和四季花城，超過40％的新業主是老業主介紹的。而據萬客會的調查顯示：萬科地產現有業主中，萬客會會員重復購買率達65.3%，56.9％業主會員將再次購買萬科，48.5％的會員將向親朋推薦萬科地產。這在業主重復購買率一直比較低的房地產行業，不能不說是一個奇跡。

（一）萬科的第五專業

在設計、工程、營銷、物管的基礎上，萬科經過多年的實踐和反思，提出了“房地產第五專業”的理念，即客戶關系管理，企業也從原來的項目導向轉為客戶價值導向。為適應企業對客戶關系管理的更高訴求，萬科主動引入了信息技術，探索實現了客戶關系管理的信息化。他們建立了客戶中心網站和CRM等信息系統，從多個視角、工作環節和渠道，系統性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應，這些意見和建議，還為企業戰略戰術開發，提供了指引。萬科的第五專業，成為引領企業持續發展、不斷續寫傳奇的重要動力。

（二）關注客戶體驗

萬科素以注重現場包裝和展示而聞名，同類的項目，每平米總要比別人貴幾百甚至上千元，有人不理解：我沒看出萬科樓盤有什么驚人之處，技術也好，材料也好，設計也好，都是和別人差不多的？其實，只要客戶仔細到萬科的項目上看看，基本上會被那里濃郁的、具有藝術品位的、溫馨的居家氛圍和某些細節所打動，他們會發現那里才是理想中的家園，于是就愿意為此多掏很多錢，愿意為瞬間的美好感受、未來的美好遐想而沖動落定。

萬科以其產品為道具、以服務為舞臺，營造了一個讓消費者融入其中、能產生美好想象和審美愉悅的空間環境與人文環境，萬科出售的不再僅僅是“商品”和“服務”，萬科出售的是客戶體驗——客戶在其精心營造的審美環境中，通過自身的感悟和想象，得到了一種精神上的愉悅。

（三）萬科獨有的“6+2”服務法 萬科有一個稱為“6+2”的服務法則，主要是從客戶的角度分成以下幾步： 第一步：溫馨牽手。強調溫馨牽手過程中發展商信息透明，陽光購樓。萬科要求所有的項目，在銷售過程中，既要宣傳有利于客戶（銷售）的內容，也要公示不利于客戶（銷售）的內容。其中包括一公里以內的不利因素，第二步：喜結連理。在合同條款中，要盡量多地告訴業主簽約的注意事項，降低業主的無助感，告訴業主跟萬科溝通的渠道與方式。

第三步：親密接觸。公司與業主保持親密接觸，從簽約結束到拿到住房這一段時間里，萬科會定期發出短信、郵件，組織業主參觀樓盤，了解樓盤建設進展情況，及時將其進展情況告訴業主。

第四步：喬遷。業主入住時，萬科要舉行入住儀式，表達對業主的敬意與祝福。

第五步：噓寒問暖。業主入住以后，公司要噓寒問暖，建立客戶經理制，跟蹤到底，通過溝通平臺及時發現、研究、解決出現的問題。

第六步：承擔責任。問題總會發生，當問題出現時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責任。

隨后是“一路同行”。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。

最后是“四年之約”。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，看看有什么需要改善的。

（四）多渠道關注客戶問題

傾聽是企業客戶關系管理中的重要一環，萬科專門設立了一個職能部門──萬科客戶關系中心。客戶關系部門的主要職責除了處理投訴外，還肩負客戶滿意度調查、員工滿意度調查、各種風險評估、客戶回訪、投訴信息收集和處理等項工作。具體的渠道有：

1．協調處理客戶投訴：各地客戶關系中心得到公司的充分授權，遵循集團投訴處理原則，負責與客戶的交流，并對相關決定的結果負責。

2．監控管理投訴論壇：“投訴萬科”論壇由集團客戶關系中心統一實施監控。規定業主和準業主們在論壇上發表的投訴，必須24小時內給予答復。

3．組織客戶滿意度調查：由萬科聘請第三方公司進行，旨在通過全方位的了解客戶對萬科產品服務的評價和需求，為客戶提供更符合生活需求的產品和服務。

4．解答咨詢：圍繞萬科和服務的所有咨詢或意見，集團客戶關系中心都可以代為解答或為客戶指引便捷的溝通渠道。

（五）精心打造企業與客戶的互動形式

隨著企業的發展，萬科對客戶的理解也在不斷提升。在萬科人的眼里，客戶已經不只是房子的買主，客戶與企業的關系也不再是“一錘子買賣”。于是在1998年，萬科創立了“萬客會”，通過積分獎勵、購房優惠等措施，為購房者提供系統性的細致服務。萬客會理念不斷提升和豐富，從單向施予的服務，到雙向溝通與互動，再到更高層次的共同分享，萬客會與會員間的關系越來越親密，從最初的開發商與客戶、產品提供方與購買方、服務者與使用者，轉變為親人般的相互信任，朋友般的相互關照。

萬科沒有刻意強調客戶關系管理，而是將客戶的利益，包括訴求真正放在心上、捧在手里、落實到了行動。萬科深知，對客戶利益的關照需要每個子公司、每名員工的貫徹落實，而公司對子公司及員工的考核，是檢驗公司對客戶真實看法的試金石，是引導下屬企業及員工言行的指揮棒。

目前，面對市場競爭的壓力，已經有許多房企開始意識到具有優質的服務才能占領或保住市場，如綠地、保利等品牌房企均倡導以服務為主題。業內專家表示，從以產品營造為中心到以客戶服務為中心，這將是房地產發展的必然途徑，與此同時，服務營銷的觀念也將推動房地產市場走向更加成熟和理性。請根據所給的案例回答以下問題： 1． 2． 3． 萬科是采取哪些具體措施來實施客戶關系營銷的？ 從上述案例看，房地產的客戶價值是什么？

借鑒萬科的經驗，簡述房地產企業應如何實施客戶關系管理？

參考答案：

1．①建立了客戶中心網站和CRM等信息系統；②重視客戶的體驗；

③銷售前，銷售中，銷售后給客戶以人為本的關懷；④開辟多種渠道關注客戶所反映的問題；⑤加強與客戶的交流和互動，了解客戶需求。2．全面衡量房地產業的客戶價值，必須包括以下一些內容：

①潛在客戶的價值。對未成交客戶的信息進行分類，為他們提供有價值的信息，使他們能夠轉化成業主，客戶的價值就轉化成利潤了。

②客戶的“鏈式銷售”潛力。同樣是客戶，一個是只買了一套房，另一個除了自己購買之外，還介紹親戚、朋友、同事前來購房，顯而易見，后者的價值遠遠大于前者。

③客戶的“交叉銷售”潛力。購買住宅的客戶會有租賃物業的需求，而租戶也會有購買住宅的需求，客戶“交叉銷售”的潛力非常有助于實現客戶的租售業務互動。

④客戶的“向上銷售”潛力。如果房地產開發商在客戶一次置業時就重視其這一潛在價值，爭取客戶二次置業的豐厚利潤就事半功倍了。

⑤特殊客戶的價值。從企業“品牌經營”的角度，一個業主，非常熱愛文娛活動，能夠將業主們組織在一起，活動開展得有聲有色，還得到當地政府的表揚，即使可能他不會再買房子了，他體現的卻是另外一種更重要的價值。

3．CRM的實施是一項復雜的系統工程，它的成功不是僅靠購買一套先進的軟件就能夠實現的，必須伴隨著流程、組織結構、人和文化的變化。因此，房地產企業要實現以客戶為導向的成功CRM解決方案，需要做到以下六點：

1、明確企業實施CRM的目標，制定戰略計劃。在實施CRM之前，房地產企業首先應該確定利用這一新系統所要實現的目標。如了解客戶需求，提高客戶滿意度，增加商機，縮短產品銷售周期等。然后將每個目標進行量化，制定階段目標，并根據這些目標制定戰略計劃，對如何引入CRM做出總體上的規劃和安排，同時也為評估CRM項目實施的效果提供依據。

2、建立以客戶為中心的企業文化。房地產企業要想成功地實施CRM，實現從以產品為中心向以客戶為中心的生產方式的轉變，必須建立以客戶為中心的企業文化，在企業內部為實施CRM創造一個良好的環境。萬科以組織萬客會的形式建立以客戶為中心的企業文化。在萬客會這個平臺上，客戶可以分享萬科地產項目的各種信息，交流客戶購房、居住、裝修體驗，同時還可以對這些項目的運作、物業管理提出自己的看法和建議，形成公司和客戶的良性互動。對萬科來講，通過出版《萬客會》雜志、組織業主活動等，建立了企業的客戶資源庫，不僅可以更好地為老客戶服務，還可以擴大公司對新客戶的影響，鞏固公司現有客戶資本，增加外來客戶潛量。

3、定義CRM 業務過程，重組企業工作流程。房地產企業在CRM 實施之前，應該進行全面分析，對企業的現狀進行診斷，從相關需求、業務流程、業務規范、實施動因等方面進行必要的咨詢。為了使客戶處在企業商業周期的中心。企業需要改變部門的角色和職責。對于大多數房地產企業來說重組企業工作流程在CRM 實施中是非常明顯的。

4、選擇適當的軟件。目前市場上提供的國內CRM軟件產品很多，相對而言，國外大公司的CRM產品規模大，功能全，但價格高，實施周期長；國內CRM產品規模小，功能較少，但價格便宜，實施周期短。房地產企業在選擇CRM產品時，要結合自身的經濟實力、企業所設計的CRM的功能結構、房地產業的行業特色、與企業現有系統的集成以及可擴展性等問題，選擇實施風險小，性能價格比高的CRM軟件。

5、對CRM 隊伍及最終用戶的培訓。對項目的參與者和使用者進行培訓是成功項目的一個先決條件。只有通過培訓，企業才能確保介入的人員知道對他們特殊任務的方案報有什么樣的期望。對CRM 隊伍及最終用戶的培訓要貫穿于CRM 項目實施的全過程，只有用戶意識到使用該系統可帶來切實的好處，系統的實施才會遇到少一些的阻力。

6、引入有效的評估及監督機制，持續改進。CRM方案進入運行階段之后工作并沒有結束，在CRM的運行過程中，肯定會出現一些問題，會暴露出CRM系統功能設計中的不合理的地方。因此，必須對CRM的實施效果進行評估，檢查哪些功能沒有實現或是沒有達到預期的目標，還需要增加哪些功能，以此為據對CRM方案進行改進。參考文獻：

1、《萬科之道》中信出版社

2008.4

2、《王石管理日志》陸新之 中信出版社 2009.1 3,、《客戶關系管理》馬剛 李洪心 楊興凱 東北財經大學出版社 2008.6

第二篇：萬科的客戶關系管理案例分析

萬科的客戶關系管理案例分析

在地產界流傳這樣一個現象：每逢萬科新樓盤開盤，老業主都會前來捧場，并且老業主的推薦成交率一直居高不下，部分樓盤甚至能達到50%。據悉，萬科在深、滬、京、津、沈陽等地的銷售，有30％～50％的客戶是已經入住的業主介紹的；在深圳，萬科地產每開發一個新樓盤，就有不少客戶跟進買入。金色家園和四季花城，超過40％的新業主是老業主介紹的。而據萬客會的調查顯示：萬科地產現有業主中，萬客會會員重復購買率達65.3%，56.9％業主會員將再次購買萬科，48.5％的會員將向親朋推薦萬科地產。這在業主重復購買率一直比較低的房地產行業，不能不說是一個奇跡。

（一）萬科的第五專業

在設計、工程、營銷、物管的基礎上，萬科經過多年的實踐和反思，提出了“房地產第五專業”的理念，即客戶關系管理，企業也從原來的項目導向轉為客戶價值導向。為適應企業對客戶關系管理的更高訴求，萬科主動引入了信息技術，探索實現了客戶關系管理的信息化。他們建立了客戶中心網站和CRM等信息系統，從多個視角、工作環節和渠道，系統性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應，這些意見和建議，還為企業戰略戰術開發，提供了指引。萬科的第五專業，成為引領企業持續發展、不斷續寫傳奇的重要動力。

（二）關注客戶體驗

萬科素以注重現場包裝和展示而聞名，同類的項目，每平米總要比別人貴幾百甚至上千元，有人不理解：我沒看出萬科樓盤有什么驚人之處，技術也好，材料也好，設計也好，都是和別人差不多的？其實，只要客戶仔細到萬科的項目上看看，基本上會被那里濃郁的、具有藝術品位的、溫馨的居家氛圍和某些細節所打動，他們會發現那里才是理想中的家園，于是就愿意為此多掏很多錢，愿意為瞬間的美好感受、未來的美好遐想而沖動落定。

萬科以其產品為道具、以服務為舞臺，營造了一個讓消費者融入其中、能產生美好想象和審美愉悅的空間環境與人文環境，萬科出售的不再僅僅是“商品”和“服務”，萬科出售的是客戶體驗——客戶在其精心營造的審美環境中，通過自身的感悟和想象，得到了一種精神上的愉悅。

（三）萬科獨有的“6+2”服務法

萬科有一個稱為“6+2”的服務法則，主要是從客戶的角度分成以下幾步： 第一步：溫馨牽手。強調溫馨牽手過程中發展商信息透明，陽光購樓。萬科要求所有的項目，在銷售過程中，既要宣傳有利于客戶（銷售）的內容，也要公示不利于客戶（銷售）的內容。其中包括一公里以內的不利因素，第二步：喜結連理。在合同條款中，要盡量多地告訴業主簽約的注意事項，降低業主的無助感，告訴業主跟萬科溝通的渠道與方式。

第三步：親密接觸。公司與業主保持親密接觸，從簽約結束到拿到住房這一段時間里，萬科會定期發出短信、郵件，組織業主參觀樓盤，了解樓盤建設進展情況，及時將其進展情況告訴業主。

第四步：喬遷。業主入住時，萬科要舉行入住儀式，表達對業主的敬意與祝福。

第五步：噓寒問暖。業主入住以后，公司要噓寒問暖，建立客戶經理制，跟

1蹤到底，通過溝通平臺及時發現、研究、解決出現的問題。

第六步：承擔責任。問題總會發生，當問題出現時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責任。

隨后是“一路同行”。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。

最后是“四年之約”。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，看看有什么需要改善的。

（四）多渠道關注客戶問題

傾聽是企業客戶關系管理中的重要一環，萬科專門設立了一個職能部門──萬科客戶關系中心。客戶關系部門的主要職責除了處理投訴外，還肩負客戶滿意度調查、員工滿意度調查、各種風險評估、客戶回訪、投訴信息收集和處理等項工作。具體的渠道有：

1．協調處理客戶投訴：各地客戶關系中心得到公司的充分授權，遵循集團投訴處理原則，負責與客戶的交流，并對相關決定的結果負責。

2．監控管理投訴論壇：“投訴萬科”論壇由集團客戶關系中心統一實施監控。規定業主和準業主們在論壇上發表的投訴，必須24小時內給予答復。

3．組織客戶滿意度調查：由萬科聘請第三方公司進行，旨在通過全方位的了解客戶對萬科產品服務的評價和需求，為客戶提供更符合生活需求的產品和服務。

4．解答咨詢：圍繞萬科和服務的所有咨詢或意見，集團客戶關系中心都可以代為解答或為客戶指引便捷的溝通渠道。

（五）精心打造企業與客戶的互動形式

隨著企業的發展，萬科對客戶的理解也在不斷提升。在萬科人的眼里，客戶已經不只是房子的買主，客戶與企業的關系也不再是“一錘子買賣”。于是在1998年，萬科創立了“萬客會”，通過積分獎勵、購房優惠等措施，為購房者提供系統性的細致服務。萬客會理念不斷提升和豐富，從單向施予的服務，到雙向溝通與互動，再到更高層次的共同分享，萬客會與會員間的關系越來越親密，從最初的開發商與客戶、產品提供方與購買方、服務者與使用者，轉變為親人般的相互信任，朋友般的相互關照。

萬科沒有刻意強調客戶關系管理，而是將客戶的利益，包括訴求真正放在心上、捧在手里、落實到了行動。萬科深知，對客戶利益的關照需要每個子公司、每名員工的貫徹落實，而公司對子公司及員工的考核，是檢驗公司對客戶真實看法的試金石，是引導下屬企業及員工言行的指揮棒。

目前，面對市場競爭的壓力，已經有許多房企開始意識到具有優質的服務才能占領或保住市場，如綠地、保利等品牌房企均倡導以服務為主題。業內專家表示，從以產品營造為中心到以客戶服務為中心，這將是房地產發展的必然途徑，與此同時，服務營銷的觀念也將推動房地產市場走向更加成熟和理性。請根據所給的案例回答以下問題：

1． 萬科是采取哪些具體措施來實施客戶關系營銷的？

2． 從上述案例看，房地產的客戶價值是什么？

3． 借鑒萬科的經驗，簡述房地產企業應如何實施客戶關系管理？

參考答案：

1．①建立了客戶中心網站和CRM等信息系統；②重視客戶的體驗；

③銷售前，銷售中，銷售后給客戶以人為本的關懷；④開辟多種渠道關注客戶所反映的問題；⑤加強與客戶的交流和互動，了解客戶需求。

2．全面衡量房地產業的客戶價值，必須包括以下一些內容：

①潛在客戶的價值。對未成交客戶的信息進行分類，為他們提供有價值的信息，使他們能夠轉化成業主，客戶的價值就轉化成利潤了。

②客戶的“鏈式銷售”潛力。同樣是客戶，一個是只買了一套房，另一個除了自己購買之外，還介紹親戚、朋友、同事前來購房，顯而易見，后者的價值遠遠大于前者。

③客戶的“交叉銷售”潛力。購買住宅的客戶會有租賃物業的需求，而租戶也會有購買住宅的需求，客戶“交叉銷售”的潛力非常有助于實現客戶的租售業務互動。

④客戶的“向上銷售”潛力。如果房地產開發商在客戶一次置業時就重視其這一潛在價值，爭取客戶二次置業的豐厚利潤就事半功倍了。

⑤特殊客戶的價值。從企業“品牌經營”的角度，一個業主，非常熱愛文娛活動，能夠將業主們組織在一起，活動開展得有聲有色，還得到當地政府的表揚，即使可能他不會再買房子了，他體現的卻是另外一種更重要的價值。

3．CRM的實施是一項復雜的系統工程，它的成功不是僅靠購買一套先進的軟件就能夠實現的，必須伴隨著流程、組織結構、人和文化的變化。因此，房地產企業要實現以客戶為導向的成功CRM解決方案，需要做到以下六點：

1、明確企業實施CRM的目標，制定戰略計劃。在實施CRM之前，房地產企業首先應該確定利用這一新系統所要實現的目標。如了解客戶需求，提高客戶滿意度，增加商機，縮短產品銷售周期等。然后將每個目標進行量化，制定階段目標，并根據這些目標制定戰略計劃，對如何引入CRM做出總體上的規劃和安排，同時也為評估CRM項目實施的效果提供依據。

2、建立以客戶為中心的企業文化。房地產企業要想成功地實施CRM，實現從以產品為中心向以客戶為中心的生產方式的轉變，必須建立以客戶為中心的企業文化，在企業內部為實施CRM創造一個良好的環境。萬科以組織萬客會的形式建立以客戶為中心的企業文化。在萬客會這個平臺上，客戶可以分享萬科地產項目的各種信息，交流客戶購房、居住、裝修體驗，同時還可以對這些項目的運作、物業管理提出自己的看法和建議，形成公司和客戶的良性互動。對萬科來講，通過出版《萬客會》雜志、組織業主活動等，建立了企業的客戶資源庫，不僅可以更好地為老客戶服務，還可以擴大公司對新客戶的影響，鞏固公司現有客戶資本，增加外來客戶潛量。

3、定義CRM 業務過程，重組企業工作流程。房地產企業在CRM 實施之前，應該進行全面分析，對企業的現狀進行診斷，從相關需求、業務流程、業務規范、實施動因等方面進行必要的咨詢。為了使客戶處在企業商業周期的中心。企業需要改變部門的角色和職責。對于大多數房地產企業來說重組企業工作流程在CRM 實施中是非常明顯的。

4、選擇適當的軟件。目前市場上提供的國內CRM軟件產品很多，相對而言，國外大公司的CRM產品規模大，功能全，但價格高，實施周期長；國內CRM產品規模小，功能較少，但價格便宜，實施周期短。房地產企業在選擇CRM產品時，要結合自身的經濟實力、企業所設計的CRM的功能結構、房地產業的行業特色、與企業現有系統的集成以及可擴展性等問題，選擇實施風險小，性能價格比高的CRM軟件。

5、對CRM 隊伍及最終用戶的培訓。對項目的參與者和使用者進行培訓是成功項目的一個先決條件。只有通過培訓，企業才能確保介入的人員知道對他們特殊任務的方案報有什么樣的期望。對CRM 隊伍及最終用戶的培訓要貫穿于CRM 項目實施的全過程，只有用戶意識到使用該系統可帶來切實的好處，系統的實施才會遇到少一些的阻力。

6、引入有效的評估及監督機制，持續改進。CRM方案進入運行階段之后工作并沒有結束，在CRM的運行過程中，肯定會出現一些問題，會暴露出CRM系統功能設計中的不合理的地方。因此，必須對CRM的實施效果進行評估，檢查哪些功能沒有實現或是沒有達到預期的目標，還需要增加哪些功能，以此為據對CRM方案進行改進。

第三篇：萬科的客戶關系管理案例分析

萬科的客戶關系管理案例分析

在地產界流傳這樣一個現象：每逢萬科新樓盤開盤，老業主都會前來捧場，并且老業主的推薦成交率一直居高不下，部分樓盤甚至能達到50%。據悉，萬科在深、滬、京、津、沈陽等地的銷售，有30％～50％的客戶是已經入住的業主介紹的；在深圳，萬科地產每開發一個新樓盤，就有不少客戶跟進買入。金色家園和四季花城，超過40％的新業主是老業主介紹的。而據萬客會的調查顯示：萬科地產現有業主中，萬客會會員重復購買率達65.3%，56.9％業主會員將再次購買萬科，48.5％的會員將向親朋推薦萬科地產。這在業主重復購買率一直比較低的房地產行業，不能不說是一個奇跡。

（一）萬科的第五專業

在設計、工程、營銷、物管的基礎上，萬科經過多年的實踐和反思，提出了“房地產第五專業”的理念，即客戶關系管理，企業也從原來的項目導向轉為客戶價值導向。為適應企業對客戶關系管理的更高訴求，萬科主動引入了信息技術，探索實現了客戶關系管理的信息化。他們建立了客戶中心網站和CRM等信息系統，從多個視角、工作環節和渠道，系統性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應，這些意見和建議，還為企業戰略戰術開發，提供了指引。萬科的第五專業，成為引領企業持續發展、不斷續寫傳奇的重要動力。

（二）關注客戶體驗

萬科素以注重現場包裝和展示而聞名，同類的項目，每平米總要比別人貴幾百甚至上千元，有人不理解：我沒看出萬科樓盤有什么驚人之處，技術也好，材料也好，設計也好，都是和別人差不多的？其實，只要客戶仔細到萬科的項目上看看，基本上會被那里濃郁的、具有藝術品位的、溫馨的居家氛圍和某些細節所打動，他們會發現那里才是理想中的家園，于是就愿意為此多掏很多錢，愿意為瞬間的美好感受、未來的美好遐想而沖動落定。

萬科以其產品為道具、以服務為舞臺，營造了一個讓消費者融入其中、能產生美好想象和審美愉悅的空間環境與人文環境，萬科出售的不再僅僅是“商品”和“服務”，萬科出售的是客戶體驗——客戶在其精心營造的審美環境中，通過自身的感悟和想象，得到了一種精神上的愉悅。

（三）萬科獨有的“6+2”服務法

萬科有一個稱為“6+2”的服務法則，主要是從客戶的角度分成以下幾步： 第一步：溫馨牽手。強調溫馨牽手過程中發展商信息透明，陽光購樓。萬科要求所有的項目，在銷售過程中，既要宣傳有利于客戶（銷售）的內容，也要公示不利于客戶（銷售）的內容。其中包括一公里以內的不利因素，第二步：喜結連理。在合同條款中，要盡量多地告訴業主簽約的注意事項，降低業主的無助感，告訴業主跟萬科溝通的渠道與方式。

第三步：親密接觸。公司與業主保持親密接觸，從簽約結束到拿到住房這一段時間里，萬科會定期發出短信、郵件，組織業主參觀樓盤，了解樓盤建設進展情況，及時將其進展情況告訴業主。

第四步：喬遷。業主入住時，萬科要舉行入住儀式，表達對業主的敬意與祝福。第五步：噓寒問暖。業主入住以后，公司要噓寒問暖，建立客戶經理制，跟蹤到底，通過溝通平臺及時發現、研究、解決出現的問題。

第六步：承擔責任。問題總會發生，當問題出現時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責任。

隨后是“一路同行”。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。

最后是“四年之約”。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，看看有什么需要改善的。

（四）多渠道關注客戶問題

傾聽是企業客戶關系管理中的重要一環，萬科專門設立了一個職能部門──萬科客戶關系中心。客戶關系部門的主要職責除了處理投訴外，還肩負客戶滿意度調查、員工滿意度調查、各種風險評估、客戶回訪、投訴信息收集和處理等項工作。具體的渠道有：

1．協調處理客戶投訴：各地客戶關系中心得到公司的充分授權，遵循集團投訴處理原則，負責與客戶的交流，并對相關決定的結果負責。

2．監控管理投訴論壇：“投訴萬科”論壇由集團客戶關系中心統一實施監控。規定業主和準業主們在論壇上發表的投訴，必須24小時內給予答復。

3．組織客戶滿意度調查：由萬科聘請第三方公司進行，旨在通過全方位的了解客戶對萬科產品服務的評價和需求，為客戶提供更符合生活需求的產品和服務。

4．解答咨詢：圍繞萬科和服務的所有咨詢或意見，集團客戶關系中心都可以代為解答或為客戶指引便捷的溝通渠道。

（五）精心打造企業與客戶的互動形式

隨著企業的發展，萬科對客戶的理解也在不斷提升。在萬科人的眼里，客戶已經不只是房子的買主，客戶與企業的關系也不再是“一錘子買賣”。于是在1998年，萬科創立了“萬客會”，通過積分獎勵、購房優惠等措施，為購房者提供系統性的細致服務。萬客會理念不斷提升和豐富，從單向施予的服務，到雙向溝通與互動，再到更高層次的共同分享，萬客會與會員間的關系越來越親密，從最初的開發商與客戶、產品提供方與購買方、服務者與使用者，轉變為親人般的相互信任，朋友般的相互關照。

萬科沒有刻意強調客戶關系管理，而是將客戶的利益，包括訴求真正放在心上、捧在手里、落實到了行動。萬科深知，對客戶利益的關照需要每個子公司、每名員工的貫徹落實，而公司對子公司及員工的考核，是檢驗公司對客戶真實看法的試金石，是引導下屬企業及員工言行的指揮棒。

目前，面對市場競爭的壓力，已經有許多房企開始意識到具有優質的服務才能占領或保住市場，如綠地、保利等品牌房企均倡導以服務為主題。業內專家表示，從以產品營造為中心到以客戶服務為中心，這將是房地產發展的必然途徑，與此同時，服務營銷的觀念也將推動房地產市場走向更加成熟和理性。請根據所給的案例回答以下問題：

1． 萬科是采取哪些具體措施來實施客戶關系營銷的？ 2． 從上述案例看，房地產的客戶價值是什么？

3． 借鑒萬科的經驗，簡述房地產企業應如何實施客戶關系管理？ 參考答案：

1．①建立了客戶中心網站和CRM等信息系統；②重視客戶的體驗；

③銷售前，銷售中，銷售后給客戶以人為本的關懷；④開辟多種渠道關注客戶所反映的問題；⑤加強與客戶的交流和互動，了解客戶需求。2．全面衡量房地產業的客戶價值，必須包括以下一些內容：

①潛在客戶的價值。對未成交客戶的信息進行分類，為他們提供有價值的信息，使他們能夠轉化成業主，客戶的價值就轉化成利潤了。

②客戶的“鏈式銷售”潛力。同樣是客戶，一個是只買了一套房，另一個除了自己購買之外，還介紹親戚、朋友、同事前來購房，顯而易見，后者的價值遠遠大于前者。

③客戶的“交叉銷售”潛力。購買住宅的客戶會有租賃物業的需求，而租戶也會有購買住宅的需求，客戶“交叉銷售”的潛力非常有助于實現客戶的租售業務互動。

④客戶的“向上銷售”潛力。如果房地產開發商在客戶一次置業時就重視其這一潛在價值，爭取客戶二次置業的豐厚利潤就事半功倍了。⑤特殊客戶的價值。從企業“品牌經營”的角度，一個業主，非常熱愛文娛活動，能夠將業主們組織在一起，活動開展得有聲有色，還得到當地政府的表揚，即使可能他不會再買房子了，他體現的卻是另外一種更重要的價值。

3．CRM的實施是一項復雜的系統工程，它的成功不是僅靠購買一套先進的軟件就能夠實現的，必須伴隨著流程、組織結構、人和文化的變化。因此，房地產企業要實現以客戶為導向的成功CRM解決方案，需要做到以下六點：

1、明確企業實施CRM的目標，制定戰略計劃。在實施CRM之前，房地產企業首先應該確定利用這一新系統所要實現的目標。如了解客戶需求，提高客戶滿意度，增加商機，縮短產品銷售周期等。然后將每個目標進行量化，制定階段目標，并根據這些目標制定戰略計劃，對如何引入CRM做出總體上的規劃和安排，同時也為評估CRM項目實施的效果提供依據。

2、建立以客戶為中心的企業文化。房地產企業要想成功地實施CRM，實現從以產品為中心向以客戶為中心的生產方式的轉變，必須建立以客戶為中心的企業文化，在企業內部為實施CRM創造一個良好的環境。萬科以組織萬客會的形式建立以客戶為中心的企業文化。在萬客會這個平臺上，客戶可以分享萬科地產項目的各種信息，交流客戶購房、居住、裝修體驗，同時還可以對這些項目的運作、物業管理提出自己的看法和建議，形成公司和客戶的良性互動。對萬科來講，通過出版《萬客會》雜志、組織業主活動等，建立了企業的客戶資源庫，不僅可以更好地為老客戶服務，還可以擴大公司對新客戶的影響，鞏固公司現有客戶資本，增加外來客戶潛量。

3、定義CRM 業務過程，重組企業工作流程。房地產企業在CRM 實施之前，應該進行全面分析，對企業的現狀進行診斷，從相關需求、業務流程、業務規范、實施動因等方面進行必要的咨詢。為了使客戶處在企業商業周期的中心。企業需要改變部門的角色和職責。對于大多數房地產企業來說重組企業工作流程在CRM 實施中是非常明顯的。

4、選擇適當的軟件。目前市場上提供的國內CRM軟件產品很多，相對而言，國外大公司的CRM產品規模大，功能全，但價格高，實施周期長；國內CRM產品規模小，功能較少，但價格便宜，實施周期短。房地產企業在選擇CRM產品時，要結合自身的經濟實力、企業所設計的CRM的功能結構、房地產業的行業特色、與企業現有系統的集成以及可擴展性等問題，選擇實施風險小，性能價格比高的CRM軟件。

5、對CRM 隊伍及最終用戶的培訓。對項目的參與者和使用者進行培訓是成功項目的一個先決條件。只有通過培訓，企業才能確保介入的人員知道對他們特殊任務的方案報有什么樣的期望。對CRM 隊伍及最終用戶的培訓要貫穿于CRM 項目實施的全過程，只有用戶意識到使用該系統可帶來切實的好處，系統的實施才會遇到少一些的阻力。

6、引入有效的評估及監督機制，持續改進。CRM方案進入運行階段之后工作并沒有結束，在CRM的運行過程中，肯定會出現一些問題，會暴露出CRM系統功能設計中的不合理的地方。因此，必須對CRM的實施效果進行評估，檢查哪些功能沒有實現或是沒有達到預期的目標，還需要增加哪些功能，以此為據對CRM方案進行改進。參考文獻：

1、《萬科之道》中信出版社

2008.4

2、《王石管理日志》陸新之中信出版社 2009.1 3,、《客戶關系管理》馬剛李洪心楊興凱東北財經大學出版社 2008.6 萬科地產的客戶關系管理

萬科堪稱中國房地產業客戶關系管理的成功典范，但萬科并沒有全面導入以

CRM系統軟件為主體的CRM系統。究其原因，正是萬科的客戶關系管理的內功深厚。而且，萬科突破了傳統的客戶關系管理的局限性，把員工關系管理和合作伙伴關系管理也導入了企業的客戶關系管理范疇。

1、萬科地產的客戶服務體系

（1）客戶服務理念

從某種意義上說，萬科已經樹立了“以客戶為中心”的經營管理思想，萬科的客戶服務理念——“建筑無限生活”、“客戶是萬科存在的全部理由”、“衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度”……，已經成為萬科企業核心價值觀的重要組成部分。萬科的服務質量有口皆碑，處處體現“以客戶為中心”的服務理念，而服務理念在應對危機和細節中能夠得到更全面的體現。

面對突如其來的SARS，萬科各地公司分別針對客戶制訂了全方位SARS應急方案，通過告示欄、宣傳資料、網上多種渠道對業主進行廣泛的SARS預防普及教育，并且對所管理的物業定期進行徹底地消毒和嚴密的門禁管理。為保護廣大客戶的身體健康，確保公司銷售認購工作的順利進行，萬科還在銷售現場針對SARS采取了大量的防護措施。北京萬科各樓盤工作人員對待消毒工作一絲不茍，加強對售樓中心的現場消毒、清洗接待桌、加強通風……甚至細致到屋頂、死角、模型，此外還擺放了多種花卉綠植，打消了看房人對購房環境的顧慮。深圳公司制訂了嚴格的SARS防止措施，并為客戶準備了單人、雙人、多人等游海專業自行車，讓大家沐浴著陽光和海風，享受一回自行車自駕游的滋味。在這個非常時期，萬科用實際行動證明了對業主和客戶的關懷。

除了消費者，對員工，萬科也采取了一系列的安保舉措。對合作伙伴，萬科同樣沒有絲毫怠慢，各地公司與合作方進行了積極友好的溝通，分別加強了對合作伙伴的預防措施并普及預防知識，并和合作方一起對施工、銷售等現場進行全面消毒清潔工作，同時制定了系列衛生措施，確保所有人的安全。面對SARS，萬科的舉措體現了一種敢于面對危機，對員工和他的家庭、對客戶、對伙伴們等方面的尊重與負責的精神。

（2）客戶服務中心

在2003年9月以前，萬科的客戶服務中心只是萬科物業的一個職能部門，不與萬科地產發生直接聯系。不過，很多與客戶有關的事務和萬科地產公司都要直接發生關聯，但這些事務必須經過物業公司后再與上一級的萬科地產溝通，由此造成了客戶服務效率低下的問題。為了縮短客戶與萬科地產的距離，提高客服務質量，萬科把客戶服務中心從物業公司剝離出來，并入萬科地產。客戶服務中心直接接受萬科地產的領導之后，部門職能得到進一步完善，客戶與萬科的距離被縮短。萬科認為，“以人為本”的概念提多了也就虛了，萬科的一個中心就是“客戶”，所以萬科地產高層領導每天都會看萬科的4個公開網站和客戶服務中心呈報的資料，看的就是客戶的投訴；所以客戶服務中心會配備20多人的力量，而整個深圳公司只有170多人。

2、萬科地產的銷售管理系統

萬科沒有全面導入CRM軟件，并不是萬科沉醉于自身內功的深厚，也不是萬科輕視CRM軟件作為CRM工具的重要作用，而是因為萬科采取的是穩步發展的策略。房地產銷售流程復雜、管理難度大。銷售管理水平不僅影響著銷售效率和銷售業績，而且能否為客戶提供方便快捷的服務直接影響著客戶的滿意度。因此，萬科首先引入銷售管理系統。

深圳萬科地產于1999年初引入了明源企業版售樓管理系統，同時在萬科四季花城、金色家園、溫馨家園三個現場售樓部中使用，并通過ISDN通訊線路將三個現場售樓部和深圳地產總部組成了廣域網網絡，以實現現場售樓部和公司總部的實時數據交換，使公司各與售樓業務相關的工作人員（包括銷售部、財務部、按揭組、管理層等）全部可以通過明源企業版售樓管理系統進行實時的數據錄入、修改、查詢和統計分析工作。至今，萬科集團內共有四家分公司——深圳、上海、北京和天津先后采用了明源企業版售樓管理系統。

3、會員管理信息系統——萬客會

萬科地產率先建立了自己的會員俱樂部——“萬客會”，倡導在“讓萬科理解客戶、讓客戶了解萬科”的基礎上建立理性、對等、雙贏的供求交流方式。中海、華僑城、萬通、招商和建業等知名房地產開發商也相繼成立了自己的客戶俱樂部。

（1）萬客會概況

1998年8月15日，萬客會招募會員廣告于《深圳特區報》刊出，規定只需年滿18周歲，無論性別國籍，在有效填寫一張包含姓名、性別、年齡、工作單位、教育程度等內容的個人資料表格后即可入會。目前，在深圳、上海、北京、武漢、南京、南昌等幾大城市，萬客會的會員已達6萬余人。

（2）萬客會的服務內容

萬客會的服務內容包括提前獲得萬科地產推出的樓盤資料和最新銷售信息、在購置萬科房產時可以享受會員優惠、參加各類由“萬客會”組織的聯誼活動和社會活動、定期收到會刊等等，而得到這一切的服務都是免費的。

（3）萬客會的核心作用

萬客會的服務內容讓人感覺萬科是在做賠本買賣，而萬科卻認為，通過萬客會，萬科得到的是和消費者建立起來的良好關系以及大量的消費者最直接資料，這是金錢難以買到的。據最近相關法規規定，房地產商在沒有拿到預售許可證前不能打廣告，萬科在上海“假日風景”的銷售，通過萬客會這一平臺，讓2000多名有意向買房的上海人了解到“假日風景”的設計規劃，其中400余人填寫了購房意向登記表，而這一切是在沒有花一分廣告費的情況下進行的。

萬科認為，CRM是以客戶為核心的市場策略，要真正能夠一對一地了解到消費者的行為習慣、居住模式、審美傾向，這一切僅僅通過技術是不可能實現的，它必須通過傳統的人與人之間的交往來實現。實際上，“萬客會”已經成為一個天然的實驗室。在萬科開發“優詩美地”的前期，曾對萬客會的會員做過問卷調查，通過調查掌握到戶型、價格等方面客戶最為關心的信息，為該項目的開發起到了相當有價值的參考作用。

（4）解析“萬客會”

在消費者導向的營銷時代，企業一般采用三種建立顧客價值的營銷方式。第一種是通過減少財務利益來加強與顧客的關系，比如贈送獎品、提供各種優惠。這些措施容易被競爭對手模仿，因此，常常很難保持產品與手法的差異性。第二種方法是制定個性化營銷策略，通過了解各種客戶個人需求和愛好，將公司的服務差異化，和消費者建立良好的關系，這是通常所說的品牌建設。第三種方法是增加結構性聯系，通過和消費者建立互動的客戶關系管理，這就是“萬客會”模式所帶來的新鮮理念。萬科通過“萬客會”正是和消費者建立后面兩個層次的關系。在“優詩美地”的銷售中，有60%為“萬客會”資深會員重復購買或推薦購買，而在其它項目里，這個比例也在40%至70%之間。

CRM改變了企業與客戶交流的傳統方式，為企業與客戶的有機聯系注入了新的內涵，在“不經意間”增加了客戶對企業的忠誠度，同時也擴大了企業的影響、增加了額外的利潤。

4、萬科地產的員工關系管理

（1）為員工創造“健康豐盛”的職業生涯

萬科認為“人才是萬科的資本”，注重對員工方方面面的關愛。萬科一貫倡導的“健康豐盛”理念包括了職員事業發展和家庭生活的健康豐盛。萬科最早一版的《職員手冊》里就提出為員工提供一種“健康、豐盛”的職業生涯。萬科現的最新版《職員手冊》是2000年版，更加規范化，新《手冊》突出了“學習”和“創新”兩方面內容。“為了保持領跑者地位，萬科自身需要致力于成為學習型組織，這就要求萬科人要不斷去學習、汲取、突破”。萬科提倡員工能為公司長期服務，但必然以與公司共同成長為前提。所以，新《手冊》最重要也最敏感的一項改動是，將原來的“公司鼓勵長期服務，以為職員提供理想之終生職業為己任”，改為“公司為職員提供可持續發展的機會和空間”。

萬科做為一家跨地域經營的企業，外派或分公司之間的職員交流調換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿標格上有一條：同意或不接受外派的選擇回答。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓的機會小于接受外派的職員。對于外派的中層（已婚、有家小的特點），萬科的人力資源政策有明確規定：（1）鼓勵配偶一起到外派的城市，并協助找工作；（2）對于暫時沒有工作的給以經濟補貼；（3）對調動的經理給以搬家安置費……。對于不愿意隨先生/女士外調的家屬，萬科尊重家屬的意見，盡可能做出雙方合適的安排。SARS來臨時，萬科給每位員工派發藥物、口罩，頻頻發布各種針對病毒的通知和內部應急預案；迅速成立各地的“SARS應急工作小組”；針對專家的指引，各地公司加大了清潔環境、設備通風和消殺的力度……，充分體現了萬科對員工的關愛。

（2）傾聽員工的聲音

在萬科掌門人王石的力促下，萬科在企業內部設置了名為“董事長ｏｎｌｉｎｅ”的BBS平臺，王石把這種信息交流平臺稱為“信息扁平化”，把這種信息控制與運作模式稱為“ＢＢＳ管理”。在王石及其他企業高層在論壇上的親力親為下，“董事長online”成為了一個非常成功的員工投訴和提出合理化建議的平臺。

5、萬科地產的合作伙伴關系管理

2001年3月，在內部論壇“董事長online”上，一位職員就王石的“三個善待，缺一不可”帖子提出建議：“建議再加上?善待合作單位?——廣義客戶的概念就齊了。”王石的回復非常積極：“善待合作單位，說得好！相對于金融，我們還沒有認真討論過如何處理好和建筑商、材料供應商、中介代理商、廣告商的關系。”實際上，這一話題當時已經在討論之中。就在同一個月，萬科出臺了《材料設備采購規定》，推出新的統一采購模式，并引入了“戰略供應商”概念。3月7日，萬科聯動網站（a-housing.com）上發出了第一份統一采購招標書；5月底，賓士發電機（深圳）公司、美標（中國）公司、廣日電梯以及卜內門太古漆油公司等四家企業成為萬科第一批集團戰略供應商。

萬科講整合，講聯盟。“在聯合模式中，企業的目標是一致的，就是聯合作戰，協同進退，實現共贏。”萬科也在著手進行品牌整合。“眾多知名品牌的加盟，將使萬科房子的品牌得到更大的提升。”

2002年，萬科提出要構建全面均衡的公共關系網絡。在這個網絡里，既包括客戶、投資者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒體。萬科認為這些關系元素對萬科的意義是重大的：客戶是企業利潤的本源，提升客戶關系將成為萬科在未來競爭中持續領跑的關鍵；房地產開發是資金密集型行業，企業離不開資本市場的持續支持；材料供應、設計、施工、監理、中介等產業鏈上下游單位的支持與合作，直接影響到項目運作的質量；與同行的交流和相互學習，以及行業協會的推動和約束，都是營造健康、規范的行業環境的動力；房地產開發是城市運營的一部分，每一環節都和政府政策密不可分；身處信息時代，媒體則必然成為企業提升形象、擴大正面影響力的不二助力。萬科認為所有“關系”都是雙向的，而所有“合作”都應該是共贏的。萬科對發展與成功的向往，也同樣是客戶、投資者、合作伙伴、同行、政府、媒體的向往。了解和尊重他們的利益，誠摯地與他們一起“成就夢想，共享無限精彩”，是萬科“建筑無限生活”不可或缺的一部分。

6、萬科地產提升客戶忠誠度的具體措施

“衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度。”這句話，是萬科核心價值觀的重要組成部分。萬科充分認識到了客戶滿意度、忠誠度的重要性，萬科是如何提升客戶忠誠度的呢？

（1）了解客戶需求，是提升客戶忠誠度的第一步 了解客戶需求，是提升客戶忠誠度的第一步

2002年底萬科委托蓋洛普調查公司對萬科所在城市的42000多客戶進行了一次滿意度調查。調查結果顯示，老業主的整體滿意度為78%，新業主的整體滿意度為77%，這同2001年9月中國質量協會在全國15個城市開展的“百萬用戶評住宅”活動的調查結果——消費者對住宅的綜合滿意度為45.5%相比要高出許多。萬科進行客戶滿意度的調查，更為重要的是為了了解客戶存在哪些方面的不滿意，哪些因素影響客戶的滿意度，從而據此改善產品與服務。例如，本次客戶滿意度調查的結果顯示，管線端口位置、戶型設計是否充分考慮了擺放家具的便利等細節性因素，對于客戶滿意度、忠誠度，有著舉足輕重的影響。除了客戶滿意度調查這一途徑外，萬客會也日趨成為萬科了解客戶需求的一個重要途徑。

（2）堅持透明原則，提供全面準確的信息

客戶變為忠誠或不忠誠的過程，其實就是客戶將他實際得到的和他所付出的東西進行比較的過程。只有當客戶認為他的實際所得達到或超越了他的付出的時候，他才會感到滿意。只有長期感到滿意的客戶，才可能變為忠誠。當向客戶傳遞信息的時候，不管是信息遺漏還是無意中的“誤導”，從長遠來看，就埋下了一個引發爭議、增加交易成本的重大隱患。

為保證和幫助客戶做出正確的購買決定，萬科堅持透明原則，加強與客戶的溝通，將客戶應該知道的信息盡可能全面、完整地傳遞給客戶。萬科充分認識到誤解的代價，意識到一言一行的后果，從而以謹慎、負責的態度，向客戶傳遞這些信息。

（3）點滴積累，不斷進步

為了進一步挖掘造成業主忠誠與不忠誠的潛在驅動因素和情感因素，萬科曾在定量分析報告的基礎上，又委托調查公司進行了基于深度訪談的定性研究。通過引導客戶回憶從認知萬科到購買萬科產品的全過程，對忠誠客戶和非忠誠客戶在不同階段的感受特征進行對比分析，得出了初步結論。即：無論非忠誠客戶還是忠誠客戶，都不會在一夜之間發生突變，而是存在著一個逐步演變的過程。

（4）應對投訴的策略

如何面對和解決客戶投訴是影響客戶滿意度和忠誠度的重要一環。目前，許多房地產開發企業在處理客戶投訴問題仍停留在比較初級的方式，沒有規范的處理投訴的流程。在危機事件發生前沒有預警，沒有針對性的解決方案，這樣房地產開發企業在處理危機事件時不能游刃有余，往往在危機事件處理中消耗比較大的成本和管理費用。

為了更好地解決客戶投訴問題，萬科在網站上設立了“投訴萬科”的論壇。萬科認為：“投訴有可能會暫時令部分想買房的人猶豫，但最終它會改進我們的工作，從而使我們贏得更多的客戶。”萬科提供的數據是，99％的客戶投訴都能得到妥善處理。當然，一些特殊的問題會有一個處理的過程。但客戶服務中心的工作要求是：24小時內必須對客戶有直接的反饋。當許多開發商頭疼于用戶的投訴時，萬科每年收到3萬多條客戶投訴，但萬科也發現，投訴越多的客戶其忠誠度也越高。萬科每年提取5000多條客戶意見進行改變，于是有了今天，在細節上日臻完美的產品。

對于客戶投訴，萬科認為：“作為一個規范經營、信守承諾的上市公司，萬科尊重自己的客戶，亦從不回避客戶提出的問題，希望在客戶的促進下努力改進自身的不足。客戶可以通過多種方式提出問題，亦有多種渠道溝通解決；溝通不成，還可以通過法律手段維護自己的權益。萬科無意將消費者告上法庭。但，當有人侵犯萬科的名譽與權益時，他首先是一個侵權者而非消費者。”

王石也在多種場合闡明了萬科對待客戶投訴的態度：“勝訴不是萬科的目的。最終被迫采取這一方式，只是希望表明我們通過合理合法途徑解決問題的立場和誠意。目前，中國房地產市場正經歷著從不規范向規范轉型的過程當中，作為大宗復雜交易，房地產開發服務牽涉市場不確定因素的方方面面，出現問題在所難免。作為一個負責任的企業，依法經營、規范誠信一直是萬科堅持的原則。對于發展中產生的問題，萬科從不回避，亦愿意承擔。作為一個心態開放的企業，長期以來，任何來自公司內部、外部的批評都是鞭策我們進步的動力。對于萬科而言，解決問題的根本之道，除了做得更好，我們別無選擇。當問題發生之后，我們愿意勇于面對、溝通解決。至于溝通不成產生的爭議，我們愿意以理性和客觀的態度予以對待，并且遵循合法的途徑積極解決。在企業內部，必須進一步樹立規范經營的意識，強調法律風險，減少經營漏洞；當企業權益受到侵害，我們也將運用法律手段，保護企業的利益和商譽。”

萬科：我們不叫CRM 萬科不喜歡用“CRM”這個詞來稱呼其CRM，因為這個詞的意思是“客戶關系管理”。萬科的理由是，“管理”有一層居高臨下的含義，但“對于客戶沒有管理，只有服務”。因為同樣的理由，萬科在2005年把“物業管理中心”改成了“物業服務中心”。

萬科的客戶信息化之所以能取得不錯的成效，正是因為有這樣清晰的客戶理念，并能不斷貫徹到實際業務當中。業務理念是信息系統的靈魂，信息化始終是一種工具，是輔助、固化這些理念并拓展具體業務的手段。

萬科在業界正是因為物業服務而成名。在1991年那個中國人只知道宿舍樓的年代，萬科便在小區的物業管理方面引入索尼式的服務理念：客戶不僅僅買到房產，也享受周到的居住服務。1998年，萬科學習香港新鴻基地產，成立了內地首家房企客戶俱樂部——萬客會。2004年，萬科成立客戶關系中心，并將其列為與設計、工程、營銷、物管同等級別的第五大部門，全面協調萬科與客戶的所有互動關系。

但萬科早期的客戶管理流程與今日相比也略顯粗糙，主要表現在其客戶服務只涉及到部分部門，缺乏連貫性。直到2005年，萬科開始向美國帕爾迪學習客戶生命周期理念，客戶關系部門全面介入項目發展過程，從客戶角度對產品生產和服務提供過程進行監控。萬科集團董事會主席王石當時提出要對客戶進行“終身鎖定”：“從他大學剛畢業開始工作時的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業有成的獨立別墅，最后一直到他退休入住的老年住宅，萬科都要做。”

正是在這樣清晰的客戶服務理念的支持下，萬科的信息化才沒有墜入軟件商的迷魂陣，自始至終“以我為主”，讓軟件為管理服務。

1999年，萬科便在深圳萬科四季花城、金色家園、溫馨家園三個項目的售樓部現場應用售樓管理系統，實現現場售樓部和公司總部實時數據交換，使公司與售樓業務相關的工作人員全部可以通過系統進行實時數據錄入、修改、查詢和統計分析工作。

2000年，萬科在網站上開辟了完全對外開放的“投訴萬科”論壇，任何人可以自由瀏覽、訪問，并提出對萬科的批評和要求。

2003年，萬科全面引進集團版售樓管理系統，打造覆蓋整個萬科在全國十幾個城市、數十個開發項目的集中式集團架構的售樓管理系統，真正實現了全國銷售業務的一體化管理。2004年，萬科又引入了用于整個集團“萬客會”管理的會員管理系統及客戶服務系統，構建了基于客戶價值的信息化集團管理平臺。如今，萬科的客戶服務體系與客服系統已經密不可分。現在，萬科對其未來十年發展提出了“客戶細分策略”，CRM系統也隨之面臨升級。據了解，此次升級將為萬科轉向“以客戶價值為中心”的運營模式提供良好的信息化管理平臺，以推動萬科“客戶細分策略”的貫徹執行。

萬科地產的CRM平臺典型應用

走進深圳萬科四季花城的現場售樓部，筆者立即發現已置身于現代信息技術的包圍之中。半空懸掛的大屏幕電視，不斷更新各樓棟銷售狀態圖，售樓人員在嵌入精巧電腦顯示器的工作臺前緊張地忙碌著，現場認購書全部采用電腦系統自動套打，定金收據也是直接打印……感受這一切，不禁暗自感嘆：萬科果然不僅是中國房地產業的翹楚，還是應用IT技術于房地產管理的領跑者。

深圳萬科地產從1999年初就開始應用明源售樓管理系統，在萬科四季花城、金色家園、溫馨家園三個現場售樓部中同時使用，并通過ISDN 通訊線路將三個現場售樓部和深圳地產總部組成廣域網網絡，以實現現場售樓部和公司總部的實時數據交換，使公司各與售樓業務相關的工作人員（包括銷售部、財務部、按揭組、管理層等）全部可以通過明源系統進行實時的數據錄入、修改、查詢和統計分析工作。

2000年至2001年，明源軟件與深圳萬科地產在良好合作基礎上，相繼簽約上海萬科、北京萬科、天津萬科，隨萬科集團全國市場的擴張步伐，與萬科共同規劃整合全國的銷售業務信息化管理。2003年1月，在經過對國內外多家軟件供應商進行為期近半年的深度考察后，萬科集團與明源再度攜手，全面引進明源.NET集團版售樓管理系統，打造覆蓋整個萬科集團全國十幾個城市、數十個開發項目的集中式集團架構的售樓管理系統，真正實現全國銷售業務的集團一體化管理。經過雙方半年多的共同努力，系統得以成功實施，并從集團總部逐漸向各地順利推進！

萬科CRM系統成為被微軟評定認可的中國第一個地產CRM經典案例

萬科客戶管理系統在國內眾多優秀的CRM應用中脫穎而出，經過綜合考察評定后被MSDN（微軟）的中文網站精選收藏成為國內地產行業第一個被該機構認可的CRM應用經典案例，這無疑為近年因系列失敗的CRM應用而一直徘徊觀望的中國地產行業注入了一針強心劑！并為地產行業成功實施CRM系統提供一個重要的行業參考標準！

??萬科地產從1999年初引入信息化管理以來，陸續在萬科四季花城、金色家園、溫馨家園等3個現場售樓部中同時使用，并通過ISDN 通訊線路將這3個現場售樓部與深圳地產總部組成了廣域網網絡。2000年，上海、北京、天津的萬科地產也先后引入了售樓信息化管理系統，全面啟動集團信息化進程。從2001年開始，萬科集團明顯加快了在全國市場的擴張步伐，開始有意識的規劃整合全國的銷售業務信息化管理，在經過對國內外多家軟件供應商進行為期近半年的深度考察后，萬科集團與明源再度攜手，于2003年1月全面引進明源.NET集團版售樓管理系統，打造覆蓋整個萬科集團全國十幾個城市、數十個開發項目的集中式集團架構的售樓管理系統，真正實現全國銷售業務的集團一體化管理。經過雙方半年多的共同努力，系統得以成功實施，并從集團總部逐漸向各地順利推進。

??作為國內房地產行業的領先者，萬科的品牌一直受到廣大消費者的高度認同，集團上下非常重視客戶關系的管理，并強調由客戶關系的維護帶來良好的口碑和效應。正如萬科副總經理劉榮先在“深圳房地產CRM論壇”上所提到的觀點，萬科做客戶服務不能只是急功近利把房子賣出去，對客戶的聲音及需求不可默視，應該持續保持與客戶溝通的激情！但是對于萬科來講，如果仍然采取舊的管理模式，在客戶資源的經營水平方面很難有大的突破。于是，2003年初，集團IT中心提出了建立整個集團客戶管理系統（CRM）的設想和建議，并很快得到了集團高層領導的大力支持。

??萬科在對包括一些上市軟件企業在內的軟件商經過半年多時間的需求調研、方案設計和招投標后，終于在10月份再次選擇了在房地產行業以腳踏實地專業服務著稱的明源軟件。此次合作，明源為萬科集團開發基于微軟.NET平臺、覆蓋萬科集團總部、各地公司和所有開發項目并與集團版售樓管理系統全面集成的客戶管理系統，為全面提升其客戶資源經營水平搭建了良好的信息化平臺。

??萬科CRM解決的不是“如何讓IT發揮作用”即IT效率問題，而是“如何讓IT融入市場營銷、銷售和服務之中”即IT有效性的問題，此次應用開發課題避免了近年來地產行業CRM曾盲目追求的理念誤區，基于成熟的核心業務系統（如售樓業務等）的成功應用基礎上再綜合考慮整個客戶關系管理業務的實際需求而開發，充分奉行了科技服務于應用的原則，不僅贏得了微軟網站的青睞，也贏得了業界專家的一片喝彩。

??萬科CRM的成功實施無疑是我國地產界在信息化實踐過程中一個新的里程碑！無論從信息化角度，或是從地產CRM的業務運作模式角度都為整個行業樹立了一個成功典范，這必將對中國地產行業在新的市場環境下營銷管理水平的提升產生積極的推動作用！

??作為國內房地產行業的領先者，萬科的優質服務一直受到廣大消費者的高度認同，近一兩年隨著客戶服務意識的日益提高，萬科集團認識到必須持續提高自身的客戶服務水平才能保持并不斷擴大在行業內的領先地位，但是如果仍然采取一直以來的管理模式，在服務水平方面很難有大的突破，所以2003年初，集團IT中心又提出了建立整個集團客戶服務管理系統的設想和建議，并很快得到了集團高層領導的大力支持。萬科在對包括一些上市軟件企業在內的軟件商經過半年多時間的需求調研、方案設計和招投標后，終于在10月份再次選擇了腳踏實地，專業服務于房地產行業的明源軟件。此次合作，明源為萬科集團開發基于微軟.NET平臺、覆蓋了萬科集團總部、各地公司和所有開發項目并與集團版售樓管理系統全面集成的客戶服務管理系統。系統正式上線后，整個萬科集團的所有客戶服務業務都將運行在此系統上，對未來整個萬科集團持續提升客戶服務水平將發揮非常重要的作用。

??從1999年初萬科與明源的首次合作開始，至今已經有7年時間。目前，17英里、第五園等最新項目都在應用明源信息化管理系統。由于管理上的嚴肅性和對信息化行業本身不斷發展的考慮，萬科對于信息化合作伙伴的選擇每次都會以歸零的方式重新考察、甄別。明源軟件之所以能夠不斷取得與萬科之間的合作，一方面在于明源軟件的專注精神的恒久不變和專業能力的不斷提升，另一方面還關鍵在于雙方在房地產信息化管理理念和對最新趨勢的把握上都保持著高度的默契！目前，明源開發的軟件系統已經廣泛應用于萬科集團的各地公司和在開發項目，在萬科集團全國范圍跨地域的快速擴張和發展中起到了重要作用。相信未來雙方在房地產業信息化領域還將進行更加深入和廣泛的合作，共同為提高國內房地產業信息化水平而努力！

開放客戶網絡投訴學習萬科好榜樣

在萬科集團的網站上有一個非常重要的欄目，內容豐富、隨時更新，覆蓋萬科項目開發所至的16個城市，這個欄目就是“批評與建議”，這里有來自客戶的2～3萬條投訴信息。從2001年至今，隨著開發量的增加，客戶的投訴也隨之增加，萬科的忠誠客戶也跟著增加，出現了投訴越多，忠誠客戶越多的現象。

萬科從眾多的客戶投訴中選擇了四五千條非常有價值的信息，對所開發的住宅產品進行了改進，例如曬衣架、內排管等等，這些改進逐漸演變成為整個房地產行業的標準，從而推動了全行業整體水平的提高。由此，萬科還喊出了“解讀生活真諦，成就客戶價值”的口號。

走了型的學習

一些有愿景、有追求的房地產企業對于萬科利用網絡接受客戶投訴信息，與客戶進行及時溝通，從而實現客戶價值的做法表示出極大的認同，并且躍躍欲試，紛紛在自己企業的網站上開設了受理客戶投訴和業主論壇之類的欄目。例如，深圳中海就曾經在網上開設了“海闊天空”欄目，提供了一個客戶投訴，客戶與地產商進行溝通的平臺。當年這個壇子很有生機，我也曾經將壇子里的客戶投訴內容拷貝下來。

網絡是把雙刃劍，在以往的情況下，假設某個樓盤有10個問題，即便是有1000個人知道也沒有關系，因為并不是每一個人統統都知道所有的10個問題，而是有人知道這個問題，有人知道那個問題，在網絡的狀態之下，這1000個人就會在很短的時間之內知道這10個問題，而且還會發表自己的意見，這些信息量會成倍增長，力量非常巨大，優秀的地產商要有勇氣敢于面對客戶提出的問題，回避是不現實的。由于網絡的存在，地產商對這個問題也是回避不了。可是，如果你現在打開深圳中海的網站，你會發現“海闊天空”已經形同虛設，里面所有的客戶投訴內容統統被刪除了，只剩下四條帖子孤零零地趴在那里。

2004年底，看到中海地產成為“2004中國房地產行業領導品牌”的報道，稱中海地產的品牌價值是26億元，位列中國房地產行業領導品牌第一名。房地產品牌的背后是什么?是客戶關系，是忠誠的客戶關系，失去了客戶關系的品牌無疑將是沙漠上建立起來的大廈，一個不敢面對來自網絡上的客戶投訴的中海，其客戶關系能夠繼續保持原有的忠誠率嗎?沒有了客戶忠誠的領導品牌第一名又能夠維持多久呢? CRM理念在萬科企業品牌管理中的應用

摘要:萬科房地產企業堅持以客戶為導向的管理理念,始終將客戶關系放在最重要的位置。通過提供高品質的物業管理、成立萬科客戶俱樂部、建立客戶關系中心、設立投訴論壇等方法,保持暢通的溝通渠道和投訴渠道,加強員工和領導對客戶理念的深入理解和有效執行,很好的提升了品牌的忠誠度。

關鍵詞:CRM理念萬科企業品牌管理

隨著人們對于住宅品質要求的提高,房地產行業已經從產品競爭、價格競爭、服務競爭,逐漸過渡到現在的品牌競爭階段。企業跨區域擴張的需求和市場競爭殘酷性的加劇,又加深了房地產企業對“資金和土地逐漸聚焦向強勢品牌”的市場規律的認識。不過目前房地產行業僅僅處于品牌競爭的初級階段,真正的地產企業品牌屈指可數。在這樣的背景下,只有真正成功實施品牌戰略管理的房地產企業,才能在激烈的市場競爭中脫穎而出,最終實現企業的可持續發展。客戶關系管理(CRM)與房地產品牌

客戶關系管理思想是在上個世紀末伴隨著電子商務的大潮進入中國的,目前在我國仍處于初步發展階段。目前國內學術界比較認可的定義是:“一種倡導以客戶為中心的企業管理思想和方法。具體含義包括三個層面,即管理理念的宏觀層面、企業管理模式的中觀層面、應用系統的微觀層面”[1]。

從管理理念角度看,客戶關系管理是企業為提升品牌忠誠度和滿意度而樹立的以客戶為中心的發展戰略和經營指導思想;從管理模式角度看,客戶關系管理是改善產品-品牌-客戶三者之間關系的新型管理機制;從應用系統層面看,客戶關系管理是企業在不斷優化客戶關系中所使用的信息技術解決方案的總和。

“CRM為任何希望建立公司品牌的人提供了極好的機會,因為它幫助人們迅速建立品牌資產和品牌價值。品牌管理的關鍵在于客戶的維護,CRM在促進品牌策略創造可持續競爭優勢和盈利能力方面具有巨大的潛力。由于CRM關注個體和客戶化,它理所當然對感受質量、品牌知名度、品牌滿意度、品牌忠誠度、品牌個性等產生巨大影響”[2]。

房地產業內存在這樣的形象說法:一個好的房地產品牌,其后面一定有龐大的客戶關系在支撐著,如果品牌后面沒有客戶關系的支撐,那么這個品牌就是建立在沙灘的大廈,很快就是倒掉。

對于逐步跨入品牌時代的房地產企業而言,支撐品牌核心要素最重要的就是房地產和客戶之間建立起來的品牌關系,建設品牌的努力與客戶關系的管理相關密切。通過2005年的一組數據我們可以看到,客戶關系管理對房地產品牌的忠誠度形成具有直接的影響力,“上海、北京、深圳三大城市業主推薦的可能性達到82%,體現了業主對萬科提供的產品和服務的廣泛認同;潛在客戶推薦的可能性達85%,顯示潛在客戶對萬科品牌有著相當高的評價。而目前萬科在全國的樓盤中有33%的客戶是再購人群,每個業主平均會向2·3個人推薦萬科樓盤,在大本營深圳,這兩個數據還要高很多”[3]。

無論是品牌專家,還是房地產實業家,都認識到客戶關系與房地產品牌維護之間的關系。隨著房地產業市場競爭激烈程度的加劇,行業集中度逐步提高,客戶關系管理越來越成為房地產品牌維護的關鍵。

萬科企業品牌的客戶關系管理

作為國內房地產行業的領先者,萬科品牌一直受到廣大消費者的高度認同,集團上下非常重視客戶關系的管理,并強調由科學的客戶關系管理帶來良好的口碑和效應。萬科客戶管理系統經過綜合考察評定后被MSDN(微軟)的中文網站精選收藏成為國內地產行業第一個被該機構認可的CRM應用經典案例,這無疑為近年因CRM應用失敗而一直徘徊觀望的中國地產行業注入了一針強心劑,并為地產行業成功實施CRM系統提供一個重要的行業參考標準。

萬科的客戶關系發展歷程

萬科客戶關系管理之所以取得不錯的成效,除了系統的引進與不斷升級、更新之外,關鍵在于有統一的客戶理念并能不斷有效地貫徹到實際業務中,業務理念是信息系統的靈魂,信息化系統作為方式和手段輔助,固化這些理念并拓展具體業務的開展。

萬科的客戶信息化構建之路：時間內容1999深圳萬科地產就率先應用明源售樓管理系統。2001上海、北京、天津和沈陽等萬科子公司相繼采用明源售樓管理系統。2002年形成了萬科集團銷售網(系統)。2003配合集團跨區域集中管理需要,萬科將各地系統全面升級為明源NET集團版售樓管理系統,真正實現全國銷售業務的集團一體化管理。2004導入“萬客會”管理的會員管理及客戶服務系統,構建了整個集團比較完整的基于客戶價值的信息化平臺。2005率先啟用明源新一代的地產CRM系統,全面推動國內房地產行業客戶關系管理理念的普及和發展。2006萬科將明源售樓管理系統、“萬客會”管理系統和客戶服務系統全面升級為明源地產CRM系統。2007萬科CRM系統華東區全面上線培訓會議在上海盛大召開,全力配合上海CRM系統的全面升級。2008設立CIO(首席信息官)職位。2009萬科的信息化部門改為流程與信息管理部并由集團副總裁專職管理。

萬科的客戶理念發展軌跡：時間內容1991引入索尼服務,在國內首創“物業管理”服務。1997主題年確認為“客戶年”。1998仿照新鴻基,成立國內首家客戶俱樂部———萬客會,構筑價值客戶網絡,加強品牌傳播,促進產品銷售。2000開通網上投訴論壇,該論壇完全對外公開,任何人可以自由瀏覽、訪問,并提出對萬科的批評和要求。2002主題年確認為“客戶微笑年”。2004成立萬科客戶關系中心,客戶關系管理是與設計、工程、營銷同等級別的第五個部門,全面協調客戶關系,從而率先建立中國房地產行業客戶關系管理的專業體系,并使之成為行業標準。2005提出客戶細分策略;成立產品品類部。2006將“萬客會”并入客戶關系中心管理,實現客戶資源的共享。2007萬科客戶體驗中心,塑造一種人文環境,增強客戶的品牌體驗感,體現了萬科對客戶需求的不斷追求。2009對其未來十年發展提出了“客戶細分策略”,CRM系統也隨之升級。

CRM理念在萬科品牌管理中的實施與應用

客戶理念是客戶關系管理的靈魂。萬科堅持以客戶為導向的管理理念,始終將客戶關系放在最重要的位置,暢通溝通渠道和投訴渠道,加強員工和領導對客戶理念的深入理解和有效執行,不斷保持了品牌的活力,有效提升了品牌的忠誠度。

物業管理客戶至上。談到萬科的客戶關系管理,人們印象最深的估計就是萬科的物業管理。早在1991年,萬科集團引進SONY優良的售后服務經驗,在國內首創物業管理部門。經過16年的不斷努力與創新,萬科物業已發展成為國內同行業中的知名品牌。回顧萬科物業品牌發展歷程,從作為萬科早期最關注客戶的部門,到在全國導入企業形象識別系統,形成鮮明的萬科物業品牌形象,再到萬科深圳、上海、北京等地物業公司相繼通過ISO9000質量體系認證,服務水平進一步提升,萬科物業品牌經歷了初創、發展和不斷深化的三個階段,其發展歷程見證了萬科“尊重客戶,讓客戶滿意”服務理念貫徹執行的力度。

暢通的溝通渠道:在萬科物業管理的任何一個小區里,業主都可以通過24小時值班熱線電話、網絡、意見箱,或是直接找客戶服務主管表達他的意見和想法。同時通過業主訪談、“業主顧問團”、業務回訪等形式,萬科主動去了解客戶真實的想法。

個性化的服務措施:萬科物業深入了解業主差異化的服務需求,通過提供個性化服務,使業主獲得滿意的感受。以上海公司的“同心圓系列活動”為例,萬科人推出“四點半學校”解除了年輕父母對孩子放學后無人照料的擔憂;推出“溫馨夕陽紅”解決了單身老人的部分生活困難;推出“花園無憂”滿足了人們對美好大自然的追求。細微之處見真情:萬科物業對于細節問題的關注一直保持著近乎于“挑剔”的認真。時任萬科地產總經理的姚牧民喝游泳池水,第一任物業管理處經理陳之平走在小區里懷揣抹布,隨時清潔小區等等,體現了萬科物業的優質服務。

萬科特色的社區文化:高品質的社區離不開社區文化的建設。萬科自2003年起設立了專門的社區文化經費,近年來在社區文化上的投入超過千萬。組織策劃如社區嘉年華、荔枝節、社區業主運動會,舉辦親子論壇、專家講座等,打造融洽和諧的鄰里關系。萬科為營造社區文化而進行的持續、積極行動也獲得了業主的認同,獲得了積極的回應,60%以上的業主愿意推薦自己的親友到萬科社區居住。萬科高品質的社區文化建設努力為客戶的居住增值,為客戶的生活創造價值,逐漸形成萬科企業品牌的核心競爭力之一。

萬科客戶俱樂部實現銷售品牌雙贏。萬科客戶俱樂部成立于1998年,簡稱萬客會,其宗旨是:了解會員需求和建議,改善小區規劃和住宅設計;加強和促進萬科品牌與會員之間的溝通,增強萬科品牌的體驗感;幫助會員更好了解萬科產品,及時向會員提供萬科最新資料。同時會員享有以下優惠:提前收到萬科最新樓盤資料,了解萬科品牌與產品的基本情況;優先選購房產、選擇朝向、挑選樓層;可自由選擇參加萬客會舉辦的各類公眾社會活動,享用萬客會精選商號所提供的購物折扣和優惠價格;免費收到由萬科集團總部出版的《萬科周刊》;會員滿一年以上或曾經購買過萬科房產的資深會員,還可以再享受1~5%的購房優惠。

萬客會實現了與老客戶、新客戶及潛在客戶的交流溝通,使萬科品牌能深入客戶并傾聽他們的聲音,讓客戶了解并直接感受萬科品牌,使品牌達到與客戶進行長期有效的接觸,體現了萬科企業品牌的實力、理念以及服務精神。[4](3)以客戶為導向的流程再造。萬科改變傳統的“以產品為導向”的管理流程,堅持以客戶的需求為導向進行流程的再造,以客戶的需求作為流程的起點和終點,通過對流程的管理,更好地為客戶服務。如在產品設計研發階段,即進行基于客戶的需求的客戶細分,為每種不同的客戶進行有針對性的產品設計;在生產過程也充分研究本地客戶的需求進行工藝和材料的選擇;及至銷售時,則以客戶體驗為出發點,針對客戶與萬科接觸的各個環節引入服務標準。讓客戶在產品和服務兩大方面均得到全面尊重。

(4)客戶關系中心整合有效客戶資源。地產界素有設計、營銷、工程、物業四大專業之說,2004年,萬科率先提出了“房地產第五專業”的概念,成立客戶關系中心,在集團內與設計、物業等處于同等級別的位置,全面協調客戶關系,進而從組織架構上保證萬科客戶理念的貫徹與執行。此時的萬科“客戶關系管理”已經超出了物業管理的范圍和層面。它與項目的前期定位、規劃設計、工程管理以及營銷都產生了緊密的聯系,成了萬科最重要的核心競爭力。2005年集團又將萬客會納入客戶關系中心,實現了客戶資源的全面有效整合。

萬科建立的客戶中心網站和CRM售樓管理系統、租賃管理系統、會員管理系統、客戶服務系統、成本管理系統、投資分析系統、項目計劃管理系統、采購招投標系統等,從多個視角、工作環節和渠道,系統性收集客戶的意見建議,及時做出研究和響應,這些意見和建議,還為企業戰略戰術開發,提供了指引,實現了客戶關系管理的信息化。

(5)體驗報告客戶價值驅動原則的堅持。萬科是國內第一家聘請第三方機構、每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。這項活動始于2002年,其調查結果定于年底公布,它被成為萬科的“體驗報告”,包括員工滿意度和客戶滿意度概況。通過每年的“體驗報告”進行品牌忠誠度診斷,檢查品牌定位的市場反映情況,從而獲得客戶真實的關注點,作為品牌維護相關工作的著眼點。比如2001年萬科委托蓋洛普開展客戶滿意度調研,及時診斷出萬科品牌存在的問題:個性不夠鮮明,在競爭者與客戶之間的形象存在較大差異,各個子品牌之間沒有形成有效整合。為此萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議,正式啟動品牌整合。“2006年蓋洛普在調研中發現,沒有出現質量問題的業主滿意度和忠誠度分別是91%和64%,對質量問題處理不滿意的業主,其滿意度和忠誠度分別是77%和46%,而出現了質量問題,對質量問題處理滿意的業主,其滿意度和忠誠度高達93%和69%。這讓萬科明白,有效的事后補救反而可以獲得客戶更高的滿意和忠誠”[5]。

(6)投訴論壇主動贏取客戶的滿意。2000年,萬科開辟了“網絡投訴萬科”論壇,覆蓋萬科項目開發所至的十幾個城市。該論壇完全對外公開,任何人可以自由瀏覽、訪問,并提出對萬科的批評和要求。“投訴論壇”的目的是拓展客戶信息反饋渠道,更快捷、更方便地獲得客戶的投訴和建議,變被動應付客戶為主動服務客戶。萬科CRM的成功實施無疑是我國地產界在信息化實踐過程中一個新的里程碑,無論從地產CRM的業務運作模式角度,還是品牌忠誠度和滿意度的維護方面,都為整個行業樹立了一個成功典范,這必將對中國地產行業在新的市場環境下品牌營銷管理水平的提升產生積極的推動作用。

參考文獻: [1]李志宏,王學東.客戶關系管理[M].廣州:華南理工大學出版社.2004.42 [2]保羅·唐波拉爾,馬丁·特魯特.汪開虎譯.與客戶親密接觸———通過客戶關系管理實現品牌價值最大化[M].上海:上海交通大學出版社,2002.5 [3]王永飚.客戶是萬科永遠的伙伴.白領2003[M].北京:學苑出版社,2003.10 [4]朱雪芬.風雨同路萬客會.白領2005 [M].廣州:花城出版社.2005.45-47 [5]邵崢怡.你的滿意度可能影響萬科員工的獎金.杭州日報[N],2007-1-19(42)

第四篇：案例分析1——萬科的客戶關系管理

萬科的客戶關系管理

這是發表在萬科周刊上一個帖子，全文如下：

半夜被痛醒上吐下瀉時，送我去醫院的是年幼的兒子和老人。因為，所謂的伴侶被萬科派駐到了另一個城市。坐在出租車上，開始痛恨城市的悲哀：為錢所趨，為利所圖，中國人一向崇尚的家庭觀念已被瓦解的支離破碎，有多少人能按時下班與家人圍爐而聚，有多少人周末可以一家人盡享天倫之樂----太多太多的理由和原因停留在工作中，駐留在生活的壓力下，總是以為以后有時間、有機會。建立家庭原本是為了在這個地球上抵御疾病和災難相攜一生，所謂的夫妻是為了互相照應人間冷暖，可是，城市的冷漠卻使初衷漸行漸遠。911災難使美國人重新審視親情，回歸家庭，難道必須到災難發生后人類才能真正認識到自己？原本不希望這樣的異地分居，為了能在一起，10年前曾經放棄了很多。可是在要開始自認為平穩的日子時，伴侶又開始了這樣的行程：派駐異地。可以有很多種理由理解最后的結果：為了事業，為了自身的發展，甚至為了公司的發展----但是對于家庭呢？更多的責任要有一人承擔，孩子、老人-----如果對方在異地發生變化，如對情感和家庭的變異導致現有家庭破裂，萬科是否應有一定的經濟賠償或是否有這樣的保險機會？

當企業漠視情感，將員工更多地當成機器，我不知道這是公司的無情，還是城市的無情？只是當見面的機會越來越少，孩子對其越來越陌生，我知道這個家庭多了一個多余的人，也許，萬科在外派的時候就應該讓其員工離婚，在派駐當地重新組建家庭，這樣的經濟成本小且能穩定軍心，企業可持久發展。

這個帖子出來第二天的時候，萬科董事長王石正好參加“北大管理案例中心”和《經濟觀察報》在上海辦的一個活動，就是中國最受尊敬企業的頒獎大會，王石在會場回了這個帖子。

下面是當時王石的回帖：

帖子上獲悉：您十年前不愿意兩地分居，放棄了許多，選擇了深圳，希望過上平穩的日子，由于先生外派，打破了平衡。做為萬科的董事長深表歉意！萬科做為一家跨地域經營的企業，外派或分公司之間的職員交流調換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿標格上有一條：同意或不接受外派的選擇回答。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓的機會小于接受外派的職員。

判斷您先生是位中層管理人員。對于外派的中層（已婚、有家小的特點），萬科的人力資源政策有明確規定：1）鼓勵配偶一起到外派的城市，并協助找工作；2）對于暫時沒有工作的給以經濟補貼；3）對調動的經理給以搬家安置費……萬科一貫倡導的“健康豐盛”理念理所當然包括了對職員家庭生活的健康豐盛，夫妻的和諧、獨生子女的教育、老人的敬仰、鄰居的融洽、朋友的交往等等，否則健康豐盛就是不成立的，或者是不完整的。

對于不愿意隨先生/女士外調的家屬，萬科尊重家屬的意見，盡可能做出雙方合適的安排。

萬科人力資源部門會就你提的問題反思檢討。

再次表示歉意！

（上海最受尊敬企業頒獎會議茶歇回復）

從這個帖子上，大家可以真實地看到，作為一個最受尊敬的企業，它怎么來對待它的員工，王石的回帖就說明什么問題。我曾經對萬科做過一些研究，寫過一個系列的文章，也是先發表在萬科周刊網站上，叫《小處看萬科》共計有7篇，大約有一萬多字。有人說有兩篇寫萬科的文章比較好，一篇是《學習萬科好榜樣》，是萬通老總馮侖寫的，另一篇就是我寫的《小處看萬科》。記得當時萬科人力資源總監解凍曾講過，如果萬科員工接受外派工作的話，你今后得到的培訓和升職機會就多。比如、職員升成主管、主管升成總助，總助升成副總，一定要有一線工作經歷。員工只有異地調動之后，晉升的速度才會快。萬科目前在中

國16個城市有它的房地產開發項目，外派員工和交流調換已經成了很平常的事情。

那么去年年底的時候，萬科通過一個調查公司對萬科員工滿意度做了一個調查，數據顯示2002年萬科全集團員工，萬科有六千多人，全集團員工的滿意度為72％，比2001年提高了6.6個百分點。

剛才我們講得就是企業和員工之間的關系。

也是去年年底的時候，萬科對它在全國10個城市42000個客戶進行了調查，萬科老業主整體滿意度為78％，忠誠度為56％，新業主滿意度77％，忠誠度為50％。

除了這些數字之外，更多的客戶滿意體現在點滴的生活細節中。請大家看一下我從網上下載的一些片斷：“有時候自己睡覺，衣服晾在外面，下雨了也不知道。萬科物業的工作人員會敲門說，下雨了，你們家的衣服沒有收進來。能做到這樣細，我覺得蠻好的。”

“去年國慶節我自己粗心大意，把車停在停車場，車窗都沒有關就去了上海。第二天就有管理處的人通知我說車窗沒有關，我也沒辦法，就請他們關照一下。沒想到他們真的把閉路鏡頭對著我的車，還派了個保安守在車旁。非常讓我感動！”

“客戶是萬科存在的全部理由”，“衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度”，已經成為萬科企業核心價值觀的重要組成部分。

談過企業與客戶的關系之后，我們再來看看萬科的合作伙伴。

這是發表在《萬科周刊》2003年4月30日署名小曾的一篇文章，題目是“2003：生活無限”。

2001年3月，在內部論壇“董事長online”上，一位職員就王石的“三個善待，缺一不可”帖子提出建議：“建議再加上?善待合作單位?--廣義客戶的概念就齊了。”

王石的回復非常積極：“善待合作單位，說得好！相對于金融，我們還沒有認真討論過如何處理好和建筑商、材料供應商、中介代理商、廣告商的關系。”實際上，這一話題當時已經在討論之中。就在同一個月，萬科出臺了《材料設備采購規定》，推出新的統一采購模式，并引入了“戰略供應商”概念。3月7日，萬科聯動網站（a-housing.com）上發出了第一份統一采購招標書；5月底，賓士發電機（深圳）公司、美標（中國）公司、廣日電梯以及卜內門太古漆油公司等四家企業成為萬科第一批集團戰略供應商。

2002年，萬科提出要構建全面均衡的公共關系網絡。在這個網絡里，既包括客戶、投資者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒體。這些關系元素對萬科的意義是重大的：客戶是企業利潤的本源，提升客戶關系將成為萬科在未來競爭中持續領跑的關鍵；房地產開發是資金密集型行業，企業離不開資本市場的持續支持；材料供應、設計、施工、監理、中介等產業鏈上下游單位的支持與合作，直接影響到項目運作的質量；與同行的交流和相互學習，以及行業協會的推動和約束，都是營造健康、規范的行業環境的動力；房地產開發是城市運營的一部分，每一環節都和政府政策密不可分；身處信息時代，媒體則必然成為企業提升形象、擴大正面影響力的不二助力。

剛才，我們談到了萬科和員工的關系，談到了萬科和客戶的關系，又談到了萬科和合作伙伴的關系。那么這些東西是什么呢？其實就是客戶關系管理。今天的客戶關系管理的概念已經在不斷地擴展。十幾年前，客戶關系管理這個概念剛剛問世的時候，僅僅研究的是企業與客戶之間的關系，今天不同了，客戶關系管理也是需要不斷發展的。

無論是營銷理論界，還是IT界，對客戶關系管理的認識都在深化，都在“與時俱進”。現在的客戶關系管理，增加了了伙伴關系管理，增加了員工關系管理。我認為，作為一個最受尊敬的企業，萬科自己本身就是一個客戶關系管理的實踐者，也是一個客戶關系管理的倡導者。

有一次我應邀在一家房地產企業講課，說到萬科是客戶關系管理的實踐者的時候，有人說，萬科并沒有上CRM軟件，你怎么說他在做客戶關系管理呢？由于宣傳方面的誤導，很多人認為做客戶關系管理就是商一套軟件，這真是大錯特錯

了。芬蘭學者格羅魯斯就曾經說過，IT常常從狹義角度來討論這個問題。今天萬科做的客戶關系管理就是廣義的客戶關系管理，它的內容包含著客戶管理、員工管理、合作伙伴管理，甚至還有品牌管理等等內容。

1、請分析萬科的客戶有哪些？

2、請判斷并說明理由：客戶是指產品或服務的最終接受者。

3、請判斷并說明理由：客戶不一定在公司之外。

4、請闡述廣義客戶的概念。

第五篇：客戶關系管理案例分析

客

戶

關

系

管

理

案

件

分

析

案例一

在美國航空業流傳著這樣一個故事：西南航空公司遇到了一位誤了班機的乘客，而該乘客要去參加本最重要的商務會議。于是，他們專門調撥了一

架輕型飛機，將該乘客送往目的地。正是這樣竭盡全力“討好”乘客的法寶，使這家原本不起眼的小航空公司躋身于美國前四大航空公司之列。

航空業是一個資本密集型的行業，用在飛機上的費用數量是十分巨大的。另外，航空公司還必須提供超級的服務。航班延遲、行李丟失、超額訂票、航班取消以及不能為乘客提供優質服務的員工等情況都會使乘客迅速疏遠某個航空公司。對有些企業來講，“以顧客為中心”只不過是一句口號而已。然而在西南航空公司，這卻是一個每天都在追求的目標。比如，西南航空公司的員工對顧客的投訴所做出的反應是非常迅速的：有五名每周需要通過飛機通勤到外州醫學院上學的學生告訴西南航空公司說，對他們來說最方便的是那個航班卻總是使他們每次要遲到15分鐘。于是，為了適應這些學生的需要，西南航空公司就把航班的起飛時間提前了整整一刻鐘。

案例二

2000年8月，海爾在全球開展的“我的冰箱我設計” 海爾冰箱B2C產品個性化定制活動。哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要,想要一臺左開門冰箱,他首先想到了海爾,到海爾網站一看,果然有用戶定制服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需求下訂單后，海爾冰箱公司立即組織技術人員進行技術攻關。為了滿足用戶的個性化需求，海爾冰箱事業部經過緊張的現場研制和技術改造，克服了一系列技術方面的難題，4天后終于生產出了完全符合質量標準的左開門海爾冰箱。

目前海爾的國外客戶只要根據當地氣候、電壓條件及風俗習慣訂購特需冰箱，海爾均能在一周內拿出樣機，一月內組織批量生產。海爾電子商務的推出，解決了家電產品在新經濟時代如何滿足消費者個性化需求這一難題，真正實現了生產廠商與消費者之間的零距離。“假如你想要一臺三角形的冰箱，你只需打開互聯網上的海爾網站，根據網上提供的模塊，設計你所需要的產品，那么7天之后這臺冰箱就可以送到您的家中。”海爾首席執行官張瑞敏在許多場合都要舉這個例子來說明海爾以定單生產為中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣機、能打酥油的洗衣機、三角形的冰箱等個性化產品，成為海爾發展的活力源。

案例三

泰國東方酒店的成功秘密，從一個經典的故事說起。

企業家張先生到泰國出差，下榻于東方酒店，這是他第二次入住該酒店。次日早上，張先生走出房門準備去餐廳，樓層服務生恭敬地問道：“張先生，您是要用早餐嗎？”張先生很奇怪，反問：“你怎么知道我姓張？”服務生回答：“我們酒店規定，晚上要背熟所有客人的姓名。”這令張先生大吃一驚，盡管他頻繁往返于世界各地，也入住過無數高級酒店，但這種情況還是第一次碰到。張先生愉快地乘電梯下至餐廳所在的樓層，剛出電梯，餐廳服務生忙迎上前：“張先生，里面請”。張先生十分疑惑，又問道“你怎么知道我姓張？”服務生微笑答道：“我剛剛接到樓層服務電話，說您已經下樓了。” 張先生回到臺灣后，收到東方酒店在他生日時寄來的一張賀卡，上面寫道：“張先生，你有三年沒有到我們東方酒店下榻了，我們全體員工都在想念您。”結果，張先生感動萬分，發誓以后到泰國一定要住到東方酒店。

正是因為這些服務，東方酒店成為世界十大酒店之一，要訂房起碼在三個月

之前才能定到。

案例四

通用塑料集團是通用電器中最早也是最成功的引入CRM的部門，這項計劃單單在2001年就為公司節省了17億美元。彼得·福斯，通用塑料集團的老總，每天早晨7點來到他的辦公室時，在他辦公桌的電腦上是最新的關于公司的報告、工程樹脂等產品的銷售、訂單的增加和取消等等。福斯可以查看所有的銷售數據，或者挑選某些地區和項目。“在過去，這些工作需要一組人工作3—4個小時才能完成。現在，這些信息都是實時更新的，這意味著我可以扼住我手下的脖子逼迫他們努力工作。”福斯開玩笑說。

塑料集團的網絡系統是在1997年引進的，旨在對產品和定價進行客戶研究。1999年1月，福斯在其中增加了電子商務的內容。公司最初的銷售額僅僅是1萬美元一個星期，但是現在，有60%的訂單是通過網絡得到的，每個星期創造5000萬到6000萬美元的銷售額。通過網上銷售而節約的成本同樣引人注目。通用塑料的客戶服務中心每年減少20萬到30萬的客戶來電，僅僅這一項就為公司減少了35%的日常開支。

這既是高科技運用的結果，更是成功的企業文化的體現。通用塑料的流程再造是個組織管理嚴密的系統，通用電氣的CEO杰克？韋爾奇希望將通用電氣的6個西格瑪的質量管理方法應用到服務性行業上去。因此，他鼓勵福斯引入以流程為導向的管理人員來激發公司內的變革。討論導致了一個結果：福斯創建了一個9人團隊在全國宣傳網上定購的好處，對于GE的其他姊妹部門來說，這是一個非常有效的策略。

通用塑料成功后，各個公司紛紛效仿，希望復制它的模式。但是，最近美林證券對公司的首席信息執行官(CIO)的一項調查顯示，45%的公司不滿意他們引入CRM的效果。著名調查機構Gartner的研究表明，75%失敗的CRM計劃是由于糟糕的管理模式導致的。“我們不能說GE在技術實施上是一流的，但是他們的組織結構可以迅速地接收變化。”AMR的分析師鮑勃?帕克說道。

案例五

施樂公司是全球第四大數字與信息技術產品生產商。為扭轉施樂公司逐日下滑的市場份額，公司制定了名為“以質取勝”的大型營銷計劃。作為其中的一部分，公司決定將客戶滿意列為首要任務，努力關注客戶滿意度和忠誠度的測量。按照規定，得到高滿意分值（滿分為5分）的部門會受到企業的特別獎勵。然而，當施樂管理層的一位年輕成員決定比較一下調查中給出4分與給出5分的客戶再購買意愿的區別時，結果他的發現令人瞠目結舌，給出5分的客戶再購買施樂產品的可能性比給出4分的客戶多6倍！由此，施樂公司意識到客戶滿意度與忠誠度之間的關系并非直線，而是帶有明顯的轉折特征的曲線。可以看出，4分對于公司的目標可以說毫無意義。從那以后，只有得到客戶滿意值為5分的部門才被認可。公司總體目標也轉變為得到100％的5分上來了。在施樂公司努力達到全面客戶滿意的行為實施幾年之后，學術界提出了關于客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關系的問題。這一關系問題產生出了大量數據，這些數據更加清楚地說明了施樂管理層決定達到全面客戶滿意的關鍵性，使得人們開始理解客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關系的真正本質。

案例六

前些年，海爾集團推出一款“小小神童”洗衣機，推出時，它的設計存在著一些問題，當時這款洗衣機的返修率是相當高的。海爾調集了大量的員工，承諾客戶“接到投訴電話以后，24小時之內上門維修”，很多客戶的洗衣機都是經過海爾連續三四次甚至5次的上門維修才解決問題的，如此高的返修率，客戶是否會非常不滿呢？很多客戶反映說：“任何新的產品都會存在這樣或那樣的問題，但對海爾的服務，我們是滿意的。”因為他們看到了一家企業對客戶的尊重和重視。

海爾正是重視客戶的投訴，才使得消費者繼續保持了對海爾品牌的信任，這也是海爾在今天能成為一家國際性大企業的重要原因。

案例七

最近，張冬升職了。半個月之內，他先后被任命為公司信息中心主任和CRM項目主管。但是，張冬卻一點也高興不起來。自從原CRM項目組主管引咎辭職之后，張冬心里一直念叨：“公司可千萬別讓我補缺”，可是最后，“救場”的任務還是落在了他頭上。

張冬要救的自然是CRM項目的場。自從CRM風風火火地上了線之后，公司領導對實施一直不太滿意，這套CRM系統的硬傷顯而易見。首先，在需求方面。最初的需求是市場部門提出要更快地了解全國各地的市場信息、銷售信息，更方便快速地統計。IT部門接到需求后，從長遠考慮出發，推薦了CRM系統，希望第一期實現市場部信息需求，接著是客戶管理??而不想簡單地上一個數據收集系統，造成太多的信息孤島，不利于公司信息化整體建設。想法本身很好，但是項目實施完之后，結果卻是：CRM系統并不擅長實現市場信息的收集和處理，需要大量的二次開發。勉強實現的功能擴展性不好，不能適應公司不斷增長中的需求變化。

更讓張冬憤怒的是系統的開發，客觀地說，公司選擇的CRM平臺很好，據說在國際上排名前列，但負責開發的人員實在有些令人失望，技術和態度都差，一點也不從操作者的角度考慮。他們設計的數據錄入介面十分繁瑣，舉個例子，輸入銷量時，要從每個零售店的界面中選擇彈出一個窗口，再一個機型一個機型地錄入，假設一個分公司管理二百個零售店、十個機型，意味著要進入二千次界面。再如，報表輸出部分，每種查詢只能按固定的格式輸出，如果公司要按機型、網型、分公司、零售店、促銷員等多個角度來查詢，開發人員說要開發數千個表，最后，原CRM項目組主管找到一個解決方法：找一個編程高手另外編一個報表形成程序，這樣，CRM系統分成了兩部分，一部分是由原供應商提供的數據錄入、原始數據管理系統。另一部分是高手開發的報表查詢系統。面對這些問題，張冬覺得很頭疼。

在系統實施上，也存在著令人煩惱的問題，一個就是供應商不配合，簽單時什么都可以，開發時就這樣不行，那樣不行，還總在人天的計算上斤斤計較。再者就是公司處于一個快速發展的階段，需求變化快、新需求層出不窮(這也成了供應商的一個借口)。

本來關系融洽的IT部和市場部也因為這個系統產生了一些沖突，IT部門責怪市場部門需求變得太快、各地操作人員太笨，每天都要應付來自全國的大量的很簡單的操作問題。市場部門責怪IT部門不了解需求，不能耐心地提

供服務，對新需求的開發進度太慢??一位參與實施的員工在多次申請，終于“脫離苦海”后拋下一句話：“以后再也不跟IT人員打交道了！” 這一切讓張冬陷入了深深的焦慮。