第一篇：聯邦快遞公司的管理者如何降低員工離職率問答題

一、在純經濟時代，施羅格為什么要降低離職率？

因為降低離職率可以：

1、降低人工成本；

2、減少人力資源工作量；

3、減少工傷事故；

4、增加產量。

二、除了離職率，施羅格還應該考察什么指標來評估聯邦公司項目的效果？為什么考察多個指標對組織行為的評估很重要？

1、從以下指標可以考察聯邦公司項目的效果：

①、顧客滿意度； ②、員工離職率； ③、雇傭成本；

④、公司效益增長等方面。

2、以上指標從各個方面體現了施羅格針對這次員工離職了采取的措施取得了顯著成效，現今社會是一個高速便捷的社會，客戶需要及時準確的得到自己需要的東西，施羅格針對這一切制定的措施，大大提高了員工的滿意程度，節省成本的同時，降低了人工風險。

三、對于勞動力緊缺的情況，本案例有什么啟示？

可以針對不同員工的不同需求，制定相應的招聘計劃、制度、培訓、員工個人發展規劃等留住適應企業發展的員工，讓企業和員工一同成長。

嚴興麗

2014.3.7

第二篇：案例：聯邦快遞如何降低離職率

聯邦快遞的管理者降低離職率的案例分析報告

前言:

聯邦快遞是美國一家著名的快遞公司，其紐約布法羅分公司的管理 當局面臨著一個嚴重的問題。公司兼職人員正以每年 50%的比率流失，降低 離職率成了他們工作重點。為此公司管理者制定一個全面計劃，在降低流失 率的工作中取得了顯著成效，而且因此而取得額外的收益。本報告就施羅格 降低離職率的原因，如何評估聯邦快遞公司項目的效果，主管表達“對員工 個人方面的興趣”是否道德等方面進行了分析和探討，最后對未來幾年勞動 力緊缺時的管理提出了建議和啟示。

現狀描述：

聯邦快遞公司紐約布法羅分公司年收入 2.25 億美元,擁有 2300 名工人。每小時要處理 45000 個包裹。但公司管理當局面臨著一個嚴重的問題：公司 無法控制它的離職率。負責裝卸和包裹分揀工作，占公司一半勞動力的兼職 人員正以每年 50%的比率流失，降低離職率成了公司的工作重點。公司經理施羅格為此制訂了一個全面的計劃來降低離職率，通過對招 聘、溝通方面的流程再造，挖掘公司雇員數據庫中的信息，將下屬按需求和 利益的不同進行歸類分析，改變溝通和激勵方法，從而強化了員工留在公司 的意愿。利用創造更友好的工作環境，減少新員工對巨型金庫的恐懼感，使 新員工更快地適應新環境。同時再擴大培訓范圍，讓一線主管學會授權的技 能，以身說“法”。使兼職人員更能理解兼職人員需求，強化了員工的歸屬 感。最后到 2002 年施羅格的工作取得了顯著成效，公司離職率從 50%降到了 36%，雇傭成本隨之降低，每年節省費用達 100 萬美元，因此公司還獲得了 較大額外收益。如工傷缺勤率降低了 20%，差錯率從 4%降到 2%。

問題識別與概述：在純經濟時代，施羅格為什么要降低離職率？整個聯邦快遞公司非常依賴 兼職人員，因為負責裝卸和包裹分揀工作占公司一半的勞動力是兼職人員，即每年兼職人員的離職率高達 50%，這樣嚴重地增加了公司的雇傭成本，影 響了公司的效益。除了離職率，還應該考查什么指標來評估聯邦快遞公司項目的效果？為什 么考查多個指標對組織行為學項目的評估很重要？這個案例對于未來幾年勞動力緊缺時的管理有什么啟示？教會主管表達“對員工個人方面的興趣”不道德嗎？案例中有哪些事實支持了應該變換角色理解組織行為學的觀點？

原因分析：在純經濟時代，施羅格要降低離職率是降低雇傭成本，獲得較好效益的有 效手段：

（1）公司的全職員主要是由兼職員工慢慢發展而來的，由于時間與期望的 不同步，其漫長的六年等待抑制了兼職人員的士氣，也使他們失去了留下的 耐心。因此分析發現更喜歡兼職工作人員的欲望和需求成了公司的主要問題（2）兼職人員占公司勞動力的一半，其流失率的高低直接影響公司的雇傭 成本，制約著公司經濟效益，由于兼職人員的更替，既增加公司的培訓費用，又可以增加工傷缺勤日，并會出現更多差錯率。為降低雇傭成本，施羅德因 此要降低離職率。（3）兼職人員的需求和利益的差異性，減少了兼職人員對自身工作的興趣，公司對兼職人員需求缺少理解和溝通。（4）招聘和溝通方面的流程缺陷，影響了兼職人員留在公司的意愿，新員 工且難以適應兼職工作環境。除了離職率，施羅德還應該考查其它更多指標和因素來評估聯邦公司項目 的效果。主要有：生產率、缺勤率、工作滿意度和工作場所的越軌行為等指 標來評估該項目。因為：①如果組織能夠實現它的目標必須以較低的成本完 成輸入到輸出地轉換。這樣高的生產率就取決定作用。對于服務行業的組織 在評估它們的效果時，還包括客戶的需要和需求的關

注。總之，組織關心的 主要問題之一是生產率，我們需要知道哪些因素會影響個體、群體及整個組 織的效率和效果。②缺勤率會給雇主帶來巨大的損失并擾亂正常活動，同時 工作流程被打斷了，重要的決策不得不推遲，對整個組織也會造成很大的影 響。③工作滿意度代表的是態度而不是行為，它是與績效有關的重要因素，因為滿意的員工比不滿意員工生產率高。④工作場所的越軌行為是指違背組 織規則，從而威脅組織和個人健康的主動性行為。為了避免工作環境的混亂，管理者要找到工作場所的越軌行為的來源。主管表達“對員工個人方面的興趣”，對此什么是符合道德的行為沒有明 確的定義。主管關注員工的興趣可以了解群體的需求和利益的不同，進行溝 通和激勵，達到員工的最佳滿意度，今天的管理者和他們的組織需要為員工 創造一種道德而健康的氛圍。建議與啟示：

案例中的許多事實支持了我們應該變換角色理解組織行為學的觀點，在 管理中我們要從以下幾個方面加以運用和提高：（1）大力改善顧客服務。今天，絕大多數發達國家的員工從事的是服務 性工作。這就需要與客戶進行大量的相互交往管理層需要確保員工會想盡辦 法使顧客感到滿意，很多企業的失敗的失敗都在于它的員工不能令客戶感到 滿意。（2）積極應對“臨時性”今天我們的管理人員和個人處在一個被稱為臨 時性的環境中，員工需要不斷地更新自己的知識和技能以滿足新的關注要 求。今天，我們必須學會應對臨時性，必須學會在充滿靈活性自發性和不可 預測性的環境中生活。（3）激發創新和變革。當今成功的組織必須鼓勵創新，并精通變革這門 藝術，成功的組織都會通過持續不斷地創新產品和服務來贏得市場競爭力，我們管理者面對的挑戰是激發員工的創造性以及他們對變革的寬容性。對于未來幾年勞動力緊缺時的管理，我們從中有以下的啟示： 第一，關注低勞動力成本國家的就業趨勢。因為對發達國家的管理者來 說，與擁有低成本勞動力資源的公司競爭顯得日趨艱難。在全球化浪潮中，工作傾向于那些能為商業公司提供低成本比較優勢的地區流動，從而影響聯 邦公司項目的效果。第二，勞動力多元化意味著組織在性別、年齡、種族、國籍、性傾向方 面的構成上越來越多樣化。管理的這種多元化已成為全球性關注的問題。例 如加拿大和澳洲的管理者就不得不去適應亞洲工人的大量流入。第三，積極應對勞動力老齡化和勞動力短缺的趨勢。管理者需要改變組 織活動以滿足老者的需求，當年輕的員工因為年老的同事尚未退休而感到發 展受阻時，管理者應思考如何去激勵他們而留住有技能的員工。2010-11-29

第三篇：聯邦快遞的管理者降低離職率的案例分析報告

聯邦快遞的管理者降低離職率的案例

分析報告

2010年MBA脫產班楊題橋

前言:聯邦快遞是美國一家著名的快遞公司，其紐約布法羅分公司的管理當局面臨著一個嚴重的問題。公司兼職人員正以每年50%的比率流失，降低離職率成了他們工作重點。為此公司管理者制定一個全面計劃，在降低流失率的工作中取得了顯著成效，而且因此而取得額外的收益。本報告就施羅格降低離職率的原因，如何評估聯邦快遞公司項目的效果，主管表達“對員工個人方面的興趣”是否道德等方面進行了分析和探討，最后對未來幾年勞動力緊缺時的管理提出了建議和啟示。

現狀描述：

聯邦快遞公司紐約布法羅分公司年收入2.25億美元,擁有2300名工人。每小時要處理45000個包裹。但公司管理當局面臨著一個嚴重的問題：公司無法控制它的離職率。負責裝卸和包裹分揀工作，占公司一半勞動力的兼職人員正以每年50%的比率流失，降低離職率成了公司的工作重點。

公司經理施羅格為此制訂了一個全面的計劃來降低離職率，通過對招聘、溝通方面的流程再造，挖掘公司雇員數據庫中的信息，將下屬按需求和利益的不同進行歸類分析，改變溝通和激勵方法，從而強化了員工留在公司的意愿。利用創造更友好的工作環境，減少新員工對巨型金庫的恐懼感，使新員工更快地適應新環境。同時再擴大培訓范圍，讓一線主管學會授權的技能，以身說“法”。使兼職人員更能理解兼職人員需求，強化了員工的歸屬感。

最后到2002年施羅格的工作取得了顯著成效，公司離職率從50%降到了36%，雇傭成本隨之降低，每年節省費用達100萬美元，因此公司還獲得了較大額外收益。如工傷缺勤率降低了20%，差錯率從4%降到2%。問題識別與概述：

1在純經濟時代，施羅格為什么要降低離職率？整個聯邦快遞公司非常依賴兼職人員，因為負責裝卸和包裹分揀工作占公司一半的勞動力是兼職人員，即每年兼職人員的離職率高達50%，這樣嚴重地增加了公司的雇傭成本，影響了公司的效益。

2除了離職率，還應該考查什么指標來評估聯邦快遞公司項目的效果？為什么考查多個指標對組織行為學項目的評估很重要？

3這個案例對于未來幾年勞動力緊缺時的管理有什么啟示？

4教會主管表達“對員工個人方面的興趣”不道德嗎？

5案例中有哪些事實支持了應該變換角色理解組織行為學的觀點？

原因分析：

1在純經濟時代，施羅格要降低離職率是降低雇傭成本，獲得較好效益的有效手段：

（1）公司的全職員主要是由兼職員工慢慢發展而來的，由于時間與期望的不同步，其漫長的六年等待抑制了兼職人員的士氣，也使他們失去了留下的耐心。因此分析發現更喜歡兼職工作人員的欲望和需求成了公司的主要問題

（2）兼職人員占公司勞動力的一半，其流失率的高低直接影響公司的雇傭成本，制約著公司經濟效益，由于兼職人員的更替，既增加公司的培訓費用，又可以增加工傷缺勤日，并會出現更多差錯率。為降低雇傭成本，施羅德因此要降低離職率。

（3）兼職人員的需求和利益的差異性，減少了兼職人員對自身工作的興趣，公司對兼職人員需求缺少理解和溝通。

（4）招聘和溝通方面的流程缺陷，影響了兼職人員留在公司的意愿，新員工且難以適應兼職工作環境。除了離職率，施羅德還應該考查其它更多指標和因素來評估聯邦公司項目的效果。主要有：生產率、缺勤率、工作滿意度和工作場所的越軌行為等指標來評估該項目。因為：①如果組織能夠實現它的目標必須以較低的成本完成輸入到輸出地轉換。這樣高的生產率就取決定作用。對于服務行業的組織在評估它們的效果時，還包括客戶的需要和需求的關注。總之，組織關心的主要問題之一是生產率，我們需要知道哪些因素會影響個體、群體及整個組織的效率和效果。②缺勤率會給雇主帶來巨大的損失并擾亂正常活動，同時工作流程被打斷了，重要的決策不得不推遲，對整個組織也會造成很大的影響。③工作滿意度代表的是態度而不是行為，它是與績效有關的重要因素，因為滿意的員工比不滿意員工生產率高。④工作場所的越軌行為是指違背組織規則，從而威脅組織和個人健康的主動性行為。為了避免工作環境的混亂，管理者要找到工作場所的越軌行為的來源。

3主管表達“對員工個人方面的興趣”，對此什么是符合道德的行為沒有明確的定義。主管關注員工的興趣可以了解群體的需求和利益的不同，進行溝通和激勵，達到員工的最佳滿意度，今天的管理者和他們的組織需要為員工創造一種道德而健康的氛圍。

建議與啟示：

案例中的許多事實支持了我們應該變換角色理解組織行為學的觀點，在管理中我們要從以下幾個方面加以運用和提高：

（1）大力改善顧客服務。今天，絕大多數發達國家的員工從事的是服務性工作。這就需要與客戶進行大量的相互交往管理層需要確保員工會想盡辦法使顧客感到滿意，很多企業的失敗的失敗都在于它的員工不能令客戶感到滿意。

（2）積極應對“臨時性”今天我們的管理人員和個人處在一個被稱為臨時性的環境中，員工需要不斷地更新自己的知識和技能以滿足新的關注要

求。今天，我們必須學會應對臨時性，必須學會在充滿靈活性自發性和不可預測性的環境中生活。

（3）激發創新和變革。當今成功的組織必須鼓勵創新，并精通變革這門藝術，成功的組織都會通過持續不斷地創新產品和服務來贏得市場競爭力，我們管理者面對的挑戰是激發員工的創造性以及他們對變革的寬容性。

對于未來幾年勞動力緊缺時的管理，我們從中有以下的啟示：

第一，關注低勞動力成本國家的就業趨勢。因為對發達國家的管理者來說，與擁有低成本勞動力資源的公司競爭顯得日趨艱難。在全球化浪潮中，工作傾向于那些能為商業公司提供低成本比較優勢的地區流動，從而影響聯邦公司項目的效果。

第二，勞動力多元化意味著組織在性別、年齡、種族、國籍、性傾向方面的構成上越來越多樣化。管理的這種多元化已成為全球性關注的問題。例如加拿大和澳洲的管理者就不得不去適應亞洲工人的大量流入。

第三，積極應對勞動力老齡化和勞動力短缺的趨勢。管理者需要改變組織活動以滿足老者的需求，當年輕的員工因為年老的同事尚未退休而感到發展受阻時，管理者應思考如何去激勵他們而留住有技能的員工。

2010-11-29

第四篇：淺談降低員工離職率

淺談企業降低員工離職率的——有效措施

21世紀是信息時代，而人力資源作為我國進入21世紀以來的新型概念，正不斷的在我國各個企業中不斷的發展和完善。與此同時，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業不可或缺的重要資源。隨著信息時代的來臨，作為經濟的重要支柱，現代企業在知識經濟時代以人為本的管理原則已經成為企業公認的準則，相應地，人力資源管理在企業管理中越來越突現出它的重要性，如何使員工在企業中發揮最大的潛能，各盡所能為企業帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經成為各級管理者，尤其是企業高層管理者共同關注的一個重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創造力的資源。同物質資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動性和社會性。人能夠根據事物的發展狀況，進行自我控制，使事物的發展、變化達到目的，并且能夠根據外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經濟活動的方向，在這一活動中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數量質量之分。人力資源的數量，只能代表擁有人員的多少，數量再多質量較低的人力資源，是不能使企業的經濟得到發展的，這一點已被現代的許多不發達地區及國家證實，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經濟增長的直接推動力量，這不僅因為物質資源需要人力資源去加以運用和推動，更重要的是人力資源可以改變或提高物質資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質量方面表現出來的。在一個生產企業里，擁有了先進的廠房、設備及高科技，這只能說，它具備了創造高價值的條件。如果沒有高素質、高知識的人會使用那些設備、高科技術，那么，設備和先進技術就是一堆廢物，它不僅不能創造價值，反而還浪費了資本。馬克思在“資本論”中曾經指出，物質資源只有在人的力量的驅動下，只有“被勞動的火焰籠罩著，被當作勞動自己的軀體”時，才能被賦予活力，才能在生產過程中發揮自己的職能和作用。任何一個企業的生產過程不但需要人的力量來引發、調整、控制，而且必須是有知識、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質資源同人力資源有機地結合，才能完成生產過程中人們期盼的價值增值過程。所以，企業要想獲得經濟增長，首先要具備高知識、高素質的人力資源。

實習單位簡介

我所在的實習單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經營范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報刊的銷售等，以特許加盟的方式經營便利店。總公司位于太原市東客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設人力資源部，財務部，審計部，盤點組，營運中心，采購部，資財部，物流部等，現有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營運中心。金虎便利發展至今，在太原已開設近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業部，經過一個半月的市場調研與實際考察決定在太原市長風街長風小區成立語果第一家門店，命名為語果8001號語果生鮮便利超市，至今已發展到11家語果分店。公司本著“客戶導向，持續改進，堅守承諾的價值觀，和全心全意為顧客的服務理念不斷的改進和不斷的創新，力求完美。

公司人力資源的現狀

金虎公司采用培訓與工作同步的模式，

第五篇：降低員工離職率

每當新的一年開始的時候，企業總會出現員工跳槽現象。要減少人才流失事情的發生，公司應該定有降低員工離職率的策略，公司在制定相關策略時，可以依循以下四大步驟：

第一步了解離職原因

收集四種資料。了解原因是解決問題的第一步。當公司員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統收集相關資料，了解公司留不住員工的主要原因。公司收集資料的方式，可以包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。需要收集的資料一般有四種：

一、離職的是哪一種員工，他們離職的原因；

二、公司中與員工去留相關的政策；

三、業界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工所以能留下的原因。

重視了解現有員工。許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇留在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

第二步解讀資料界定問題

有了足夠而且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發現某個部門的員工離職率特別高，可能的原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司的求職者，或喜歡更換工作的求職者，導致員工待在公司的時間無法長久。

員工離職率并非越低越好。許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有工作表現好的員工留下來，對公司來說才是好的；績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。

部分離職無法回避。公司也必須了解，員工離職是無法避免的，也并非都是公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職對公司甚至是有益的，公司可以因此引進新鮮血液。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步針對問題找出辦法

找出問題后，公司要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事。《訓練與發展》（Ｔ＋Ｄ）雜志日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集團，是全球第十大保險公司，公司對員工的訓練發展非常重視，公司甚至設有企業大學，并補助員工再進修的學費。這些做法應該成為公司留住人才的一大優勢，但是很意外，這些卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達到公司要求的目標，他們必須犧牲私人生活，長期邊工作邊進修，壓力太大，只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，后來公司為平衡員工的工作、進修和私生活，設定了一項新的員工福利：為每個員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶，公司隨即存進相同的金額。如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同，例如女性員工常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。研究還顯示，工作表現不好的員工最可能離職，工作表現平平的員工最不可能離職。表現不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是，他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較小，而且升遷發展機會也較少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如五年內公司行銷部門的整體離職率減少

４％。策略目標可以針對全公司，也可以是某個部門。所謂成功策略，就是能為公司留下想留下的員工。其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是后來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。

研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司留住員工比其他公司想要挖人有著較大的優勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留時，整體的吸力能夠大于推力，這樣公司才能成功地留住員工。