第一篇：中小企業人力資源規劃探究 定稿 最終

人力資源管理課業研究課題

研 究 報 告

課題名稱 我國中小企業人力資源規劃探究 所在院(系)年

級 專

業

管理學院 2008級 工商管理 企業管理方向

研究方向 學姓

號 名

指導老師

2010年 10月 8日

目 錄

摘 要 ········································································································································ 2

一、研究意義 ·························································································································· 3

二、研究內容和方法 ·············································································································· 3

2.1 研究內容 ···················································································································· 3 2.2 研究方法 ···················································································································· 4

三、研究結果 ·························································································································· 4

3.1 我國中小企業人力資源規劃的現狀 ········································································ 4

3.1.1 對人力資源規劃的認識不全面 ······································································ 4 3.1.2 公司戰略目標不明確 ······················································································ 4 3.1.3 企業外部環境變化太快，不易規劃 ······························································ 4 3.1.4 缺乏人力資源規劃的專門技術與人才 ·························································· 5 3.2 我國中小企業人力資源規劃需要解決的問題 ························································ 5

3.2.1 人力資源管理體制的引進和建立 ·································································· 5 3.2.2 關鍵人才的培養與留用 ·················································································· 5 3.2.3 用人環境的改善 ······························································································ 5 3.2.4 人力供需預測的科學性、系統性 ·································································· 5 3.3 提高中小企業人力資源規劃總體水平的建議 ························································ 6

3.3.1 指導思想 ·········································································································· 6 3.3.2 具體措施 ·········································································································· 6

四、研究結論 ·························································································································· 8 參考文獻 ···································································································································· 9

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摘 要

當前，我國中小企業正處于快速發展期，在經濟社會占據重要地位。但企業人力資源管理一定程度上存在內部軟環境差、傳統人事管理烙印深、激勵、保障機制單

一、企業主與員工之間有著天然的對立關系、企業文化幾被忽視、技術與管理人才難以引進和留住、人員進出頻繁、員工積極性與創造性難以充分調動等問題，根本原因在于企業主缺乏人力資源規劃理念，企業內尚未全面開展科學的人力資源規劃和管理工作，存在著一定的盲區與不少的困惑，如缺乏專門人力資源規劃人才、企業戰略目標有時不明確，企業規模小、外部環境變化快情況下對于如何實現人力資源有序規劃認識模糊等等。

我國中小企業正由快速發展向成熟期邁進，本土中小企業間的競爭將日益激烈，同時還將受到當前中國對外貿易政策調整、發達地區企業內遷以及世界金融危機等外在沖擊，應對這些問題，需要靠人才、靠規范管理，人力資源規范管理就是企業科學管理的基礎。因此我國中小企業進入發展高潮后，應積極正視即將到來的省內外競爭格局，主動著手實施和完善人力資源規劃，自覺融入競爭大環境，并提出了中小企業人力資源規劃的指導思想和基本思路，認為應充分考慮中小企業實際，對外來引進的人力資源規劃理論進行改造和深化，力推實用性、可行性、重點性，在明確企業戰略目標下，高度注重關鍵環節和關鍵人才一的規劃。因此，本文將分析我國中小企業在人力資源規劃方面的現狀以及存在的問題，指出其不適合未來發展之處，并提出改進人力資源規劃的一些建議。

關鍵詞

中小企業，人力資源，規劃

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一、研究意義

人力資源是一種能動的資源，只有這種資源才能實現價值增值。在知識經濟時代，經濟形態不僅要求產業知識化，而且更重要的是知識產業化。由于知識經濟對勞動者知識和智力的依賴，人力資源不僅是當今社會上最寶貴的資源，也是戰略性的資源。企業間的競爭，歸根結底表現為人力資源的競爭，這就要求作為市場主體的企業，必須高度重視人力資源的戰略規劃，以充分實現人力資源的價值。一個企業能否擁有一支高素質的員工隊伍，能否充分調動員工的主動性、積極性和創造性將影響企業長期發展并最終決定企業發展的興衰與成敗?！叭吮竟芾怼币约斑@幾年出現的人才爭奪戰都生動說明了“人力資源是企業中最重要的資源”這一真理。

人力資源戰略規劃的重要性己經被大多數的企業管理者認可，但中小企業在人力資源戰略方面究竟應該做些什么?能做些什么呢?應樹立什么樣的人才戰略?處在知識經濟時代的中小企業在與大企業進行人才爭奪的過程中不占上風，因而更要注重人力資源的戰略規劃，惟此才能不斷提高中小企業的效益，以求在激烈的市場競爭中立于不敗之地。目前，我國中小企業雖然數量多，但規模小、資金少、人數少，與大企業、外資企業相比招人才難，留人才更難，而且隨著競爭環境的日趨激烈，中小企業的發展更受到嚴峻的挑戰，但是與大企業相比中小企業又具有自身的優勢靈活性較強，更容易適應市場的需求。因此，中小企業只要能發揮出自身的優勢，制定出符合自身特點的人力資源規劃措施，才能在激烈的市場競爭中殺出一條血路，從而不斷的發展壯大。

近十年來，人力資源戰略規劃在中國可以說是方興未艾，不論是教育研究領域，還是企業的實踐，人力資源戰略規劃都成為熱門話題，但是這股潮流多了一些炒作的成分，少了一些扎實的工夫。目前我國人力資源戰略規劃理論體系還很不完善，還有許多欠缺的地方，而涉及到中小企業人力資源戰略規劃方面的理論更少，建立一個有關中小企業人力資源戰略規劃的理論體系，理論界還有很長的路要走。中小企業的人力資源戰略規劃應該從基礎做起，首先解決人力資源規劃的基本和基礎問題，人力資源規劃的有效性提高了，勞動者就能創造更多的價值，企業也就會獲得更高的效益。基于中小型企業在國民經濟中的重要地位和作用，中小企業人力資源規劃的問題解決了，其必將為大企業管理水平的提高積累一些可貴的經驗，并為大企業、國民經濟的快速、健康發展發揮巨大的促進作用。

二、研究內容和方法 2.1 研究內容

本文選取人力資源管理的一大職能----人力資源規劃，通過對我國中小企業人力資源規劃的現狀的了解，分析了其中的原因，并為提高中小企業人力資源規劃的總體水平

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提出了一些合理化的建議。

全文共分為四部分。第一部分是全文的基礎和起點，首先闡述的研究的意義；第二部分介紹了研究的內容和方法；第三部分是人力資源管理規劃的研究結果，分別探究我國中小企業人力資源管理規劃的現狀,分析我國中小企業人力資源規劃存在的問,然后針對問題給出一些合理化的建議；第四部分是研究的結論。2.2 研究方法

2.2.1 文獻研究法

研究前，運用文獻檢索方法和工具，收集、整理大量的文獻資料，并根據研究需要進行分析、比較，獲得本文研究所需要的理論基礎。

2.2.2 理論分析法

對有關人力資源管理經典著作進行理論分析，逐一探尋其包含的與企業發展的關系。

2.2.3 歸納法 利用文獻分析法和理論分析法獲得的二手資料，對它們進行分析、整理歸納，將讀書筆記加以分類整理

三、研究結果

3.1 我國中小企業人力資源規劃的現狀

國內企業對于人力資源規劃有著很多不正確的看法，如:“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點兒培訓方面的東西”、“老總還在拍腦袋定戰略，又怎么搞得出人力資源規劃”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過20%一30%”。以下是產生上述結果的一些原因分析: 3.1.1 對人力資源規劃的認識不全面

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而很多企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。3.1.2 公司戰略目標不明確

許多企業缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。然而，人力資源戰略規劃的制定，必須結合企業相應的戰略予以實施。3.1.3 企業外部環境變化太快，不易規劃

企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。

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3.1.4 缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

目前，雖然許多企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在:第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠;第二、缺乏系統的職業培訓;第三、許多人力資源工作者沒有受過良好的培訓，也沒有經過正規大公司的熏陶。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證，也不是靠理論培養的，而需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞。否則，單純依靠原理、技術或數據處理等培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。

3.2 我國中小企業人力資源規劃需要解決的問題 3.2.1 人力資源管理體制的引進和建立

人力資源管理體制是實施規劃的基礎。根據我國中小企業普遍規模小、經營管理者人力資源觀念落后的現狀，當前我國中小企業應全面引進人力資源管理觀念，積極在企業內建立人力資源管理機構，招錄人力資源專業人才，組織開展科學的人力資源管理工作。

3.2.2 關鍵人才的培養與留用

關鍵人才是企業寶貴的人力財富。中小企業人力資源管理工作應把關鍵人才的培養和使用放在重要位置。鑒于我國中小企業的發展主要依靠市場開拓、業務創新、技術領先三方面，企業管理者應高度重視市場人才、技術人才和管理人才等核心人才的培養和留用，把他們的發展列入企業人力資源規劃的重點內容。建立核心人才檔案，重點管理，區別對待。

3.2.3 用人環境的改善

中小企業之所以缺少魅力，留不住人才，主要在于其內、外部環境不能滿足人才要求。為此要積極致力改善企業用人環境，建立規范的工作制度，要輕重有別、突出重點地制定好規劃子計劃。中小企業可在勞動關系計劃、培訓計劃、使用計劃、績效考核計劃等方面精心規劃，對薪酬福利計劃則采取與業績相結合的形式，根據業績定收入，提高收入彈性。

3.2.4 人力供需預測的科學性、系統性

中小企業開展人力資源供需預測關系到企業的順利運作，是保證企業擴張的基礎。目前中小企業因其規模小、業務少，人力資源規劃體系不健全，對人力供需預測更多的是依靠經驗判斷或是根據業務增長、人員短缺現狀臨時確定，不具科學性，適應不了中小企業戰略目標要求。尤其是正處于成長期的中小企業，更應積極引入科學的預測技術，提高預測的準確性和全面性。同時也應注意預測技術不能過于復雜和繁瑣，堅持以數據分析法和趨勢分析法為基礎來進行科學預測。

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3.3 提高中小企業人力資源規劃總體水平的建議 3.3.1 指導思想

我國中小企業應全面引入人力資源理念，逐步開展人力資源規劃工作，推動企業明確經營戰略，合理安排人力資源。我國中小企業人力資源規劃應堅持吸收外來理論與自主創新相結合，在全面把握人力資源規劃理論實質的基礎上，根據各自企業的實際情況，進行自我的創新創建。中小企業人力資源規劃應具有科學性、靈活性，與中小企業性質相適應。3.3.2 具體措施

3.4.2.1 提高企業管理者人力資源規劃意識

在我國中小企業經營管理中，企業管理者是一個舉足輕重的因素。中小企業人力資源管理實施程度與企業管理者人力資源管理意識有極大的關系。企業管理者具有人力資源意識，或是易于接受新鮮事物，容易吸取先進經驗、引入先進理念，都有可能使其企業更快更易地開展人力資源規劃，建立起人力資源管理體制。企業管理者如果缺乏人力資源意識，或是盲目自負、閉關自守，安于現狀，都有可能使企業無法引入人力資源管理手段。為此，提升我國中小企業人力資源規劃研究水平，應加強對企業管理者人力資源思想的傳播，幫助樹立人力資源管理理念，形成人力資源規劃意識。這可以通過組織企業管理者培訓學習、開展人力資源理論研討進行。

3.4.2.2 盡快建立健全人力資源管理體制

應立足于“建立真正的人力資源管理體制”，而不是僅僅是將原有的人事部改頭換面為“人力資源管理部”，卻依然使用傳統的人事管理手法，不重視人力資源開發與利用。積極引入專業的人力資源管理人才，即使受條件限制，無法錄用到專業人力資源管理人才，也要積極主動把本企業人事工作人員外派學習系統的人力資源管理知識，全面掌握人力資源理論及操作方法。開展系統的人力資源管理工作，實施人力資源模塊化管理。根本一點就是制定并組織實施好人力資源規劃。以企業戰略目標為導向，開展對企業的調查，摸清企業的發展任務，現有的人力資源隊伍狀況、分布結構以及人力資源重點、難點，在此基礎上制定企業詳細的人力資源規劃。該規劃應包括企業重要人才選拔、使用和引入、企業供應與需求測算及補充、企業日常人力管理激勵辦法等模塊，模塊之間相互聯系、融為一體。通過人力資源規劃這一總模式，將企業人力工作每一個環節緊密聯系起來，實現人力管理的高效運作，使企業人力資源開發、管理與企業發展要求相適應、同步前進。

3.4.2.3 突出抓好人力資源規劃的四個重點步驟(l)開展組織結構及關鍵崗位、人才的分析

明晰企業組織結構、組織內各部門工作任務、內部崗位數、崗位說明書及所需人才的基本標準。在此基礎上，明確對企業發展具有重要作用、能夠影響全局的關鍵崗位及關鍵人才，掌握此類人才的具體數量、結構及必備素質。開展此類分析可積極發動員工

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參與，讓員工親自參與崗位說明書編寫、討論和修改，使說明書更加貼近工作實際，并被員工所自覺認同。做好此類分析，有助于企業人力資源管理部門摸清企業情況，明確關鍵工作機構、關鍵人才及其基本素質，為下一步進行人力資源供、需預測、制定子計劃做充分準備。

(2)組織實施科學的人力資源供、需預測及平衡 需求預測: 基于效率挖掘提高的人力需求預測。分為二種，一是為了提高企業效率而產生的人力資源需求；二是企業效率提高后所產生的人力資源需求。兩種情況下人力資源需求的側重點不同。為了提高企業效率而產生的人力需求，應側重于明確企業關鍵技術人才和管理人才。這時應確定企業預期效率，預期效率與現有效率的差距，獲取效率提高目標值，按權重將該目標值分解至各部門，把部門效率目標提高值除本部門關鍵人才人均效率量，獲得部門應新增關鍵人員數。企業效率提高后產生的人力資源需求，應面向測算企業所有崗位人員新增數。將企業效率提高后所可能實現的產量，減去原有人員結構所保持的產量，求得產量新增值，除以現有人員結構人均產量，得到所需新增人員數。

基于企業市場擴張的人力需求預測。分為二種，一是為實現企業市場擴張而產生的人力需求；二是企業市場擴張后新產生的人力需求。企業市場擴張人力需求重點在市場人員和技術創新人員，可根據市場擴張及產品技術更新需要適當確定所需專業人才及數量。企業市場擴張后新產生的人力需求，應按市場擴張后新增生產量來確定工作人員新增數，這個需求結構遍及企業各個崗位?；谄髽I人力更替的需求預測。企業生存過程中必然伴有人員退休、辭退、自動離職等正常人事現象，這類需求較好控制也可以直觀預測。企業可在企業規章制度中明確自動離職者必須提前三個月申請，同時按月統計企業到齡退休人員，全面掌控企業到期需缺人員數量。

供給人數及渠道預測: 外部補充法。這種方法實質就是招聘法。分為二類，一類是企業核心人才的招聘。企業應全面掌握企業核心人才必備素質及所需數量，并建立獲取這些核心人才的暢通渠道，便于在需要時能夠較快獲得，如可借助網絡招聘平臺或是勞動力市場開展長期招聘，可在本企業網站長期接受認同本企業文化的社會人員的申請，建立社會人才庫，隨時提取;可與高校合作，建立委培或是合作培養人才的關系，形成穩定的人才供應通道。一類是企業普通員工招錄。企業應明確招錄人員條件，并動態掌握本地勞動力市場勞動力分布和流動特點，確保及時獲取所需人員。最好建立自身的招錄渠道，與勞動力市場或技校建立合作關系，定點招用員工，形成規模和習慣，使之成為企業員工固定提供地。用人數量起伏較大的企業，還可借助勞動就業部門的就業平臺，積極引進小時工、季節工等臨時用工形式，簽訂臨時合同、建立計件式的福利薪酬制度，方便企業及時調配人力的增減，實現人力與業務的相適應。

現有人員調查及優化組合法。人力資源供給的概念不僅限于外部和內部的開發，還有一點，應重視現有人員的合理搭配和調整，盡管這不表現為數量的新增，但結果卻是

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效率的優化。一句話，就是要達到人盡其才、才盡其用，讓合適的人工作在合適的崗位。一個富有生命力的企業，應重視對現有人員的了解和調查，摸清其專長和特點，建立檔案，了解每個崗位的后備人員數量及分布，適時調整。這本身也是一種人力資源的供給。這種方法主要用于解決、補充企業關鍵崗位的空缺。

企業人員培訓開發補充法。人力資源供給的另一種渠道是現有力量開發。盡管可能現有人員不能滿足未來發展需要，但根據企業未來人力需求標準，有目的地培訓企業現有人員，提高現有人員的能力和素質，來滿足企業發展新要求。企業需建立培訓記錄，掌握本企業人員勝任能力及人數，確保在需要的時候能夠及時予以補充和調整。

總而言之，處于上升期的中小企業人力資源供、需預測工作應及時跟進企業發展戰略業務，重點應放在影響企業經營的關鍵崗位和關鍵人才方面，建立跟蹤檔案，做到對他們的全面把握。對于普通員工的供、需預測只需及時跟進企業規模擴張進度，掌握好穩固的招錄渠道就足矣。在完成供、需預測的基礎上，中小企業應及時開展人員供需平衡工作。中小企業供需平衡應側重于根據需求人數和結構來選擇和確定供應渠道。關鍵人才實行一對一的需求和供應對照，明確獲取渠道，普通員工可采取成批次需求與供應對照，成批地解決其來源。

(3)設計并推行富有活力的人力資源規劃子計劃

人力資源規劃子計劃是對人力資源進行科學管理的重要手段。中小企業因規模小、經濟實力不強，尤其要精心設計好福利薪酬計劃、激勵計劃、職業生涯計劃、員工社會保障計劃，給予員工創造公正平等的工作環境、優勝劣汰的使用機制及親切和諧的企業文化體驗，增強吸引力和凝聚力。有學者指出:“中小企業應重視薪酬制度設計，要建立一個員工滿意的薪酬制度。員工在得到與其貢獻相對應的收入或期權、股權之后，會感到自己在企業里的價值得到了體現，進而受到激勵，更努力、更安心地在企業里工作”(《中小企業人才戰略》，2005)。

(4)實時開展對規劃的評價和控制

中小企業人力資源部門應重視規劃的控制，至少每季末將人力資源管理工作成效與人力資源規劃目標有機對照，進行總結、提煉，保留好的做法，剔除不可行或是不可取的措施，修正偏差，對不足之處制定措施加以補救，力求人力資源規劃能夠滿足企業選人、用人、管人等方面需要。規劃評價和控制必須科學性，定量和定性相結合，定量分析是指統計、分析各部門工作業績，與目標業績進行對比，定性分析則是指聽取企業各階層對規劃的反饋。規劃評價和控制應及時進行，實時掌握和調整規劃進度。規劃評價和控制必須以人力資源管理部門為牽頭，吸收各職能部門負責人共同參與。

四、研究結論

人力資源規劃是一個重要的管理理念和管理手段，也是一個“舶來品”。對于在有中國特色社會主義大環境下成長起來企業而言是一個新事物。隨著國外人力資源理念的傳入，以及十余年來中國經濟學者、企業家對中國企業人力資源研究的深化和推廣，人

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力資源規劃理念越來越為更多的企業及企業主所認同并采用，然而，由于特有的經濟成長環境，中國不少中小企業并沒有引入人力資源規劃手段，或者說雖然有人力資源規劃萌芽，但并不全面，也不科學。在中小企業發展早期，由于市場的不規范和政策的寬松，中小企業發展環境并不是十分嚴格，因此，近年來，盡管人力資源規劃上存在欠缺，我國中小企業依然得到了眾所矚目的迅速發展。目前看來，中小企業已經完成了最初的創業期，正在邁入一個競爭和發展時代，企業管理將日益走向規范化，市場對中小企業的管理要求也越來越高，在中小企業中全面推廣人力資源規劃理念和規劃措施，已是一個必然趨勢。

我國中小企業走到了創業發展與繁榮提升的交接處，同樣面臨著發展提高的艱巨任務。為此，我國中小企業應該主動融入競爭大環境，盡快重視并實施人力資源規劃:第一，應提高我國中小企業管理者的人力資源規劃意識，建立健全企業人力資源管理機制，盡快形成企業核心人才競爭力；第二，我國中小企業人力資源規劃應充分考慮企業實際，對現有普遍性的人力資源規劃理論進行改造和深化，以企業戰略為指導，注重實用性和可行性，注重關鍵環節和關鍵人才的規劃；第三，積極探索我國中小企業人力資源規劃外部支持體系，爭取政府支持，依靠市場手段，營造中小企業人力資源規劃的良好外部環境。

參考文獻

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第二篇：中小企業人力資源規劃

一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規劃的認識不全面

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。

（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清

由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。

（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規劃缺乏系統性

隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。

(五)企業缺乏培訓體系

民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力;3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。

(六)激勵措施缺乏科學性規范性

中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業人力資源規劃的建議

（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位

企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發展的戰略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先

地位?！本褪钦f，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。

第三篇：中小企業的人力資源規劃方法

如何在中小企業進行人力資源規劃

中小企業因為其規模及管理水平等原因，往往忽略了對人力資源的規劃工作，因此在人力資源管理方面出現人員素質跟不上企業發展要求，人員流失嚴重，人才斷檔，人才引不進來、留不住等現象，限制了企業的發展速度，同時企業喪失了很多發展機會，難怪連聯想的劉傳志都說（大意）：“我只有那方面的人，才去從事那方面的事！”因此，在中小企業中進行人力資源規劃工作，使公司的人力資源工作有的放矢的進行，跟上企業發展的需要，是年底各人力資源工作者和總經理進行規劃工作的當務之急。

那么，在中小企業中，人力規劃工作究竟該如何做呢？怎樣的規劃才是科學和可執行的？本文將對人力資源規劃的工作內容作初步的探討。

中小企業人力資源規劃一般要經過以下幾個階段：

第一階段：公司戰略澄清

戰略澄清簡單講就是要人力資源主管要搞清楚公司未來的行業定位，經營策略，經營規模，產值目標等。什么的行業定位決定了選擇什么樣的人才，經營策略決定了選擇什么類型的人才，經營規模和產值目標決定了人才的成本。只有在公司戰略清晰的前提下，人力資源規劃才能有的放矢，而不是空中樓閣。

第二階段：內部人力資源現狀分析

在對公司的發展戰略作了澄清后，接下來人力資源部應對公司目前的人員質量、數量做一個詳細的分析。具體程序包括：詳細分析目前在職人員的學歷、能力特長、綜合素質情況；對公司人員進行歸類，分清哪些是績優股、哪些是潛力股、哪些是大盤股、哪些是垃圾股等；

第三階段：各部門崗位定編狀況和需求分析

結合公司的人力資源狀況分析，人力資源部配合各部門經理對各部門的崗位定編情況進行分析，以確定定崗情況和未來的需求，列出公司的崗位需求表，并和部門經理、公司高層管理者一起進行確認。

第四階段：制定公司1-3年人力資源規劃

根據上三個階段的綜合信息的整理，經和公司上層領導反復論證后，整理成完整的人力資源規劃文檔，對公司未來的人力資源需求進行質量、數量的明確規劃，同時大致說明具體的培訓方法、招聘渠道、費用計劃等實施措施思路。

第五階段：制定人力資源規劃執行的戰術措施

在通過公司的人力資源規劃體系后，接下來很重要的工作在于人力資源部要配合規劃的要求，制定相關“選、育、用、留”的政策來滿足人力規劃的需要。人力資源規劃是否能落到實處，還需要人力資源工作者如何更好的運用一些戰術策略，達到要求。關于人力資源的各個模塊的戰術策略，本文不做探討。人力資源規劃屬于管理職能中的計劃層次的工作，可能很多人認為比較“虛”，做不做無所謂。但是我在實際工作開展中發現：“有計劃才能不忙，有原則就能不亂！”作為一個中小企業的人力資源工作者，嚴謹的人力資源的規劃工作對于在公司開展人力資源工作起到提綱契領的作用。

第四篇：民營中小企業人力資源規劃探析

摘 要：民營中小企業對促進國民經濟發展、緩解就業壓力所作出的貢獻日益顯著。人力資源戰略規劃的不足成為抑制民營中小企業發展的一個重要因素。本文基于我國民營中小企業人力資源規劃的現狀，對其表現出的問題做一考察，并提出解決方案和對策。

關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略

隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規劃的認識不全面

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。

（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清

由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。

（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規劃缺乏系統性

隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一

在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。

(五)企業缺乏培訓體系

民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力;3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。

(六)激勵措施缺乏科學性規范性

中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業人力資源規劃的建議

（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位

企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發展的戰略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位?！本褪钦f，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。

（三）制定彈性的人力資源規劃

在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。

（四）建立三維立體人力資源管理模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。

總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

（五）培養企業的核心人力資源

中小企業應當避免過高的人員流動率。根據我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現代企業中成為支撐企業核心能力的一個重要因素，是決定企業生存發展能力的關鍵所在。因此，企業要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質量的提高，并盡可能地使企業的核心人才能長期的駐留于企業。人力資源戰略規劃的制定是關系到企業興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業，人力資源對中小民營企業更重要。因此，民營中小企業要重視人力資源管理，要根據自身的特點，細心扎實地做好規劃的制定，這是企業實現生存與發展戰略最重要、最核心的因素，是中小企業構筑核心競爭力的關鍵。

參考文獻：

[1]羅伯特·馬希斯.人力資源管理[Ｍ].電子工業出版社,2004（8）．

[2]彭劍鋒.人力資源管理概論 [Ｍ].復旦大學出版社，2003（7）．

[3]王子雄.中國民營企業失敗原因分析［Ｍ］.中國工人

出版社，2004（1）．

[4 ]邁克爾·波特.競爭戰略 [M]，華夏出版社，2001（1）.[5]朱先春.中國民營企業成長通鑒[M].暨南大學出版社，2003（8）.

第五篇：淺析民營中小企業人力資源規劃

淺析民營中小企業人力資源規劃

摘 要：民營中小企業對促進國民經濟發展、緩解就業壓力所作出的貢獻日益顯著。人力資源戰略規劃的不足成為抑制民營中小企業發展的一個重要因素。本文基于我國民營中小企業人力資源規劃的現狀，對其表現出的問題做一考察，并提出解決方案和對策。關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略

隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規劃的認識不全面

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。

（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清

由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。

（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規劃缺乏系統性

隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一

個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。

(五)企業缺乏培訓體系

民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力;3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。

(六)激勵措施缺乏科學性規范性

中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業人力資源規劃的建議

（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位

企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發展的戰略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位。”就是說，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。

（三）制定彈性的人力資源規劃

在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。

（四）建立三維立體人力資源管理模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。

總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環

節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

（五）培養企業的核心人力資源

中小企業應當避免過高的人員流動率。根據我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現代企業中成為支撐企業核心能力的一個重要因素，是決定企業生存發展能力的關鍵所在。因此，企業要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質量的提高，并盡可能地使企業的核心人才能長期的駐留于企業。人力資源戰略規劃的制定是關系到企業興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業，人力資源對中小民營企業更重要。因此，民營中小企業要重視人力資源管理，要根據自身的特點，細心扎實地做好規劃的制定，這是企業實現生存與發展戰略最重要、最核心的因素，是中小企業構筑核心競爭力的關鍵。

參考文獻：

[1]羅伯特·馬希斯.人力資源管理[Ｍ].電子工業出版社,2004（8）．

彭劍鋒.人力資源管理概論 [Ｍ].復旦大學出版社，2003（7）．

王子雄.中國民營企業失敗原因分析［Ｍ］.中國工人

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[4 ]邁克爾·波特.競爭戰略 [M]，華夏出版社，2001（1）.朱先春.中國民營企業成長通鑒[M].暨南大學出版社，2003（8）.