第一篇：中小企業實施收縮戰略的人力資源規劃要點

中小企業實施收縮戰略的人力資源規劃要點

2012年08月20日 13:32 來源：《企業家信息》2012年06期 作者：孫航 字號

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過去的2011年，原材料價格上漲和勞動力成本上升帶來的成本提高、國際經濟環境動蕩和國內經濟增速放緩帶來的市場萎縮、調控政策和緊縮銀根帶來的融資困難，使中小企業的生存與發展面臨著巨大的挑戰，對于中小企業來說，蕭殺的秋天來了。

秋天之后將是凜冽的寒冬。2011年末召開的中央經濟工作會議，在展望今年的經濟形勢時指出，“世界經濟形勢總體上仍將十分嚴峻復雜，世界經濟復蘇的不穩定性不確定性上升”；同時強調，要增強機遇意識、憂患意識，充分認識國際金融危機帶來的機遇和風險，加強戰略謀劃，增強應對能力，揚長避短，趨利避害。

危機和機遇就像銅錢的兩面，翻過來是危機、翻過去是機遇。對于成長迅速、靈活多變、學習能力強、生命力旺盛，但抗打擊能力較差、抵御惡劣環境能力較弱的中小企業來說，只有未雨綢繆，實施收縮戰略，像大自然中的樹木一樣，抖掉樹葉，做好準備，熬過寒冬，待到來年生機盎然的春夏，再得以快速成長。

人力資源是企業最重要的戰略資源，人力資源戰略是企業戰略最重要的職能戰略，人力資源規劃是企業戰略實施的最重要支撐。中小企業為度過危機、贏得機遇而實施收縮戰略時，最難解決、而且還必須解決好的，也是人的問題。因此，中小企業在實施收縮戰略時，首先要做好人力資源規劃。而在制定規劃時，一定要把握好以下三個要點。

第一，收縮戰略是以退為進的戰略，戰略思考的重點是在進行有序收縮的同時，更要為將來的快速擴張做好準備。要想往高跳，需要先蹲下；要想出重拳，必須把手臂收回；深秋的樹木準備過冬時，要把葉子全部抖掉而只留下枝干。萬事萬物皆同此理，中小企業實施收縮戰略，不是就此萎縮，更不是就此放棄，而是為了借此機會減輕負擔、調整結構、改革體制、完善機制、升級管理、培訓人才、改進產品。總之，是要為未來做好準備，等到經濟復蘇、市場轉旺時，好去搶占那些在危機中倒下的企業的市場份額，使企業快速擴張，從而實現自身的跨越式成長。因此，中小企業在實施收縮戰略時的著眼點，應該放在借機為未來的快速擴張和跨越式發展鋪平道路和打好基礎上。

首先，要厘清企業的使命和愿景。一是要思考清楚，并能夠準確地回答出企業最終要依靠為客戶、員工乃至社會創造什么價值，來實現企業的生存和發展，也就是要明確企業的價值定位；二是要思考清楚，并能夠準確地回答出要努力成長為一個什么樣的企業，如何依靠為客戶、員工乃至社會創造價值來成為這樣的企業，也就是要清晰企業的愿景。只有知道最終要去哪里，為什么去那里，到那里能得到什么，員工才會有努力向前的動力，才會知道當下的腳步應該邁向哪里，才能抓住每一步的行動重點，才能知道什么才是最佳路徑。世界上所有執行業牛耳的領跑者和經久不衰的百年基業，都是白手起家，從中小企業一步一步發展起來的。那么，為什么大部分中小企業，要么一直徘徊在一個無法突破的發展瓶頸之下不能成長，要么在瓶頸之下逐漸枯萎直至倒下。差別就在于，前者都具有長遠的戰略眼光和明確的價值定位，能夠把生存和發展有機地統一起來；而后者大都兵來將擋，水來土掩，把精力和資源集中在追求眼前利益和應付眼前困難上，使生存和發展成為了矛盾。并且，由于沒有“遠慮”，還導致“近憂”越來越多、越來越難以應付。于是，在惡性循環之中，逐漸走向衰落。因此，中小企業在面臨危機時，不能只想到如何應對眼前的困難、如何度過危機而生存下來，而應該厘清使命和愿景，把眼光放遠，著眼于危機過后如何抓住機遇、如何更好地完成使命，以及如何實現愿景之上。

其次，要再造企業的價值鏈和流程。企業在選擇傳統的通用競爭戰略時，必須在追求差異化和追求低成本之間二選其一，不然就會因夾在中間而導致競爭失利。現實問題是，選擇差異化，往往需要企業擁有高素質的人才隊伍和大量的研發投入，以及超強的品牌塑造能力；選擇低成本，往往需要具有規模效應和精細化管理。而這兩者，恰恰都是中小企業的軟肋。因此，中小企業雖然具有靈活性、可塑性、成長性，以及學習能力較強的特點，但是與大型企業相比，由于資源有限，抗打擊能力較弱，如果處在競爭激烈的“紅海”，勢必處于弱勢地位，如果再遇到經濟環境走弱或出現危機，往往更容易夭折。所以，中小企業要想突破發展瓶頸，不斷成長壯大，必須回避惡性競爭，尤其是與大企業的正面競爭。中小企業只有依靠價值創新，進入開闊的“藍海”，才能找到屬于自己的廣闊發展空間。W.錢·金（韓）和勒妮·莫博涅（美），在《藍海戰略》一書中提出：“藍海的創造，是在降低成本的同時為客戶創造更高價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。因此，價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生。藍海戰略貫徹于企業的各個職能部門和操作部門。價值創新就不僅僅是‘創新’，而是涵蓋整個公司行為體系的戰略問題。”當中小企業非常清晰地知道自己是依靠創造哪些價值來生存和發展，最終理想是成為一個什么樣的企業時，就可以對現有的價值鏈、業務流程和管理流程進行梳理和檢討，從而清晰地掌握哪些環節對于價值創造非常重要，卻資源配置不足，或者需要加強和完善；哪些環節對于價值創造并不重要，卻配置了過多的資源，或者需要削弱和精簡，就可以實施價值鏈和業務流程及管理流程的再造。于是，就有了結構性調整的方向和目標。然后，企業就可以依據結構性調整的方向和目標，制定組織調整規劃，分階段、有步驟地調整各個職能部門和操作部門的職能、職責、工作任務、工作流程和工作規范。這也就為制定人力資源規劃提供了準確的依據，使企業能夠清楚地把握哪些部門和人員是要借收縮戰略實施之機削弱和減除的，哪些部門和人員不但不能削弱和減除，反而需要加強和儲備的。這樣制定的人力資源規劃，在實施以后，才能使人力資源結構更加合理，更加適合危機過后企業快速成長和跨越式發展的需要。

第二，實施收縮戰略時，必須做好組織調整規劃，為有序地進行組織精簡和人力資源結構調整提供基礎依據。正如前面所言，企業競爭戰略的選擇與制定，要緊緊圍繞企業的使命和愿景展開；組織調整規劃的制定與實施，應以企業戰略與目標為核心；人力資源規劃的制定與實施，應以組織調整規劃為依據。因此，中小企業在實施收縮戰略時，必須依據企業的使命、愿景、戰略和目標，先制定組織調整規劃，然后再依據組織調整規劃來制定人力資源規劃。只有以這樣的人力資源規劃為指導，有序地進行危機時期的組織精簡和人力資源結構調整，才能把危機變成機遇，為危機過后的快速擴張，鋪平道路、打好基礎。

首先，要依據企業的使命、愿景和戰略目標，確定企業未來的組織架構、部門職能和崗位職責，又稱為企業組織的目標模式。企業根據自身的價值定位，在價值創新的基礎上，再造價值鏈、業務流程和管理流程以后，一是要通過工作分析，列出各個環節所需做的工作；二是要把所有工作按照職能進行歸類，并根據具體職能歸類情況重新劃定部門；三是要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應的工作任務，明確落實到各個部門；四是要把劃分到各個部門的工作任務，按照職責進行歸類，并根據具體職責歸類情況劃定各部門的崗位；五是要把所有職責及相應的工作任務，明確落實到各個崗位；六是要根據每個崗位的工作任務量，來確定崗位任職人數，也就是崗位編制。這樣，企業未來的組織模式就形成了，這也是企業組織變革和組織結構調整的具體目標。對于中小企業來說，所謂未來，一般指將來的3～5年。

其次，設計組織過渡模式和制定組織調整規劃，以便分階段、有步驟地實施組織結構調整，并為制定人力資源規劃提供依據。組織結構調整是企業經營管理過程中牽涉面最廣、最復雜、影響最深、風險最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，企業雖然確定了未來組織的目標模式，但是不可能馬上把現有組織一次性調整為目標模式。組織結構的調整應該是一個漸進的過程，要按照企業的戰略發展階段，設計好組織的過渡模式，然后隨著企業戰略的實施和推進，逐步過渡為目標模式。中小企業制定戰略的周期一般是五年，因此，可將組織調整規劃分為三個階段，并設計兩個過渡模式。從現有組織結構調整到第一個過渡模式，可用一年時間；從第一個過渡模式調整到第二個過渡模式，可用兩年時間；再用兩年時間，從第二個過渡模式調整為最終的目標模式。那么，企業的人力資源規劃，也應該隨之確定為三個階段，并根據各階段相應的組織模式，來預測不同戰略階段，企業人力資源的需求和供給情況，并以此作為調整人力資源結構，制定人力資源政策，確定人力資源管理工作重心和任務的依據。

第三，以企業戰略目標為核心，以組織調整規劃為依據，以實施收縮戰略為契機，有序地進行人力資源結構調整。人力資源規劃，說到底是為完成企業的使命、愿景和戰略目標而制定的有關人方面的規劃。因此，企業在制定人力資源規劃時，一是要弄清楚每個戰略發展階段，企業需要多少人，這些人應該具備什么樣的能力和素質，其中哪些是事關企業戰略成敗的核心人才，他們應該具備什么樣的知識、技能和經驗；二是要弄清楚哪些是企業真正需要的人，現在企業內部有多少，其中有多少是核心人才；三是要弄清楚當下企業內有多少人，經過培養和訓練，可以成為企業真正需要的人或核心人才，有多少人，是企業不需要的人；四是要弄清楚企業所真正需要的人，尤其是核心人才，與各個戰略發展階段的實際需要有多大的缺口；五是要弄清楚如何留住企業真正需要的人和核心人才，并如何讓他們發揮最大作用；六是要弄清楚把那些可造就之才培養和訓練成為企業真正需要的人或核心人才的措施和途徑，如果這些人或人才無法彌補缺口，如何從外面引進和招募；七是要清楚如何精簡掉那些企業不需要的人才；八是要清楚各個戰略階段做好上述事情需要做哪些工作，重點是什么，需要多少投入，如何分配這些投入。

當中小企業明確了使命和愿景，清晰了戰略目標，再造了價值鏈和流程，制訂了組織調整規劃，并以此為基礎和依據把上述八個問題都梳理清楚了，自然就知道：實施收縮戰略時，哪些人應該借此機會裁剪掉，如何裁掉；哪些人應該留住，其中哪些人應該作為重點保護對象謹防被競爭對手挖走，如何留住和保護；哪些人應該借生產經營任務減輕之機，對其加強培訓，培訓什么、如何培訓；還應該借此機會引進和招募哪些人，如何吸引和招募。然后，制定規劃，形成方案，并通過有計劃、有步驟地實施和落實，就可以把在危機時期進行的盲目減編裁員變成借危機之機，進行有序的戰略性人力資源調整，為危機結束迎來突破性成長打好基礎、創造條件、鋪平道路。

（作者系遼寧社會科學院人力資源研究所所長）

第二篇：人力資源戰略與規劃

人力資源戰略之并購

班級：人力1102學號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現低成本擴張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯想并購IBM PC業務之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴張的正軌。現在企業戰略并購逐步占據主導地位，在現在并購環境和趨勢發生顯著變化的情況下，企業如何選擇一個正確的并購戰略，企業如何應對企業并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關鍵詞：海爾，聯想，并購，整合在風起云涌的企業并購浪潮之中，有的企業走得一帆風順，然而有的企業卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰略，應該向海爾學習。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標很有特點：主要選擇技術，設備，人才素質優良，只是管理不善，處于休克虧損狀態的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯合，在國內條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優勢企業無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業。在我國，企業出現虧損的原因多種多樣，但企業經營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業注入資金，技術固然重要，但這只是外部條件的優化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在于解決企業發展動力和經營機制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現低成本擴張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產一年多。合資后，海爾集團洗衣機總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業文化及雄厚的科研開發能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后，大批高質量的洗衣機走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機本部正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區兼并，優化集團區域布局。

在海爾創業初期，兼并活動主要在青島地區。隨著海爾系列產品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內其他地區的企業，尋求兼并，以擴大生產規模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現了生產當地化、拓展產品市場空間的目的，初步形成了集團的區域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經輝煌過，在全國最早開發出“藍波—希島”節能型空調，生產的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節節敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調研，尋求合作廠家，經過多種方案的比較和多方協商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權，實現控股兼并。控股武漢希島公司是海爾的明智之舉，它實現了以最小投入來拓展自己產業空間目的。短短數月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區域優勢，提高了產品的市場覆蓋面，優化集團的區域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業兼并不僅能實現產業布局，區域布局的優化，而且，還能以較低成本實現企業規模的迅速擴張，海爾集團正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業的兼，才創造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產，實現了產業布局和區域布局的優化，并為進入世界500強打下基礎。企業在兼并時，必須結合自身優勢，揚長避短，抓管理，重質量，樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產業結構和區域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯想集團并購IBM PC業務，開始并沒有實現最初的目標，然而，經過一番戰略調整和整合，才實現了其想要的成功。

2004年聯想集團宣布收購IBM全球PC業務部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準，5月1日聯想并購IBM PC業務全部完成。聯想收購的全部資產包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業務及相關業務，包括客戶，分銷，經銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產線）以及，以及位于大和和羅利研發中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進行市場和業務回顧時，在展望五年后的新聯想提出如下五點：（1）聯想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業務模式；（5）探索出個人電腦外新的業務發展機會。對比被收購資產可以看出，聯想并購IBM PC業務的戰略考慮。IBM和聯想的個人電腦業務有很大的互補性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領域優勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯想在消費IT方面具有競爭優勢，并購不會造成直接競爭局面的出現。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業務在以北美為主的世界其他地區，聯想的主要業務集中在中國大陸及香港地區。并購后，雙方可以利用對方的資源進行開拓市場，實現協同效用。

聯想的并購動機十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴大聯想的市場份額，實現業績高效增長。

然而，并購后的聯想業績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產報酬率和凈資產報酬率都有所下滑。并購后三年集團的存貨周轉率和應收賬款周轉率均高于并購前的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯想調整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團的運營效率出現下滑。并購之后，聯想集團的管理費用持續上升，這與并購直接相關。并購前，聯想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但IBM管理費用和銷售費用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后，聯想的償債能力也不容樂觀，資產負債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業績區域分布來看，聯想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區虧損，集團經營業績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經營業績與經營額的比值作為盈利能力的衡量指標，美洲等三大區的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優勢并不明顯，而聯想集團計劃在收購五年內在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯想的并購戰略，我們可以發現在整個并購前后過程中，可能會出現一些問題：

（1）首先，應該明確并購應不應該實施，理想的目標和并購后的現實會不會相反和沖突。就聯想而言，收購IBM PC業務并沒有實現其開拓國際市場的目的。看起來，聯想收購IBM會實現協同效用，但結果卻不甚理想。雖然，經過很長時間的戰略調整，聯想終于可以扭虧為盈。相對于聯想來說，海爾就比較明智，知道自身的優劣勢，選擇了正確的并購戰略，不斷地獲得了市場份額和區域優勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰略高度考慮。在并購實踐中，許多企業將重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關注太少。就是對整合工作有了一定的認識也是在戰略整合和財務整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰略的高度加以重視了。聯想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術開發和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導致其并購后很長一段時間內經營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴張市

場走得一帆風順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機制體一樣，企業是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業文化。實際上就是經營理念，待人處事態度，員工情緒和習慣的風氣。企業的合并必然涉及高層領導的調整，組織結構的改變，規章制度和操作規程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業整合非常重要。企業往往傾向于使用物質激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經理負責整合工作。在一個規范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員，目標公司的中下層員工，并購之后目標企業新任的經理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務，審計，研發，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協議達成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經理負責組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業經理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責。與人力資源和文化整合工作相比，他更關心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經理在企業的絕對權威很可能阻礙整合工作的正常進行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業務狀況和運行機制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經理的精力時間有限，要求其進行這些細致的工作并不現實。因此，在實踐中，需要引入整合經理這一職務。但在實踐中，很少有公司會設置整合經理負責整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業員工迫切想知道并購最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，而謠言滿天飛，使企業內部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題。另一方面，并購方的經理們也不愿意和被并購企業員工進行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業的員工缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業員工紛紛離職，造成嚴重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應該采取如下措施進行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現一盤散沙局面。了解自身的優劣勢，明確自己的并購戰略是并購的第一步，也是并購戰略實施的關鍵環節。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達到企業并購的目標。

（2）從戰略的高度進行整合，選擇科學的整合模式和程序。整合具有很強的事務性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統性的工作，需要在開始前有一個戰略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應該重視文化的整合，充分發揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應該在并購前對目標企業的文化進行調查，確定其企業文化的類型和特點，再根據并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業的文化，相反，如果被并購企業文化處于強勢地位，以保證被并購企業的高效運行。在具體的文化整合過程中，應注意重視雙方企業文化，加強溝通，促進相互適應。

（4）引入專職整合經理。由上所述，由于被并購企業和并購企業進行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經理對整合工作具有很大幫助。整合經理一般來源于整合領導小組。整合經理全權負責并購后的整合工作，如將兩個企業的業務運作有效組合，確保整合在期限內完成，監督整合后的業績符合企業發展目標，負責對被并購企業的員工進行培訓，并使母體企業能容納被并購企業的員工等。整合經理主要負責推動整合進程，搭建整合機構，促進社會交流，保證短期見效。對母體企業深入了解也是整合經理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業的戰略目標和組織文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。整合經理應具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易讓人產生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領域的整合，而且應該有全局觀。

（5）加強交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據著重要的位置。在整合過程中出現的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，并購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權的變化，未來的經營方向等等。

企業并購戰略對于人力資源戰略具有重要的意義，選擇正確的并購戰略，以及對于并購后企業的有效整合，對于人力資源戰略的實施和發展具有重要作用。因此，要謹慎對待并購以及并購后的整合。

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第三篇：自己的心得體會-戰略人力資源規劃實施心得

基于戰略地圖的人力資源規劃

——根據工作的實際進程更新中

（笑書注：以下根據實際工作邊推進展開邊在線寫，歡迎各位參與討論，也多給我一些啟發。因為和工作進展相關，可能更新會比較慢，見諒。）

（一）背景1：公司近年在組織結構、經營定位等方面都有重大調整，等一切都有了一個基本結論，總經理下達了工作指示，要盡快將人力資源戰略拿出來。

背景2：此時公司并沒有一個明確的經營戰略描述，相關的經營企劃肯定是有的，但那是做成一套文件的若干組數據、圖表，無法直接解讀出人力資源相關的方向性信息。

按總經理的意思，直接由上至下制定人力資源戰略比較困難，希望由各個部門提交相關的想法，然后由人事部門提煉出公司的整體戰略。

按我的想法，人力資源戰略大致可以由兩部分構成：一是人力資源管理戰略，即制度體系的整體規劃；二是人才規劃，即通過現狀盤點、需求分析，找出相應的人才缺口，并制定確保人才供給的相關整體對策。

對于人力資源管理戰略，出于工作效率的考慮，我決定主要建立在各子公司（工場）人事部門間交流的基礎上，各一線部門管理者的意見不作為重要參考因素。當然，如果時間允許，在拿出初稿的基礎上，是可以再去征求直線管理者們的意見的。這一部分的思路和工作過程不在本文中展開。對于人才規劃，既然要從各個部門征集信息，出于直線管理者一般對于人才規劃的原則和方法可能理解不深，而且即使有所了解，也可能缺乏統一的認知，提交上來的信息可能在形式上、表達層面和角度上參差不齊，所以最好先制定統一的提交模版，并根據標準模版，對直線管理者以“說明會”的形式進行人才規劃的基本培訓，以確保最基本的提交質量。對于這樣的課題，首先能想到的就是卡普蘭與諾頓提出的“戰略地圖”。對于不熟悉戰略地圖的人，可以簡單地把戰略地圖看成平衡記分卡的上層建筑，戰略地圖直觀地揭示了財務、客戶、內部、學習與成長四個層面間的邏輯關聯，對于不知道如何系統規劃企業戰略的管理者也提供了很好的思維模式和參考模版。

戰略地圖中有一個“人力資本準備度”的概念，即找出企業的戰略工作群組，盤點各群組中的勝任人數，根據戰略目標分析出需要的人數，以兩者相除得出“準備度”。準備度低于50%的自然要亮紅燈，作為需重點關注和發展的專業團隊。這樣一種戰略管理模式的導入，對于管理高層的工作習慣沖擊太大，需要高層投入大量的精力進行深入討論，對于我們公司而言，肯定是沒有時間去展開“戰略地圖”課題的。也就是說，在沒有形成公司自己的“戰略地圖”的前提下，如何有效應用這個工具，幫助各管理者梳理自己部門的人力資源戰略呢？ 我們公司一直以來實行著“方針管理”，即每期度上級的工作方針會層層分解給各級下屬，通過分解和展開的方針指導日常工作。這種“方針”如果放在總經理和部長層，也可視作“戰略”的一種表達方式。一直以來，大家已經非常習慣于這種工作管理模式了。在實行人力資源戰略盤點時，如何將這種模式很好結合，并不與“戰略地圖”的思路相沖突呢？ 我決定設置一個戰略盤點的信息收集模版，將戰略方針分解和戰略地圖都包含進去，并增設“戰略主題”的跳板，即方針分解作為縱向的主體，戰略地圖作為橫向的輔助，從兩處尋找和部門業務相關的“戰略主題”，這樣，兩個戰略來源分支在“戰略主題”部分匯合了，達到了統一，再往后走，就可以直接按“人力資本準備度”的思路了。

這里涉及到一個問題，我們公司還沒有形成自己的戰略地圖。我只能退而求其次，適用卡普蘭先生制定的標準模版，這個標準模版包含了對于企業而言，為了正常經營一般都會遇到的戰略課題，及相互之間的邏輯關聯。為簡化模版，我暫時去除了學習和成長層面，對于內部層面，財務層面和客戶層面只分解到第二層，（因為我公司屬制造企業，除了少量的B2B銷售，幾乎不涉及銷售部分），對于內部層面，客戶管理流程、創新流程、法規和社會流程只繼續往下分解到第三層，而運營管理流程在分解到第三層的開發供應商關系、生產產品和服務、向客戶分銷、管理風險四個維度后，繼續分解到第四層。這樣就形成了一個戰略主題 的可選的列表，管理者所需做的判斷就變得簡單了，只需根據自己部門的業務特征，找到列表中可能和自己相關的主題。

當然，如果是從方針中解讀出的戰略主題，不一定要使用戰略地圖主題列表中的用詞，而是可以由管理者自由表達，以免束縛住管理者的思維。

在我看來，所謂“方針”，大多是動態的，是一年或者兩年就會有所變化的；而“戰略地圖”，相對而言是靜態，因為企業經營有其客觀規律在起作用，除非企業發生重大的經營調整，否則一般不會有變化。如果管理者們能從動態和靜態兩個角度搜集戰略主題的證據，得出的結論相對來說應該是比較全面的。

到目前為止，人力資源戰略盤點的模版包含了三部分：一是總經理方針，及分解下來的部長方針；二是從標準的戰略地圖轉換過來的“可選式”戰略主題列表；三是前兩者共同箭頭指向的部門戰略主題列表。

在戰略主題列表后，我補充了兩個欄目：具體業務內容說明、對于公司的戰略職責和作用。前者用以對主題進行補充描述，以使閱讀者更充分了解其實際內容，后者主要用于理清該主題對于公司整體戰略的邏輯支撐關系，以確保該主題是確實必要的。接下來就是如何針對甄選出的部門戰略主題進一步展開的問題了。（待續）

一只盲目的甲蟲在彎曲的球面上爬過，它意識不到自己走過的路是彎的。

笑書7788 發表于 2007-10-09 12:49:28[回復] [編輯] [投訴] [推薦給好友] [收藏此帖]回復笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 沙發

（二）接下來的模版表格主要有兩大模塊，一是找出戰略工作群組，二是現狀與需求盤點。對于“戰略工作群組”的定義比較令人困惑，什么范圍內的可以算作一個群組？我們公司有五百多個崗位，比如其中品質工程師類的崗位就分布在若干個部門，而且因為對能力要求的不同、以及所承擔責任的不同，也分出了主管工程師、工程師、助理工程師的不同層級，同屬品質類的還有品質文員、品質管理職等崗位。一個崗位作為一個群組顯然分得太細了，整個品質類、或所有品質技術類都歸入一個群體，好像又分得太粗了。雖然不知道是否符合卡普蘭的本意，但最終我擅自給出了一個定義：對于明顯屬于同一專業領域，能馬上進行相互替代、而不會因能力要求高低或專業不同造成壁壘的，可視作同一工作群組。按這樣的定義，比如不同部門的不管是部品品質工程師，還是制品品質工程師，明顯都屬于同一工作群組，而工程師和主管工程師不屬于同一群組，因為能力要求的差異造成兩者不能相互替代。這有些類似于“職種”的定位。

識別“戰略工作群組”的第二個問題是，不但在一個戰略主題下可能存在多個戰略工作群組（這一點是很容易理解和被接受的），有些工作群組也可能可以匹配若干個戰略主題，比如既適配于“產品的持續更新”，也適配于“品質的持續改善”，兩者存在交叉的關系。此時我給出的基本建議是：

1、允許一個主題下存在多個工作群組。

2、當一個工作群組可能對應多個戰略主題時，請找出該工作群組最能產生影響力的主題，并與此主題對應。

3、當多個工作群組與多個戰略主題可以同時對應，且無法區分何種更屬主要矛盾時，可將戰略主題合并，確保“在戰略主題下展開戰略工作群組”的結構。在接下來的實際工作中，這樣的建議起到了比較大的指引作用。

在戰略工作群組后，我設置了“知識技能要求”、“責任范圍”、“分布崗位”三個欄目。前兩者是對該群組的特征進行最簡單的描述，“分布崗位”主要是為了幫助閱讀者更好地掌握這些群組人員的分布情況，也使管理者更容易找出對應的在職者。該模塊的表格基本形式如下：

戰略主題 戰略工作群組 知識技能要求 責任范圍 分布崗位

接下來是重點模塊，即戰略相關人員的現狀與需求盤點。此處首先要羅列經前面分析甄選出的戰略工作群組，并設置以下數據欄目：需求數量、目前合格數量、人力資源（本）準備度（=目前合格數量/需求數量）、相關在職人數、備注、各期度（）的目標人數與擬增加人數。

需求數量是最難判定的，一般要根據公司的經營企劃，對應相關的工作負荷關系，測算得出。比如一個新產品（或機種）的研發需要多少名工程師、多少名主管工程師，增設的各種生產設備一般分別對應多少技師，對于直接部門還相對比較簡單，對于人力資源、財務、信息管理、行政總務等間接職能部門就比較困難了，只有依賴管理者對于工作量增加的預判，得出一個比較粗略的結果。

目前合格數量的得出，在沒有勝任素質模型的前提下，也只能憑管理者的主觀判斷，好在這個判斷結果不會直接影響到任職者本人，而僅供今后人才發展規劃參考，管理者還是能本著公正的原則進行判斷的。而且我認為，員工是否勝任，直接管理者是最有直觀感受的，即使沒有非常科學的評判標準，其結果的準確度也還是可以控制在可接受范圍內的。

人力資源準備度直接由公式計算得出，條件格式設置為：大于或等于100%的，顯示為綠色（亮綠燈）；大于50%而小于100%的，顯示為黃色（亮黃燈）；小于或等于50%的，顯示為紅色（亮紅燈）。對于亮紅燈的，需要重點關注，并檢討原因，設定對策。之所以還要增加“相關在職人數”，是考慮到有些在職的員工其實尚未達到勝任標準，這種情況在很多領域甚至大量存在著。管理者可根據數據做出判斷，如果雖然準備度很低，但在職人數已接近甚至超出需求數量，可以優先人才培養戰略，從在職人員中發掘潛能；如果在職人數本身不足，可能更多要考慮招聘戰略。

備注項作為補充說明欄目，也是必不可少的。比如我后來做的一個樣例表，生產課長需求14人，但在職只有13人，備注中說明的是，有一個課長職位是由經理兼任。否則容易造成閱讀的困惑。

期度分布欄，是考慮到“需求數量”往往是根據戰略周期的最終需求設定的，出于難以確保人才一次到位的考慮，以及在經營企劃中，有些經營規模也是設計為逐年遞增的，對人員要求也不需要一步到位，所以簡單分割出人員計劃。該模塊的表格基本形式如下：

戰略工作群組 需求數量 目前合格數量 人力資源準備度 相關在職人數 備注 期度分布 2007 2008 2009 2010

目標人數

增加人數

目標人數

增加人數

（待續）

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笑書7788 發表于 2007-10-09 12:51:34笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 板凳

（三）有了以上這些表格，其實已經可以進行基本的戰略人才盤點了，但為了強化部門對人力資源戰略的參與度，積累更多部門經理的智慧，我另外制作了一個“對策用表”模版。該表要求各部門在盤點出戰略人才的現狀與需求的基礎上，進一步提煉出自己的分析結論，并就如何應對這個結論提出自己的對策。

模版的第一部分是“部門人力資源戰略的綜合分析和結論”，要求部門對客觀的數據結果做出自己的基本分析，并形成基本結論。在此階段主要是“提出問題”。在模版設計上采用全開放式，不限制表達的版式，經理們可以完全自由地采取表格、文字、圖片等自己認為最合適的形式。

模版的第二部分是“人力資源戰略實施方法（主要希望通過何種途徑滿足部門的戰略需求？）”，要求部門給出最基本的應對措施，雖不需要完全展開描述具體的計劃，但應充分表達基本的思路。在此階段就是“解決問題”了。在模版設計上仍采用全開放式。但鑒于大部分經理對人力資源管理認識其實并不深，可能感覺無從下手，我在題目下另給出了幾個啟發式的主題選項：招聘選拔、培訓開發、人員調配、組織改善、績效激勵、薪酬福利、其它，為避免限制經理們的思路，還特別注明了“可考慮（但不局限于）以下選項，并根據部門的思路，具體展開描述。”

模版的第三部分是“戰略實施日程”，采用表格式，要求部門以半年為單位，列出不同時期的戰略實施課題計劃，這也是為了進一步促進和引導經理們深入思考這個話題。該項戰略周期設置為三年半。

為了使經理們更容易理解模版表格，我另外制作了一份使用說明，將希望經理們填寫的步驟順序，用圖解加箭頭的形式標示出來，并對每一個步驟附以文字說明。即使為經理們更好的完成模版考慮了這么多因素，鑒于以往的經驗，總是擔心因部門業務太繁忙而敷衍應付、大家理解力的偏差、表達能力和知識經驗的參差不齊等原因，結果會達不到最初的設想。為此，我另外針對兩個模版寫了兩份“范例”。在“戰略盤點”的范例中，我以某制造部門為假想背景，列舉了質量、加工周期、持續改進三個戰略主題，并由此分解出品質工程師、模具工程師、模具技師、生產課長、生產經理等數個戰略工作群組，知識技能、責任范圍的內容暫略去，分布崗位也舉了例，如模具技師可能分布在普通加工和數控加工兩個崗位。在“現狀與需求盤點”部分，完全假想了幾組數據，作為典型數據組，包含了人力資源準備度分別處在紅、黃、綠三個區域的情形，以及在職人數多于、等于和少于合格人數的三種情形，尤其在案例中設計了準備度低于100%、但在職人數多于合格人數的情形。這樣，可以很直觀地做出這樣判斷：不足的人數可主要以內部培養的方式補充。在“對策”的范例中，我以戰略盤點范例為對象，分別列舉了一些結果分析和應對的實施方法。

然而在書寫范例時，又開始擔心會給經理們誤導，誤以為只能按我這種寫法才符合要求。后來事情的發展在一定程度上也驗證了我的擔心。考慮到整個模版制作過程雖征詢了一些經理的意見，但具體實施時是否還存在不易操作的部分尚沒有完全把握，所以在全面展開前，我專門找了兩個典型部門先試做兩份，一來是通過實操檢驗模版是否還有需修正的地方，二來也可作為下一步展開時的實際范例。我找的是一個生產部門和一個技術部門。

我分別和這兩位經理及他們的部長一起溝通，說明了這項工作的背景、思路及實施方法、細節，并就提交的時間達成了共識。幾位管理者都表現出對這項工作的必要性和思路、工具的深度認同，但同時表示，可能在具體填寫時會面臨一些難以判斷的難點。首先是公司的戰略沒有明確描述，縱向分解時可能遇到些麻煩；其次是對于“需求數量”，那些和新產品計劃、產量計劃、設備投資計劃等直接相關的群組比較容易測算，但對于職能型的群組難以找到合理的確定需求數量的方式；然后是對于“合格”的判定比較模糊，因為我公司并未建立可操作的勝任素質模型體系。

我給出的建議是：對于戰略分解，由我們人力資源部門牽頭，先從公司的企劃文件中提煉出可用文字描述的戰略說明，權當作公司統一的文本，而與此同時，建議更多從“戰略地圖”模版中尋找合適的戰略主題；對于需求數量，在難以找到外部標桿時，只能參照以往的經驗，根據管理者對部門整體發展的預期（包括和企業規模增加可能形成聯動的業務量增加，以及對部門職能范圍擴張的計劃）進行基本規劃；對于“合格”的判斷，可在相關群組中找一名典型的、剛剛能滿足管理者預期的勝任者，以他為標桿，凡是直覺上能力低于他的，可暫歸入“不合格”行列，作為后續培養的對象。

另外，我又強調了一下，在他們具體實施過程中遇到任何問題、或覺得理解上還可能存在歧義的地方，可與我及時溝通，以便及時解決。而且，他們在提交給我之前，一定要他們的部長先確認。這樣，一來至少兩層管理者是達成共識的，盡可能減少一些因個人原因產生的疏漏；二來在此過程中也為管理者就部門人力資源整體規劃進行有效溝通提供了一個良機，畢竟，對于日常業務繁忙的一線部門來說，管理者們很難安安靜靜地坐下來、認認真真考慮和討論部門的人力資源問題的。

就這樣，兩位經理分頭實施去了。而我在這段時間只能等待，不知道他們提交上來的會是一個什么樣的結果。

（待續）

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笑書7788 發表于 2007-10-09 12:52:40笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 3樓唉~~~寫得這么辛苦，只有看帖的，沒有回帖的。不貼了。

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笑書7788 發表于 2007-10-10 09:41:49花縱酒[ID:emma1281@chinaren] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 4樓帖嘛，有人看就證明有市場！！沒人回證明大家都看得入神啦，笨笨！

花縱酒 發表于 2007-10-10 17:52:39浮云舊事溫柔[ID:cake_800331@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 5樓是不敢回呀!

我于塵世中笑看花開，靜候花落??

浮云舊事溫柔 發表于 2007-10-10 20:10:36笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 6樓浮云MM又謙虛了，謙虛使人退步：）

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笑書7788 發表于 2007-10-11 10:17:05笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 7樓再貼一段：

（四）過了約一周，兩位經理都將“作業”交了過來。其中一個部門的“本部門戰略方針”欄目為空白，大概是他的部長自己都覺得沒把握描述出合適的部門戰略，（從另一個角度來看，這種謹慎也是態度嚴謹的一種表現），但這位經理硬是自己解讀出了四個戰略主題，可能是和部長有過口頭上的交流。再看這些主題，都是該部門日常工作中經常掛在嘴上的詞匯，看來這些詞匯早已深入人心。或許可以產生一個新的概念，叫部門的“戰略詞匯”，這些有部門業務特性的詞匯需要時時刻刻在日常工作中反復強調，從員工的耳朵和眼睛進入大腦，再從大腦進入小腦，最后嵌入到員工的每一個思維細節和工作行為中。

在對戰略主題的“具體業務內容說明”欄目，兩個部門都沒有問題，但在“對于公司的戰略職責和作用”欄目，敘述顯得有些不足，沒有完全最終落在公司層面上。如果對自己戰略行為的最終戰略目的沒有直觀清晰的認知，就可能淪落為那 “三個石匠”故事中前兩個石匠那樣，不了解自己工作意義的所在，只是為完成工作而工作，這樣既不利于滿足員工的自我實現需求，影響到整體士氣，也不利于部門間、崗位間的有效合作。可能即使是經理層，對這樣的問題平時也比較少思考，可見整體經營意識的傳遞在公司內部還存在很大的不足，需要在下一步設計經理任職培訓課程時加入相關內容。

在“找出戰略工作組群”部分，有位經理將十幾個技能工人崗位也羅列進來，我只好與他再溝通，提醒他這次只需盤點和戰略有直接關聯的群組，當然這些技能工人崗位對于確保產品的最終質量也很重要，但應該還無法上升到和技術工程師一樣的戰略層面。不過既然已經盤點出了這些數據，且對于今后的工作也確實有指導作用，就此廢棄也有些可惜，于是建議他將這些數據做成一個附表，在不影響主表簡潔的前提下，作為附件一起提交。在他二次提交的表格中，果然將其做入了附表，更可貴的是，附表中還羅列了測算的背景數據、各工作群組測算的依據、管理幅度等信息。現場管理者的工作作風果然嚴謹。

在“戰略主題”和“戰略工作群組”的對應上也出現了問題，有位經理的版本中出現了前文提到的“多個工作群組與多個戰略主題同時對應”的情形，結果他針對每個戰略主題都將各工作群組羅列一遍，造成表格相當冗長。根據前文提到的建議，我與他溝通后重新進行了合并調整。在“分布崗位”選項也出了點小問題，兩位經理的描述也有些混亂。看來不管前期準備得如何充分，“指南”寫得如何透徹，實操中還是難免有些理解不一致的地方，所以這類項目活動的中期溝通和事后溝通還是十分重要和必要的。

在“現狀與需求盤點”部分，對于數據而言，人力資源部門無法做出更多的判斷，只能承認經部長確認的數據是合理的，或許展開實施后，將各部門數據匯總分析后，可以發現一些問題，比如各類型人員配比的不合理等。但有位經理的版本出現了上、下表中“戰略工作群組”內容沒有一一對應的情況，經溝通后做了糾正。在另一位經理的版本中發現一個有趣的現象，某工程師群體在三年后的需求數量為8人，但目前合格人數為16人，計劃下半年增加至23人，然后逐年遞減，最終達成三年后8人的目標；同時，同專業中級工程師的需求數量為18人，目前合格人數只有5人，計劃逐年遞增至18人。這樣，加上主管工程師7人的目標，最終的人員配置呈現紡錘形。當我問及此事，該經理的回答是：根據對新產品研發的需求，一個新產品所需配備的標準項目組人員就是這樣的比例。雖感覺有些奇怪，但作為橫向的職能部門，也不好在這樣的細節上過多深究，因為當務之急是將這種方法更快地推廣開，而且這個數據已被他們的部長認可，繼續糾纏下去，也可能破壞與部門已建立起的良好的合作氣氛。由此我感受到一個基本尺度：目前階段不在數據上糾纏，數據問題留待所有部門的結果出來后集中審核處理，用這種暫時剝離問題的方法形成工作效能的最大化。

但這樣的方式會否在后續工作中造成負面結果，暫時沒有更多把握，需留待驗證。

在“對策用表”部分，我先前的擔心果然在一定程度上發生了。兩位經理的分析和實施方法都沒有脫離我提供的樣例的框框，連表達的格式和語氣都類似。不過好在看得出已經激發他們的思考了，就這一點而言，還是比較滿意的。

根據對一些細節的再次溝通，我將兩份范例做了最后的修正，然后通過一次部長聯席會議，將這次人力資源規劃的任務分配到了全公司。接下來就是漫長的等待，不知這次各個部門又將提交上來怎樣的結果，又將出現哪些新的問題。而在這段時間里，我也要好好思考，當各部門的數據匯總了，我應該以怎樣的方式進行提煉和分析，并以怎樣恰當的模式提交綜合分析報告了。

（待續）

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笑書7788 發表于 2007-10-11 22:23:37甜之雪莉[ID:shirley_wang84@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 8樓還有不？這是我看的最久的一個貼

http://club.life.sohu.com/main.php?c=3&b=life1&a=5069237

甜之雪莉 發表于 2007-10-13 18:13:11笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 9樓我這是根據工作進展在線更新的，所以會比較慢。下一節還在我的肚子里呢。

一只盲目的甲蟲在彎曲的球面上爬過，它意識不到自己走過的路是彎的。

笑書7788 發表于 2007-10-15 15:29:58笑書7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 10樓

（五）管理就是這樣，無論你事先計劃得多么周詳，考慮得多么充分，實際展開時總會遇到這樣那樣的問題。

最先提交數據的是廣州工場，那邊的人事部門結構比較精簡，但執行力很強，一旦布置了任務，總是能高效率的貫徹下去。但從收到的數據來看，各部門對本次項目的理解顯然出現了偏差，很多部門將一些文員崗位和助理工程師崗位也放入了戰略人才范疇，大概認為這些崗位也很重要，或擔心若不放進戰略盤點，將對于部門今后提交人員需求造成某種損失。從本能上來說，管理者有不斷擴充部門編制的沖動，這樣既能使自己的職權顯得更“大”，又似乎能使每個人的工作變得更輕松。而與此相反，各國的軍隊已經在實行精兵戰略，即通過不斷精簡軍隊人數、優化作戰流程和戰術理念，以提升整體作戰力。企業界其實有很多管理理念是來自于軍隊，現在也應該多研究和參考軍隊先進的管理理念。

我與廣州工場人事部門的負責人電話溝通了一番，要求各部門再進一步識別一下哪些是確實屬于和戰略直接相關的人群。當第二次數據提交過來，看上去總算有些感覺了。接下來深圳這邊也陸續有部門提交了數據，大多是外籍管理者擔任部長的部門。非常感謝他們的工作態度，其中幾位部長為此還專門跑過來詢問我具體的操作細節，而且有兩個部門除了完成基本數據的填寫外，還附上了十分翔實的分析過程，圖、表、數據一應俱全，形成了獨特的分析模版，顯示了較高的職業功底。從這些添附的分析模版里，我又學到了不少東西。美中不足的是，各部門的數據中都顯示出部長們對“戰略主題”把握的不足，（廣州工場的數據也存在這個問題，）有些填入的“戰略主題”其實不過是日常業務，并且沒能用清晰的邏輯表達出其對于公司整體戰略的支持模式。看來可能存在兩個問題：一是公司高層的戰略并未能清晰、有效地傳遞下來，或根本自身就沒得到明確表述，使下一層管理者無法有效識別；二是中高層管理者本身缺乏“戰略思維”的有效訓練，平時更多的致力于日常業務、而缺少對戰略問題的關注，這樣，勢必使“戰略”成為總經理們的獨角戲。認真回顧歷史，因為作為外資企業，中國公司在整個集團中只是定位為制造和二次研發的基地，所以中國公司對于“用戰略引導業務”從來不太重視，（對于很多國內的外資企業來說，這幾乎是通病吧），所以從來就沒有明確的、被認可的整體戰略分析工具，比如“戰略地圖”，也沒有得到大家共識的戰略表達模式，只有所謂的“總經理方針”。缺乏恰當的表達形式，使得高層的戰略構思難以有效引導公司的發展，從而各層管理者至員工層都缺乏方向感，只能埋頭苦干手頭的具體業務，公司人力資源蘊含的能量也就難以形成一股合力，推動公司往正確的方向前進。幸而公司長久以來形成的管理模式已經比較成熟，通過方針層層分解進行管理任務分解，通過對核心業務的流程化、標準化和質量監控以確保業務的正常展開，作為制造型企業，這些已足以維持企業生存的需要，只要不斷地有訂單，每年獲取基本的經營利潤是沒有問題的。這既是優勢，同時也削弱了企業致力于戰略發展的動機。從目前收集到的數據來看，（還有30%的部門尚未提交），初期構想的“通過戰略地圖引導部門識別自身的戰略主題”未能完全達到效果。像“戰略地圖”這樣比較復雜的概念，如果僅憑書面化的傳遞，看來是不足夠的，如果再來一次的話，一定要事先充分準備，通過培訓或說明會議的形式，將戰略地圖的使用方法比較透徹地傳達到管理者那里。而且從高層的反映來看，更關注的是從方針分解部門動態的戰略任務，而不是基于“戰略地圖”的客觀規律去分析部門靜態的“戰略職責”。不過令我欣慰的是，看得出有些部門還是從“戰略地圖”的標準模版里得到了一些提示，有明顯的借鑒痕跡。因為不是身處經營戰略部門，我這里無法對各部門識別的戰略主題是否準確做出判斷，這也是做人力資源專項管理的局限性。如果有一個戰略規劃室來通盤控制就比較理想了。我目前能做到的是，盡量把這些思路和方法提供給各管理者。

在等待剩余部門提交數據的日子里，我先將已提交的數據進行初步匯總。基本方法是，使用excel表格，將各部門提交數據中最重要的“人力資源準備度”數據和“戰略對策”信息分別做成兩份匯總報表，希望能從中找出一些規律，分析出一些有價值的情報。初步的分析要點有以下幾個：

1、識別出相對類似的戰略主題，看主要分布在哪些部門，進一步也可反向分析各部門對于自己的戰略職責是否清晰。

2、清理戰略工作群組，進一步歸類，形成戰略人才群體圖譜。

3、識別人力資源準備度低于50%的群體，作為下一步戰略人才發展的重點。

4、識別“在職人數”大于“合格人數”的群體，分析在職人員不勝任的原因。

5、分析各期度（）人員需求的分布狀況，為接下來幾年的人力資源工作布局提供數據參考。

對于實施對策部分，因本次項目的具體實施對策由部門自行展開，我這邊更多地是承擔內部顧問的角色，我只能先將各部門的對象條目匯總，看能否找出一些共識點，或大家都有所遺漏的地方，以作為下一步人力資源部門業務開展的參考。

（待續）

一只盲目的甲蟲在彎曲的球面上爬過，它意識不到自己走過的路是彎的。

笑書7788 發表于 2007-11-02 16:13:29besniya[ID:besniya@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 11樓我頭暈~ 1.看的不是很細，樓主計劃和方案做的不錯，但感覺執行和溝通方面有些問題，比如如何將方案設想交代給下層管理者，讓他們明白，根據你的計劃來一步步實現戰略計劃的構建。2.還有，感覺這個人力資源規劃像是樓主個人完成，主要發起和推動者也是你，樓主公司規模不算小吧，這么大的規劃由你一人承擔嗎

3.另外，一般企業一提到戰略很容易流于形式或錯解戰略的基本涵義，企業戰略是應該從企業的全局出發的，也就是說，人力資源的戰略是要配合企業戰略的實現的，所以，把企業戰略做實，人力資源戰略包括基于戰略的人力資源規劃，也就都有了導向和目標。

4.個人感覺戰略自下而上制定，要點是做好制定前的宣傳和培訓工作，層層組訓，讓下層和基層部門了解公司的設想和期望，提煉和整合出公司的戰略發展以及公司的核心競爭力是什么，這期間，要求負責這一項目的小組具有很強的組織和推動能力。

暫時想這么多，樓主把帖子貼出來也是希望大家討論的吧，呵呵，可能每個公司的情況不太一樣，計劃實施的過程中組織內的接受理解程度也會受到影響，而且如果真要實現戰略的制定和培訓的實施，要花不少錢和時間的，唉。

besniya說的很在點子上。這些也正是我面臨的困境。

首先，這個項目到目前為止，溝通確實是不夠充分的，我也沒有對各層管理者展開說明或培訓，這是一個教訓。因此，項目執行時確實會遇到問題，包括貫徹不徹底、理解存在偏差等。另外，總經理在這方面投入的關注力顯然不夠，他的期望是人力資源部門先整理出一個成型的東西，但單靠一個職能部門顯然是難以推動這樣的項目的。公司沒有專門的戰略規劃室，總經理又沒有直接介入，缺少有“法定地位”的組織引領這樣的項目。按公司傳統，應該是成立一個專門的臨時委員會的，但公司被其他業務牽扯了過多精力，比如增產、研發計劃的增加、應對集團總部的5S等，就無法對這個“重要而不緊急”的項目投入更多資源了。所以，目前的經驗和教訓包括幾個關鍵詞：溝通、執行、由上至下、組織推動。然而，怎么在時間壓力，資源沖突造成的現狀情況下，盡量將項目完成，并且下一步應該怎樣引導項目的方向，使人力資源規劃能有效指引日常HR工作，這是個挑戰。

一只盲目的甲蟲在彎曲的球面上爬過，它意識不到自己走過的路是彎的。

笑書7788 發表于 2007-11-07 11:37:33besniya[ID:besniya@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 13樓感覺應該盡量把人力資源規劃的內容和要求以文件或e-mail派發的方式，分配到相關人員的手中，其中要有詳細的操作說明、你要求他們所做哪些信息和資料的提交、要完成哪些計劃、進行哪些調查，并且，在此過程中盡量把你所做的此次人力規劃的內容（樓主在一樓，二樓。。一些設想）簡化，也就是減少理論層面的概述，增加實際操作方面的說明，這樣可以大大的簡化下面人員的理解問題。

另外，樓主自己要有自己的項目執行計劃，比如大概什么時候完成計劃中哪些步驟，給下面分配任務時，現在需要完成哪些內容，這些完成后，接下來完成哪些，要和下面人員有及時的反饋和溝通，這樣，把目標細細分解，一點點的來做，改進也容易些。

【在(笑書7788)的大作中提到：】

>besniya說的很在點子上。這些也正是我面臨的困境。>首先，這個項目到目前為止，溝通確實是不夠充分的，我也沒有對各層管理者展開說明或培訓，這是一個教訓。因此，項目執行時確實會遇到問題，包括貫徹不徹底、理解存在偏差等。>另外，總經理在這方面投入的關注力顯然不夠，他的期望是人力資源部門先整理出一個成型的東西，但單靠一個職能部門顯然是難以推動這樣的項目的。公司沒有專門的戰略規劃室，總經理又沒有直接介入，缺少有“法定地位”的組織引領這樣的項目。按公司傳統，應該是成立一個專門的臨時委員會的，但公司被其他業務牽扯了過多精力，比如增產、研發計劃的增加、應對集團總部的5S等，就無法對這個“重要而不緊急”的項目投入更多資源了。

besniya 發表于 2007-11-07 14:06:40besniya[ID:besniya@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 14樓可能是理想照進現實吧~

besniya 發表于 2007-11-07 14:16:48別說什么都無所謂[ID:a-bin22@sohu] [傳小紙條] [送禮物][回復] [編輯] [投訴] 15樓

1、公司的戰略目標不明確，這個不明確下邊的分解都是瞎分解；

2、總經理支持度嚴重不夠，這是項目成敗的關鍵；

3、現有的管理基礎似乎駕馭不了你使用的管理工具（機制、流程、信息化、執行力等等）；

4、局限于個人或少數幾個人的能力，需要借力。

每一點都很要命

第四篇：淺談中小企業人才實施戰略

淺談中小企業人才實施戰略

改革開放以來，我國中小企業如雨后春筍般迅速發展，根據資料顯示目前，我國中小企業超過4300多萬家，占全國注冊企業總數的99%，其工業總產值、銷售收入、實現利稅、出口總額分別已占全國的60%、57%、40%和60%以上，并提供了約75%的城鎮就業機會，從農村轉移出來的約2.8億勞動力，大多數也在中小企業就業。并且在經濟全球化形勢下，一些中小企業規模得到了進一步發展，但在這些中小企業的發展過程中可以看到只有少數企業能在短時間內完成原始積累，成長為規模大、管理規范、市場競爭力強的企業，相當一部分中小企業還處于“高出生與高死亡率”狀態。成長規模、發展速度較慢是我國中小企業的顯著特點，而影響它們發展的因素很多，但最重要的因素是人才的因素。

當今企業的競爭表面上是產品質量、市場的競爭，而實質上是人才的競爭。“21世紀什么最貴？”，“人才！”。這是貨歲片《天下無賊》中的經典臺詞。這就從一個側面說明了企業因人才而興。但是，也會因用不好人才，留不住人才而衰。據有關調查統計，我國中小企業的人才流失極其嚴重，人才流失率高達60%，其中主要是中高層管理人員和技術人才的流失。由此可見，中小企業要想發展狀大，首先要解決人才問題。

中小企業在吸引人才方面存在的問題

1.1領導思想落后，不重視人才，不尊重人才。很多中小企業特別是一些私營企業的高層領導認為中國是人口大國，最不缺少的就是人，并且隨著各種高校的擴招，每年畢業生都有幾百萬，那里還愁找不到人才。只要我拿錢，要什么人才就有什么人才。聘用員工后，不與員工簽定正式的勞動合同，給員工安排工作時主觀臆斷，常常按自已的意志行事，不與員工溝通，不了解員工的知識技能，獨斷專行，讓員工反感。時間長了，員工就失去了工作熱情，慢慢地員工就會選擇跳槽，或離職。

1.2薪資不合理、福利較差。一些企業為了壓縮成本，使企業利益得到最大化，員工利益最小化，更大的榨取員工的剩余價值，每天讓員工加班到深夜、沒有休息日，甚至國家規定的節假日也照常上班，并且不付給員工加班工資；時常還出現拖欠員工工資的現象。其次，一些企業工資體系的不合理、不完善，終導致分配不公平。付出多為企業創造效益高的員工沒有得到較多的回報，付出少的員工反而得到的較高的回報，付出多的員工心里就不平衡了，自然選擇離開。再次是不給員工交養老保險、失業保險等，使員工感到沒有歸屬感。

1.3企業領導人任人為親，重關系輕才能。進入二十一世紀后，我國有人認為“關系是第一生產力”，僅從這一點就可以看出我國人事制度的污濁。很多企業的領導人用人的標準是憑借自已的感覺，而非一系列考核標準，了解誰、與誰的關系密切，能為企業帶來“方便”，就啟用誰。曾有一家私營藥業公司，原人力資源部的一名員工本職工作做的很好，其工作能力很強，工作業績也很好。但某藥監局領導的親屬需要在本企業中安排工作。這個公司的領導就將原人力資源部的這位員工調走，將其安排在人力崗位上。可是這個人能力差，不能勝任其工作，工作開展不了，給企業造成了損失。領導的這種做法最終導致企業其它員工反感，傷害了員工對企業的感情，最后選擇離職。

1.4忽視對員工的培訓和員工自身的發展。一些企業只注重短期利益，而忽視了員工的培訓是企業一項有著巨大回報的長期投資，這些企業認為員工的教育和培訓是員工個人的事，與企業的發展無關。企業不會為員工個人培訓提供時間和資金保障，也不會組織員工參加任何培訓，他們要求員工不能因為培訓而影響工作。企業沒有意識到其實絕大多數員工都在參加著與工作崗位緊密聯系的培訓，這些培訓有助于提高職業素質和工作能力，能夠增強企業的競爭力。培訓能使員工學到新知識和新技能，為接受具有挑戰的任務、晉升提供了機會。而企業不但不提供培訓機會，反而對員工個人培訓提出了各種限制，使員工不能獲得更大的發展空間，無法實現自己的個人職業目標。這極大的影響了員工的工作熱情和積極主動性。最終導致人才流失，企業蒙受損失。

1.5沒有建立科學合理的薪酬激勵機制。對企業外部：薪酬水平偏低，影響到企業在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引發展所需的各類優秀人才。

對企業內部：薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。造成企業不斷招新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是資源的巨大浪費.1.6企業主的人格魅力不夠，缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念錯位，是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。雖然現在的人才流失現象嚴重，但很多時候因為與領導彼此氣味相投，或者覺得人性方面有相似之處，便會有現代的桃源結義，此時企業主的人格魅力將直接影響人才的加盟。中小企業的組織結構相對簡單，人員精簡，人才與企業主接觸的時間較多。如果人才與企業主在思想、理想等方面沒有共同語言的話，必定會影響其交流和溝通，或者由于企業主文化淺薄、思想狹隘而無法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重視其收人標準，另外他們更注重工作環境是否輕松、愉快，企業主是否容易相處。中小企業主的自身修養的提高，對于企業引進人才是有很大影響的，廣大中小企業主務必端正自己的作風，提升自身的內涵及個人魅力，增強人才與自身、與企業的凝聚力。一些中小企業沒有自己系統的管理模式，不注重企業文化的建設，甚至根本不懂企業文化，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，除了掙錢之外別無它求，缺乏社會責任感，很難形成凝聚力和向心力，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。人才流失給企業造成的后果 2.1部分客戶流失，業務中斷。我們常看到，一些企業的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這是客戶與人才相互忠誠的具體表現，許多重要的業務也會因人才的流失而中斷。例如：在私營藥業企業中，負責與客戶訂貨的開票員在與客戶訂貨的過程中建立了一定的感情基礎，一但離開企業到另一家藥業，同樣也會將客戶帶走。

2.2泄露企業機密，成為潛在競爭對手。人才流動和商業秘密是一對孿生姐妹。獵頭公司承認，在挖一個人時，這個人的附加值是很重要的，比如，一家科技企業想挖來一個技術總監，絕對不只是看中他的個人能力，一定還希望得到他的技術資料和開發管理經驗等；

特別是掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業賴以生存的核心技術或商業機密的泄露。一旦發生這種情況，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經歷過類似的一個教訓：公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品給公司開創了巨大的市場，意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產品，很快將英。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起

2.3形象失損，給企業帶來輿論壓力。如果一個企業，人才流失率比較高，說明企業本身在管理方面存在很大的問題，而且還在企業魅力方面也存在問題。試想任何一家企業如果公眾都說這個企業員工頻繁的離職，那么與這家企業有商業合作的關系單位在與其合作的過程中，一定會產生懷疑或是嚴謹行事嚴重的可能還會放棄與其合作等。

2.4崗位沒有合適的人接替，工作失去連續性。如果一個企業中負責某一項目的核心技術人員離職，必定會使其項目中斷，那就意味著企業前期的投入付之東流。例如：某一生產汽車配件企業技術部的一名員工，由于和上司發生矛盾，而在工作無交接的前提下，就離開公司，導制新開發的“6371-散熱器項目”中斷。給企業帶了很大的經濟損失。

2.5迫使公司重置人才成本。人才資本理論告訴我們，重置人才需要成本。一方面是直接成本，主要包括招聘費用、培訓費用、實習費用等；另一方面是機會成本，由于人才的流失而造成生產停工或效率下降。可以想象，假設一個主管流失了，如果招聘一個剛畢業的本科生，至少也要五年左右才能晉升為主管吧，這五年中，直接花費是多少？機會成本又會有多大？這恐怕是一個不小的數字。據著名管理咨詢公司赫氏集估計，在美國，企業每解聘一個員工損失的培訓時間、生產力和其他因素的總和相當于損失了該員工兩個月的工作時間，企業每流失1人所損失的成本相當于5萬美元。

2.6士氣低落、影響正常工作。連鎖效應許多企業并不陌生，一名跳槽員工帶走一批人，到一家與本企業競爭激烈的公司，或者他們另立門戶，很快成為原公司的市場競爭對手。對于一些從事高科技企業來說，管理層更是不敢不留住人才。美國佛羅里達州一家科技公司副總裁馬丁說“我們是一個團隊，如果其中有一個人出了問題，我們會努力找到解決辦法，而不是讓他出走。”試想，如果你經常聽到本企業有人離職，你會不會想是不是企業出了問題？我是不是也該跳槽？在這種心里作用下對企業不滿，最后也選擇離開。況且人都有一種從眾心里，如果這種情況得不到及時解決，員工流失會越來越大。對一個組織來講，這種連鎖反應是再可怕不過了。

2.7無形資產的嚴重流失。其實，無形資產的流失可能比重置資本大得多。例如：技術人員帶走關鍵技術，有可能使生產完全中斷；銷售人員帶走市場，有可能使企業走向死路；高層管理人員辭職，將造成商譽損失而使企業股票猛跌等等。

2.8 給員工帶來心理上的沖擊。所謂人才，大都是指那些技術好、能力強、素質高的人。他們是企業或企業某個方面的骨干或精神支柱。他們的離去無疑給企業的普通員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應”，以致企業人心不穩，精神不振，甚至可能使企業走上絕路。如何留住人才為企業所用

一位企業家說，人才流動是把“雙刃劍”，在人才流進的同時也會出現人才流出，重要的是應關注人才流動的“環生效應”，強化人才流失防范管理。現在，許多知名企業都高度注重人才流動的“環生效應”，采取有效措施應對人才流動，防止人才資源流失。海爾公司創出了人才資源“環生效應”疊加的做法，提出人才是“第一產品”的思想，面向全球爭奪人才，解決人才流失難題。那么企業究竟怎樣才能把人才留住呢？

3.1誠信在前，利益在后。很多中小企業，常常以欺騙的手段來騙得人才，開出一些“空頭支票”，說什么到國外進修，提升的機率有多高等。但是時間久了，你的“空頭支票”得不到證明，那些人才還會為你工作嗎？請不要把自己的利益放在首位，你應該把人才當作自己事業的合作伙伴，而非可以任意驅使的打工仔，他們不是招之即來，揮之即去的仆人。更要說到就要做到，做不到就要解釋到，如果連解釋也惟恐做不到，那就寧愿少說多做。不要光拿“空頭支票”來騙取人才，到最后人才都會棄你而去的。

3.2、尊重人格，彰顯員工成就。人活一張臉，樹活一張皮。哪怕是最低層的員工也希望能夠工作有成就、人前有尊嚴。何況是那些在技術、在市場、在經營管理上有專業特長的人才呢？ 同時，作為企業領導的我們也要明白的是自己撐這么大個攤子，招聘這么多人進來，不是讓自己來滿足“帝王”癮的，而是為了實現自己的夢想。成就一番事業，面對那些幫你實現夢想的一群人，為什么就不能多替對方考慮一點呢？怎樣做到這些？最直接的辦法就是在員工面前尊重人才的專業特長、尊重他們的建議與份內的決定，不吝嗇表揚和肯定。

美國的員額有限公司是一家發展迅速，生意興隆的大公司。這個公司辦有一份深受員工歡迎的刊物《喝彩喝彩》，它每月都要通過提名和刊登照片對工作出色貢獻巨大的員工進行表揚。這個公司 更有個新穎別致的慶功會，在慶功會上受表彰的員工就會在八月里來到科羅攔多州的維爾，在熱烈的氣氛中，表彰的員工坐著一架空滑車來到山頂，領獎儀式就在山頂舉行。頒降過程有攝影師全程拍攝下來，時候在全公司播放。而那些表彰的員工是這種歡迎，開心和熱鬧場面的中心人物，他們受到大家的喝彩，得到公司的重視，自然很有成就感。

3.3金錢只有誘惑力，事業才有凝聚力。事實上，那些中小企業相對其他企業來說，領導者與員工之間更易出現上下一片的良好關系。這就為領導者與人才建立一定的感情關系，創造了一定的基礎。

有了感情，許多事情就容易了。但是，只談感情不談錢也是徒勞的。經濟的、物質的、精神的報酬，應該按論功行賞的原則和按約定兌現及時跟上。因為你總不能讓那些為你實現夢想的人才和自己空談感情、理想，餓著肚子不吃飯或者是吃不好飯。

對那些抱負遠大、有明確職業生涯規劃的人才來講，我們也不能在他們的能力得到提高后，仍然將他們按那些小而不見長進的位置上，企業要懂得為他們騰出更大的舞臺讓他們盡情的施展自己的才華。當然就許多中小企業來講，由于牽涉到創業元老、股東、家族成員等方方面面的關系，這，做起來可能會比較困難。

在這種情況下，我們可以剝離出一塊業務給某個人才經營；我們可以以出資人或股東身份另外再盤一個攤子，讓某個人才施展特長。當然，我們還可以適當稀釋自己的股份給某個人才，實現其由給自己打工到與自己共同經營一份事業的身份轉變。

如果都不現實，那就為了他們好，主動鼓勵他們走出去吧。塞翁失馬，焉知非福。我們可能就會發覺：我們越叫某個人走，某個人就越想多陪自己再多拼搏一些時日，而且會有更多的人才愿意聚留在自己的左右。

3.4獨特的組織文化，增強員工的凝聚力和歸屬感。著明的組織行為學家斯賓芬·p·羅賓斯認為，組織文化強，人才流動率就低，因為在這種文化中，組織成員對于組織的立場，價值觀有著高度一致的看法，目標的一致性導致了內聚力、忠誠感和組織承諾。組織文化在影響和規范企業內部員工思想和行為上起著重要的作用。同時隨組織文化的發展，不斷豐富企業文化的內函和外延，使組織文化的發展跟上社會的進步，吸納和留住時代前沿的人才。例如：某一私營藥業在業務穩定階段，開始重視企業文化的建設，在企業內部成立了報社，吸收具有文學才能的員工，建立自已的企業文化報紙，倡導員工積極投稿，并給予一定的獎勵，將企業的動態和信息及時傳遞，并將報紙發行給自已的客戶和供應商。加深了員工對企業的凝聚力，穩定了員工隊伍。同時對企業宣傳也起了很大的作用。

3.5寬容大度的離職管理。古人云：“士為知己者死，女為悅己者容”。人不可能個個都是圣賢，也總有犯錯的時候。如果你是企業的老板，那么你會在人才離職的時候為他開歡送會嗎？你會給出寬容大度的處理嗎？羅格·赫曼在《留住人才》里有一句名言，“對員工離開時所做的反應將筑成你跟他們永遠的關系”。能否正確、合理地對待離職員工，是衡量一個領導者是否成熟的重要標準。作為高明的領導者，應該抓住人性的優點，摸透人性的弱點，巧妙地加以引導和使用。如果你的員工喜歡離職，那么你不防給他換個工作，如做銷售、跑業務等。

3.6建立有效的激勵制度。激勵是指管理者對其下屬的需要，采取從外部誘因進行刺激，激發人的餓動機，誘導人的行為使其發揮內在的潛力，為實現所追求的目標而自覺行動的過程。從員工加入企業的動機來看，最基本的需要是滿足生活需要，良好的薪酬管理是最基本的激勵手段。獎金可以改善員工的物質生活，但不一定能滿足員工的榮譽感和成就感。與前一種相比，后種激勵更為重要。因此現代企業除了要給員工提供薪資、福利和安全的舒適工作環境，還要給員工提供更能發揮他們能力任務，把工作責任交給員工，讓他們主動發揮，來滿足員工被尊重和成就的需要。同時對企業內部員工的每一點進步、每一份成績及時給予贊美和褒獎。并在年末實行公平、公正的評選，選出“優秀員工”代表、“先進工作者”代表等。并在企業內部實行“晉升激勵”。因為內部選拔可以降低用人風險，也可以激勵提升者更加努力的工作，同時也對企業的其它員工起到了影響的作用。

3.7建立人力資源部，收集人才信息。現代企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究的是如何實現企業人才資源的優化配置。它打破了傳統的勞動人事管理的約束，不再把人只看作是—種技術要素，而是把人看作是具有內在的建設性和創造性的潛力因素，看作是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源。不再把人置于嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮。不再容忍人才的浪費和濫用權力造成的士氣破壞，而應像為子孫后代造福而愛護自然資源一樣珍惜愛護人力資源。要從以物為中心的管理轉向以人為中心的管理，更加重視人力資源的開發，更加重視人力資源的投入，來提高人力資源的利用程度，實現企業核心競爭力與可持續發展的長遠目標。

3.8 留人留心用情感管理。人是有感情有情緒的，金錢在留人上并不總是起作用。“摩托羅拉讓員工有家的感覺”是摩托羅拉公司能夠吸引和留住人才的秘訣，也是使摩托羅拉公司成為世界500強企業的一項重要措施。因此要建立一個大家庭式的情感歸屬，來拴住人心。在企業內部營造一種團結的氛圍，倡導各部門之間要結團一致。領導在部門與部門溝通和協調中起到“潤化劑”的作用。關心員工的成長，在員工遇到困難時能主動給予助。任何的付出都會有所收獲。一個善待和愛惜自已員工的老板，一定能贏得員工的尊重和愛戴，也一定能讓人才一心一意為企業工作，從而使企業得到快速的發展！

在企業的發展過程中，人是唯一的能動資源要素，是第一資源。企業通過人來實行對生產資料、生產預期產品，創造價值，而且帶來新的價值增值，人才已成為企業與發展的決定性要素。隨著市場經濟的不斷發展，中小企業面臨著新的一輪挑戰，人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵可以說“重視人才，以人為本才是企業發展的出路。有人說當今的中國，最搶手的是人才，最搶眼的是人才市場，最熱的話題是人才大戰。逐鹿市場，學習是成就事業的基石 有勝即有敗，人才有留也有失。那么企業要想發展壯大，除了要關注市場環境，更重要的是因地制宜的建立規范的用人機制，除了要關注市場環境，并在實踐中不斷改進，不斷完 善。

第五篇：中小企業人力資源規劃

一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規劃的認識不全面

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。

（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清

由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。

（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規劃缺乏系統性

隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。

(五)企業缺乏培訓體系

民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力;3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。

(六)激勵措施缺乏科學性規范性

中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業人力資源規劃的建議

（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位

企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發展的戰略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先

地位。”就是說，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。