第一篇：企業文化是企業可持續發展的靈魂

企業文化是企業可持續發展的靈魂

中外企業發展的實踐證明，優秀的企業必須要有優秀企業的文化做支持。在知識和信息經濟時代的今天，人力資源成為企業的第一資源，企業文化成為企業生存和發展的根本動力。企業文化是一個企業的靈魂，所謂“戰略為綱，文化為魂”是也。一個人沒有靈魂是可悲的，生不如死，雖生猶死,企業亦然。一個沒有文化的企業是走不好、走不遠的，做不到基業長青。靈魂看不見、摸不著，但它是一種實實在在的存在。企業文化在哪里，說不清楚，可能也確實沒有一個具體的所在，就象空氣、陽光，它隱身在企業空間的每一個角落里，充盈在發展歷程的每一個細微里。金沙谷企業文化是什么？

金沙谷企業文化的靈魂可以概括為“事業、責任、創造、收獲”。

企業只是一種平臺，可以讓員工發揮潛能的平臺，我們并不是為了一份工作而工作，我們是為了創立一份事業而拼搏，每一個拼搏的員工都會得到相應的收獲，骨干人員及中高層均會獲得股權激勵。根本目的是告訴員工，企業不是老板的，是我們大家的。金沙谷企業文化要做什么？

就是每一個員工將企業的事情當做自己的事情去干，去拼搏，去奮斗。最終達到企業與員工都獲得成功的目的。

很多人認為企業文化就是洗腦，是一種治心術，歸根結底就是要讓員工聽自己的，心甘情愿地跟自己走。這種認識有其合理的成分，但也存在一定偏差。一個企業有自己的文化，如果員工不能認同這個文化，就不應當加入，“道不同不相為謀”。企業文化當然要以價值觀為核心展開，努力尋求和強化這種認同。但企業文化畢竟不是要消滅自由奔放的思想和靈魂，恰恰相反，是要極大地解放員工的身心，激發個人的潛能全身心地投入到為企業中為自己建功立業。企業文化的要義是要把人當作人，而不是把人視為工具，要通過企業文化促進人的全面自由發展。

金沙谷企業文化“如何做”

觀念跟思維是前提，企業文化要落地，必須破除各級管理者身上存在的形形色色的“企業文化無用論”。在“無用論”指揮下，他們對企業文化從本能上是抵制的，認為沒有用，是浪費時間，即使逼急了也只是象征性、應付性地做一下表面文章，完全沒有認識到企業文化就像陽光、空氣，是他們日常工作中須臾不可缺失的東西。“無用論”不除，企業文化不可能落地。因此，凡不認同企業文化的人應當“禮送出境”，也就是說，對各級管理者不是灌輸企業文化重要性的問題，而是不重視企業文化就不能被任用的問題。考核與激勵是保證

構建與企業文化相適應的制度體系，才能從根本上保證企業文化理念的貫徹落實，企業文化必須通過制度為依靠，才能保證管理的強制性。企業文化必須通過制度加以強化，以明確清晰、獎罰分明的制度體系來保證企業文化的推行。構建出與之相適應的制度體系，提出操作性強的具體規定，只有通過細化、量化這一宏觀的概念，落實到每一個崗位上，才能保證企業文化的理念得到切實的執行。

員工如何才算認可企業文化，歸根結底還是要體現在工作上，金沙谷的文化強調的是事業心和責任心，有付出就有回報，有100%付出就有200%的回報。員工工作上出現推卸責任，沒有結果意識，主觀原因出現失誤給公司造成損失，何談對公司文化的認同()？

所以文化要落地，必須要有考核。有懲罰，有淘汰機制。相反員工真真正正的將企業的事情當做自己的事情來做，也將得到公司的激勵，金沙谷骨干員工及中高層股權激勵體系保證了每一位為企業全身心奉獻員工的合理回報。歡迎與我們企業文化相匹配，有著相同價值觀念的有志之士加入我們的團隊，成為金沙谷的主人。

第二篇：企業文化是企業持續發展的靈魂

市場經濟決定了任何企業都必須重視利潤，創造利潤是企業的終極目的。企業的擴大再生產和壯大發展，也有賴于創造利潤。而為了保障企業能長期獲取利潤回報和企業的可持續發展，就必須下大力氣加強企業文化建設。不注重企業文化建設的企業很難向社會提供精美的產品和優質的服務，即使偶然獲得豐厚的利潤，那也只能曇花一現，加速其衰亡。所以，企業文化是企業的靈魂，是企業持續發展的動力源。作為服務型的城市公交更是如此。

什么是企業文化呢？簡單地說：企業文化是建立在一定企業經營活動之上內求統一、外求發展、面向社會公眾、宣揚和體現企業精神及形象、提高企業的知名度，在企業干部職工中激發一種強大的凝聚力和向心力。與其他任何企業一樣。建立公交客運企業文化應當從企業內部開始。公交客運企業的組織者每天首先面對的是內部職工的團結與合作，企業消除了種種內耗，取得了上下左右及各層次關系的充分和諧，才有可能同心同德去求得外部的發展。

對企業內部而言，企業文化建設首先是以一種企業精神去增進企業內部員工的向心力和凝聚力。有了企業精神，才繼而談規章制度建設等等。

企業精神，說到底，是存在于企業全體職工中的理念。例如，一個員工在日常工作中能嚴格遵守其崗位職責，但他的工作動機只是其切身利益，即工資，超額獎及其他福利，那么他和企業的關系只是貌合神離，在企業的關健時刻，這種人很難為企業挺身而出，為企業的整體利益而暫時犧牲自己的利益。而整個企業的職工形成團結向上的精神，形成團隊意識，企業有才感召力，才能在實現企業價值中也充分發揮個人價值。由此，我們要協調處理好企業價值與個人價值之間的關系，將二者有機的結合起來，如有的企業的“團拜會”和節日“會餐”、聯歡晚會等等都是一種很好的形式，還有一些企業在階段性目標完成以后，開一個總結表彰會，對每一個員工的成績給予充分的肯定，甚至在下屬工作失誤之后也不是一味指責，而是進行及人情味的“內在批評”。

在企業營造的融洽的家庭氣氛中，各種因工作關系形成的緊張和憂慮情緒才能得以充分的緩解，不僅成功的喜悅有人分享，失敗的痛苦也有人甘于共當。這種企業情感必定能形成強大的工作動力和獻身精神，也必定能塑造出一個團結、奮進、向上的集體形象，進而以優質的服務去贏得社會聲譽，企業獲取豐厚的社會回報，這正是企業文化所力求實現的目標。

對企業外部而言，企業文化本身就是企業形象、企業品牌的關鍵成份。企業文化還有一種效應，即試圖為企業創造一個良好的外部環境，使這種環境有利于鞏固和擴大企業的市場占有率。（如長沙地區公交開展的‘文明行業’創建活動就是創造外部環境和企業形象的文化活動）。由于公交客運地位和環境的特殊性，俗話講“行車一條線，情況千萬變”，因此，司乘人員每人都代表了企業形象，他們的一舉一動、一言一行都隨時受到乘客的檢驗，直接影響到企業的聲譽。因此，直接為公眾服務的司乘人員，除了與在工廠的工人一樣具有嫻熟的技能技巧外，還應該在文化品位、知識結構等方面有更高的要求。例如簡單外語會話、不同年齡段乘客的稱呼、聾啞語運用、本地區機關、廠礦位置、旅游點分布情況等都是現代司乘人員應該具備的常識，充分體現一個企業的文(本文權屬文秘之音所有，更多文章請登陸www.tmdps.cn查看)化風范。并且我們要通過每一個司乘人員、每一個車組、每一條線路向乘客傳達我們企業的真誠實感，讓他們高興而來、滿意而去，真正讓乘客把公交客運視作一道流動的風景線，把乘公交出租車看作是一種高級享受。

誠然，我們的企業文化無論是內函或外延，與行業對它的要求還相差甚遠，盡管近十多年來有了較大改觀，但乘客的抱怨聲不絕于耳。因此，我們在進行企業改革改制的時候，千萬不要忽略了企業文化的建設。要擠出資金和精力用于建議和發展企業文化，提高員工的文化知識和道德修養，培養他們的主人翁意識，激發他們的想象力和創造力，幫助他們實現有個性的服務構想，那么，企業本身發展將會出現質的飛躍，走上良性循環的發展軌道。

第三篇：企業文化是企業持續發展的靈魂

市場經濟決定了任何企業都必須重視利潤，創造利潤是企業的終極目的。企業的擴大再生產和壯大發展，也有賴于創造利潤。而為了保障企業能長期獲取利潤回報和企業的可持續發展，就必須下大力氣加強企業文化建設。不注重企業文化建設的企業很難向社會提供精美的產品和優質的服務，即使偶然獲得豐厚的利潤，那也只能曇花一現，加速其衰亡。所以，企業文化是企業的靈魂，是企業持續發展的動力源。作為黃金企業更是如此。

什么是企業文化呢？簡單地說：企業文化是建立在一定企業經營活動之上內求統一、外求發展、面向社會公眾、宣揚和體現企業精神及形象、提高企業的知名度，在企業干部職工中激發一種強大的凝聚力和向心力。與其他任何企業一樣。建立黃金企業文化應當從企業內部開始。

對企業內部而言，企業文化建設首先是以一種企業精神去增進企業內部員工的向心力和凝聚力。有了企業精神，才繼而談規章制度建設等等。

企業精神，說到底，是存在于企業全體職工中的理念。例如，一個員工在日常工作中能嚴格遵守其崗位職責，但他的工作動機只是其切身利益，即工資，超額獎及其他福利，那么他和企業的關系只是貌合神離，在企業的關健時刻，這種人很難為企業挺身而出，為企業的整體利益而暫時犧牲自己的利益。而整個企業的職工形成團結向上的精神，形成團隊意識，企業有才感召力，才能在實現企業價值中也充分發揮個人價值。由此，我們要協調處理好企業價值與個人價值之間的關系，將二者有機的結合起來，如有的企業的“團拜會”和節日“會餐”、聯歡晚會等等都是一種很好的形式，還有一些企業在階段性目標完成以后，開一個總結表彰會，對每一個員工的成績給予充分的肯定，甚至在下屬工作失誤之后也不是一味指責，而是進行及人情味的“內在批評”。

在企業營造的融洽的家庭氣氛中，各種因工作關系形成的緊張和憂慮情緒才能得以充分的緩解，不僅成功的喜悅有人分享，失敗的痛苦也有人甘于共當。這種企業情感必定能形成強大的工作動力和獻身精神，也必定能塑造出一個團結、奮進、向上的集體形象，進而創造出巨大的經濟效益，這正是企業文化所力求實現的目標。

對企業外部而言，企業文化本身就是企業形象、企業品牌的關鍵成份。企業文化還有一種效應，即試圖為企業創造一個良好的外部環境，使這種環境有利于鞏固和擴大企業的市場占有率。雖然黃金企業的產品只是黃金，但是資源是有限的，我們要利用有限的資源去發展更多的項目，這就要求我們樹立自己的企業形象、企業品牌，只有樹立良好的企業形象、企業品牌，我們才能把企業繼續擴大發展，創造更多的經濟效益。

誠然，我們黃金企業文化無論是內函或外延，與行業對它的要求還相差甚遠，盡管近年來有了較大改觀，但還存在著差距。因此，我們在進行企業改革改制的時候，千萬不要忽略了企業文化的建設。要擠出資金和精力用于建議和發展企業文化，提高員工的文化知識和道德修養，培養他們的主人翁意識，激發他們的想象力和創造力，幫助他們實現有個性的服務構想，那么，企業本身發展將會出現質的飛躍，走上良性循環的發展軌道。

第四篇：企業文化是企業發展靈魂

企業文化是企業發展靈魂

企業文化是企業發展的靈魂，是企業共同的利益的組成體；是企業對內、對外的意識與思想；是企業對外合作的思想哲學；是企業所有內部管理與外部文化、業務體系等方面的總的指導思想。

對企業內部而言，企業文化建設首先是以一種企業精神是增進企業內部員工的向心力和凝聚力。有了企業精神，才繼而談規章制度建設。企業精神——歸根到底，就是存在于企業全體職工中的理念意識。

只有整個企業的職工形成團結向上的精神，加強團隊意識，企業有才感召力，才能在實現企業價值中充分發揮個人價值。在企業營造的融洽的家庭氣氛中，使各種因工作關系形成的緊張和憂慮情緒才能得以充分的緩解，不僅成功的喜悅有人分享，失敗的痛苦也有人甘于共當。這種企業情感必定能形成強大的工作動力和獻身精神，也必定能塑造出一個團結、奮進、向上的集體形象，從而創造出巨大的經濟效益，形成企業強大的執行力。

對企業外部而言，企業文化本身就是企業形象、企業品牌的關鍵成份。企業文化還有一種效應，即試圖為企業創造一個良好的外部和內部環境，使這種環境有利于鞏固和擴大企業的市場占有率。雖然企業的資源是有限的，我們要利用有限的資源去發展更多的項目，這就要求我們樹立自己的企業形象、企業品牌。只有樹立良好的企業形象、企業品牌，我們才能把企業繼續擴大發展，創造更多的經濟效益。

誠然，我們中國企業文化無論是內函或外延，與實際對它的要求還相差甚遠，盡管近年來有了較大改觀，但還存在著相當差距。因此，千萬不要忽略了企業文化的建設。要擠出資金和精力用于建議和發展企業文化，提高員工的文化知識和道德修養，培養他們的主人翁責任感，激發他們的想象力和創造力。那么，企業本身發展將會出現質的飛躍，走上良性循環的發展軌道。

第五篇：企業文化——中國家族企業可持續發展的靈魂

摘 要 本文首先概括了傳統“家文化”孕育下的家族企業的具體特征，認為中國傳統的家文化是制約中國家族企業發展的主要因素之一，在論證企業文化對家族企業持續發展的積極作用的基礎上，提出只有發展企業文化才是中國家族企業可持續發展的靈魂。

關鍵詞 傳統文化；家族企業文化；企業文化；可持續發展

如今，“企業文化是企業的靈魂，是企業競爭力的核心”這一理念己被廣泛認同。有人甚至把20世紀80年代以后的企業管理成為“文化管理階段”。對家族企業而言，我國家族企業的平均壽命很短，總體管理水平不高，迫切需要先進的管理思想和方法指導，解決企業發展中的基礎問題和核心問題。雖說沒有文化的企業也可以成長，但沒有文化的企業卻難以實現可持續成長。文化不能解決企業贏利不贏利的問題，但文化可以解決企業成長持續與否的問題。從這個意義上說，我國的家族企業能否在未來不斷壯大，成為像福特、杜邦、長江實業等眾多世界級企業、長壽企業，與企業文化建設的成敗有著密切關系。

一、傳統“家文化”孕育下的家族企業

1．我國傳統的家族文化

美國著名管理學家彼德·德魯克說過，管理是以文化為轉移的，并且受其社會的價值觀、傳統與習俗的支配。中國家族企業根植于中國的傳統文化，因此，要了解其企業文化乃至了解家族企業本身都必須從中國的傳統文化談起。與其他國家相比，中國是一個家族文化傳統最為悠久和深厚的國家，體現中國傳統文化的最突出特征就是家族文化。從與企業相關的角度來看，這種家族文化的具體特征有如下表現。

（1）宗族性

宗族關系以血緣關系為標準，是一種最初的人為秩序。宗族性是中國家族文化的顯著特點，宗族構成中國家族文化的中心內容。盡管中國發生社會滄桑巨變，但這種宗族關系和以其為基礎的家族文化沒有變，并且與中國社會制度牢固結合起來。而且其成員在文化意識等方面都有高度的一致性。

（2）權威性

中國家庭是按照長幼有序的家庭倫理建構的，父慈子孝是最重要的家庭關系，親情是人生最珍貴的情感之一。事實上，任何一個社會都存在代際的沖突與磨合問題，但是東西方解決沖突的途徑卻大相徑庭：西方社會允許下一代完全獨立，并支持下一代擺脫上一代的影響；而傳統的中國人對待代際沖突的方法則是下一代對上一代的絕對服從。中國家庭的這種秩序格局決定了在家族企業的管理中，最普遍的一種形式為家長制，家族企業的控制者具有無上的權威，其管理模式如同家長對家庭的管理一樣。

（3）禮俗性

家族文化的禮俗性是指家族共同體按照約定俗成和繼承下來的風俗習慣來維持秩序，而無正式的法規。這種禮俗性又是與血緣關系密切相關的，帶有濃厚的個人主義傾向，這就是中國“禮俗性”社會與西方國家的“法理性”社會不同的地方。其實家族文化禮俗性最根本的傳統也是家族文化世代的結晶，要求后代必須不可摒棄的完全地接受下來，以求得家族共同體的發展，因而禮俗性成了神圣化的傳統。

2．我國家族企業文化的特征

中國傳統的家族文化內涵充分體現在家族企業的企業文化當中，其具體表現在以下幾個

方面：

（1）濃重的關系色彩

在家族企業中企業利益與家族利益是互相重疊的。家族企業不同于其他類型企業，其創辦之初衷多數是為全家人的溫飽找一條出路或將家人的生活水平提高到一個新的層次，小富即安，不思進取，又體現出它的家族性。之所以如此，正是因為上文所述的我國傳統文化對家族企業極深刻的影響決定了家族企業文化濃重的關系性色彩。在此種氛圍之下，企業主對員工的管理分成“自己人”和“外人”兩種。“自己人”包括家族成員和重要的非家族員工。企業中的關鍵職位由家族成員把持，對于“自己人”企業主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都會大事化小，小事化了。而對“外人”則會嚴格按照市場運作的常規來做取舍，盡壓低員工的工資待遇。企業中充滿了關系網，人際關系復雜。家族成員的數量有限，并且不是所有能力突出的員工都有機會被看作“自己人”，久而久之，使關系網之外員工產生懷才不遇的心理，人才必然流失。

（2）較少的制度約束

從創建伊始，家族企業的生存和發展就是與創業者具有獨到的判斷與決策的膽識分不開的。也正是如此，使他們在企業內部形成了絕對權威，規章制度難以對他們產生制約作用。而且制度是“內外”有別的, 對“外”不對“內”。在用人上實行“任人唯親”, 在企業管理中更多的是用“情”來管理。任人唯親的結果是： 規章制度難以執行從而導致管理混亂；有才能的非家族人員對企業失去信心而另覓新東家導致人才流失, 企業失去活力； 最后一點是企業內部存在溝通障礙, 即所謂的“自己人”和“外人”之間缺少共同語言, 難以形成合力。

（3）“家長制”作風

在中國傳統文化中, 族長的權利是至高無上的。在家族制企業中, 這種家長作風很嚴重, 企業的任何決策都是家長個人的決策。隨著企業規模的擴大和市場競爭的擴大, 這種決策的弊病日益明顯。這種缺少民主和自由的企業文化是被競爭日趨激烈的現代市場經濟所否定的。多數中國的家族企業是一種家族管理, 大事小事都一把抓, 企業發展壯大后如果企業家事無巨細什么都管, 既管不過來也缺乏效率, 不利于一個大企業的生存和發展。

二、企業文化對家族企業持續發展的積極作用

企業文化是企業大多數員工所認同的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態，它是企業眾多文化中的主流文化，是企業進行文化管理的結果。

優秀的企業文化可以使企業認清自己的使命并且把握住戰略方向，具體來說，它有以下作用：

1．導向和約束功能

企業文化能指明企業的發展方向,把職工的個人目標引導到企業目標上來,形成統一的行動。這樣,可以樹立認真負責、團結向上、勤奮敬業的企業精神,體現企業員工的整體價值取向,形成企業的向心力和原動力。優秀的企業文化可以使企業認清自己的使命，把握戰略方向，確定組織目標，把員工的個人目標自覺地引向組織的共同目標，達到“上下同欲”。企業文化的約束大多不是強制式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生了彌漫在企業中的文化氛圍、群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等文化內容，造成強大的使個體產生從眾行為的心理壓力和動力，促使個體對自己的行為進行自我控制。

2．凝聚和激勵功能

當一種企業文化的價值觀被企業全體成員認同之后,就如同一面大旗,使員工自覺簇擁在其周圍,形成一種粘合力,從各方面把員工團起來,形成巨大的向心力。企業文化所包含的價值觀、企業精神、企業目標、道德規范、行為準則等內容，均寄托了企業員工的理想、希望和要求，與他們的命運和前途緊密相關。企業員工由此產生認同感，增強內聚力，減少內耗。而且它能使企業員工從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。它對員工的激勵不是一種外在的激勵而是一種內在的引導，使每個員工從內心深處自覺產生為企業效勞的獻身精神。

3．輻射功能

企業文化一旦形成較固定的模式，它不僅會在企業內發揮作用，激發員工對本企業的自豪感、責任感和歸屬感，而且還會通過各種渠道對社會產生影響，塑造企業的形象，企業在社會上的良好形象反過來由強化了它內部的作用。

三、以“企業本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化

家族企業能否構建先進的企業文化，是關系到企業能否持續發展的根本性問題，家族企業發展到一定階段，必然會面臨企業文化的重塑問題。

在我國大多數家族企業中，其企業文化其實就是家族文化，至少是一種“家族本位”的管理文化，而真正優秀的企業文化應該是一種“企業本位”管理文化，就是將企業看成是全體員工參與的利益共同體，把企業的持續成長發展作為創業者事業的目標，所有的員工不是為家族而是為企業打工，是為自身的理想而奮斗，這樣的企業文化才能為企業的良性發展提供基礎保障與支持，因而才是最有意義的。

因此，構建企業本位為基礎的管理文化，取代家族本位的管理文化就成為我國家族企業可持續成長的必由之路。作者認為，要構建企業本位為基礎的管理文化，應該從以下幾點做起：

1．完善激勵機制，實現從“任人唯親”向“任人唯賢”的理念轉變

“任人唯親”是家族企業的天然要求，但是“任人唯親”所帶來的消極后果已為人們所公認。要做到“任人唯賢”，①要設立公平的薪酬體系，保證人才的付出能得到應有的回報。②通過產權制度的改革，以期權或其它各種形式，承認專家的人力資本，并在企業產權上明確專家人力資本的市場價值，使得高素質人才得以分享企業長期的收益。③通過建立合理分配企業權利的組織結構和科學決策程序，使得高素質人才能夠真正地行使賦予給自己的權利。只有將薪酬、股份、職位、實權有機地結合起來，家族型民營企業才可以在人力資源的爭奪中獲取優勢地位。

2．開展管理創新，實現由“重信任”文化向“重契約”文化的轉變

中國家族企業非常重視家族成員之間的信任，靠道德、信任與默契等非正式制度去約束家族成員的行為，在企業管理中，往往未形成規定的行為規則。但是，這種做法具有很大的不確定性，經濟利益的沖突很容易沖垮建立在血緣、親緣和姻緣基礎上的信任和默契，使企業發展遭受嚴重挫折。因此，要創新現代管理模式，實施先進管理方法，引進職業經理人，讓不擅管理的家族成員逐步淡出企業的管理層，同時也要加強對職業經理人的約束，克服實施委托代理制過程中諸如社會信用不足、企業家市場滯后的現實障礙。

3．提倡文化創新，實現由“模仿文化”向“創新文化”的轉變

我國現有大多數家族企業在其初創過程中，受到資本、技術、人才和知識積累的限制，逐漸形成了以模仿為主的管理文化。這種“模仿文化”能夠適應企業初創階段的要求。但是，進入擴張階段以后，這種“模仿文化”的局限性己經開始體現出來。因此，要加強企業文化管

理，形成不斷創新的企業文化，家族企業才能夠做到基業常青。

當然,現代管理文化和現代管理思想的植入，常常會受到原有家庭文化的強力抵制，尤其是這種文化變革最終要觸及家族創業者的權威和利益。要打破原來的靠血緣關系結合在一起的企業內部關系，就需要按科學管理的原則進行組織設計。這是一個充滿斗爭和痛苦的嬗變過程。

參考文獻

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