第一篇：組織行為學輔導

（2011.06.21）組織行為學期末復習（文本）

下面按大家的要求，對紙質的考試進行要求：

這就是《中央廣播電視大學開放教育本科各管理專業組織行為學課程新編考核說明》，主要給大家介紹考試的方式、題型、內容范圍、重點等。

考核方式：本課程采用形成性考核和終結性考核相結合的方式。1.形成性考核

形成性考核包括5 次作業，其中有1次課堂小組討論（討論案例），1篇學習心得或社會調查報告，1次綜合訓練。形成性考核成績占學期總成績的30%。

請注意:沒有完成平時作業者不能取得該課程的期末考試資格或本課程的學分。2.終結性考核

終結性考核成績即期末考試成績占課程總成績的70%。

期未考試題型和要求

1、期未考試題型： ⑴判斷對錯題;⑵單項選擇題;⑶多項選擇題;⑷案例選擇題;⑸簡答題;⑹案例分析題。

2、期未考試要求：

⑴判斷對錯題：考核學生對本課程基本知識的理解、記憶程度和作出正確判斷的能力。要求對基本理論知識的記憶與理解中容易出錯和易引起似是而非的問題，做出是對還是錯的準確判斷。這類題目占全部試題的6％左右。⑵單項選擇題：這種題型是要考核同學們對基本概念、基本理論和基本運行規律的了解和掌握程度。此類題目占全部試題的12%左右。

⑶多項選擇題：這種題型是要考核同學們對基本原則、方法和措施的了解和綜合掌握程度。此類題目占全部試題的18%左右。⑷案例選擇題：考核學生對實際問題的理解與判斷能力。根據案例中的具體情況和所學的本課程的理論來選擇正確答案。此類題目占全部試題的16％左右。

⑸簡答題：考核學生對基本概念、理論、作用、原則、規律的識記與掌握程度。此類題目占全部試題的36％左右。

⑹案例分析題：考核學生分析問題和解決問題的能力。案例分析題占全部試題的12％左右。

本學期組織行為學課程的考核內容和要求：本次活動只介紹紙質考試的要求，對于參加網考和選修課考試的學生，請大家看網考方案和相關規定。

復習重點范圍以中央電大本學期下發的《組織行為學期末復習指導》為準 第一章 組織行為學導論的考核知識點和考核要求

一、考核知識點

1.組織和組織行為學的概念

2.組織行為學的研究對象與學科性質 3.組織行為學的研究方法 4．組織行為學的產生與發展

二、考核要求

1、重點掌握：組織和組織行為學的概念和學科性質、特點和組織行為學的主要理論來源。

2、掌握：學習組織行為學的重要意義，科學的研究方法應遵循的原則，組織行為學的基本研究方法。

3、了解：組織行為學的發展狀況。

第二章 個體行為的考核知識點和考核要求

一、考核知識點 1.人的行為分析

2.關于人性假設的研究 3.知覺 4.個性理論

5.氣質、性格和能力 6.價值觀與態度 7．情緒與情感

二、考核要求

1、重點掌握：影響人的行為的主要因素，人性假設的主要觀點，個性理論與人的行為，知覺、情緒與情感、態度、價值觀與人的行為，個性心理特征及其在管理中的應用。

2、掌握：人的行為的類型及人的行為特征，個性對人的行為的影響，個性的特點和作用及影響個性形成的因素，氣質、能力、性格的差異與應用，知覺錯誤的成因及預防，管理者的知覺與管理方式的關系，工作滿意度與人的行為的關系，情商的概念和影響個體情緒情感的因素等。

3、了解：各種個性理論的觀點，知覺的類型與影響知覺選擇的因素。

第三章 激勵的考核知識點和考核要求

一、考核知識點 １.激勵概述

２.內容型激勵理論 ３.過程性激勵理論 ４.行為改造型激勵理論 ５.綜合激勵模式 ６.如何提高激勵水平

二、考核要求

1、重點掌握：激勵的概念，激勵機制，激勵的方式和技巧，激勵的過程和有效性。

2、掌握：需要層次論、雙因素理論、ERG理論、成就激勵理論、期望理論、公平理論、強化理論、歸因理論、挫折理論、綜合激勵模式等激勵理論的內容及其在管理中的應用。

3、了解：激勵的模式、類型、作用，以及激勵理論的發展，激勵理論的文化局限性。第四章 群體行為的考核知識點和考核要求

一、考核知識點

１.群體行為的一般問題 ２.群體互動

３.群體中的人際關系 ４.溝通 ５.工作團隊

６.弱勢群體的保護與管理

二、考核要求

1、重點掌握：影響群體行為和績效的主要因素，內聚力的因素和作用，人際關系的特點、類型和功能、人際交往的原則、改善人際關系的途徑，溝通技巧。

2、掌握：群體的概念，人際關系的概念和內容，個人與群體的關系，群體規范，群體壓力，工作團隊的類型、作用和管理，群體沖突的性質、來源及處理方式，信息溝通的概念和談判技巧。

3、了解：群體的類型，群體的發展階段，社會抑制與助長作用，研究人際關系的重要意義、弱勢群體的保護與管理。

第五章 領導行為的考核知識點和考核要求

一、考核知識點 １.領導的概述 ２.領導理論的研究 ３.領導決策

４.領導效能評估及行為監控 ５.提高領導的有效性

二、考核要求

1、重點掌握：領導的概念與作用、菲德勒模式、如何提高領導的有效性、各種領導決策的主要方法及優缺點。

2、掌握：領導的一般原則，領導特性理論的基本內容，行為理論的類型、三種領導方式理論的內容、領導連續流理論的內容、管理系統理論的內容，四分圖理論、管理方格圖理論、“途徑—目標”理論、領導規范模式、不成熟—成熟理論的內容等領導理論的內容。

3、了解：領導者、被領導者的概念，其它領導理論的內容，領導理論的前沿發展概況，以及領導效能、領導行為的評估等內容。

第六章 組織行為的考核知識點和考核要求

一、考核知識點 1．組織理論 2.組織設計 3.工作壓力 4.組織文化 5.組織環境

6．組織變革與對策 7．組織發展

8．組織行為的評估

二、考核要求

1、重點掌握：組織設計、組織結構、組織文化、組織變革的概念，組織理論的基本內容，組織設計的意義、要素與程序及其應遵循的原則，工作設計方法，組織文化建設，組織變革的阻力及對策，組織變革的動因、組織變革的內容、組織變革的基本模式，評估組織行為合理化的基本標準和方法。

2、掌握：組織文化的特征、結構與內容，工作生活質量和組織發展的內容及措施，工作壓力的來源與后果、對付壓力的方法與措施，組織環境的基本特性，組織變革的一般方法。

3、了解：組織結構的類型，構建和諧組織的重要性，組織發展的戰略措施，當代組織變革的關鍵問題及組織變革與發展的新趨勢，以及組織理論的最新發展趨勢。

在復習簡答和多選時，大家應注意以下重難點問題

1、我國學術界按組織的性質把組織分為哪幾種類型。

2、科學的研究方法應遵循的原則。

3、組織管理活動中的個體行為特征有哪些。

4、能力差異的應用原則。

5、麥格雷戈的“超Ｙ理論”與誰的理論觀點相近？這種人性假設的主要觀點是什么。

6、如何進行情緒的調適與情感的培養。

7、何謂激勵

8、有效激勵的手段與方法有哪些。

9、有效激勵應遵循什么原則。

10、美國的羅伯特?豪斯和迪爾教授對提高人的積極性的觀點。

11、內聚力有何作用。

12、工作團隊的建設過程一般要經過哪些步驟。

13、人際交往的有哪些基本原則。

14、對弱勢群體的保護與管理的具體措施。

15、領導權力及其分類。

16、菲德勒的對一個領導者的工作最起影響作用的因素。

17、個體決策因素

18、對決策民主化的理解。

19、怎樣做才能提高領導工作的有效性。

20、影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么。

21、什么是組織文化，企業文化的構成

22、組織設計應遵守的基本原則。

23、組織變革的基本動因是什么 ？

24、組織柔性化特點的表現

25、組織發展戰略措施有哪些。

在復習案例選擇和分析題時，大家應注意以下經典案例，尤其是做過作業的案例。

一、經典案例

1、尊重、理解、信賴。

2、研究所里的骨干為何留不住。

3、古井酒廠反思失誤。

4、怎樣看待獎金與榮譽。

5、大連三洋制冷公司的企業文化建設。

6、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長。

7、愛通公司。

8、王義堂現象說明了什么？

9、固定工資與傭金制。

10、賈廠長的困惑。

11、楊利平糯米美食廠。

12、建造“大家庭”。

13、利民公司。*

14、艾琳化妝品公司

*

15、日產公司怎樣由衰落走向興盛 *

16、年輕人辭職引發的**

二、案例分析常用的理論有： 公平理論、認知不協調理論、氣質類型理論、組織文化理論、成就激勵理論、群體沖突理論、人際關系理論、領導理論、組織結構類型及優缺點、組織變革理論

王承先：期末了，重點多看《期末復習指導》

第二篇：《組織行為學》(教育)輔導4

組織行為學（教育）學習輔導

（四）（七）學習型學校的特點及其構建

1．學習型學校的特點

學習型學校作為一種學習型組織，具有如下特點：

（1）有著持續發展的學校學習機制。

學校通過適當的激勵、約束機制促進學校全員學習、全程學習和團隊學習。

（2）有高效能的學校結構和團隊。

學校組織結構的扁平化和學校臨時團隊的增多，為學校同級成員之間的相互學習、合作學習創造條件。

（3）學校領導發揮新的作用。

學校領導是高級學習主管，學校領導從傳統的科層化管理轉化為以學習文化環境創設為核心的柔性管理。

（4）學校組織成員擁有共同愿景。

學校組織有成員共同信守的教育理念、有全體成員致力于實現的長遠目標和近期目標。

2． 學習型學校的構建

（1）利用五項修煉，構建學習型學校。

通過科研和培訓，改變教職員工的心智模式；通過學習團隊的建設，推動團隊學習；建立學校的共同愿景；領導者系統思考學校問題。

（2）努力營造有利的學習環境。

建設高效能的學校組織結構和團隊；建立持續發展的學校學習機制；領導者創造開放、有利于學習的學校組織氣候。

（3）學習內容和形式的改變。

注重對隱性知識（知道怎樣做，知道是誰）的學習；充分利用各種學習機會、學習資源和媒體進行學習。

附：學習資料

尋找學習型組織的真實含義

作者：韋華偉

提高“學習型組織”，大家馬上就會想到“第五項修煉”。不少企業在建設學習型組織時，都是圍繞“五項修煉”展開，包括進行培訓、研討和學習，但始終找不到學習型組織的感覺，嘗不到學習型組織的“味道”，為什么呢？這包括兩個方面，一個是對“五項修煉”沒有正確認識，另一個就是對“學習型組織”建設抓不住重點。

學習型組織的尷尬。

不少企業感覺學習型組織象是海市蜃樓，遠遠看去光彩誘人，可就是無法走進。學習型組織作為一種新的企業管理思想，在剛推出時備受推崇，有人預言他將成為21世紀企業的組織型態，誰率先成為學習型組織，誰就更有競爭優勢。很多全球知名企業，象殼牌石油、通用電氣、福特汽車都極力推崇學習型組織，認為未來的企業必須都是學習型組織，否則就會被市場淘汰！但學習型組織的建設卻在企業管理實踐上卻遇到了障礙，連《第五項修煉》的作者彼得.圣吉都坦言不知道學習型組織到底應該是什么。這些言論未免讓我們很失望，企業究竟能否成為學習型組織？

為什么要提出學習型組織的概念。

彼得.圣吉提出學習型組織的概念，是因為看到西方企業在經過高速發展后，進入一個新的階段，在如何提升企業競爭力的問題上進行了全方位的思考，尤其是認識到企業管理雖然制度嚴格，等級規范，但“硬性有余、軟性不足”，企業中最重要的因素——人的潛能沒有得到有效開發，因此，企業文化、學習型組織、7S等理論應運而生，目的就是充分調動員工的積極性和主動性，把人力作為資源和資本來看待，進行開發和培育，把企業與個人緊密結合起來。

另外，企業運營的內外環境都日趨復雜，全球化浪潮、信息化沖擊，都對企業管理提出了更高的要求，企業必須保持彈性和靈活性來應對復雜的變化。現代企業面臨的不是信息不足的問題，而是信息過多的問題，如何對眾多的信息進行篩選、整理、分享和有效利用，成為提升企業競爭力的重要手段。因此，圣吉先生基于西方企業管理的特點，并且吸收了很多中國古代哲學的思想和方法，象“系統思考”“無為而為”，提出了學習型組織的概念，目的就是讓企業學會如何從外部和內部學習和利用知識，以提升企業的競爭力。

學習型組織建設中的問題。

我們來看一下中國企業對學習型組織的認識和實踐有哪些問題。

首先是照抄照搬。要知道圣吉提出的五項修煉是建立在西方企業的管理特點上的，西方企業與中國企業的發展基礎和階段都不一樣，人員素質和管理水平差別很大。總的來說，西方企業雖然管理規范、制度嚴格、人員素質高，但由于西方企業對待人的態度更趨向于“經濟人”假設，因此，企業和員工的潛能沒有得到有效開發，因此彼得.圣吉是提出五項修煉的概念，包括“系統思考、共同愿

景、團隊學習、自我超越和改變心智模式”，是為了提升管理層和員工的學習技能。但目前中國的很多企業，尤其是國營企業的現實情況是管理水平和人員素質都不高，還沒有建立起系統規范的管理體系，因此，如果一味照抄照搬，那么還沒有理解學習型組織的真正含義，是不可能取得成效的。

其次是貪圖虛名。學習型組織的概念前幾年很火，包括學習型城市、學習型社區、學習型社會等概念都應運而生，可是我們思考一下，究竟什么是學習型組織，我們取得了哪些成效？恐怕不是那么樂觀。企業經營不是靠炒作，《從優秀到卓越》的作者科林斯經過研究那些取得歷史性跨越的公司后發現，這些企業都是在勤勤懇懇和兢兢業業中發展壯大的，他們的領導人大都意志堅定但性格內向，并不喜歡炒作和“出風頭”。沒有完美的管理方法，關鍵是與企業的現狀相適應，“跟風走”和“形象工程”的心態不僅無濟于事，而且使企業經營受到損傷。

再者是不得要領。我們說，國內企業的學習型組織建設要考慮公司發展現狀、企業文化和經營特點，把學習型組織這種理念與企業的日常管理結合起來，不要浮在空中。這包括，如何通過制度規定、文化氛圍、考核方式、激勵機制等各種方法來建設學習型組織，如果不理解學習型組織的真諦，只是在門外徘徊，不得要領。

如何讓企業“學習”起來？

一、打造基礎管理平臺。

學習型組織不是“空中樓閣”，要有自己的骨骼，這就涉及到包括組織結構在內的企業各個“硬”的要素，包括戰略、組織、流程、制度等等，這是“硬功”，是建設學習型組織的前提，沒有這個“硬功夫”，學習型組織建設就無法落地。學習型組織對這些企業要素提出了新的要求，比如要求組織結構扁平化，強調授權與分權；要求流程面向市場和客戶，組織設計要以流程為核心。

在設立組織結構方面，建議設立專門的知識管理部門來負責學習型組織的建設的維護，主要工作為標竿管理、外部信息收集和發布、企業內部問題公布和意見收集、知識共享平臺的建設和維護，并且配合人力資源部進行相應的考核。建立學習型組織的目的是要有效提升企業的學習能力，并保證知識的有效利用和傳承，因此，必須建立相應的流程和制度，以保證不但能夠學習到新的知識，還能夠將知識加以保存和有效利用。

不少企業在建設學習型組織時，認為只要做了培訓，學習了“五項修煉”，組建了學習小組，就是建成了學習型組織，其實不然，“五項修煉”是學習型組織建設的“軟”功夫，是對管理者和員工的技能要求，培訓和學習小組都是學習型組織的一種表現形式，而非學習型組織的實質。學習型組織的第一步，是首先打造自己的企業“硬功”，做好管理平臺工作。

二、塑造學習的文化和氛圍

學習型的組織要有學習型的文化，首先要確定學習的理念和價值觀，要把學習與創新作為公司的核心理念進行塑造；其次要求管理者改變過去的管理風格，多與下屬進行溝通和交流；再者要建立學習型的團隊和相應的激勵和約束機制，比如成立“讀書會”“分享會”等，并把學習作為一項工作任務，與考核和薪酬結合起來，這樣才會建立真正的“學習”文化。

三、構建培訓和學習體系

韋爾奇就任GE總裁之后，在幾乎所有的部門削減成本，卻惟獨對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美元，改善原有的教學設備。韋爾奇的目標是把GE建設成為非正式的學習組織。

學習型組織當然離不開如何“學習”，首先要明確學習的內容，企業的學習不同于學校里的教育，企業講求學習能夠解決企業問題。這就需要企業一方面構建完善的培訓體系，另一方面還要建立各種制度來維持組織的持續學習，比如：定期的讀書會、提交學習心得、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等，還要建立相應的考核機制，以確保學習的效果。

尤其是需要由管理者協助員工制定個人發展計劃書，明確提出自己通過實踐和教育、培訓要達到的學習目標，使之不僅有利于個人事業成功，也有利于員工符合公司發展需要。

另外，企業的學習可以從三個方面進行：①部門內的學習，尤其是對于出現的問題，要運用“五項修煉”的辦法，深入進行探討。②各部門之間的學習。某部門或者事業部在某個方面例如，GE航空機械公司學習了GE醫療電器公司的遠距離診斷技術，應用于飛行中的發電機，進行遠距離監視。③向聯盟伙伴和競爭對手學習，包括各種管理方法，如流程、策略、方法等。

四、構建知識共享與交換平臺

這個平臺包括硬件與軟件兩部分，硬件包括以IT技術為基礎的知識管理平臺，諸如ERP、KMS等，可以大大提高企業運營和知識積累與共享的效率；軟件部分包括各種溝通會、研討會、學習會等形式，大到企業的戰略發展研討會，小到班組每日的工作總結會，都可以成為知識共享的平臺。

要讓這種平臺發揮作用，要求員工要“懸掛”自己的假設，避免先入為主，認真傾聽別人的意見，領導者則要善于引導大家的討論，塑造一種提倡分享的文化氛圍。

良好的內部溝通機制可以極大地提高學習的效果，很多公司會定期向員工推薦、印制或者購買學習資料，并且組織部門就其內容進行研討，要結合自己的工作進行交流，另外，公司還可以設立公開記事牌、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等，及時公布企業的大事方針、重大問題、建議征集、崗位需求、熱點討論等，以提高員工的參與程度，讓知識得到增值。

五、標竿管理。

通過設定標竿，引導、支持員工與團隊向公司內外先進的生產、管理實踐學習，并在公司內合理分配、使用這些知識，在不同部門之間達成知識、技術、數據的共享。

公司需要成立專門的組織來進行標竿管理工作，其實質是企業的一種變革管理。最好采取矩陣式的組織結構，人員可由研發、市場、營銷、生產、人力資源等部門抽調，并建立詳細的標竿管理制度，接下來就需要定期收集和分析市場上先進的管理方法、技術、策略等，并及時協調相關部門人員在公司內部進行試運行，如果效果良好，則可以推廣到整個公司。

六、提升團隊學習技能。

彼得.圣吉提出學習型組織的“五項修煉”，不是指企業的組織型態，而是說企業要建設學習型組織而必備的技能，這個技能主要是指領導者和員工的能力和素質，是一種思維方法而非操作方法。所以學習型組織的建立首先要求企業里的“人”在觀念上和方法上進行改變，這一點必須借助“五項修煉”，首先要改善心智模式，轉變自己的觀念，然后要塑造組織和團隊的共同愿景，讓大家有共同的目標，接下來是要進行團隊學習，群策群力，集思廣益，進而是個人的自我超越，唯有個人不斷提高，才能使帶動團隊和組織的飛躍，最后是要能夠系統思考，不局限于局部，要從整體和長遠的眼光來看待問題?！拔屙椥逕挕辈┐缶睿菆F隊和個人進行學習的重要方法，需要我們慢慢體會和實踐。

企業在建設學習型組織時，往往搞不清“五項修煉”與學習型組織的關系，其實五項修煉是對團隊中個人的內在要求，要求團隊成員必須必備這五方面的技能，才能使企業成為學習型的組織，“五項修煉”是建立學習型組織的內在和軟性的要求。但要建設學習型組織，更為關鍵的是必須在企業內部構建一套面向學習型組織的基礎管理平臺和運行機制，這是外在和硬性的要求。只有做到內外兼修、軟硬相宜，企業才能真正的“學習”起來！

第三篇：組織行為學

組織行為學

組織行為學的研究內容：1.個體心理與行為研究

2.群體心理與行為研究 3.組織行為研究 4.領導行為研究

組織行為學的科學基礎: 心理學、社會學、社會心理學、人類學、政治學

組織行為學的研究方法：1.觀察法 優點：簡便易行，材料真實可以深入了解

缺點：費時，材料難易量化，被觀察者難以接受，產生反感

2.調查法 訪談法 優點：對員工工作態度和動機了解具體，運用面廣，有助于發現問題和與員工溝通

缺點：需要技巧，成本高，無法避免主觀因素

問卷法：優點;范圍廣，樣本量打大，資料可以量化 3.心理測驗法：與真實情況之間會有一定差異 4.個案分析法：

5.實驗法：具有普遍意義，但成本高工作條件復雜。6.情景模擬法

組織行為學的學科性質：跨學科性、系統性、權變性、實用性、科學性

第一章 個性與個體行為

基于經濟的假設管理：1.采用任務管理的方式

2.管理工作只是少數人的事情，與工人無關

3.實施明確的獎懲制度

梅奧的社會人：1.人士社會人 2.管理管理工作要以人為中心 3.組織中存在非正式群體

4.建立新型的領導方式

基于社會人的管理：1.不只關心生產，關注點放在滿足人

2.主張集體獎勵3.主張‘參與管理’的方式

基于自我實現人的管理: 1.管理重點的變化2.激勵方式的轉變 3.管理制度的變化4.管理職能的改變 基于復雜人的管理：1.采用不同的組織形式來提高管理效率

2.采用富有彈性的、靈活多變的領導方式

3.關注個體之間的差異 個體行為規律：環境—需要—動機—行為—目標 內驅力：1.原始性

2.繼發性

盧因B=F(P*E)B是個體行為

p是內部驅動力、特征

E是環境 學會從內因去思考，考察研究群體行為的產生和發展規律，從群體成員之間的關系以及整個群體氣氛中去把握群體行為變化過程 情感與情緒的區別：情緒一般由當時的特定情況所引起，并伴隨著條件的變化而變化，表現不穩定具有較大的請進行和沖動性

情感是社會性需要和意識相聯系的內心體驗，是長期社會實踐中受到客觀事物的反復刺激形成的，叫情緒影響長遠。

個體行為的心理過程:1.認識過程

2.情感過程

3.意志過程

第二章 個體心理與行為

需要、動機、行為的關系：需要時動機產生的基礎和根源，動機是行為發生的直接內動力，行為是動機的外在表現。動機與行為的關系：

價值觀的形成：家庭和社會的影響，形成的決定性因素是所處的社會環境，家庭的經濟條件和社會地位，父母的價值觀，早期的教育。此外廣播電視，報刊 態度對行為的影響：1.態度影響認知和判斷 2.影響行為效果

3.影響忍耐力

4.影響相容性

工作滿意度的影響因素：1.挑戰性的工作 2.公平的報酬

3.支持性的工作環境

：1.研究成員對認同程度的核心指標

2.了解成員的態度及動機

3.是不被接受的信仰態度及行為合理化

4.影響企業領導的決策行為 4和睦融洽的同事關系

價值觀的作用知覺的過程：觀察、選擇、組織、解釋、反應

影響知覺的因素：1.主觀因素（1，興趣和愛好2.需要和動機3.知識和經驗4.個性特征）2.知覺對象的特征 3.知覺環境（物理和社會環境）

知覺偏差：首因效應、暈輪、近因、投射、對比、刻板效應和心理定勢 能力發展的影響因素：1.自然素質

2.社會實踐 3.個性因素

性格的培養：1.建立正確的個性傾向系統

2.培養堅強的意志

3.形成自我教育的能力

情緒在管理中的應用：1.選聘員工 2.決策 3.創造力 4.激勵 5.領導力 6.談判 建立組織承諾的意義：1.建立高感情的承諾：降低缺勤率離職率，提高績效 2.建立建立財務持續承諾: 可以將員工和組織聯系起來贏得員工的信任，為員工創造實現工作目標的環境 如何提升員工的組織承諾：讓員工參與決策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高員工的自主性和責任感。

第三章 群體行為基礎

群體規范的作用：1.支柱作用 2.品價標準 3.動力作用 4.導向和矯正作用

從眾行為的影響：1.先進的群體會影響員工的行為和工作態度促進個人的學習和進步，起到教育轉化的作用

2.群體壓力抑制成員的獨立性

3.決策時做出表面一致，但不一定正確的結論

群體互動過程：1.協同效應

1+1大于2相互作用效果增大

2.社會促進效應

激發個體的工作動機，引發績效水平提高的傾向

如何提升群體的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.領導凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群體的積極作用：1.彌補正式群體滿足需要的不足

2.滿足成員信息溝通的需要 3.正式群體凝聚力的晴雨表

非正式群體的消極作用：1.容易產生抵觸情緒 2.影響工作效率 3.傳播謠言 4.產生破壞作用

對非正式群體的管理措施：1.正式并正確認識非正式群體 2.群別對待不同類型的非正式群體

3.注意做好非正式群體中核心人物的工作

第四章

溝通

溝通的過程：發訊者—信息—編碼—媒介—譯碼 有效溝通技能：1.改善溝通的環境 2.有效的反饋 3.有效授權 4.有效的訓導5.完善溝通網絡 如何有效反饋：1.強化具體行為 2.反饋對事不對人3.使反饋指向接收方和你的共同目標4.把握反饋的良機 5.確保理解 6.把消極反饋指向接受者可以控制的行為上

網絡對溝通的影響:1.溝通方向

破除傳統的溝通界限 2.溝通方式

靈活組合3.溝通網絡

提供了更好的技術平臺

跨文化溝通的策略：認識、認同、融合文化差異

跨文化溝通的技能：1.樹立共同的價值觀，找到必要的切入點和共同點

2.加強跨文化培訓

3.海外管理人員本土化

第五章

團隊

團隊建設的心理機制:1.情緒認同 2.共生效應 3.心理相容4.共同信念5.參與心理

第六章 沖突

群體間沖突的預防：1.加強信息公開和分享 2.正式和非正式的交流 3.正確選拔群體成員

4。把蛋糕做大

5防止本位主義 6分清責任與權力 7.建立崇尚合作的組織文化和群體風氣

第七章

組織結構與變革

組織的功用：1.匯聚和放大力量的作用

2.高效的組織能提高效率 3.滿足人們的某種需求

古典組織理論：1.泰勒科學管理理論

設置計劃部門，實行職能制，例外原則

2.法約爾行政管理理論

提出五項管理的基本職能，管理的14條原則，法約爾橋思路

3.韋伯官僚模型理論

近代組織理論：1.以科學結構為基礎 主張分權，成員參與決策，偏向于扁平的組織結構，部門化 2.吸收和修改了古典組織理論

3.霍桑實驗，XY理論

現代組織理論:系統理論

陣容強大，影響最為深遠的是全變系統理論，90年代的寵兒新制度理論

組織結構的類型:直線制、職能制、直線職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制

機械結構: 以嚴密的金字塔組織形式為代表，高度集權化、正式化復雜化。嚴格的等級，命令和指揮統一，合理化分工，適當的控制幅度

有機式結構：復雜化和正式化程度低，資訊網絡通暢，較多員工參與決策較具有彈性和適應力，通過頻繁的溝通來協調組織活動 組織變革的過程;1.風平浪靜觀

解凍—變革—再凍結

2.急流險灘觀

面臨環境高度不確定、動態，風平浪靜觀假設條件下的穩定性和可預見性不存在 要求組織時時以應變

組織變革的阻力：1.對未來不確定性的焦慮 2.習慣 3.擔心變革會影響自己的收入和地位

克服組織變革的阻力的策略：1.營造強烈的歸屬感 2.談判 3.操縱和收買

4.強制減少壓力的管理對策：1.要轉變觀念站在組織層面來理解員工心理和個人問題 2.應該看到心理學家解決員工壓力和心理問題的重要作用

3.通過持續對話增加主管與員工的溝通

第八章

組織文化

組織文化的特征：整體性、獨特性、繼承性、創新性、聯系性

組織文化的功能：積極：導向、凝聚、約束、激勵、輻射、調適、創新功能 消極：1.削弱個體的創在性2.變革的阻礙3.多樣化的阻礙4.兼并和收購的障礙 霍夫斯坦德文化差異理論：權力的距離2.個人與集體主義3.男性度與女性度4.不確定性避免 5.長期和短期取向 組織文化的發展趨勢：1.建立學習型組織 2.2.更注重提升品牌 3.信息技術推動組織文化變革 4.更加推崇創新文化 5跨文化管理將成為組織文化面臨的新課題 組織文化的創建：1.調查分析階段 2.總體規劃階段 3.論證實驗階段 4.傳播執行階段 5.評估調整階段

組織文化的維系：1.甄選過程 2.高層管理人員 3.社會化

組織文化的創新;1.企業家當領頭人2.進行組織文化制度創新3.將組織文化創新與人力資源相結合

第九章 組織學習

個體學習與組織學習的關系：1.個體學習是組織學習的基礎2.組織有記憶、認知系統

3.組織主動影響個體

組織的學習類型;1.經驗型2.適應型3.自主型4.預見型5.行動型

組織學習的過程：1.學習準備2.信息交流 3.知識習得、整合、轉化、和增值4.評價與認可

學習型組織五項修煉：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.團隊學習5.系統思考 個體學習的促進;1.組織成員自主學習的動力因素2.影響自主學習的主要因素3.培養組織成員自主學習能力

學習型團隊的建立：1.授權2.把任務作為核心3.營造平等、信任、注重交流的和諧團隊氣氛4.實現成員與其角色的一致

學習型領導的培養：當一個團隊有了清晰的共同愿景，組織發展也比較成熟時，就可以自我引導，這時領導者扮演的角色就是設計師、仆人和教師。

十章領導

領導與領導者：領導是指的一種行為，領導者是指個體。領導與領導者有密切的聯系，領導行為是通過領導者進行的，領導者是實現領導行為的主體

領導和管理的區別：管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，領導是建立在……基礎上，也有可能建立在個人影響力和專長權及模范作用的基礎上

領導者應具備的素質: 1.政治素質2.道德素質3.知識素質4.能力素質 領導藝術的定位：領導藝術與領導經驗、領導科學、領導方法 領導藝術用人：知人、用人、育人

領導時間藝術：1.定期分析，不斷改進和管理好自己的時間

2.將時間打包，互補干擾

3.把握工作時間，提高開會效率 領導的授權藝術：

一、授權的必要性1.有利于領導集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.發揮下屬專長4.培養和選拔接班人

二、授權藝術的要點1.視能授權2.全責分明3.適度監督4.逐級授權 領導的決策藝術：1.決策特點

目的性、選擇性、過程性、超前性 2.決策藝術的要點

十一章 激勵

激勵的影響因素：1.激勵時機、頻率、程度、方向

激勵的類型;1.物質與精神激勵 2.正激勵與負激勵 3.內激勵和外激勵

激勵原則：1.物質與精神激勵同步原則2.引入競爭機制原則3.公平公正原則4.組織與社會相結合的原則

第四篇：組織行為學

中國農業大學

結課論文

論文題目： 論工作壓力的預防和疏導

課程名稱：

組織行為學 任課老師： 班

級： 學

號： 姓

名：

摘要

隨著社會的發展與進步，人們的工作節奏明顯加快，社會競爭更加激烈，容易增大員工的生活和工作壓力，加劇員工的失衡感、失落感，并進而產生抱怨、焦慮、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏執等不良情緒。這些不良情緒如果得不到及時疏導化解，容易導 致心理障礙、心理失控甚至心理危機，不僅傷及個人身心健康和幸福，也會造成一些社會問題。如何緩解員工的心理壓力、促進員工的 心理健康、實現員工的自身和諧，已經成為加強和改進企事業單位思想政治工作，維護團結穩定、促進社會和諧的重大課題。

關鍵詞:工作壓力 預防 心理疏導

目

錄 前言????????????????????????..1

1.1研究背景?????????????????????1 1.2國內外研究現狀??????????????????1 1.3研究的意義??????????????????1 2 工作壓力的概念??????1 3工作壓力的預防措施??????1 3.1 導致工作壓力的環境因素

????????????????2 3.2導致工作壓力的個人因素 ?????????????????2 3.3 導致工作壓力的社會因素.?????????????????2 4.工作壓力的疏導方法 ????????????2 4.1 在思想方式上疏導工作壓力?????????????2 4.2 企業進行內部疏導工作壓力 ?????????????????3 4.3 建立心理疏導機制 ?????????????????3 5歸納與總結???????????????3 參考文獻..??????????????????????4

1前言

從心理學的角度看，壓力指員工個體在環境中受到種種刺激因素的影響而產生的一種緊張情緒。這種情緒會正向或負向地影響員工的行為，人本能的調動身體內部潛力來應付刺激因素，這是會出現一系列生理和心理變化，當壓力過大、持續時間過長的話，會抑制人的機體，使人動作反應慢。具體影響體現在身體和精神兩方面。一方面引起的精神問題會給員工本身和企業帶來巨大的損失，另一方面給員工身體帶來的不良影響進而影響個人和組織績效。

1.1研究背景

耶基斯——多德森定律表示：當壓力過大或過小時，工作效率都較低，業績受到負面影響。壓力較小時，人處于松懈的狀態，效率和業績自然不高。當壓力逐漸增大時，壓力會變成一種動力，它會及激勵人們努力工作，效率會逐漸提高，業績會大大提高。當壓力等于人的最大承受能力時，人的效率達到最大值，業績達到最高。但當壓力超過了人的最大承受能力時，壓力就會變成阻力，效率也就隨之降低，業績也就下降。

1.2國內外研究現狀

在美國，全國的調查顯示，大約有25%的員工都遇到由壓力引起的問題。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍。因此，重視壓力管理已成為企業組織管理的一個重要方面。根據美國國家職業衛生健康局統計，已有近一半以上的美國大企業提供相關的壓力管理課程。在我國，隨著勞動法規的完善和勞動者自我保護意識的覺醒，企業將為工作壓力導致的心理疾病付出經濟代價。

1.3研究的意義

隨著市場競爭日趨激烈，企業內部改革步伐的加快，新知識新技術的普及，內部減員政策的實施，職工普遍感到工作壓力增大。在這種形勢下，建立心理疏導機制，運用心理疏導的方法和理論，引導職工正確應對復雜的市場環境、企業改革、體制變革、工作變化等多重壓力，引導職工將壓力變成動 力，以動力消解壓力，充分調動職工應對困難的積極性，努力營造心順、氣爽、勁足的良好氛圍，是改進創新企業思想政治工作的一個重要選擇

2工作壓力的概念

工作壓力指工作相關因素包括各種環境因素、組織因素、個人 因素引起的員工個體心理和生理的緊張反應與體驗。工作壓力具有雙重性和不可避免性 ,適度的工作壓力能夠提高個體的工作積極性和 主動性 , 但過度壓力必將導致個體心理、生理、情緒及行為異常變化 , 引起焦慮、生理疾病、情緒不穩定 和 日常行為的變遷。有關研究表明 , 工作壓力不僅導 致人們生理、心理和行為的改變 , 而且對組織的工作效果也能夠造成諸多不良影響。因此應使企業組織 采取多種渠道和策略降低員工的工 作壓力水平。20世紀初期以來 , 隨著工業化、城市化以及信息革命的發展 , 工作壓力研究業已成為心理學、管理學、社會 學和生物醫學研究的一個重要理論范疇。

3工作壓力的預防措施 壓力來源，是指產生壓力的不同原因，針對不同的壓力來源，需要采用不同的預防措施。

3.1導致工作壓力的環境因素

（1）就業條件惡化；（2）工作保障程度低；（3）經濟的不確定性；（4）政治的不確定性；（5）技術的不確定性等

3.2導致工作壓力的個人因素有：

（1）對職業的關注。一個主要職業因素是對失業的擔心。其次，是與工作不一致的地位。當做一項他認為不值得的工作時，他們會感到壓力。同時也會使個人特別輕易地批評和指責別人的成功。

（2）工作區域的流動。工作區域的流動它擾亂了日常生活的正常秩序使員工的生活處于一種不穩定的狀態。被迫流動的員工可能對工作失去控制，并且經受著工作中難以預料的困難。

（3）人際關系的變通。是指群體之間造成對個人的工作壓力，在一個工作群體中，缺少放權、配合、信任和支持會給人帶來很大的工作壓力。

3.3導致工作壓力的社會原因

員工常常面臨著較大的工作負荷 ,工作時間較長所聚集的緊張氛圍 , 不進則退的競爭環境 ,對知識飛速更新的惶恐 ,對信息系統的應接不暇等 ,讓一些員工不斷接受到新的挑戰和壓力 ,產生了一些持續性緊張的情緒狀態。一些員工不能處理好與用客 戶、上下級和同事之間的人際關系 , 產生了不信任他人、責備遷怒、服務態度惡劣、反應過度、刻意與人保持距離等。尤其是年輕的員工 ,因工作比較單調重復、勞動強度較大 , 或對工作環境、個人待遇不認同及缺 乏自主性 , 薪酬兌現不合理、升遷機會少 ,對一些管理人員工作 方法偏頗有意見。表現為心理疲勞、情緒冷漠、喪失成就感和工作動力。四是個人生活心理危機。一些員工因生活中的個人困難 , 如身體欠健康、戀愛失敗、法律糾紛、家庭暴 力、夫妻關系緊張、家屬疾病或傷亡、子女成長挫折、經濟負擔過重等產生了心理危機等都會造成不同程度的工作壓力。

4工作壓力的疏導方法

隨著80、90年代出生的年青人入職，員工隊伍的心態和抗壓 能力出現了新的變化。由于這部分員工大多來自于獨生子女家 庭心理脆弱、不成熟、嬌生慣養、自我意識強烈等問題較為突 出抗壓能力不穩定，更需要掌握正確的解壓、情緒管理和心理疏導方式。

4.1在思想方式上疏導工作壓力

一方面心態轉變，不論是新老員工，工作中難免遇到薪酬待遇、工作量分配、職務晉升、人際關系等方面的不平等待遇，從而引發心理不平衡感、失落感。發現員工處于這種狀態時，思想政治工作者應及時 介入，通過講座、培訓等方式，灌輸換位思考和轉變心態的理 念，輔導員工走出情緒的低谷。要教育員工常存 感恩之心，珍惜 自己所擁有的一切。另一方面適度宣泄，近幾年，不少企事業單位青睞于開展戶外活動和拓展訓練，通過為員工提供宣泄情感、交流互動的平臺，防止了不良情緒的泛化、蔓延；同時達到增進積極的情緒體驗，增強團隊凝聚力的目的。此外，不少企事業單位建立了情緒宣泄室或解壓室，幫助員工把過去在某個情景或某個時段受到的心理創傷、不幸遭遇和所感受到的不快情緒發泄出來，達到緩解和消除消極情緒的目的。這種方式可以避免因情緒積累過度而導致身心疾病甚至自傷、自殺和傷人等意外事件。

4.2企業進行內部疏導工作壓力

一方面是及時溝通，多聽意見。企業的各級管理人員包括政工干部、班組長等,要多聽取員工的意見和心聲 ,從細微處關心員工的疾苦。比如當企業開展新一輪崗位競聘時 ,要主動了解員工的思想動 態 , 就他們關心的問題進行溝通 ,化解矛盾。對員工的需求要積極地加 以引導，要從實際出發 ,區別對待,對癥下藥。對有些無法滿足的需求 , 要通過耐心細致的說明工作講清道理。另一方面是建立機制 ,加強監測。開展人文關懷和心理疏導是對思想政治工作重大的創新與發展。因此建立完善的工作機制才能使這項工作落到實處。首先要建立健全員工情況收集和反映機制,加強員工心態的監測、評估和預警 ,全面掌握基層員工的各項需求。其次是完善員工心態疏導 ,調適與平衡工作體系,暢通信息渠道 ,引導員工心態良性變化。思想引導要和員工的工作、學習、生活聯系起來 , 緊密結合企業改革發展、經營管理 ,銷售服務、利益分配等各個環節開展工作。比如績效分配、崗位競聘、培訓計劃、獎懲制度等涉及員工切身利益的重要方案制定與實施 , 要讓員工知曉與參與，同時要不 斷改善員工的工作和生活環境 ,時刻把員工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解決基層員工的切身利益問題 ,讓員工能體驗到發展給 自己帶來的實惠 ,從而凝聚力量。再次是建立關愛、幫扶機制 , 讓員工實實在在地感受到企業的溫暖。

4.3建立心理疏導機制

采取定期召開座談會、交流會、懇談會、個別談心等形式，加強與職工的交流溝通。建立談心談話制度和職工聯系點制度，及時幫助職工解心 結、減壓力和破難題，發現問題及時疏導。針對部分職工可能產生 的思想困惑、急躁情緒和新分配、轉崗帶來的不適應，及時進行心理 疏導，幫助他們正確認識新環境、新工作、新崗位和遇到的挫折、困 難，引導職工放下思想包袱，以堅 定的信念和飽滿的熱情投身工作。豐富活動“減壓”、開展勞 動競賽、技術比武、崗位練兵、“合理化建議”、先進操作法評選等活 動，激發職工內在活力；組織職工 開展籃球、排球、乒乓球、跳繩、毽 球比賽、文藝演出、踏青、文化藝術節、書法攝影繪畫比賽、才藝展示、戶外活動等豐富多彩的文體娛樂活動，有效緩解職工的工作壓力。豐富多彩的活動，也為職工提供展 示才華、交流情感、鍛煉能力的機會和空間，使他們在各種健康有益的活動中發揮才能、舒緩心情、陶 冶情操、滋養心靈，感受組織人文關懷，增強積極情感體驗，營造和諧的心理環境。

5歸納與建議

首先，注重團隊內部有效溝通 ,建立交流機制。不良的人際系容易形成人人自衛的防御性氣氛 ,從而導致個體情緒郁悶和壓力。建立企業內部充分協調和溝通的制度有利于形成良好的工作環境和氛圍 , 以釋放積郁的壓力。其次 ,應形 成重大問題的團隊協作應對機制。身 為企業部門主管，應該知道如何有效授權和收權;在減輕自己工作量的同時不應該大幅度增加員工的工作強度和數量;在面臨重大問題時候建立團隊小組有利于問題的解決加強對科技人員的壓力管理。企業應尋求心理專家支持 ,建立企業員工心理中心;應該時刻關注員工心理壓力狀態 ,聘請心理專家對壓力過度的工作人員進行壓力調節和管理;從科學角度建立心理康復中心 ,為員工的壓力調節提供科學指導。

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第五篇：組織行為學

《組織行為學》論文

學號：119094008

姓名： 金 輝

專業：工業工程

班級: 工111班

論激勵理論在企業中的應用及個人啟示

【內容摘要】：激勵理論是指激發和調動員工積極性，以達成企業目標的一種理論。哈佛大學的威廉.詹姆士發現，員工僅需發揮20%—30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分激勵，其工作能力發揮80%-90%。我們都知道在企業管理中，激勵可以理解為創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。在此，著重介紹馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭德的成就需要理論，并對它們給予分類，詳細闡述各自的激勵作用以及員工和經營者的激勵方法．并且，激勵理論是當代管理學的一個不可或缺的分支，在理實踐中對管理者與被管理者都有著重要的指導作用。

【關鍵詞】激勵理論 企業 馬斯洛 企業管理 內在激勵 外在激勵 管理是企業發展的永恒主題，而人力資源是形成組織競爭力的核心，不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。而激勵理論的基本觀點就是：人的行為是有一定動機的，而動機來自人的需要通過對不同需要的滿足，引導或限制達到調動員工積極性的目的。激勵是當代管理中極其重要的職能．也是最令人感到困惑的職能．這是由管理的人性化和激勵中包含的信息問題所決定的。當代激勵理論在企業管理方面出現了一些的進展成為當代管理理論和實踐的前沿。管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現出積極性、主動性，服從性、合作性差，服務質量差，工作效率低，這都是缺乏激勵的表現。

一、激勵理論大致可以分為四種類型

(一)內容型激勵理論。又稱需要理論。主要分為下面幾種理論。

1、馬斯洛的需求層次理論。他將人的需求分為五個層次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我實現。隨著人們生活水平的提高，低層次的需求逐漸得到滿足，高層次的需求日益強烈，注重尊重和自我實現將成為更高級的目標。

2、阿爾德弗的E R G理論。阿爾德弗把需要層次理論概括為三種需要，即生存、關系和成長。E R G理論認為較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望，但滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。

3、麥克利蘭德的成就需要理論。麥克利蘭德提出人的三種基本需要：成就、權力和情誼。成就需要是追求卓越、實現目標、爭取成功的內驅力，權力需要指影響和控制他人的欲望，而情誼需要則是建立友好親密關系的欲望。

4、雙因素理論。雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格在馬斯洛需要層次理論的基礎上發展起來的。赫茨伯格把引起員工不滿的因素分為保健因素和激勵因素兩種。(二)過程型激勵理論。

我們都知道這類理論的重點是研究人動機的形成和行為目標的選擇，它包括弗魯姆提的期望理論，再有亞當斯提出的公平理論。(三)強化理論。

這里是這樣說強化理論主要研究人的行為結果對目標行為選擇的反作用，通過對行為結果的歸因來強化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標的行為持續反復的出現。具有代表性的是斯金納的強化理論和凱利的歸因理論。(四)綜合型激勵理論。

綜合型激勵理論主要是將上述幾類激勵理論進行結合，把內外激勵因素都考慮進去，系統地描述激勵全過程，以期對人的行為作出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。將各種理論應用于實踐是一個創造性的過程，需要靈活運用各種激勵理論，創造出行之有效的激勵方式。

二、激勵理論在企業管理中的新進展

（一）、激勵向企業經營者傾斜

我們都知道在以往的激勵實踐乃至當前的改革中,凡涉及激勵,往往側重于對一般職工的物質和精神激勵。而對于企業的高層管理人員—企業經營者來說卻缺乏必要的理論探討和實踐。實際上，對于普通職工的激勵。相對來說是較為容易而次要的。由于勞動生產分工化和專業化的普遍存在。每一個職工的具體工作越來越簡單，表現為工作方法、方式和流程的標準化。這意味著可以比較容易地確定一系列準確和具體的考核指標。并以此為基礎，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相比之下．企業經營者的工作主要是決策、計劃和人力資源開發。其經營管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目標和規范、制度等。這是無形的，同時其努力程度，能力和決策正確性等很難及時準確地用簡單的量化考核指標來衡量。其次．企業經營者的間接勞動成果(即企業表現)具有非常復雜的背景和原因，往往由多種因素來決定。

（二）．側重于對企業經營者進行激勵的有效性和約束的研究

1、已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵是心理學的一個術語，指心理上的驅動力，蘊含有激發動機。鼓勵行為，形成動力的意思，即通過某種內部和外部刺激，促使人奮發向上努力去實現目標。因此，管理激勵理論可以分為兩大類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論．這包括麥克萊蘭的需要理論、馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的激勵一保健理論等。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵．這主要包括弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等。激勵過程理論體系較之于激勵內容理論體系．從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步．但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發點。而人的心理需求是不斷變化的．難以衡量同時心理因素必然因人、因時、因事而有所不同。并處于變化之中，各種激勵方法實施的可重復性度較低，由此而難以把握。再次隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使激勵資源的有限性和激勵因素(如工資、獎金和住房等)的剛性之間存在著一定甚至相當嚴重的沖突，使激勵很難長久。這使對企業經營者進行激勵的有效性和約束成為一大難題。

2、激勵，尤其是對企業經營者的激勵一直是世界性的難題。以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現代企業經營管理工作的一項職能．并依附于其他職能(如決策、計劃、人力資源開發、指揮、控制)及其衍生的目標。激勵歸根結底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎上促進其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工作的真正科學性在于以企業經營管理工作的性質和規律為依據．設置合理的激勵機制和約束機制．對企業經營者進行有效的激勵和約束。只有這樣才能使企業具有活力，保持高效的運轉。如根據企業經營管理工作效益的滯后性．即企業經營管理工作主要是決策、計劃和人力資源開發．與一般勞動和技術工作相比?？梢娊洜I者合理地擁有和使用權力是企業生存與發展的重要一環。因此，在對經營者充分激勵的同時，一定的約束同樣必要?？梢悦裰鞴芾砗凸煞莺献髦频榷喾N方法方式的適度結合來達到約束的目的?？傊?，在現代法治社會，企業在實施感情投資、教育投資、培訓投資等軟約束的同時，還要強化有形約束。一方面，通過法律合同的方式約束經營者。另一方面．采用更科學合理的機制來約束與激勵經營者。

三．激勵理論在企業管理中應用的實例

目前有許多激勵方法應用于企業中，其中主要分為四種：薪酬激勵、績效激勵、情感激勵和培訓激勵法。薪酬激勵即企業管理中的物質激勵，包括工資、獎金、股份、住房、公司支付的保險金、贈送的汽車等?？冃Ъ钍峭ㄟ^對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績以及綜合素質的全面檢測考核、分析和評價的活動過程。情感激勵指的是管理者注重與職員感情的投入和交流已達到激勵職員的目的的一種激勵措施。培訓激勵法指通過刺激激發受訓者的學習沖動和學習欲望而采取行為的一種手段。

以華為技術有限公司為例，“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制?！叭A為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。“華為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動態度、敬業精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。1這種制度在滿足馬斯洛生理內容需要的同時，依據績效分配獎金使他們能為自己建立目標，滿足了目標設置理論和公平理論。將多種激勵理論綜合到一起，將職員和公司的利益一體化，激勵職員工作的積極性。

此外，豐田公司建立完善的員工培訓體系。為保證培訓的有效性和激勵性，組織應緊緊圍繞發展戰略制定培訓方案，將培訓與員工的 發展結合起來；提高員工培訓的針對性；采取靈活的培訓方式；增強員工培訓的危機意識；創造培訓成果轉化的環境。組織應把培訓結果與崗位、薪酬、晉升緊密結合起來，以激發員工積極參與培訓、努力學習的熱情。通過培訓使職員產生了對組織的歸屬感又滿足了自尊與自我實現，滿足了層次需求理論和成就需求理論；同時通過目標設置，激發職員工作的熱情。

在企業人力資源管理中，管理者應學會綜合運用激勵理論，針對不同層次的員工采取不同的措施，不斷完善物質與精神激勵、個人與組織激勵、長期與短期激勵相結合的激勵系統，探尋出屬于企業特有的激勵文化。

四、激勵理論在現代企業和個人的啟示

在企業管理實踐中,欲使獎金成為激勵因素,必須使獎金與職工的工作績效相聯系.如果采取不講部門和職工績效的平均主義“大鍋飯”做法,獎金就會變成保健因素,獎金發得再多也難以起到激勵的作用.對某一個崗位而言,如果長期為一個人所占有,又沒有來自外部的競爭壓力,該職工的惰性就會自然而然地釋放出來,工作質量隨之下降.企業為了激發職工的工作潛能,應設置競爭性的崗位,并把競爭機制貫穿到工作過程的始終。

激勵是組織管理的重要環節,被認為是“最偉大的管理原理”.就組織工作而言,對職工激勵至關重要,但對職工進行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運用,將物質激勵和精神激勵有機結合的起來.物質需要是人的第一需要,合理而富有競爭力的薪酬制度是企業激勵職工、留住人才的基本方略.同時,企業更要注重精神激勵的重要作用.學習型組織為我們提供了一個典型的精神激勵模式:通過培養員工自我超越的能力,打破舊的思維限制,創造出更適合組織發展的新的心智模式,在這種更為開闊的思維中發展自我,并朝著組織的整體目標和共同愿景努力?！緟⒖嘉墨I】

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