第一篇：企業與員工之間要相互忠誠講誠信

企業與員工之間要相互忠誠講誠信

縱觀古今，凡是有著卓越管理才能的人，都十分懂得如何把握人心稱之為“治心”。這種管理理念就是“得人心者得天下”、“治人先治心”。員工是企業賴以生存的基礎，而員工不是機器是有感情的。作為一名管理者，應該時時想著為員工分憂解難。這樣員工才會與企業患難與共。對員工漠不關心，僅僅把他們看做賺錢的機器，那永遠也不可能贏得民“心”，沒有民心支持，又怎么去發展企業？沒有員工的忠實擁護，企業是不可能發展壯大。

為什么有的企業能像磁石一樣吸引大批人才加盟，并保持非常高的忠誠性，除了其本身具有很大吸引力外，管理者的“治心”術也是一個重要因素。公司的發展離不開每個員工的付出和奉獻，而每個員工的成長更離不開公司提供的平臺和團隊的引導。公司的興衰與發展，決定著團隊的命運和員工今后的出路。作為公司的員工，應該擺正自己的位置，明確目標，愛崗敬業，牢固樹立“我為公司，公司為我”的主人翁意識，立足本職，為公司和個人的發展竭盡所能。

忠誠于企業，是員工必備的基本品質。忠誠于工作，把個人的利益與公司利益相統一，處處為工作著想，事事從公司利益出發，積極干好自己的本職工作。企業順利向前發展需要員工的忠誠，企業面臨困境時更需要員工的忠誠。學習是企業發展的根本，只有熟悉并掌握業務技能，才能盡職盡責更好地為企業發展服務。只有不斷地加強學習、不斷豐富和拓展專業技術知識面，才能不斷地提高業務能力和水平。只有全面掌握所在崗位必要的知識，不斷提高能力和水平，才能不負公司的重望，完成公司交給的各項任務。

但是不少企業一談到誠信，只是要求員工對企業要忠誠，很少反省企業是否對員工講誠信，是否有忠誠度。其實，誠信和忠誠是一種平等的、互動的、互利的雙贏模式。員工對企業忠誠與否，對企業的生存和發展有著很大的影響。要精心構筑得到員工認同的企業經營理念。企業一旦確立了被員工所認同的經營理念，就應該圍繞經營理念，通過培訓、教育、開發，引導企業內部員工的行為，有意識地調整和引導員工的個人的需求，使之與企業的愿景目標相一致，形成企業發展的強大推力。改變過去那種視人力為成本的觀點，把單個的人力看成為企業資本，去精心地開發、使用好這種具有創造性的資本，為企業創造財富。

要善于運用“誠信工具”凝聚員工。市場經濟條件下，“人無信則不立”這句話同樣對企業具有較強的現實指導意義。企業參與市場競爭需要誠信，對內增強員工對企業的忠誠度同樣離不開誠信。善于運用“誠信工具”贏得員工信任，就是要把員工的心聲和所需所求作為誠信為員工的第一信號。關心員工生活，注意工作方法，堅持權為員工所用，情為員工所系，利為員工所謀，事為員工所辦，取信員工隊伍，激發員工斗志，依靠全員的智慧和力量，解決施工生產過程中遇到的各種問題。

要讓員工忠誠企業，必須把員工當主人，吸引員工參與企業管理。在日常工作中只有相信員工、尊重員工和依靠員工，通過參與企業管理，增強員工的責任感和自信心，提高員工對企業的認同感。在績效考核過程中堅持把握公平、公開、公正、公信原則，既要考評其現實能力，也要考評其發展潛力。要體現同工同酬、按勞分配和績效掛鉤的原則，充分發揮薪酬激勵員工的作用，把物質和精神激勵與營造良好的人文關系、舒適的工作環境、充滿競爭活力工作氛圍相結合，引導員工按照職業規劃實現人生價值，共同促進企業和員工價值不斷提升。

第二篇：朋友之間要相互幫助

朋友之間要相互幫助

寒假期間我參加了知心姐姐組織的香港冬令營活動，在短短的五天的時間內我認識了不少朋友，結下了深厚的友誼。有兩件小事至今讓我難忘。

第一件小事是第一天我們去迪士尼游樂園玩，玩了一會兒我感覺異常口渴，很想買水喝，卻發現錢包沒帶。我們小組的子旭、子軒發現我沒帶錢包，主動地給我買水。在集中購物時其他小朋友看我沒有去買東西，立即湊了一些錢給我，說：“拿著吧，想買什么就買點，別不好意思。我們是一個集體，要相互幫助。”回到旅店我立即把錢還給了他們，他們這種樂于助人的做法讓我們相處的很融洽。

第二件小事是在第二天去海洋館游玩，正當我們玩得高興時，帶隊老師過來對子軒說要交150元的過港費，不然就不能回去了。他一聽哭了，原來昨天他在集中購物時把現錢已全部花完了。我一看就勸他說：“別擔心過港費，老師會幫你的。如果老師不幫你，我一定會幫你的。”其他小朋友也一起過來勸他，最后他看我們都真心幫他，就不哭了。我們又一起開開心心地玩了。因為我昨天沒帶錢包，所以省了不少的錢。昨天他們幫助了我，今天我幫助了子軒交了過港費，我覺得真好。

第三篇：讓員工之間相互評價

讓員工之間相互評價？

公司應該允許不同部門之間的員工互相評價彼此的工作嗎？這會為現有的激勵體系帶來更多的新鮮空氣，還是引起一場災難性的混亂？近年來，很多公司的人力資源總監都在嘗試著引入除直屬上司以外的其他人物來評估一位員工的工作，諸如360度評估之類的新型考核工具正在開始流行起來。畢竟在很多職位上，大部分工作任務都沒有數據化的業績可做參考。既然無法將所有的業績量化，而將對員工的所有評估權力都交給直屬上司一人，不僅可能導致評估有失客觀，也可能引導員工進入一個誤區：將全副注意力都放在怎么樣更好地“向上面交代”上，而疏忽了與同事或其他兄弟部門之間的合作。

除了由上司、同事和工作中有直接合作關系的其他部門的人員，公司還能把這個評價的圈子再擴大一些嗎？比如邀請公司內部與這項工作風馬牛不相及的那些員工，也在評價中來插一竿子？

沃爾瑪正在做出這樣一種嘗試。在去年開始在中國區試行的一項名為“心連店”的計劃中，沃爾瑪嘗試邀請公司那些非營運部門的員工們，在到沃爾瑪超市購物的過程中，注意對商場的各項工作進行觀察，然后提出值得推廣的做法和需要改進的問題。

簡單地說，就是讓不在超市一線工作的那些員工以顧客的視角來觀察和評價超市的工作。這些員工大部分來自財務、行政等后勤部門，他們雖然在連鎖超市行業工作多年，但其實說起超市中的種種細致工作，卻是不折不扣的門外漢。但硬幣的另一面是，這些員工——大多數是女員工，作為超市顧客的經驗卻非常豐富；而且他們幾乎不認識超市營運部門的員工，這就保證了評價的客觀。

觀察者們會定期將結果提交報告，在顧客服務、產品質量、價格等方面都可提出自己的看法和建議，公司也將從中評選有價值的建議和意見。其中有些正面的看法顯然會令超市運營部門的負責人喜出望外。比起鼓勵和贊揚，由其他部門的同事提出來的批評意見恐怕就沒有那么容易被接受了。這種由陌生同事私下觀察評估工作的方式，難免令人聯想到肯德基、麥當勞等國際連鎖餐飲公司經常使用的“神秘顧客”，就是雇傭第三方人員不定期到門店就餐，按照公司列出的評估項目打分。這些神秘顧客的評估結果將直接影響到門店的工作績效結果，自然讓門店的員工心里十分不舒服。沃爾瑪的計劃是由公司同事來做這項工作，如果在細節上不妥善處理，很可能讓營運和采購部門人員覺得你就是來抓我小辮子的，從而產生抵觸情緒，惡化整個公司的工作氣氛。

讓他們對營運部門的工作有一定程度的了解，從而確保他們所提的問題能提在點子上，而不是為了“揪出”錯誤而去津津樂道于“發現”錯誤。另外，組織人員也倡導讓活動先從比較積極正面的角度入手，先從新商品推薦開始。比如有參與者了解到，某種牛肉很好吃，就建議營運部門引進這種產品，結果真的很好賣。這樣就使這項跨部門評價的工作產生了直接而實在的績效，令被評價部門對這種機制產生正面的支持態度。如果一開始就以“揪錯”的形式開展這項工作，就會造成員工像麥當勞員工那樣，對負有“監管”之責的“神秘顧客”產生強烈的排斥心理，結果非但批評意見得不到接受，連正面建議也會被以猜疑的眼光對待，落得好事多磨的下場。

提升營運部門的管理水準和業績，這固然是這項跨部門評估機制所能產生的令人喜聞樂見的直接結果，但其實在沃爾瑪的人力資源部門看來，這并不是活動的惟一目的，甚至都談不上是最重要的目的。人力資源部門賦予這項活動的最重要的意義，并不只在于激勵被評估者，而且在于激勵評估者——那些非營運部門的員工。其實，這項活動直譯過來就是“我的超市”，顧名思義，就是讓后勤的員工把這家超市當作自己的家、自己的門店來悉心經營、仔細琢磨。由此可見，這項活動的醉翁之意在于喚起后勤部門員工對超市門店的認同感和歸屬感。

第四篇：憑什么要員工忠誠

憑什么要員工忠誠？

在企業管理咨詢這個行當里，接觸企業和老板的機會很多，每次聊天總也少不了有關員工的話題。而談到員工又總也繞不過忠誠度這一話題，尤其是近兩年，員工忠誠問題成為企業和老板最關注也是最頭疼的問題。這個企業高管被挖，那個企業員工跳槽，尤其是核心員工跳槽或是被挖墻角對企業影響很大。因此你會發現越來越多的老板在抱怨員工忠誠度越來越低，企業為員工付出的培養成本與員工給企業創造的效益之間的比例在變大。

然而，老板在抱怨員工忠誠度低的同時是否也需要反思一下，跳出老板的身份，站到員工的角度去想想看，企業憑什么讓員工忠誠？因為要員工忠誠是有前提條件的，這個前提條件從另一個角度來講就是員工跳槽或不再忠誠所要付出的代價或成本。與跳槽后的收益相比，這個代價或成本的高低就會直接影響員工的忠誠與否。因此，接下來我就要談談構建員工忠誠度的一些條件。

員工忠誠度與顧客忠誠度

構建員工忠誠度和構建顧客忠誠度有許多內在的相似之處，都是以滿足人的需求，為其不斷創造價值為中心點。不同之處是一個對內，一個對外，但他們都可以稱作是企業的顧客，而且都為企業生存與發展貢獻價值。構建顧客忠誠度要以顧客為核心，不斷地去發現顧客的需求，然后滿足其需求，達到顧客價值的最大化，進而提升顧客的滿意度，慢慢的贏得顧客的忠誠。對于員工忠誠度的構建也同樣需要不斷滿足員工的需求，滿足不同層次階段員工的需求，提升員工的工作

滿意度，進而建立忠誠度。

如何構建員工忠誠度

員工忠誠度的構建就是提高員工滿意度，也就是提高員工跳槽的成本。接下來你就需要捫心自問一下，你的企業是否能夠給出以下問題的肯定答案。

企業是否做到了以人為本？

滿足員工的需求，首先一定要做到以人為本，員工是具有社會屬性、復雜情感和多樣化需求的，不能僅僅強調物質滿足而忽略其他方面的需求。不同的員工需求不同，不同階段的員工需求也不同，既有物質需求也有精神需求，只有以人為本企業才愿意去滿足員工的多樣化需求，才會提升員工的滿意度和忠誠度。以人為本是建立員工忠誠度的根基和基本原則。中小企業往往是喊得比誰都歡，墻上、條幅、手冊到處都是“以人為本”，卻只停留在口頭和紙面上，很少在行動上下功夫，根本不了解員工的想法和需求，這樣的企業就沒有什么資格要求員工一定要忠誠。

企業是否有自己的愿景和使命？

企業的愿景和使命也是員工的愿景和使命，企業的夢想也是員工的夢想。只有在一個有理想、有使命、有戰略、有規劃的企業才能激發員工的動力，只有讓員工充滿著夢想，讓員工能夠想象到未來的圖景，員工才愿意跟隨，愿意奮斗，愿意與企業共發展，才會覺得有盼頭。對企業未來連個長遠的想法都沒有的企業，就像人沒有目標一樣，接下來連向什么方向走、怎么走都不知道，如何能夠讓員工長期留下。

過了今天沒了明天，這樣的企業憑什么要員工忠誠。

企業無論大小，都需要有愿景和使命，微軟、蘋果、谷歌、阿里巴巴等知名大企業在創立之初就確立了自己清晰的愿景和使命，正式這樣才吸引了無數的精英加入，這樣的忠誠度有時候是用錢買不到的，因為夢想的價值是無法用錢來衡量的。蘋果公司喬布斯邀請當年紅得發紫的百事可樂公司CEO約翰·斯卡利時，曾說了這樣一句有名的話：“斯卡利，你是想一輩子賣糖水呢，還是想抓住機會改變世界？”斯卡利被喬布斯的夢想與使命深深打動，加盟蘋果任CEO。請問斯卡利加盟蘋果是因為百事可樂給的錢少嗎？

企業是否有優秀的企業文化？

優秀的企業文化不僅能夠吸引人才的加入，也能夠減少員工的流失率，建立優秀的、有吸引力的企業文化就會提高員工跳槽的成本和壁壘。誰愿意從具有優秀企業文化的企業跳到企業文化一般的企業呢，即使你跳槽到那里也未必能夠適應。良好的企業文化能夠讓員工變得更有依賴性，這種依賴性就是忠誠度的一部分。建立一種讓員工離不開你的企業文化，你做到了嗎？

大家知道Google的企業文化是創新，但核心還是平等互敬，這是創新的基礎。在Google，工作就是生活，自由暢快的企業文化造就了它無窮的創造力。例如：Google內部依然保持了當年.COM時代的奢華待遇，公司提供員工免費餐點，早中晚餐全包。可以帶小孩、寵物去上班，還有休息娛樂室，自己的辦公桌還可以按照自己的習慣、愛好“打扮”等。另外，Google允許每位工程師擁有20%的自由支配

時間。Google公司人人平等，這里的管理職位更多是強調服務，工程師們受到更多尊敬。在Google，每個人距離總裁的級別可能不超過3級，人人都可公平享受辦公空間。在Google總部，有這樣一個故事，一名印度工程師到公司第一天就問CEO施密特：“我可以和你共用你的辦公室嗎?”本來以為是玩笑，施密特竟同意了對方的要求。第二天，印度工程師就把自己的東西搬進了施密特的辦公室。直到Google搬進新的總部大樓，這名工程師才選擇和另外兩名印度工程師一道，擁有了一間更大的辦公室。而施密特則在一個角落獨享一間窄小的辦公室。

企業是否有良好的管理制度？

企業的管理制度包括很多方面，但與員工忠誠關系比較密切的主要有分配機制、晉升機制、培訓機制、授權機制。一個員工在企業里必須給他提供掙錢的機會、升職的機會、學習的機會和做事的機會。分配機制的合理性和公平性決定掙錢的多少，如果分配不合理或不公平，員工掙不到錢或掙不到公平的收入，你就在為員工跳槽提供條件，減低了員工的跳槽成本。晉升機制影響員工的升職機會，如果一個企業里員工看不到任何升職的機會，已經頂到了天花板，一旦遇到其他企業的升職邀請就會離開。員工也是理智的，升職漲薪對員工跳槽的誘惑力很大，如果沒有合理的分配機制和看不到升職的機會，員工就會降低其忠誠度。培訓機制影響員工的學習提升，員工除了物質需求外，自我提升長本事的需求一樣很重要，一個企業如果無法給員工帶來成長進步的機會，也就會減低員工的忠誠度。授權機制決定了員工

做事的機會，員工要有事做，而且要給他展示的舞臺，并且給予適當的挑戰，員工才會有成就感，充實感，自然忠誠度就會高。老板是否具有培養和成就下屬的領導力？

在中國的中小企業中，老板的領導力至關重要，在制度力和文化力不強或不健全的情況下，老板的領導魅力往往成為員工忠誠與否的重要因素。在發達國家的企業中，體現更多的是制度和文化的作用，而不是領導本身的作用。在中國現階段，老板的魅力和領導力影響這一部分員工的忠誠度，尤其是創業打江山的核心員工。卓越的領導力不僅能夠帶領企業發展，更能夠讓下屬成功，真正的領導力是成就他人。真正的領導者幫助追隨者也成為領導者，擁有自己的愿景和想法。經常能夠看到一些領導人物有很多人追隨，但卻很少能見到一個領導人或是老板培養出其他的領導人，導致老板整天喊累，事事操心，企業也無法快速成長。好的領導力能夠帶來員工的忠誠，增加員工離職的成本。

老板是否愿意與員工分享企業的成長？

俗話說，才聚人散，財散人聚。如果老板非常摳門，自己占據所有股份或大部分股份，就無法留住員工，尤其是核心員工，一定要與員工分享企業的成長。通過分紅、期權、入股等形式讓員工成為企業真正的主人翁，讓員工與企業連在一起，忠誠度自然會很高。

不知道在抱怨員工忠誠度問題的老板是否能夠給出上述問題的肯定答案，不需要具備全部條件，至少也應該具備一兩條吧，如果一條都不具備，憑什么要員工忠誠？

第五篇：企業之間相互借貸的法律問題

37．企業之間相互借貸的法律問題

企業之間相互借貸，是指銀行、非銀行金融機構等經營金融業務的企業之外的企業法人之間或企業法人與其他經濟組織之間，或其他經濟組織之間書面或口頭約定，一方將自己合法所有或占有的資金借給或轉借給另一方使用，而另一方在合同約定的期限屆滿后歸還本金并按約定支付利息的行為。以下幾種形式可以確認為企業之間相互借貸：

(1)企業之間直接簽訂書面借款合同或達成口頭借款協議，明確約定借款金額、用途、利率、借款期限等。

(2)名為聯營實為借貸合同，即企業之間簽訂名稱為聯營的合同，約定的有關權利義務也都表現為聯營的特征。但同時約定出資方不論經營項目盈虧都要按約定期限收回本金及利息，且出資方不參與經營管理或僅象征性參與由幾方當事人共同組建的某一組織，如指揮部等。

(3)企業之間簽訂投資協議，約定由一方或幾方共同投資于某一項目或設立一個企業，但是投資企業既不記股權，也不作股東，不論盈虧如何，到期均收回本金及利潤。

(4)企業之間簽訂融資租賃合同，約定一方企業出資向出賣人購買租賃物出租給承租人使用，承租人以租金形式按期支付本金和利息，合同期滿并付清租金后把租賃物所有權轉讓給承租人。

(5)企業之間簽訂補償貿易合同，約定一方企業首先以貨物或資金提供給另一方企業，另一方企業按照約定的期限也以某種貨物作為利潤(實質上包括本金和利息)補償給對方。雙方企業名義上采取的是補償貿易形式，而實質上進行的是信貸行為。

(6)企業之間訂立證券回購合同，其中有的進行實物交割，有的根本就沒有實物有價證券，由一方企業提供資金先將有價證券買入，待一定時間屆滿之后對方企業再用一定資金將有價證券買回。

根據中國人民銀行1996年發布并實施的《貸款通則》的規定，借款合同的貸款人應當是金融機構，企業之間不得違反國家規定辦理借貸或者變相借貸融資業務。最高人民法院先后在《關于審理聯營合同糾紛案件若干問題的規定》、《關于企業相互借貸的合同出借方尚未取得約定利息人民法院應當如何裁決問題的解答》以及《關于對企業借貸合同借款方逾期不歸還借款應如何處理問題的批復》等司法解釋中除均對企業間借貸的法律效力予以否定外，還規定要對當事人約定或已取得的利息進行收繳。

然而，在市場經濟條件下的審判實踐中，法院在審理企業間借貸糾紛時，并未完全按照上述規定執行。《合同法》實施后，實踐中對這類案件的處理絕大多數是不僅判借用方償還本金，而且對約定的利息既不進行追繳，也不處罰。當前審理這類案件時，除對那些出借企業以謀取暴利為目的而與借用企業簽訂的借貸合同確認無效，并對當事人約定的高出法定利率的利息部分不予保護或予以收繳外，對其他的企業間的借貸合同不宜輕易認定無效。但判決書上也不直接確認有效，可表述為“雙方當事人簽訂的有關合同系當事人的真實意思表示，本院予以確認”即可。對借貸雙方約定的利息如果沒有超出同期銀行貸款利率，也可予以確認。

以上意見，僅供全省各地法院參考。如果有與法律、司法解釋或最高人民法院的明確意見不一致之處，均以法律和最高人民法院的規定為準。